1. 저자 소개

제프리 페퍼 교수를 책에서 만난 것은 ‘휴먼 이퀘이션’에 이어 이번이 두 번째. 나는 그의 책을 읽을 때마다 설레인다. 가장 끌리는 이유는 물론 ‘사람 중심의 경영’을 역설하는 그의 이론 때문이지만 풍부한 Data를 바탕으로 한 다양한 사례와 하나 하나 세세하게 설명해 주는 친절한 글쓰기도 나는 마음에 든다. 챕터의 제목을 압축적으로 짧게 쓰지 않고 길게 풀어 써도 된다는 것도 그의 글에서 배웠다. 이 책은 찰스 오레일리(불행히도 그에 대한 자료도 별로 없고, 출판된 저서도 더 이상 없다)와의 공저라서 서로 어디까지 나눠가며 작업을 했는지 모르겠으나 제프리 페퍼 식의 글쓰기에서 크게 벗어나지 않아서 읽기가 좋다.

뒤늦게 안 사실이지만, 제프리 페퍼 교수는 2005년 9월에 산업혁신 포럼 때 한국에서 특강을 한 적이 있었다. 앨빈 토플러, 레스터 써로우 등 세계적인 석학들과 함께 초대되어 약 40분간 강연을 하였는데 차분하고 논리 정연한 말솜씨가 책에서 본 모습과도 크게 다르지 않았다. 그리고 만약 제프리 페퍼 교수를 조금 더 깊게 만나고 싶다면 ‘휴먼 이퀘이션’을 먼저 읽어 보면 좋을 것이다. 특히 인사에 대해 관심이 있다면 꼭 한 번 봐둬야 한다.

이쯤 되니 그의 경력과 인생에 대해 궁금해지기 시작했는데 해당 자료 찾기가 쉽지 않다. 개인적으로 ‘Me Story’를 하나 써보시라고 권하고 싶지만 과연 그가 약간의 외도를 하여 인문학적 글쓰기를 할 것인가는 장담할 수 없다.

♦ 주요저서 (번역본)
숨겨진 힘 사람(2002, 김영사), 휴먼 이퀘이션(2001, 지샘), 사람이 경쟁력이다(1995, 21세기 북스)


2. 내 안에서 재창조된 생각들

#1
작년에 휴먼 이케이션과 함께 사놓고 차마 읽지 못한 채 아껴두던 책이다. 휴먼 이퀘이션을 읽을 때 꼭꼭 여러 번씩 씹어가며 3주 이상 읽었던 기억이 있어서 ‘숨겨진 힘, 사람’도 그 정도의 여유가 확보되면 즐겨가며 읽으려고 꿀단지 속에 잘 묻어두었는데, 이번에 약간 허겁지겁 읽은 것 같아 찜찜하다. 확실히 나의 책 읽기는 느린 편이다.

그럼에도 불구하고, 이 책은 나의 기대를 저버리지 않았다. 내가 가장 듣고 싶어 했고 또 가장 필요했던 사례들로 가득하였다. 기업의 가치를 먼저 보여주고 그에 따라 전개되는 경영방식과 인력관리 방법을 차례로 연결시켜 줌으로써 경영의 주요 요소들이 어떻게 연결되어 있어야 하는지를 분명하게 보여 주었다. 앞으로도 이런 책을 많이 찾아서 읽어 봐야 한다. 경영은 다양한 것이기에 사례가 많을수록 답을 찾아가는 사람도 늘어날 것이다.

#2
무엇보다도 기업은 스스로의 존재 가치를 얘기할 수 있어야 한다. 그것을 제대로 세워야 경영을 어떻게 할 것인지 결정할 수 있고, 어떤 직원들을 채용하고 그들과의 관계를 어떻게 할 것인지에 대한 기준을 정할 수가 있다. 개인도 마찬가지다. 나는 내가 앞으로 하려는 일의 가치를 먼저 명확하게 정의해야 한다. 그래야 내가 구체적으로 할 수 있는 일들을 찾아 낼 수 있고 모든 활동의 초점을 그쪽으로 맞출 수가 있다.

