저자 소개


찰스 오레일리(Charles O'Reilly) 교수는 텍사스 주립대학교를 졸업했다. UC 버클리에서 MBA를 취득, 조직행동론으로 박사 학위를 받았다. 현재 스탠퍼드 대학교에서 인적자원 및 조직행동론을 강의하고 있고 하버드 경영대학원의 초빙 교수로 재직중이다. UC 버클리의 하스 경영대학원과 인성연구소에서 강의를 했고 UCLA에스는 앤더슨 경영대학원에서 강의를 했다. 그 밖에도 미국, 유럽 및 일본의 유명 기업들에게 경영 컨설팅을 제공하고 있으며, 기업 문화, 애사심, 경영진에 대한 경제적 보상, 조직 구성 및 인적자원관리 등의 분야에서 80편 이상의 논문을 발표하는 등 왕성한 활동을 하고 있다.
마이클 더시맨과 함께 《Winning through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizations Change and Renewl》을 저술하기도 했다.

제프리 페퍼(Jeffrey Pfeffer) 교수는 카네기 멜런 대학교에서 학사·석사 학위를 취득하고 스탠퍼드 대학교에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 1979년부터 스탠퍼드 경영대학원 교수로 재직하면서 조직행동론을 강의하고 있다. 일리노이 대학교, UC 버클리에서 교수로 재직해왔으며, 하버드 경영대학원에서 초빙 교수로 강의를 했다. 그는 1994년부터 1996년까지 스탠퍼드 대학교에서 경영자교육과정 주임 교수를 맡았고 전세계 24개국에서 경영자들을 대상으로 수많은 강연을 해오고 있다.
《The Human Equation》, 《New Directions for Organization Theory》, 《Competitive Advantage through People》, 《Managing with Power》, 《Power in Organizations》등의 책을 썼고 100편 이상의 논문을 저술해왔다.


이런 찰스 핸디 같은 사람들 같으니라고.

구본형 소장님은 독후감을 쓸 때 저자에 대한 search에 2-3시간 투자하라고 말씀하셨다.
사실 이들에게 2-3시간을 투자하지는 않았지만, 웹을 검색하면 위의 소개 외에는 달리 찾아낼 수 있는 것이 없었다. ‘코끼리와 벼룩’의 저자 찰스 핸디를 검색할 때와 마찬가지로.
(검색 능력, 자료 수집의 노하우가 있으신 분은 좀 알려주십시오.)

각설하고. 위의 소개와 같이 이 두 사람은 유명한 교수님들이시고, 이 ‘숨겨진 힘 사람’은 동아닷컴에서 연재한 21세기 新고전 50권 중 한 권으로 (구본형 소장님의 추천으로) 선정된 바 있으니, 꽤 괜찮은 평가를 받고 있는 책이라 하겠다.

제프리 페퍼 교수의 말 한 마디만 인용하겠다.

‘You can't be 'normal' and expect 'abnormal' returns.'

남들과 똑같이 행동함으로서 탁월한 성과를 기대할 수는 없습니다.

이 말을 이 책에 연결하여 내 멋대로 변환해보았다.

‘남들과 똑같이 (기업을) 운영해서는 탁월한 성과를 기대할 수 없습니다.

탁월한 인재가 아닌 평범한 사람들이 탁월한 성과를 낼 수 있는 기업문화를 만드십시오.‘

이 책의 원제는,
‘Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People ’.



책을 읽고



매킨지는 ‘탁월한 인재를 확보한다는 것은 기업의 경쟁력을 결정하는 가장 기본적인 전제 조건이 될 것’이라고 주장하고, 삼성의 이건희는 한 명의 핵심인력이 수만명의 일자리를 창출한다는 ‘천재경영론’을 이야기한다.
두 저자는 이러한 ‘인재 전쟁 the war for talent’ 에 동의하지 않는다. 인재선발의 중요성을 부정하지는 않지만, 인재들이 능력을 마음껏 발휘할 수 있는 기업 문화 및 경영 시스템을 구축하여 모든 직원들이 훌륭한 성과를 거둘 수 있도록 만들어주는 경영기법을 마련하는 것이 더 중요하다고 이야기한다.(p 28) 이 책은 이러한 기업문화를 구축하여 현재까지 성공적인 성과를 보이는 7개의 기업과 비슷한 경영방식을 사용했지만 그 결과가 성공적이지 못한 한 기업을 소개하고 있다.
저자는 서두에서 자신들이 내리는 결론을 독자가 받아들이고 이해하는 방식으로 이 책이 읽혀지길 바라지 않는다고 밝힌다. 독자 스스로 문제를 해결하는 방법을 모색하려고 노력하여 유용한 생각을 얻고 그러한 생각을 활용할 수 있기를 바란다고 말한다.

책의 구성이 마음에 든다. 머리말에서 독자가 어떤 식으로 이 책을 읽어주었으면 하는지를 명확히 밝혀준 것도 좋고, 독자들에게 과제를 던지고 내용을 시작하는 것도 좋다. 1장에서는 말 그대로 ‘사람이냐, 조직이냐’에 대한 저자들의 생각을 이야기하고, 2장부터는 8장까지는 성공하고 있는 기업의 사례를, 9장에서는 앞의 기업들과 비교해볼 수 있는 기업의 사례를 소개하고, 마지막 10장은 저자들 나름의 결론을 내리는 것으로 마무리하고 있다.
개인적으로는 이 책을 처음부터 끝까지 완독한 후, 다시 맨 앞으로 돌아가 책의 머리말과 이 책의 구성에 대한 저자의 이야기를 다시 읽어보고 1장과 마지막 장을 거듭 읽는 것으로 마무리했다.
여태껏 읽은 책들에 비해 저자의 목소리가 큰 책이 아니다. 사례에 등장하는 여러 기업들의 내용이 서로 뒤섞이는 느낌이 없지 않지만, 나를 위해 작성된 보고서를 읽는 기분이었다. 저자의 목소리가 아니라 내 생각에 집중할 수 있었던 시간이었다고 할까. 물론, 나름대로 내리고 있던 결론이 10장 저자들의 마무리에 모두 정리되어 있었지만 말이다.

10가지 티셔츠가 앞에 놓여 있으면, 무의식중에 마음에 드는 한두 가지를 고르게 되지 않나?
나는 그랬다. 이 책을 읽으면서 어느 기업에서 가장 일하고 싶은지 나름대로 고르고 있었다. 회사 몰래 이직을 원하는 사람들을 위해 회사에서 근무 중에 몰래 이력서를 꾸밀 수 있는 소프트웨어를 개발한 시스코시스템즈의 유머, 본인이 원하는 일을 배워가며 할 수 있게 해 주는 AES 코퍼레이션 등, 소개된 7개 회사 모두 각각 매력적이었지만 꼽자면 SAS 인스티튜트같은 회사에서 일하고 싶다. 복리 후생이 확실한 회사, 우리나라 회사에 비견한다면 유한킴벌리나 LG칼텍스 쯤의 느낌이 아닐까. ‘그들만의 세계’라는 비난을 받을 법 하지만, 그 회사의 직원에게는 더할 나위 없이 괜찮은 회사.
특히나, 다음 이야기에서 결정적으로 마음에 들어버렸다.

‘늦게까지 야근한 사람들이 짠 프로그램 코드를 본 적이 있는데 모두 쓰레기처럼 쓸모없었다. 그러면 밤새 고생해서 일한 것을 모두 다 버리고 다시 새로 시작해야 한다..좋은 프로그램이 나오려면 항상 집중력을 발휘할 수 있어야 한다....그렇기 때문에 정신이 맑은 상태에서 집중력을 발휘하여 나중에 테스트가 필요 없을 정도로 완벽한 코드를 짤 수 있도록 하는 것이 회사 측에도 더 유리하다. 최근에 마이크로소프트에서 주최한 회의에 참석한 적이 있는데, 마이크로 소프트에서는 현재 프로그래머 한 명당 테스트하는 사람이 세 명씩이나 된다는 이야기를 들었다.’(p 197)

업무량이 적지 않은 회사에서 일하고 있는 내가, 미치듯이 쏟아지는 업무량에 12시에 퇴근할 때는 진짜 부글부글 속이 끓을 때가 있다. 과도한 업무와 압박으로 인한 스트레스에 장기간 노출된 직원이 얼마나 오랫동안 버틸 수 있을 것이라 생각하는가. 직원이 소모재 취급을 받는다면, 장기적으로 봤을 때 과연 회사에 이익이 남는 것인가. (아, 그래서 10년 빨리고 잘리는 것인가.)

이 외에도, 이 책에 소개된 기업들은 여태껏 내가 가지고 있던 회사에 대한 상식과는 전혀 다른 방법으로 운영되고 있음을 알 수 있는데, 예를 들면 AES 코퍼레이션의 과감한 의사결정권 위임 같은 것이다.

‘보통의 기업이라면 전문화된 특정 부서에서 담당하게 될 인사 문제와 같은 업무의 경우에도, AES에서는 태스크포스와 임시 위원회를 구성하여 처리한다....태스크포스와 위원회는 주로 해당 업무에 관심이 있어서 스스로 자원한 직원들로 구성된다.’ (p 285)

인사 문제와 같은 업무도 해당 업무에 관심이 있어 스스로 자원한 직원들로 이루어진 태스크포스와 임시 위원회에서 처리하고, 입사한 지 3년밖에 안된 비교적 신참 직원이 화력 발전소의 인수 금액을 결정한다. 저자가 AES의 사례를 소개하며 도입부에 밝힌 것처럼, 전문화된 관리부서가 없고 의사 결정 권한을 분산시키는 기업이 과연 방만하게 운영되고 있는 것은 아닌지, 효율적으로 운영되고 있는 건지, ‘보통의’ 회사에 익숙한 나로서는 의문스럽지 않을 수 없었다. 잘 알지 못하는 분야라도 지원하여 스스로 공부하면서 업무를 수행할 수 있는 회사라면 직원으로서는 상당히 만족스러울 것이다. 하지만 모든 의사 결정이 그런 식으로 진행된다면 회사의 손익구조에 영향을 미치지는 않는지, 전문화된 팀을 운영함으로써 얻을 수 있는 비용절감 효과와 그 팀에서 얻게 되는 전문성의 힘을 그렇게 쉽게 포기할 수 있는 것인지 의문이 든다. 저자들은 이런 경영방식이 직원들의 협동정신과 불굴의 의지를 개발할 수 있도록 지원하였기 때문에 AES가 성공할 수 있었다고 말하고 있다. 상당히 흥미롭고 신기하다. 직원들의 창의력과 에너지를 마음껏 발휘할 수 있게 만들어주는 시스템, 직원들 스스로 효율적으로 일을 할 수 있다고 믿는 신뢰가 AES를 성공하게 했다는 점은, ’관리의 대상‘인 직원의 입장에서 볼 때 상당히 인상 깊은 일이다. 이런 관점에서는 AES야 말 로 경영자와 직원이 바라는 가장 이상적인 기업의 모습이 아닌지.
이 회사의 경영방식에 의문을 품은 것은, ’관리의 대상으로서의 직원‘ 역할에 익숙해서인지도 모르겠다.

비슷한 사례로, SAS 인스티튜트의 굿나이트 사장은 대부분의 회사에서 나름대로 효과적인 방안이라고 생각하며 사용하고 있는 인센티브에 대해 전혀 다른 시각을 가지고 있다.

‘많은 기업들이 직원들에게 원하는 것을 보여주기 위한 하나의 방법으로서 인센티브 제도를 실시하고 사용하고 있다고 말한다. 그러나 SAS는 그러한 목적으로 인센티브 제도를 사용하기보다는 ‘직원들에게 바라고 기대하는 것을 솔직하게 말하고 직원들의 자발적인 협조를 구한다’고 말한다.‘p 203

그래서 그들은 영업 사원에게도 성과급 제도를 적용하지 않는다! 영업 수당을 준다고 해서 고객 관리에 더 신경을 쓰거나 장기적인 관계를 유지하도록 동기 부여가 되는 것은 아니며, 성과급 제도를 도입하면 경영진의 생각과는 달리 직원들이 과도하게 스트레스와 중압감에 시달리는 경향이 있기 때문이라고 한다.

아, 과연, 회사가 나에게 ‘솔직하게 이것을 바라니 이것을 해줘, 하지만 성과급을 없어’ 라고 한다면, 나는 어떻게 일할 것인가?
나를 일하게 하려면, 그 전에 회사가 나를 납득시켜야 할 것이다. 회사를 위해, 나를 위해 기꺼이 일하기 위한 동기부여가 필요하다. 이 책에 소개된 기업들은 직원들이 자발적으로 회사를 위해 일할 수 있는, 일하고 싶은 환경을 만들었다. 이것이 그들의 성공이유다.


책 속에서


머리말
p 11 각종 연구 결과, 사람들은 다양한 상황에 처해 있는 다른 사람들의 경우를 직접 보고 들은 다음, 거기에서 배운 내용을 자신들의 생활에 적용할 때 가장 많은 것을 배울 수 있는 것으로 나타났다.
p 11 따라서 우리의 학습 능력은 전문가들의 문제해결 방식에 대한 글을 읽거나 단순히 그들의 견해를 듣는 것보다 스스로 문제를 해결하는 방법을 모색하고 노력할 때 더욱 향상된다는 사실을 알 수 있다.
p 12 우리는 이 책에서 독자 여러분에게 해답을 바로 제시하기보다는 어떤 기업들은 성공한 반면 또 다른 어떤 기업들은 그렇지 못한 이유를 밝혀내기 위하여 필자들이 노력하는 과정에서 맞닥뜨렸던 수수께끼들을 독자 여러분과 함께 풀어나가는 방식을 채택했다.

이 책의 구성p 20 우리는 ‘좋은 아이디어’라는 것이 필자의 의견과 똑같은 의견을 가지게 되거나 필자의 의견이 옳다고 독자들이 믿게 되는 것을 의미하는 것은 아니라고 생각한다...;좋은 아이디어‘는 독자들이 잘 기억해 두었다가 자신이 근무하고 있는 기업에서 실제로 활용할 수 있는 아이디어들을 말한다.

1장 사람인가, 조직인가

p 43 대부분의 경영자들은 경영전략의 수행에 있어서 가장 힘든 일은 아무리 좋은 계획이라고 하더라도 직원들이 실제로 실천하도록 만드는 것이라고 지적하고 있다. 그 이유는 방법을 모르기 때문이다.

2장 사우스웨스트 항공-성공의 비결은 단순하다. 그러나 모방은 어렵다.