나는 ‘직원이 행복하게 일할 수 있는 일터’를 만들어 볼 생각이다. 행복하다는 것은 자신이 좋아하는 일을 할 수 있다는 것이며 그로 인해 스스로도 생각지 못한 잠재력에 불이 붙어 놀라운 성과들을 만들어 내고 있다는 것이다. 행복하다는 것은 또, 내가 하고 있는 일이 다른 사람과 사회에 긍정적인 기여를 하고 있어 보람을 느낀다는 것이다. 행복하다는 것은 또, 나와 잘 어울리는 동료들과 도와가며 일하는 하루가 즐겁고 소중하다는 것이다. 그리고 행복하다는 것은 나의 일과 직장이 나의 가족과 동떨어지지 않고 공생하고 있다는 것을 느끼는 것이다. 이것이 내가 앞으로 하려는 일의 가치이다.


3. 내가 저자라면

각 기업의 사례들을 연역적으로 구성한 것이 좋았다. 기업의 가치를 가장 앞으로 끄집어 내고 그것을 중심으로 하위 단계의 경영 요소들을 포진시켜 일관성 있게 구성하였다.
다만, 시스코시스템즈에 대한 부분은 지나치게 인수 합병에 대한 얘기가 많았던 것 같다. 인수 합병으로 외형을 키워나간 회사이다 보니 비중 있게 다룬 모양이나, 그 부분이 시스코시스템즈만의 사람 중시 경영을 보여주는 논거라고 보기에는 어려웠다.


4. 나에게 들어온 글들

<12>
미국의 대문호 마크 트웨인은 ‘고양이의 꼬리라도 잡고서 고양이를 집까지 들고 가본 사람은 그 광경을 그냥 우두커니 지켜보기만 한 사람보다는 적어도 열 배 정도는 더 많이 배우는 법’ 이라고 말했다.

1장 사람인가 조직인가
<29>
우수한 인재를 확보하고 계속적으로 유지한다는 것은 매우 중요하다. 그러나 기존 직원들의 잠재력을 계발하고 그들의 잠재력을 100% 활용할 수 있는 조직을 구축하는 것은 그보다 더 중요하다.

<33> 멘즈웨어하우스 조지 짐머 사장
사람은 누구나 다른 사람과 어울려 즐겁게 일하고 싶어한다. 그런데 대부분의 직장에서는 너무 작업의 효율성만 강조한다. 그러면 일의 즐거움을 느낄 수 없다. 그것은 마치 성공하려면, 하기 싫은 일을 억지로 해야만 한다고 생각하는 것이나 마찬가지이다…사람들은 자신의 이익보다 한 차원 높은 공동의 목적이 있다고 생각할 때 달성하기 힘든 목표도 달성할 수 있다.

<35> PSS 패트릭 켈리 사장
사업을 하는 사람들은 가치에 대하여 이야기하는 것을 좋아하지 않는다. 그러나 가치를 추구하지 않는다면, 사업이란 돈을 벌어들이는 것 외에는 아무 의미가 없을 것이다…목표가 아무리 중요하다고 해도 기업의 가치들을 희생시켜도 좋을 만큼 중요한 것은 아니다. 만약 목표 때문에 직원들을 정당하게 대우할 수 없거나 고객들과의 거래에서 무조건 비용을 줄여야만 하는 상황이라면, 그러한 목표는 아무 가치가 없다.

<38>
이 책에서 소개하고 있는 기업들은, 먼저 자신들이 궁극적으로 추구하는 가치를 명확하게 결정하고 그러한 가치를 바탕으로 조직을 구성한 다음 경영방식을 결정하는 순서를 택하고 있다.

<43>
대부분의 경영이론들에서는 실제 현실에서 적용할 때 발생할 수 있는 구체적인 사항들에 대해서는 무시하는 경향들이 있으나 그러한 요소들이야말로 사실은 경쟁업체들이 모방할 수 없는 성과를 거두는 데에 가장 중요하다.

<47>
(전략수립에 대한 컨설팅 기업과 경영대학원이 가르치는 일반적인 논리). 이러한 논리는 정서적인 면까지 아우르지 못한다. 사실 이러한 논리는 전략을 수립하는 사람들에게는 흥미진진하게 느껴질지 모른다. 그러나 그러한 경영전략을 실제로 수행해야 하는 사람들에게는 별다른 매력이 없다.

<49>
경영전략에 대한 가치 중심의 관점 (표)

<50>
경영학 이론의 근거가 되는 직원에 대한 잘못된 가정
1. 직원들에게 충분한 경제적 보상을 해주지 않거나 직원들의 근무태도를 철저히 감시하지 않는 한, 직원들은 자발적으로 노력을 기울이지 않는다.
2. 직원들은 개인적인 이익을 위해 자신들이 진정으로 선호하는 것에 대해 정확하게 표현하지 않고 숨긴다.
3. 경영자들의 목표와 직원들의 목표는 서로 일치할 수 없다.

<54>
기업들이 직원중심의 경영방식을 잘 채택하지 않는 이유는, 그것이 실제로 성과를 나타내기 위해서는 올바른 직원 선발, 문화적 동화 및 보상에 이르기까지 매우 다양한 경영방식들이 각각의 방식과 함께 철저하게 조화를 이뤄야 하기 때문.

2장 사우스웨스트 항공
<66>
시장 점유율에 집착하는 기업은 수익성에는 전혀 신경을 쓰지 않고 외형적인 규모에만 관심이 있다.

<77>
사우스웨스트 항공사에는 세가지 기본정신, 즉 철학이 있다.
제1조 : 일은 즐거워야 한다. 일은 놀이이다. 즐겨야 한다.
제2조 : 일은 중요하다. 그렇다고 너무 심각하게 생각하여 억지로 해서는 안된다.
제3조 : 사람은 중요하다. 한 사람이 세상을 바꿀 수 있다.

<78>
우리는 고객들을 대하는 것과 마찬가지로 모든 직원들을 존중하고 섬기는 정신으로 대한다.

<81>
어떠한 직원도 고객을 위하여 자신이 최선이라고 판단하여 행동했다면, 결과가 좋지 않다고 해서, 그로 인하여 불이익을 당하지 않는다.

<82>
인사 관리자들은….직원들이 과감하게 일할 수 있도록 믿어 주어야 한다. 그러기 위해서는 가장 먼저 그 일에 적합한 사람들이 인력부에서 일할 수 있도록 해야 한다.

<84>
누구든지 성격을 바꾸는 것은 아주 어려운 일이다. 그래서 우리는 기본적으로 긍정적인 자세를 가지고 있는 사람들을 선발한다.

회사 분위기에 맞는 사람을 뽑기 위하여 직원들이 직접 동료가 될 사람들을 선발하기도 한다.

<88>
교육과정은 처음부터 직원들의 사기를 높이고 신바람나게 일할 수 있는 분위기를 만드는 것에 역점을 둔다.

<92>
모든 직원들은 입사 기념일 마다 임금이 인상된다.

<96>
이와 같이 정보를 공유할 경우, 직원들은 분명한 목표의식을 가질 수 있을 뿐만 아니라 회사를 신뢰할 수 있게 된다.

<100>
성공은 경영진이 자신들의 비전을 분명하게 제시하고 실천하는 일관성있는 추진력에 바탕을 두고 있다. 또한 성공은 모든 경영원칙과 경영방식들이 자사의 가치를 뒷받침할 수 있도록 끊임없는 노력을 기울일 때 얻을 수 있다.

3장 시스코 시스템즈
<115>
1년 단위로 사업계획을 수립하는 것이 아니라 분기마다 사업계획을 면밀히 검토하고, 필요한 경우에는 수시로 조정한다고 밝혔다.

<116>
기술에 대하여 ‘맹신하는’ 자세를 버리고 결국 고객들이 모든 선택을 좌우한다는 사실을 인정하는 ‘객관적인’ 태도가 필요했다.

<120>
시스코시스템스는 절대 적대적인 인수합병을 하지 않는다. 따라서 인수 전부터 인수 후에 이르기 까지 인수에 관한 모든 과정은 투명하고 정직하게 이루어져야 한다. 인수 과정에서의 부정적인 반응을 줄이고 우수한 인재들을 최대한 유지하려면 전 임직원에게 모든 사실을 알려주어야 한다.

<135>
물론 이메일이 더 효과적일지도 모른다. 그러나 음성 메일을 통하여 담당자의 목소리를 직접 들어보면 그들의 고충을 더욱 생생하게 느낄 수 있다. 그리고 담당자들이 과연 우리의 경영전략을 분명히 이해하고 있는지도 알 수 있다. 그러한 사실은 이메일만으로는 알 수가 없다.

<139>
먼저 인사팀에서는 우선 자신들이 원하는 사람들을 정확하게 파악하려고 노력했다.

<141>
구직 희망자를 적극적으로 유치하게 위해서는 이와 같은 추천제도가 관건이다.