p 66 켈러허 사장은 시장 점유율에 집착하지 않는다. 그는 이와 관련하여 ‘시장 점유율은 수익성과는 아무 상관이 없다. 시장 점유율에 집착하는 기업은 수익성에는 전혀 신경을 쓰지 않고 외형적인 규모에만 관심이 있다. 규제 완화 조치 이후 지난 15년 동안 항공 업계에서는 시장 점유율에 대한 잘못된 생각이 팽배해 있었다. 그러나 보니 일부 기업들은 시장 점유율을 5% 높이기 위하여 경비를 25%나 늘리는 경우도 나타나고 있다. 수익성을 목표로 하는 기업이라면 그것은 말도 안 된다’라고 지적했다.
p 67 사우스웨스트 항공은 기존의 허브 앤 스포크 시스템을 사용하지 않기 때문에, 기상이 악화될 경우 허브 공항을 통한 연결 비행 편으로 인하여 어쩔 수 없이 발생하는 이착륙의 지연 문제를 피할 수 있었다. 그 결과 비행기보다 차량을 선택할 가능성이 높은 사람들은 사우스웨스트 항공을 선택하게 되었다.
p 69 사우스웨스트 항공은 각종 운영 경비를 절감하고 항공료를 낮추는 가운데 운항 횟수를 늘린다는 전략을 고수하고 있다. 사우스웨스트 항공은 이러한 전략에 맞추어, 항공료 운임 체계도 단순하게 운영하고 있다...일반 이코노미 클래스 요금과 비수기의 요금 두 가지 뿐이다.....사우스웨스트 항공에는 지정 좌석이 없다. 승객들은 선착순으로 원하는 자리에 앉을 수 있다.
경쟁력
p 72 가격 경쟁력 중 일부는 직원들의 높은 생산성 덕분이다. 예를 들어 사우스웨스트 항공의 직원들은 게이트에 도달하는 시간부터 떠날 때까지 보통 15분 정도면 다시 이륙할 준비를 완료한다.
사우스웨스트 항공의 가치관과 철학
p 77 제1조: 일은 즐거워야 한다. 일은 놀이이다. 즐겨야 한다.
제2조: 일은 중요하다. 그렇다고 너무 심각하게 생각하여 억지로 해서는 안 된다.
제3조: 사람은 중요하다. 한 사람이 세상을 바꿀 수 있다.
사우스웨스트 항공의 시스템
인력 선발
p 85 채용 과정은 신청, 전화를 통한 1차 면접, 2차 그룹 면접, 3회의 추가 면접(일선 직원들과의 면접이 있다). 그리고 면접관들의 전체 평가를 거쳐 다수결로 결정한다. ...자사의 기업 이념에 맞는 신입사원을 선발하기 위하여 때로는 승무원 선발 과정에 최우수 고객들을 참여시키기도 한다. 선발 과정에서는 긍정적인 자세와 팀워크에 가장 역점을 둔다.
p 85 직원 선발과 관련하여 다음과 같이 Development Dimension International , Inc. DDI 이 개발한 채용 방식을 따르고 있다.
* 과거의 행동을 바탕으로 미래의 행동을 예측할 것.
* 특정 직무의 수행을 위하여 꼭 필요한 업무 능력을 파악할 것
* 선발 기준들을 체계적으로 정리하여 종합적인 시스템으로 만들 것
* 효과적인 면접 기법과 능력을 활용할 것
* 여러 명의 면접관들이 참석하여 서로 체계적인 정보 교환을 할 수 있도록 할 것
* 행동 시뮬레이션을 통한 관찰 결과를 면접에 활용할 것.
p 86 켈러허 사장은 ‘우리는 지원자의 태도를 가장 중요하게 생각한다. 만약 태도에 문제가 있다면, 아무리 능력이 있어도 우리 회사에 들어올 수가 없다. 업무 능력은 교육을 통하여 얼마든지 개선할 수 있다. 그러나 성격은 그렇지 못하다’고 강조했다.
노사관계
p 91 사우스웨스트 항공사는 뜻밖에도 미국에서 노조의 활동이 가장 활발한 항공사이다. 현재 전체 직원 중 노조에 가입한 근로자들의 비율은 84% 이지만, 파업 건수는 약 15년 전에 정비사들이 단 한 차례 6일 동안 파업한 것 말고는 없다....한 고위 임원은 ‘캘러허 사장은 특히 노사 관계에 있어서 탁월한 능력이 있다. 특히, 노조원들이 회사가 발전해야 자신들도 잘 될 수 있다는 인식을 가지도록 만든 것을 보면 그의 능력을 다시 한 번 실감할 수 있다’고 말했다.
p 92 사우스웨스트 항공은 시간제 근로자를 거의 채용하지 않으며 다른 항공사들처럼 아웃소싱 계약을 많이 체결하지 않는다.
경제적 보상을 통한 기업문화의 구축
p 93 첫째, 직원 개개인에 대한 개별적인 보상보다는 팀이나 부서별 집단 보상에 중점을 둔다. 둘째, 임원들의 보수를 상대적으로 낮추어 일반 직원들과 같이 대우한다.
p 93 사우스 웨스트 항공의 임직원들이 받는 봉급은 대부분 업계 평균보다 낮은 편이다. ...[인센티브]라는 잡지는 사우스웨스트 항공이 인기 있는 이유를 분석한 기사에서 ‘결론은 돈이 아니라 직원들의 만족감이었다’고 표현했다.
사우스웨스트 항공사에서 배울 점.
p 99 캘러허 사장과 바레트 부사장의 능력은 단순히 리더십을 보여주는 행동에 있는 것이 아니라, 강력한 경영진과 기업문화를 구축했을 뿐만 아니라 다양한 요소들을 통합하여 그러한 기업문화과 일관성과 연속성을 가지고 유지될 수 있도록 만들었다는 사실에 있다.
p 102 자신들이 추구하는 가치와 기업 시스템, 조직 구조 및 전략 사이에 조화를 이루기 위하여 최선의 노력을 다한다는 점에서 찾아볼 수 있다.

3장 시스코시스템즈-경쟁이 치열한 IT 산업과 인재 확보

p 116 ...(체임버스 사장은) 더 나아가 시스코시스템즈가 결국 전체 IT 산업의 미래를 결절하게 될 것이라는 사명감을 가지려고 노력했다고 말했다. 즉, 적극적으로 경영 활동을 추진하여 과거 마이크로소프트와 IBM이 각각 PC와 대형 컴퓨터 분야에서 이룩한 성과를 네트워킹 산업에서 달성하겠다는 원대한 포부를 가지고 있었다고 밝혔다. 그러한 목표를 달성하려면 기술에 대하여 ‘맹신하는’자세를 버리고 결국 고객들이 모든 선택을 좌우한다는 사실을 인정하는 ‘객관적인' 태도가 필요했다. 이러한 변화를 통하여 시스코시스템즈는 새로운 기술을 확보하기 위한 결정을 내리게 된다. 결국, 1993년 이후 시스코시스템즈는 40개 이상의 기업들을 인수하게 되었다.
p 116 체임버스 사장의 말 중
‘IT 산업은 인력을 인수한다. 그리고 만약 우수한 인력을 계속 확보해둘 수 없다면, 그 투자는 실패한 것이나 다름없다.’
p 118 인사 책임자인 바버라 베크는 시스코시스템즈의 성장을 위한 핵심 전략 중 하나가 바로 타 기업을 인수하는 것이며 인수의 가장 기본적인 목적은 우수한 기술의 인력 확보라고 분명하게 밝히고 있다.
p 118 시스코시스템즈의 전략적 가이드라인
* 사업 단위를 활용하여 특정 시장 부문을 목표로 정한다.
* 각 사업 분야에서 1,2등의 지위를 확보하는 것이 중요하다.
* 특정 기업 입수의 타당성 판단에 사용되는 기준을 분명히 정한다.
* 자율적인 경영팀과 각종 프로그램에 집중하여 인수된 기업의 통합속도를 가속화한다.
* 첨단 기술을 확보하기 위해서는 반드시 우수한 인력을 확보해야 한다는 사실을 인식해야 한다.
p 124 한 번은 시스코시스템즈가 아주 좋은 조건으로 한 기업을 인수할 기회가 있었다. 당시 인수 가격 조건도 좋고 기업문화나 분위기도 마음에 들었지만, 체임버스 사장은 결국 인수를 거절했다. 그 이유는 상대방 기업의 제품을 일단 시스코시스템즈의 제품 생산 라인을 흡수하고 나면 상대방 기업의 직원들이 더 이상 필요 없을 것이라는 사실을 깨달았기 때문이다...그는 ‘왕컴퓨터에 재직하고 있을 당시, 다섯 번에 걸쳐 총 5천명의 직원을 해고했다. 그때는 정말 괴로웠다. 그래서 다시는 직원들이나 주주들에게 그러한 피해를 주지는 않겠다고 다짐했었다’고 이유를 설명했다.
p 126 인수 과정에 대한 기본적인 원칙은 기업 인수와 제품 개발에 대한 시스코시스템즈의 방침에 잘 나타나 있다. 시스코시스템즈는 ‘완벽하지 않더라도 신속하게 출시한다’는 전략을 추구하고 있는데, 이는 제품의 완벽성을 기하는 것보다는 출시 시기를 앞당기는 것이 훨씬 중요하다는 것을 의미한다. 이러한 전략은 제품의 수명이 짧은 산업에서는 특히 적합한 전략이다...따라서 기업 인수 계약이 완료되는 시점에, 인수된 기업에서 생산한 제품에는 시스코시스템즈의 상표를 부착하여 출하하는 것을 목표로 한다. 그 기간은 통상적으로 3-6개월이다. 체임버스 사장은 ‘무조건 먼저 시작하는 기업이 이길 수 밖에 없다. 그것은 명백한 사실이다’라고 말하며 인수시 속도의 중요성에 대하여 다시 한 번 강조하고 있다.
p 130 ‘우리는 항상 철저하게 확인한다. 경우에 따라 많은 시간이 소요되어 지나치게 많은 비용이 투입되기도 한다. 그러나 기업을 인수하는 것은 금전적인 의미보다는 전략적인 의미를 가지고 있다. 우리는 단순히 인수 가격이 좋다고 해서 인수를 하지는 않는다. 우리는 해당 기업을 올바른 방향으로 발전시킬 수 있을 것이라고 확신할 때 인수한다.’
시스코시스템스의 가치, 기업문화 및 리더십
p 133 체임버스 사장은 리더십이란 ‘자기가 하고 싶지 않은 일은 다른 사람에게도 시키지 않는 것’이라고 설명한다.
p 134 다음과 같은 다섯 가지 핵심적인 가치를 강조한다. 첫째, 고객들의 성공을 위하여 최선을 다할 것. 둘째, 끊임없는 기술 혁신과 학습을 할 것. 셋째, 상호 이익을 위한 제휴 관계를 구축할 것. 넷째, 탄탄한 팀워크를 갖출 것. 다섯 째, 최소의 투자로 최대의 효과를 거둘 것 등이다.
p 136 '성공하려면 모험을 피하지 말아야 한다. 만약 다른 사람들이 하는 것과 똑같은 방식으로 일을 하면 똑같은 결과밖에 얻지 못할 것이다. 그러나 만약 모험을 할 경우에는, 성공을 못하더라도 실패로부터 많은 것을 배울 수 있다. 그러나 일단 한 번 모험을 해서 실패했다면, 다음에는 똑같은 실수를 반복하지 않도록 해야 한다. 실패로부터 교훈을 얻을 수 없는 사람들은 시스코시스템즈에 절대 남아 있을 수 없다. 아무 일도 안하고 앉아서 상사의 허락이 떨어지기만 기다리는 것보다는 실패를 하더라도 과감하게 모헙을 하는 것이 오히려 낫다.‘
시스코시스템즈의 인력 관리 방법
p 145 시스코시스템즈에서는 직원들의 개인적인 기여에 대하여 많은 보상을 하고 있다. 지고는 ‘직원들의 기여에 대하여 그 정도로 보상을 해주는 경우는 시스코시스템즈에서 처음 보았다’고 말했다.
시스코시스템즈에서 배우는 교훈
p 150 체임버스 사장은 ‘직원들에게 최대한 자율권을 보장해 주었는데도 제대로 팀워크를 발휘하지 못하면 아무 소용이 없다’고 강조한다. 시스코시스템즈의 모든 직원들은 이러한 사실을 잘 알고 있으며, 그러한 원칙에 따라 행동하지 않는 사람들은 빨리 적응할 수 있도록 노력하거나 아니면 퇴사할 수밖에 없다.
p 150 시스코시스템즈와 사우스웨스트 항공은 모두 경쟁업체들이 감히 모방할 수 없는 근본적인 가치들을 바탕으로 성공을 이룩한 기업들이다. 두 기업의 지속적인 성공은 이와 같은 근본적인 가치에 바탕ㄴ을 두고 있을 뿐만 아니라, 직원들에 대한 대우를 통하여 가치들을 표현하는 데에 일관성을 가졌기 때문이다. 그 결과, 두 기업은 단지 극소수에 불과한 뛰어난 인재보다는 모든 직원들의 가치를 포착하여 탁월한 성공을 거둘 수 있었다.