4장 멘즈 웨어 하우스
<160> 짐머 사장
나는 경영전략이란 기본적으로 경영자의 세계관에서 나오는 것이라고 생각한다. 우리의 세계관은 자라면서 가정이나 사회에서 형성된다. 세계관은 결국 우리가 세계를 어떻게 인식하는가를 보여준다. 즉, 세계관은 경제학에서 보통 이야기하는 것처럼 세상은 기본적으로 부족한 자원의 배분을 결정하는 것일 뿐이라고 믿는지 아니면 무한한 사랑이 가득 차 있는 곳이라고 믿는지의 문제인 것이다.

<161>
직원들이 잠재력을 발휘한다는 것은 직원들이 단순히 옷을 판매하는 문제뿐만 아니라 가정에서는 더 좋은 배우자, 더 좋은 부모가 되고, 자신의 개인적 능력을 더욱 발전시킨다는 것을 의미한다.

<161>
학교에서 경영학만 전공한 사람들은 대부분 계발되지 않은 인간의 잠재능력을 대수롭지 않게 여긴다. 그들은 수량화할 수 있는 것만 높이 평가한다. 그러한 사람들은 인간의 잠재능력은 측정이 불가능하다고 말하면서, 잠재력의 가치를 인정하려고 하지 않는다.

<161> 멘즈웨어하우스의 사훈 – 명확하게 풀어써서 좋다.
우리가 추구하는 목표는 매출을 극대화하고 고객에게 최고의 가치를 제공하며 최상의 고객서비스를 제공하는 한편, 우리 자신도 즐겁게 일하고 스스로의 가치를 유지하는 것이다. 이러한 가치들은 창의성을 계발하고, 함께 발전하며, 자신의 실수를 솔직하게 인정하고, 건강하고 행복한 삶을 영위하며, 지역사회에도 적극적으로 기여할 수 있을 뿐만 아니라 자아 실현에도 최선을 다하는 것을 말한다.

<165>
우리는 의욕적이고 쾌활하며 사람들을 진심으로 대할 수 있는 직원들을 원한다.

<168>
그 정도의 (작은) 인센티브라면, 돈 자체보다 한 팀으로서 열심히 일한다는 자부심을 가질 수 있다.

<176>
기업문화를 구축하고 유지하기 위한 방법중 한가지는 사석에서 서로 허물없는 관계를 맺는 것이다.

5장 SAS 인스티튜트
<190>
창의력 있는 직원들에게는 자유롭게 생각할 수 있는 환경을 마련해 주어야 하며 과감하게 모험을 해도 좋다는 사실을 분명히 이해시켜야 한다. 그러면 그들은 최선을 다할 것이다. (석유를 얻기 위한 시추에 비유)

<194>
회사측에서 직원들을 존중해 주면 직원들 역시 회사를 위해 최선을 다하기 마련이다. 결국 중요한 것은 우리가 택하고 있는 경영방식 자체가 아니라, 왜 우리가 그러한 방식을 택하게 되었는가 하는 것이다…그러한 경영방식은 회사측에서 직원들을 정말로 중요하게 생각한다면 그에 맞게 대우해주어야 한다는 경영철학에서 자연스럽게 우러나올 수 밖에 없다.

<204>
우리와 같이 지적 자본이 중요한 조직에서 중점을 두어야 할 것은 직원들이 가장 하고 싶어하는 일을 하게 하여 그 사람의 능력을 최대한 활용할 수 있도록 만드는 것이다.

6장 PSS 월드 메디컬
<213>
MBA출신을 뽑아 봤지만, 별 성과가 없었다. MBA 출신들은 사고가 너무 경직되어 있고, 자신의 생각만 옳다고 고집을 부리는 경우가 많았다.

<223>
사업을 하는 사람들은 추상적인 가치에 대해서 이야기 하는 것을 좋아하지 않는다. 그러나 추구하는 가치가 없다면 사업이란 결국 돈 버는 일 이외에는 아무 의미가 없다…아무리 큰 사업 성과를 거두었다고 하더라도 그 과정에서 가치를 희생시킨다면 그것은 아무 의미도 없다고 확신한다.