4장 멘즈웨어하우스-사양산업에서 이룩한 놀라운 성장

p 162 '회사에 대한 충성심이 없는 직원은 자사에 대한 충성도가 높은 고객을 만들 수 없다‘
p 163 부사장 찰스 브레슬러의 말
‘짐머 사장은 판매직 사원들이 정당한 대우를 받지 못하고 있으므로 그들에 대하여 정당하게 대우해야 한다고 생각했다. 그래서 만약 어느 직원이 매장에 진열되어 있는 양말 한 켤레를 훔치거나 공금을 횡령했다고 하더라도, 항상 새로운 기회를 주고 그들을 다시 교육시켜야 한다고 생각했다....우리는 회사뿐만 아니라 직원들 모두 실제로 많은 사람들이 생각하는 것보다 훨씬 더 발전할 수 있는 방안들을 모색하고 있다.’
p 168 멘즈웨어하우스의 사업 실적을 고려할 때 임원진의 급여 수준을 다른 기업에 비해 낮은 편이다.
p 172 이러한 회의와 교육은 직원들에게 판매 기법과 각종 제품 및 시장에 관한 지식을 전달하는 것 외에도 또 한 가지 아주 중요한 역할을 한다. 이러한 교육은 회사측에서 직원들을 존중하고 있다는 사실을 보여주는 것이다. 따라서 직원들은 회사가 자신들에게 투자를 하고 있다는 생각을 가지고 자신들 역시 회사에 일종의 책임 의식을 느끼게 된다. 다시 말하여 직원들도 회사에 도움이 될 수 있도록 열심히 일하게 된다.
p 177 당신이 관리하고 함께 일하는 사람들이 바로 당신의 고객인 동시에 점포의 고객인 것이다.
멘즈웨어하우스에서 배울 점
p 178 '대부분의 백화점이나 체인점등은 점포의 운영이나 점포에서 일하는 직원들에 대해서는 소홀히 하기 쉽다. 그들은 오히려 머천다이징이나 마케팅에 더 많은 신경을 쓴다.‘
...오늘날과 같은 IT중심의 경제에서 컴퓨터 엔지니어들은 각종 스카우트 제의를 받으면 시장에서 몸값이 상승하는 반면, 소매업에 종사하는 사람들은 푸대접을 받고 있는 것이 사실이다. 그런데 멘즈웨어하우스는 사람들이 일반적으로 가지고 있는 기대 수준보다 훨씬 좋은 기회들을 직원들에게 제공하고 그들이 긍지를 가질 수 있도록 대우함으로써 직원들의 높은 애사심과 헌신을 이끌어낼 수 있었다...멘즈웨어하우스에서 배울 점을 한 가지 꼽는다면, 그것은 지원 한 사람 한 사람이 모두 소중하다고 생각하는 자세일 것이다.