<224>
나중에 불이익을 당할지도 모른다는 두려움 없이 언제 어디서라도 그리고 누구와도 의견을 나눌 수 있는 권리야 말로 PSS가 추구하는 핵심 가치들 중 하나

<225>
PSS의 핵심가치 20

<232>
전직원이 자신이 최고경영자라는 마음가짐으로 일할 수 있는 기업을 만들고 싶다면, 우선 최고 경영자가 될 자질이 있는 사람을 뽑아야 한다. 사람들에게 일을 잘하고 큰 성과를 올릴 수 있는 방법은 가르쳐 줄 수 있다. 그러나 그러한 성과를 달성하고 싶은 의욕을 가지도록 가르치는 것은 훨씬 어렵다.

<236>
PSS는 내부 인사를 우선적으로 승진시키는 것을 원칙으로 한다. 또한 직원들이 다양한 부서에서 다양한 업무를 경험할 수 있도록 하는 것이 바람직하다고 생각한다.

<240>
보너스를 주는 명확한 기준 제시

<257>
우리가 성공을 거둘 수 있었던 것은 직원들이 매일 의욕적으로 일하고, 각자 자신의 업무에서 끊임없이 개선하려는 노력을 게을리 하지 않는 적극적인 자세를 가지고 있기 때문이다. 여기서 우리는 “매일”이라는 표현이 중요하다

<258>
다른 기업보다 조금 더 세심한 주의를 기울이는 것 뿐이다. 사실 기업의 성공은 대부분의 경영자들잉 생각하는 것처럼 거창한 경영전략을 통해 이루어지는 것이 아니라, 일상적인 업무의 아주 작은 부분에서 나타나게 된것이다.

7장 AES 코퍼레이션
<269>
우리가 정말 세계 제일의 전력회사가 되려면, 이럴 때에는 어떻게 해야 할까? 하는 의문을 가지게 되면서부터 몰라보게 변하기 시작했다. (질문을 잘해야 한다.)

<271>
AES의 핵심가치 다섯가지

<271>
AES는 직원들이 새로운 일에 도전하여 흥미와 열정을 느끼도록 할 수 있다면 똑 같은 업무를 반복적으로 수행하여 즉, 전문화를 통하여 얻을 수 있는 경제적 이득을 기꺼이 포기한다.

<273>
기업이 상품의 품질을 향상시키고 가격을 낮추어 고객의 이익에 기여하기 위하여 노력하기 보다는 오히려 주주의 이익을 우선한다는 것은 도저히 납득할 수 없다…주주들이 제공하는 자본은 결국 과거의 일에 의한 결과들이 축적된 것에 불과한 것이다.

<275>
기본적으로 우리는 직원들을 일종의 경제적 자원으로 생각하지 않는다…AES는 ‘인적자원’이라는 표현을 싫어한다.

<275>
AES는 일에서 즐거움을 강조하고 직원에 대한 나름대로의 경영철학을 가지고 있기 때문에 ‘효율성’이라는 말을 좋아하지 않는다. 효율성이란 원래 공학 용어로, 투입량에 대한 산출량의 비율을 나타낸다. 이 말은 인간은 기계나 마찬가지라는 사고방식을 잘 보여주고 있다

<289>
AES 직원들은 오히려 AES 가족이라고 표현한다. AES에서는 각종 문서 뿐만 아니라 대화 중에도 ‘종업원’이나 ‘근로자’라는 말은 사용하지 않는다. 사실 AES는 ‘관리’라는 말을 사용하는 것도 좋아하지 않는다.

8장 뉴 유나이트드 모터스 메뉴팩처링
<309>
NUMMI에서는 인사부가 공장전체의 운영에 대해서 잘 알고 있다. 그러나 GM에서는 인사부의 역할이 훨씬 더 제한되어 있고 전체 생산 과정에서 소외되어 있다. (대다수의 대기업도 그렇다)

<315>
카이젠 전략은 재고, 장비, 자재의 수급, 인력 및 작업 설계 등 모든 면에서 낭비 요인들을 철저하게 파악하고 제거하기 위한 노력에 역점을 두고 있다…중요한 것은 이러한 낭비요소들이 해결되지 않을 경우, 그러한 문제는 직원들의 사기에 큰 장애 요소가 된다는 것이다.

<318>
나는 기업의 성공에서 가장 중요한 요소는 팀워크라고 생각한다. 팀워크만 맞으면 관리자가 없어도 아무 문제가 없다.

<327>
아이디어가 채택된 직원들은 항공사의 마일리지 혜택처럼 점수를 적립하여 상품을 받을 수 있다. 그러나 현금을 적립하지는 않는다.

9장 사이프러스 반도체

10장 직원의 잠재력을 인정하는 사람 중심의 기업
<386>
사람 중심의 기업은 무엇이 다른가?
첫째 이들 각 기업은 명확하고 확실한 가치를 가지고 있다.
둘째, 핵심 가치 실현을 위한 이들 기업의 사람 중심의 전략은 놀라울 정도로 조화를 이루고 있으며 일관성을 지닌다.
마지막으로 이들 기업의 창업자, 최고경영자, 임원진은 리더로서 기업가치를 유지하고 이를 해당 기업의 구성원 모두가 현실화시킬 수 있도록 도와주는 중요한 역할을 담당한다.

<394>
직원들은 현명하다. 직원들은 항상 최고경영자의 행동을 눈여겨보고 있다. 만약 경영진의 말과 행동이 다를 경우, 직원들은 즉시 경영진이 천명한 가치들에 대하여 회의적인 생각을 가지게 되고 겉으로는 아무리 좋아 보여도 그러한 가치들을 실천하려는 노력을 게을리 할 것이다.

<421>
중요한 것은 단순히 우수한 인재를 선발하고 교육시키는 것만이 아니라 모든 직원들이 의욕을 가지고 자신의 생각을 실천할 수 있는 조직을 구축하는 것이다.

<423>
무슨 일이든지 할 수 없다고 단정부터 하고 그 이유를 찾는 사람들에게는 아무것도 기대할 수 없다. 그러한 경우는 대개 그 일을 하고 싶지 않아서 자신을 합리화할 만한 핑계거리를 찾고 있는 것 뿐이다.

<424>
인사업무는 직원들에게 할 수 없다는 이유만 대는 것이 아니라 각 부서의 관리자들이 경쟁력있는 우수한 인재들을 채용하고 유지하며 지속적으로 동기를 부여할 수 있도록 도와주는 역할을 해야 한다.

(같은 맥락에서)
가장 먼저 그들의 요청이 무엇인지 알려고 하기보다 그들이 원하는 최종결과가 무엇인지를 파악하려고 노력해야 한다. 그러고 나서 그러한 요청을 만족시킬 수 있는 방법을 찾아 제공해야 한다.

<427>
직원들이 자기가 맡은 업무를 스스로 결정하고 책임을 질 수 있는 환경을 마련해 주는 것은 직원들이 자신의 업무에 최선을 다할 수 있도록 만들 수 있는 필수적인 방법이다.

<429>
이러한 기업들에는 각종 업무 절차들을 설명한 업무 매뉴얼이나 형식적인 회의가 필요없다.


5. 책속의 작은 발견 : (두서없이 떠오르는 아이디어들을 적은 노트)

- 기존의 수많은 경영서들이 독자들의 전략적인 사고력을 키워주지 못하고 개별적인 개념이나 방안을 제시하는 것에만 급급하다. – 드러커의 책이 조금 그러했다.

- 나도 지금이 대학생활이다. 많은 책들을 읽으며.

- 스탠퍼드 대학의 인적자원 경영자 교육과정, 인적자원 MBA 교육과정, 인적자원 개발프로그램의 연구진.

- 요런 책을 쓰기 전에 이런 책을 먼저 많이 찾아서 보고 싶다.

- 기업문화를 바꾸지 못하면 혁신은 없다.

- 시스코 시스템스의 채용관련 아이디어 (140)

- 기업은 기업가치를 먼저 세워야 하고, 나는 내 직업의 가치를 먼저 세워야 한다.

- 한국의 가장 일하고 싶은 100대 기업은?

- CEO의 역할이 정말 중요하다.

- 내가 생각하는 이상적인 인력관리를 내가 쓸 책 속에 포함해야 한다. 이론 뿐만 아니라 실제 실행에 옮겼을 때 생길 수 있는 어려운 점까지 말이다.

- 우리 나라의 대기업에서는 어려운 일인가?

- 동부는 모집광고부터 바꿔야 함. 가치관을 담아서.

- 조직이 크게 변화하려면, 드라마틱한 계기가 있어야 한다. 특히 대기업.

- 면접용 질문으로 좋은 상황설정 질문.239

- 블루리본 감사 (편하고 즐거운 행사로서의 감사)

- AES는 컨설팅하다가 직접 경영에 뛰어들었다.

- 톰 피터스와 로버트 워터맨의 책 “최고를 찾아서” --> 초우량 기업의 조건이군.

- 휴먼이퀘이션의 내용과 같이 보아야 겠다. (396)