5장 SAS 인스티튜트-첨단 산업과 전통적인 가치의 조화

p 181 '오늘날 많은 사람들이 극심한 스트레스에 시달리고 있는 상황에서도 SAS의 직원들은 느긋한 모습을 보이고 있으며, 치열한 경쟁 속에서도 차분하게 냉정을 잃지 않고 있다. 자유계약, 사이닝 보너스, 그리고 스톡 옵션이 보편화되고 이는 오늘날에도 SAS에서는 돈보다 회사와 직원 사이의 관계를 더욱 중요하게 생각한다.‘
p 182 일부에서는 SAS가 지나치게 사원들의 복지에 관여하여 평등한 관계에서 서로 고용 계약을 체결하는 것이 아니라, 오히려 가부장적인 공동체와 같은 느낌을 준다고 비판하기도 한다. .....또 다른 기사에서는 ‘SAS는 사원들의 복지는 완벽하지만, 그곳에서 일하려면 자기 자신의 자유나 개성은 모두 포기해야 한다’고 쓰기도 했다.
p 190 (굿나이트 사장은) 자신에 대하여, ‘나는 솔직히 빌 게이츠처럼 비전을 제시할 수 있는 사람이 아니다. 그러므로 소프트웨어 업계가 앞으로 어떠한 방향으로 나아갈지 말하기는 곤란하다’고 말한다. SAS는 기존의 제품군에는 적합하지 않다고 하더라도, 아이디어만 좋다면 이를 수용한다는 방침이다.
p 190 굿나이트 사장은 이러한 모험에 대하여 마치 석유를 얻기 위해 시추작업을 하는 것에 비유하곤 한다. 그는 항상 수많은 구멍을 뚫어본다고 말한다. 한 가지 목표를 정하고 열심히 노력하는 것도 중요하지만, 가능성이 없다고 판단되면 중도에 그만두는 용기도 있어야 한다. 새로운 시도를 할 때에는 과연 어떠한 시도가 성공할지 아무도 모른다. 그러나 분명히 새로운 첨단 기술들이 속속 개발되고 있고 불확실하기는 하지만 분명히 가능성이 있을 경우에는 과감하게 도전해 볼 가치가 있다.
SAS 의 철학과 가치
p 192 첫째는 SAS의 모든 사람들이 공정하고 평등하게 대우받아야 한다는 원칙이다....
두 번째 원칙은 직장이란 즐거운 곳이어야 하고, 모든 직원들은 한 사람의 인격체로서 존중받아야 한다는 것이다....
기본적으로 SAS는 뿌린 만큼 거둔다는 믿음을 가지고 있다. 즉 사람들은 모두 자신이 받은 만큼 상대방에게 갚으려고 한다는 것이다....일단 직원들을 진심으로 아끼는 모습을 보이면, 나머지는 자연스럽게 이루어지게 마련이다.
p 193 세 번째로 SAS의 성공의 원동력이라고 할 수 있는 경영 철학은 바로 직원들은 기본적으로 최선을 다하겠다는 의지가 있다고 믿는 것이다.
SAS의 인력 관리 방침
p 197 ‘늦게까지 야근한 사람들이 짠 프로그램 코드를 본 적이 있는데 모두 쓰레기처럼 쓸모없었다. 그러면 밤새 고생해서 일한 것을 모두 다 버리고 다시 새로 시작해야 한다..좋은 프로그램이 나오려면 항상 집중력을 발휘할 수 있어야 한다....그렇기 때문에 정신이 만ㄹㄱ은 상태에서 집중력을 발휘하여 나중에 테스트가 필요 없을 정도로 완벽한 코드를 짤 수 있도록 하는 것이 회사 측에도 더 유리하다. 최근에 마이크로소프트에서 주최한 회의에 참석한 적이 있는데, 마이크로 소프트에서는 현재 프로그래머 한 명당 테스트하는 사람이 세 명씩이나 된다는 이야기를 들었다.’
급여체계
p 202 SAS가 소프트웨어 개발이나 관리직에 있는 직원들에게 성과급을 지급하지 않는 것은 어느 정도 이해할 만하다. 그러나 SAS는 심지어 영업 사원들에게도 통상적인 성과급 제도를 적용하지 않고 있다. 따라서 영업 사원들은 매출이 늘어도 성과급을 받을 수 엇ㅂ다. 굿나이트 사장은 이에 대하여 ‘영업 수당을 준다고 해서 고객 관리에 더 신경을 쓰거나 장기적인 관계를 유지하도록 동기 부여가 되는 것은 아니다’라고 말한다. 뿐만 아니라 성과급 제도를 도입하면 경영진의 생각과는 달리 직원들이 과도하게 스트레스와 중압감에 시달리는 경향이 있다.
p 203 그는 많은 기업들이 직원들에게 원하는 것을 보여주기 위한 하나의 방법으로서 인센티브 제도를 실시하고 사용하고 있다고 말한다. 그러나 SAS는 그러한 목적으로 인센티브 제도를 사용하기보다는 ‘직원들에게 바라고 기대하는 것을 솔직하게 말하고 직원들의 자발적인 협조를 구한다’고 말한다.
p 207 의료, 유아원, 사내 식당과 같은 부수적인 업무조차도 외주를 주지 않는 이유는 무엇인가? 이에 대한 대답은 사실 매우 간단하다. SAS에서는 이러한 업무들을 ‘핵심적’인 분야로 간주하기 때문이다. SAS가 금전적인 보상보다는 좋은 근무 환경을 제공함으로써 유능한 인력을 확보하고 있다는 점을 고려할 때 이상적인 근무 환경을 조성하는 데 필요한 업무는 사실상 회사 운영에 매우 중요한 일이 아닐 수 없다.
SAS인스티튜트에서 배울 점
p 207 SAS에 대한 가장 큰 의문은 이 회사를 과거의 유산으로 볼 것인가 아니면 미래의 a새로운 물결로 볼 것인가 하는 것이다.
p 208 SAS는 소프트웨어 산업 분야의 경쟁 구도에 바람직한 역할을 하면서 동시에 수많은 경제적 이익을 올릴 수 있는 사업 모델을 갖고 있다. 예를 들어 SAS의 낮은 이직률을 통해 얻을 수 있는 두 가지 이익을 생각해 보자. 우선, 회사는 비용을 절감할 수 있다...둘째, 이직률이 낮으면 직접적으로는 고객을 계속 같은 직원이 관리할 수 있고, 간접적으로는 결함이 적은 더 우수한 제품을 제공할 수 있기 때문에 결국 고객과의 관계를 수립하고 유지하는 데 큰 도움이 된다.
p 209 SAS의 경영 시스템이 효과적인 이유는 무엇일까? 첫째는 SAS의 독특함 때문이다. ..직원들을 진심으로 생각하는 기업의 수가 점점 줄어들게 됨에 따라 SAS처럼 직원들을 아끼고 보살피는 기업의 가치가 높아지게 되었다....둘째, 고객과 직원 모두에게 실질적인 가피를 제공할 수 있는 체제를 구축했기 때문이다. 고객의 관점에서 볼 때, SAS는 월스트리스트에서 제시하는 분기별 수익 목표를 달성하려고 애쓰지 않기 때문에 판매고를 높이기 위해 무리하게 제품을 생산하지 않아도 된다.(SAS인스티튜트는 비상장기업이다) 이와 같이 임의로 정해진 분기별 판매 수치에 억지로 맞출 필요성을 느끼지 못하기 때문에 SAS는 소프트웨어 업계에서는 아주 흔히 볼 수 있는 것처럼 제품의 결함을 모두 수정하기 전에 먼저 판매를 하고 나중에 업그레이드된 제품을 제공하는 따위의 일은 하지 않는다. 대신에 SAS는 장기적인 고객 관계를 수립하거나 뛰어난 서비스를 제공하는데 역점을 두고 있다.
p 210 SAS는 흔히 조직을 평가할 때 사용하는 중요한 특성 가운데 한 가지를 가지고 있다. 그것은 바로 충분히 다른 직장을 구할 수 있는 사람들도 계속 남아있게 하는 근무 환경이다.
p 211 SAS의 고객이나 직원들과 이야기해보라. 그러면 당장 SAS이 성공은 직원들의 재능과 헌신을 최대로 활용할 수 있는 효과적인 사업 모델 덕분이라는 것을 알게 될 것이다.

6장 PSS 월드 메디컬-회계 장부를 공개하는 투명 경영

p 213 첫째, PSS는 모든 업종의 경쟁이 가장 치열하다고 할 수 있는 유통 부문에서 두각을 나타내고 있다...두 번째 수수께끼는 PSS가 다른 기업들과는 달리 기업 인수를 통하여 성장할 수 있었다는 사실이다.
p 217 PSS는 의사들, 영상진단 기관, 장기적인 의료 서비스 제공 단체와 병원 등에 의료기기 및 상품들을 공급하는 전문 유통 업체이다.
p 218 PSS의 (영업)전략은 크게 두 가지로 나누어 볼 수 있다. 첫 번째는 급속한 성장 전략이고, 두 번째는 차별화 전략이다.
p 221 PSS는 최고의 고객 서비스를 제공하기 위하여 고객을 직접 상대하는 영업 및 배달 담당 직원에게 많은 의사결정권을 주고 있다. 배송 직원의 명함에는 이름과 함께 ‘최고경영자(CEO)라는 직함이 찍혀 있다. 이에 대해 켈리 사장은 ’배송 담당 직원이야말로 가장 먼저 고객과 만나는 사람이기 때문에, 바로 우리 회사의 최고 경영자라고 할 수 있다,‘
p 223 '사업을 하는 사람들은 추상적인 가피에 대해서 이야기하는 것을 좋아하지 않는다. 그러나 추구하는 가치가 없다면 사업이란 결국 돈 버는 일 이외에는 아무 의미가 없다.‘
P 223 PSS의 경영방식의 네 가지 핵심적인 원칙
1. 열린 경영-PSS는 재무 관련 정보룰 모든 직원들에게 공개하여 투명한 회계 경영을 실천하고 있을 뿐만 아니라, 직원들이 언제든지 자신의 의견을 밝히고 궁금한 사항을 문의할 수 있는 자유로운 분위기를 조성하고 있다.
2. 전 직원에게 권한과 책임을 부여하는 것이다...PSS는 최고의 고객 서비스를 제공하기 위하여 스스로 노력하는 직원들에게는 상을 수여하는 포상 제도를 운영하고 있다. 뿐만 아니라 직원이 실패하더라도 최선을 다했을 경우에는 실패했다는 이유만으로 징계를 내리지 않는다.
3. 회사의 이윤을 직원들과 나눈다는 정신.
4. 관리와 통제를 연상시키는 매니저라는 직함 대신 모범적인 사례를 통하여 능동적인 참여를 이끌어낸다는 느낌을 주는 리더라는 직함을 사용하는 것이다.
p 228 '나는 항상 조직이라는 것을 싫어했다. 사람들이 자기 할일을 다하지 못하고 조직 구조 때문에 할 수 없었다고 핑계대는 것이 마음에 들지 않았기 때문이다. 그래서 나는 오히려 조직과 관련된 많은 부분들을 서면으로 공식적으로 작성해 두지 않고 유연하게 운영하는 것이 좋겠다는 확신을 가질 수 있었다,.‘ -켈리 사장
1. PSS에는 경영 정책 매뉴얼이라는 것이 없다.
2. 업무에 관한 메모를 최소화하고 있다.
p 247 PSS에서는 실제로 상사를 해고할 수 있을 정도로 직원들에게 많은 권한을 부여하고 있다....‘문제가 있을 경우, 직원들이 궁극적으로 상사를 어떤 식으로든 해고하게 된다. 거기에는 두 가지 방식이 있다. 한 가지는 직원들이 일을 제대로 안 하는 방법이고 다른 하나는 직원들 스스로가 그만두는 것이다. 반면에 만약 부하 직원들이 상사를 해고할 수 있게 된다면, 상사는 직원들의 목소리에 더 귀를 기울이고 직원들에게 최선을 다하려고 노력할 것이다. 따라서 우리는 리더들과 일반 직원들이 이러한 사항을 이해할 수 있는 환경을 만들기 위하여 노력하고 있다. ’
p 258 최근에는 한 대기업을 인수한 후, PSS의 회계 비리가 폭로되었고 이로 인해 PSS의 주가가 많이 떨어지기도 했다.

7장 AES 코퍼레이션-글로벌 기업의 새로운 도전

p 262 AES 코퍼레이션은 전세계 16개국에서 110여개의 발전소와 배전 시스템을 운영하고 있는 민간 전력 회사이다..
p 263 일부에서는 의사결정 권한이 분산되어 있고, 업무 구분이 분명하지 않는 조직 구조를 가지고 있다는 사실을 들어, AES가 방만하게 운영되고 있는 것이 아닌가 하는 우려를 나타내고 있는 것이다. 따라서 우리는 AES처럼 의사결정 권한을 분산시키는 기업이 합리적으로 운영되고 있는지, 아니면 그 반대의 경우인지 생각해 볼 필요가 있다.
p 268 경영전략을 기획하는 별도의 부서가 없는 AES는 사실상 전략이라는 것이 필요 없다고 주장한다. 테니스 바크는 단지 로버트 워터맨이 제시한 ‘준비ready-발사fire-조준aim 이라는 원칙을 따를 뿐이라고 말한다. 이는 마치 총을 쏠 때, 보통 조준을 먼저 하고 발사한다는 상식을 뛰어넘어 먼저 발사한 다음에 조준한다는 발상의 전환을 의미한다. 다시 말하여, 일단 어떤 식으로든 먼저 조치를 취하고 나서 그 가운데 가장 효과적인 방안을 선정하여 전략으로 만드는 방식이다.
p 269 AES는 흔히 말하는 ‘전략’은 가지고 있지는 않지만, 분명한 목표를 가지고 있다. 그것은 바로 세계 최고의 전력 회사가 되겠다는 원대한 목표이다.p 269 '가장 중요한 것은 사람들, 특히 우리 AES 직원들에 대한 기본적인 신뢰라고 생각한다. 우리는 전적으로 우리 직원들을 신뢰한다. 그리고 직원들은 관리나 통제의 대상이 아니라, 직원들 스스로 최고가 되기 위하여 최선을 다하고 있다고 생각하고 그들에게 신뢰하고 있다는 사실을 보여주는 것이다.‘
p 270 영업보고서에서 밝힌 AES의 네 가지 핵심 가치는 재미, 공평성, 완전무결성, 그리고 사회적 책임이다. ....AES는 특히 ‘재미fun’ 라는 가치의 실현을 중시한다.
p 276 AES는 사원을 채용할 때 전문적인 능력보다는 전체적인 인성과 능력을 주로 보며, AES의 기업문화에 쉽게 적응할 수 있는 사람을 선발한다.
p 279 의사 결정권의 위임
...AES의 재무 관련 의사결정의 대부분은 재무 분야에 대하여 별다른 교육을 받지 않은 프로젝트 팀원들이 내리게 된다.
p 280 '그들은 단기 자금을 투자하는 방법에 대해서는 아무런 지식이 없는 사람들이었다. 단지, 새로운 일을 한 번 배워보는 것도 재미있겠다고 생각했던 것이다. 그래서 그들은 전문가를 초빙하여 가산금리가 무엇이며, 관련 정보를 입수하려면 누구에게 전화를 걸어야 하는가부터 차근차근 배우기 시작했다. 그런 식으로, 몇 주 동안 공부를 하고 나서 그들은 증권 거래인들에게 연락하여 투자에 가장 적합한 방안을 모색했다...세 달째가 되자 그들은 본사 투자팀보다 더 많은 투자 수익을 내기 시작했다. 그들은 자부심이 대단했다...그러한 경험을 통하여 그들은 예전과는 크게 달라졌다. 새로운 시각을 가지고 일할 수 있게 된 것이다.‘
p 284 '대부분의 전력 회사들은 실수를 용납하지 않음으로써 큰 손해를 볼 위험을 최소화하고 있다. 사실 겉으로 보기에 그러한 회사에서는 별로 실수가 없는 것처럼 보인다. 그것은 당연하다. 왜냐하면 아무도 시도를 하지 않기 때문이다.‘
p 285 보통의 기업이라면 전문화된 특정 부서에서 담당하게 될 인사 문제와 같은 업무의 경우에도, AES에서는 태스크포스와 임시 위원회를 구성하여 처리한다....태스크포스와 위원회는 주로 해당 업무에 관심이 있어서 스스로 자원한 직원들로 구성된다.
AES에서 배울 점
p 293 'AES의 경영방식은 어떤 면에서는 자연의 생태계와 비슷하다. 우리의 경영방식은 직원들에게 기계의 부속품 같은 존재가 아니라, 스스로 중요한 결정을 내리고 주인의식을 kr지고 적극적으로 일할 수 있도로 권한과 책임을 부여하는 것이다.‘
p 295 대개의 경우, 사람들은 자신의 일은 별로 가치가 없으며 자신이 무능력하거나 노력이 부족하더라도 다른 사람들의 일이나 생각이 자신의 부족한 부분을 상쇄시켜줄 것이라고 쉽게 생각해버리는 경향이 있다. 그러나 AES에서는 전 직원이 스스로 결정할 수 있는 권한을 가지고 자신의 행동과 결정에 분명하게 책임을 질 수 있도록 하기 때문에 이와 같이 소극적이고 패배주의적인 태도를 미리 막을 수 있는 것이다.

8장 뉴 유나이티드 모터스 매뉴팩처링-의식와 시스템의 혁명

p 299 New United Motors Manufacturing NUMMI 은 제너럴 모터즈가 과거에 운영하다가 폐쇄한 캘리포니아의 한 공장에서 새롭게 태어났다. GM이 쓰던 바로 그 공장에서 직원들도 거의 같고 노조 역시 똑같은 전미자동차노조를 바탕으로 새로운 역사를 쓰기 시작했던 것이다.
p 306 공식적인 방침은 아니지만, 직원들은 나름대로 규칙을 만들어 두세 시간 일을 한 다음에는 동료들과 업무를 바꾸어 힘든 업무를 한 사람은 좀 쉬게 함으로써 공평하게 작업을 진행하고 있었다.
p 308 GM의 다른 공장에서라면 중간 관리자들이나 엔지니어들이 담당할 생산 일정 계획, 예산 책정을 비롯한 그 밖의 행정적인 업무를 NUMMI에서는 현장의 팀장들이 맡고 있었다....생산 관리자로서 나는 줄곧 기술 개발을 담당하는 엔지니어들을 최대한 지원하는 것이 자동차 업계에서 성공하기 위하여 가장 중요한 비결이라고 생각해 왔다. 그런데 NUMMI에서는 실제 생산 라인에서 일하고 있는 근로자들을 지원하는 것에 역점을 두고 있는 것을 보고 놀랐다.
p 318 NUMMI의 직원의 말
‘나는 기업의 성공에서 가장 중요한 요소는 팀워크라고 생각한다. 팀워크만 맞으면 관리자가 없어도 아무 문제가 없다.’p 319 무 해고 정책: 노사 협약에서는 정리 해고를 실시하려면, 반드시 외주 계약을 철회하고 고위 경영 간부 65명의 연봉을 삭감하는 조치를 먼저 실시한 다음, 그래도 부득이하게 필요한 경우에만 할 수 있다고 명시하고 있다.
p 323 NUMMI에서 오랫동안 부사장으로 일하고 있는 개리 콘비스가 처음 생산 담당 부사장으로 승진했을 때, 당시 칸 히가시 사장은 그에게 이러한 충고를 했다. ‘당신에게 아무런 힘이 없다고 생각하고 ’숨어서‘ 생산 업무를 관리해 주었으면 좋겠다. 물론 누구나 당신이 부사장이라는 사실은 잘 알고 있다. 그러나 직원들의 목소리에 귀를 기울이고 어려움이 있을 때에는 따뜻하게 도와주고 중요한 문제에 대해서는 직원들이 모두 공감할 수 있도록 노력하는 태도를 보이면, 직원들이 따르게 되고 결국 업무 효과도 높아지게 될 것이다.’
NUMMI에서 배울 점
p 333 사실 NUMMI의 시스템은 쉽게 모방할 수 없다. 그 이유는 결국 NUMMI와 다른 기업들의 차이가 보다 근본적이고 쉽사리 바꿀 수 없는 것에서 나타나기 때문이다. 그러한 차이는 근본적으로 직원들을 보는 시각의 문제인 것이다. NUMMI는 앞에서 이미 다룬 성공적인 기업에서와 마찬가지로, 경영진은 기본적으로 직원들은 자신의 일에 책임감을 가지고 있고 능동적으로 회사에 기여할 수 있기를 바라고 있다고 믿고 있다. 따라서 이들이 잠재력을 계발하고 활용하기 위해서는 그에 따라 대우를 해주어야 하는 것이다. 그러나 GM의 경영자들은 기본적으로 직원들은 열심히 일하기를 싫어하고 책임을 회피할 기회만을 엿본다고 생각한다. 다시 말하여, 기본적으로 직원들은 노력을 싫어한다는 시각을 가지고 있는 것이다.

9장 사이프러스 반도체-과연 무엇이 문제인가

p 339 한 가지 의문은 사이프러스 반도체가 이미 앞에서 소개한 기업들과 유사한 노력을 했을 뿐만 아니라 스스로 직원 중심의 경영을 하겠다고 공언을 했음에도 불구하고 자사의 s노동력을 최대한 활용하지 못한 이유가 무엇인가 하는 것이다.
p 343 로저스 사장 ‘경우에 따라, 기분 나쁘게 생각하고 내가 너무 거칠고 사람의 마음을 헤아릴 줄 모른다고 비난하는 직원들도 있었다. 그러나 나는 그런 말에는 별로 신경쓰지 않는다. 그렇게 생각하는 사람들은 다른 곳으로 가면 된다.’고 말한다.
p 343 직원들은 로저스 사장이 자신들의 논리적 허점을 발견하거나 숨기려고 했던 문제점을 발견할까 봐 전전긍긍한다. 직원들은 사장이 자신들을 신뢰하지 않는다는 생각을 갖게 되었다.
p 344 '사이프러스 반도체의 임직원은 우수하고 적극적일 뿐만 아니라 열심히 일하며 경쟁에서 항상 승리한다. 우리는 패배를 용납하지 않는다. 우리는 세계 최고의 반도체 제품을 개발 생산 판매하기 위하여 존재한다. ‘
p 346 ‘나는 특정 기업의 이사회에 대하여 종교 기관에서 왈가왈부할 권리가 있다고 생각하지는 않는다. 따라서 수녀님의 견해는 종교적인 차원보다는 단순히 평등을 주장하는 시민운동의 차원에서 보는 것이 더 적절하다고 생각한다. 이런 말을 하면 기분 나쁘게 들릴지 모르지만, 반도체 기업의 경영에 있어서 ’한 여성의 견해‘는 그 여성이 첨단 기술에 대하여 전문적인 지식이 있고 최고경영자로서의 경험을 가지고 있다면 몰라도, 그렇지 않다면 우리에게 별 도움이 되지 못한다’
p 347 '만약에 반도체 회로의 속도를 향상시키거나 고객을 만족시키거나 직원들의 사기를 높이는 것 가운데 어느 한 가지도 얻지 못할 경우, 우리는 한 푼도 쓸 수 없다. ‘
p 355 ‘..우수한 인재를 확보할 수 있는 가장 좋은 방법은 우리 회사에 들어오려면 아주 혹독한 과정을 거쳐야 한다는 것을 분명히 인식시켜 주는 것이다. 아무리 능력이 뛰어난 사람이라고 할지라도 일단 사이프러스 반도체에 입사하게 되면, 우리는 그 직원에게 다음과 같이 알려준다. ’우리는 사이프러스 반도체이다. 우리는 모두 열심히 일한다. 그리고 우리 회사에 입사했다고 전보다 봉급이 인상될 것이라는 기대는 아예 버리는 것이 좋다.‘
p 360 지속적인 인재 보유
첫째, 헤드헌터의 접근을 원천적으로 봉쇄하는 방법과 둘째, 해당 직원이 퇴사를 하겠다는 의사를 밝혔을 때 충분한 설득을 통하여 처음의 결정을 번복하도록 만드는 것이다.
p p 369 킬러 소프트웨어
이 소프트웨어는 컴퓨터 응용 시스템이 한 가지로 별도의 조직이나 인력 없이 직원들의 실적을 추적하고 향상시키기 위한 목적으로 개발되었다.
p 371 가장 심각한 문제는 모험을 피하는 무사 안일한 태도와 부서간의 갈등과 같은 문제가 발생했다는 점이다.
사이프러스 반도체에서 배울 점
p 379 기술혁신을 통해 경쟁하려면, 인재를 확보하는 것 이외에도 과감하게 모험을 하고 경우에 따라 실패를 하더라고 너그럽게 용서하는 기업 문화가 필요하다. 그리고 각 부서 내에서뿐만 아니라 부서간의 팀워크와 신속성이 함께 필요하다.
p 380 사실, 사이프러스 반도체는 개인주의적이고 경쟁적인 철학을 바탕으로 하고 있으며, 경영방식은 이러한 경영 철학을 잘 보여주고 있다.
p 381 과감한 모험과 적극적인 정신을 강조하는 등 개인적 자율과 권한위임에 다하여 회사측에서 내세운 방침과 실제 운영 및 경영방식이 서로 차이가 있었다는 점이다....입으로는 직원들에게 최대한 자율권을 인정한다고 해놓고, 기본적으로 직원들에 대한 불신을 반증하는 통제와 감시 체제를 갖추고 있었다.

10장 직원의 잠재력을 인정하는 사람 중심의 기업

사람 중심의 기업들은 무엇이 다른가
1. 이들 각 기업은 명확하고 확실한 가치를 가지고 있다. 이 가치는 전사적으로 공유되고 기업 성공의 기초가 되는 핵심 역량 구축의 토대가 된다.
2. 핵심 가치 실현을 위한 이들 기업의 사람 중심의 전략은 놀라울 정도로 조화를 이루고 있으며 일관성을 지닌다.
3. 이들 기업의 창업자, 최고경영자, 임원진은 리더로서 기업 가치를 유지하고 이를 해당 기업의 구성원 모두가 현실화시틸 수 있도록 도와주는 중요한 역할을 담당한다.
p 390 이들 기업은 모두 명확한 성과 기준이 있고 이 기준을 따르지 못하는 직원들은 곧 회사를 떠나야 하는 기업문화를 가지고 있다. 그러나 이들 기업의 독특한 점은 경쟁사에서 흔히 찾아볼 수 없는 두 가지 면을 강조한다는 사실이다. 그것은 첫째, 그들이 하는 일이 왜 중요한가 하는 목표 의식과 둘째, 사람의 중요성 및 존엄성이다.
p 394 이 기업들은 가장 먼저 직원들을 어떻게 대우할 것인가 하는 문제와 관련된 가치에 대하여 분명하게 정한다. 그리고 그러한 가치와 경영 철학을 바탕으로 경영방식을 결정하고 경영전략을 수립하게 되는 것이다. 이는 통상적인 경영전략과는 정반대의 형태로 나타난다.
가치의 조율과 일관성
-강력한 기업문화
-조직에 맞는 사람의 채용
-사람에 대한 투자
-광범위한 정보 공유
-팀 중심의 경영 시스템
-보상 및 인정
p 423 말보다는 행동이 중요하다
SAS의 루소 사장
‘그 동안 여러 기업 관계자들이 찾아와서 SAS는 사내 유아원을 운영하고 있는 것으로 알고 있는데, 그 비결이 무엇이냐고 물었다. 그때마다 별다른 비결이 있는 것이 아니고 과감하게 실시하면 된다고 말하면, 그들은 항상 책임 소재를 누구에게 있는지 묻는다. 그럴 때에는 더 이상 할 말이 없다. 무슨 일이든지 할 수 없다고 단정부터 하고 그 이유를 찾는 사람들에게는 아무것도 기대할 수 없다. 그러한 경우는 대개 그 일을 하고 싶지 않아서 자신을 합리화할 만한 핑계거리를 찾고 있는 것뿐이다.’
p 430 잠재력의 조직적인 활용
1. 이 책에서 소개한 기업들의 사례가 반드시 모범 사례가 아니라 일종의 과정을 나타내고 목적지에 도달하기 위한 여정에 불과하다는 사실을 이해해야 한다.
2. 의사 결정 과정에 가능하면 많은 직원들이 능동적으로 참여할 수 있도록 해야 한다.
3. 실질적인 이벤트를 강조해야 한다. -중요한 것은 말이 아니라 행동이다.


내가 저자라면


6장의 PSS 월드 메티컬.
이 기업은 성공한 기업 중 하나로 소개되었고 그 특징 중 하나가 투명한 재무경영이라고 밝혀놓았으나, 저자가 마지막에 덧붙였듯 후에 회계 비리가 폭로된 기업이다. 사실 이 회사의 사례를 읽으면서 어딘가 모르게 작위적이라는 느낌을 받았었다. 회사가 내놓은 홍보자료를 바탕으로 정리한 내용 같았다고 할까. 예를 들어 p 251에 설명한 ‘블루 리본’이라는 PSS의 감사 진행 내용을 보면, 3-4시간 걸리는 감사 시간 동안 직원들을 모아 놓은 상태에서 직원들에게 고객 서비스, 제품에 대한 지식, 재고 상황 및 매출 목표에 대해 질문한다고 한다. 이 과정은 ‘긴장되고 딱딱한 분위기가 아니라 오히려 질문을 받은 직원들이 마치 초등학교 학생들처럼 대답을 큰 소리로 합창하기도 하고 옆의 동료의 옆구리를 쿡쿡 찌르며 답을 알려 달라고 도움을 청하기도 하는 등 일종의 게임처럼 즐거운 분위기‘에서 진행된다고 한다. 직원들이 질문을 할 때마다 감사관은 직원들에게 2달러씩 주며, 직원들은 감사를 받아도 회사에서 감시한다는 기분 나쁜 느낌보다는 오히려 즐겁고 신나는 행사로 생각한다는 내용이다. 이 글을 읽고 작위적이라고 느끼는 것은 나 혼자만인가? 감사가 직원들의 감정을 해쳐가며 권위적으로 진행될 필요는 없겠지만, 저런 형식으로 진행되는 감사가 그 본래의 기능을 수행할 수 있는가? 회사가 직원들의 사기를 높여주기 위해 베푸는 일종의 대외용 이벤트로 회사 홍보용 책자에 실릴 만한 묘사가 아닌지.

PSS가 이 책에 소개된 ‘성공한 기업‘들과 유독 달라보였던 것은 그 채용 절차를 읽으면서도 느낀 것이다. PSS는 면접 약속을 입사 희망자가 직접 전화를 걸어 잡게 하며 면접 결과를 먼저 전화를 걸어 가르쳐주지 않는다. 지원자에게 다른 지점의 책임자에게 연락을 해보라고 말해줌으로서 지원자가 적극적인 노력을 통해 자신의 결과를 알기를 바란다. 이런 채용 절차를 통해 지원자가 진취적이고 적극적으로 일을 추진할 수 있는 자질이 있는지를 판단한다는 것이다. 면접은 주로 토요일에 이루어지는데, 이는 지원자가 주말에도 면접에 응할 마음의 자세가 되어 있는지, 전날인 금요일 밤에 과음을 하지 않았는지 확인하기 위한 목적도 있다. 지원자를 위해 자체 소프트웨어를 개발하고 makefriend@cisco라는 이메일을 만들어 현 직원이 지원자에게 직접 전화로 회사 생활에 대해 설명해주는 시스코시스템즈의 사례와 극명히 대비되었다. 물론 영업과 첨단 기술이라는 회사 성격의 차이가 있겠지만, 질문을 하는 직원에게 2달러를 주는, 즉 2달러를 주지 않으면 질문을 잘 하지 않는 직원들을 가진 듯한 PSS는 이 책에 소개된 내용보다 훨씬 엄격하고 상하수직적인 구조를 가진 기업이 아닐까, 하는 생각이 들었다. 저자는 거창한 전략에만 관심을 가지는 것이 아니라 일상 업무의 세부적인 부분-이를 테면 신속하게 전화를 받고, 고객들에게 항상 친절하게 대하며, 배달 날짜를 정확하게 지키는 등-을 꼼꼼히 신경을 쓰고 있는 점이 PSS 월드 메티컬의 장점이라고 이야기하지만, 경쟁사의 영업 직원들보다 평균 33% 이나 더 많은 고객을 방문하는 PSS의 직원들의 모습에서 ’좋은‘ 회사이기에 더 ’힘든‘ 회사를 다니는 회사원의 모습이 보인다. 더 솔직히 말하면, 우리 회사가 투영된다.

나는 이 기업이 2-8장에 소개된 다른 기업들처럼 ‘성공한 기업’으로 소개된 것이 적당하지 않다고 생각한다.
무엇보다도, 회계 비리가 폭로된 기업을 ‘회계 장부를 공개하는 투명 경영’이라는 소제목을 달아 성공한 기업 중의 하나로 소개한 것은 저자들이 그동안 리서치한 내용이 아까워서였거나, 회계 비리를 별 것 아닌 것으로 판단한 것이라 생각된다. 개인적으로 거슬렸던 사례이다.

그 외, 형식적인 부분을 지적하자면,
책 군데군데 사소한 오탈자와 편집상의 문제가 눈에 띈다. 각 장마다 도표가 제시되어 있는데, 이 도표의 형식이 중간에 바뀌기도 한다. (왼쪽에서 오른쪽으로 시대 순 열거를 하다가 갑자기 순서가 바뀐다던가 하는). 도표의 형식이나 순서를 통일하는 것은, 편집의 기본이 아닌가.

‘시스코시스템즈에서는 직원들의 개인적인 기여에 대하여 많은 보상을 하고 있다. 지고는 ‘직원들의 기여에 대하여 그 정도로 보상을 해주는 경우는 시스코시스템즈에서 처음 보았다’고 말했다.‘ ([ 145)

지고?
여러 기업을 분석한 책이다 보니 자연히 인용이 많은데, 이런 식의 인용은 좀 곤란하다. ‘시스코시스템즈의 직원 지고’라던가, ‘다른 회사에서 이직 해 온 직원 지고’ 정도의 설명 정도는 덧붙여 줘야 할 것 아닌가. 안 그래도 여러 사례를 정리한 책이라 구성이 산만하기 쉬운데, 조금만 더 신경을 써서 편집했더라면 하는 아쉬움이 든다.




나날이 레포트를 올리는 시간이 늦어지고 있다.
아아, 이번 레포트도, 어리버리 끝.