I. 저자

제프리 페퍼(Jeffrey Pfeffer)
제프리 페퍼 교수는 카네기 멜런 대학교에서 학사•석사 학위를 취득하고 스탠퍼드 대학교에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 1979년부터 스탠퍼드 경영대학원 교수로 재직하면서 조직행동론(Organizational Behavior)을 강의하고 있으며, 현재는 석좌교수(the Thomas D. Dee II Professor)로 재직중이다. 일리노이 대학교, UC 버클리에서 교수로 재직해왔으며, 하버드 경영대학원에서 초빙 교수로 강의를 했다. 그는 1994년부터 1996년까지 스탠퍼드 대학교에서 경영자교육과정 주임 교수를 맡았고 전세계 24개국에서 경영자들을 대상으로 수많은 강연을 해오고 있다.
그의 주된 관심사는 바로 사람이다. 그는 남들이 모방할 수 없는 핵심역량을 가져야 경쟁에서 이길 수 있다.고 주장하는 데 기업의 경우 그 역량은 바로 인적자산이라는 것이다. 인적자산은 직원에게 사람대접을 해줄 때 가질 수 있다는 게 그의 지론이다.
《The Human Equation》, 《New Directions for Organization Theory》, 《Competitive Advantage through People》, 《Managing with Power》, 《Power in Organizations》등의 10여권의 책을 썼으며, 이러한 책들은 유럽은 물론 한국, 중국, 일본 등 아시아에서도 번역 출간되고 있다.
그는 110편 이상의 논문을 발표했으며, Academy of Management 와Industrial Relations Research Association 회원이기도 하다. 또한 그는 경영학에 학문적으로 기여한 공로로 리차드 아이린상(the Richard D. Irwin award)을 수상하는 등 다방면에서 활발한 활동을 하고 있다.

찰스 오레일리(Charles O'Reilly)
찰스 오레일리 교수는 텍사스 주립대학교를 졸업했다. UC 버클리에서 MBA를 취득, 조직행동론으로 박사 학위를 받았다. 현재 스탠퍼드 대학교 석좌교수(Frank E. Buck Professor) 로 인적자원 및 조직행동론을 강의하고 있다. UC 버클리의 하스 경영대학원과 인성연구소에서 강의를 했고, UCLA에서는 앤더슨 경영대학원에서 강의를 했다.
그 밖에도 미국, 유럽 및 일본의 유명 기업들에게 경영 컨설팅을 제공하고 있으며, 기업 문화, 애사심, 경영진에 대한 경제적 보상, 조직 구성 및 인적자원관리 등의 분야에서 80편 이상의 논문을 발표하는 등 왕성한 활동을 하고 있다.
그는 조직 문화의 가공할 만한 위력과 함께 다른 조직의 문화를 이해하지 못하면 변화 또한 주도할 수 없다고 주장한다.
마이클 더시맨과 함께《Winning through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizations Change and Renewl》을 저술하기도 했다.


II. 책을 읽고

이 책의 원제는 ‘숨겨진 힘: 위대한 기업들은 어떻게 평범한 사람들과 함께 뛰어난 성과를 거두었는가(Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People)’이다. 저자들은 평범한 사람(직원)의 의욕과 잠재력을 극대화하여 뛰어난 성과를 거둔 기업들의 사례를 자세하고 제시하고 있다.
이른바 인재전쟁(war for the talent)라 하여 ‘한 사람의 천재가 1만명을 먹여 살린다’는 말도 있지만, 평범한 직원들도 우수한 인재들처럼 훌륭한 성과를 거둘 수 있음을 보여 주고 있다.

책에 나온 기업들은 인터넷을 통해 다방면에서 뛰어난 회사들임을 알 수 있었다. 포츈(FORTUNE)지에 따르면 올해 일하기 좋은 최고의 회사로 시스코시스템스(25위), SAS 인스티튜트(30위), 멘즈웨어하우스(92위) 등을 제시했다. 또한 사우스웨스트 항공은 올해 미국에서 가장 존경받는 기업중 3위에 랭크된 회사였다.

책을 읽고 기초, 기본의 중요성에 대해서 다시 한번 생각하게 되었다. 기업의 가장 기본적인 요소는 인재라고 할 수 있다. 하지만 많은 기업에서 직원이 잠재력을 발휘하게끔 여건을 만들어 주고 있지는 못하다고 생각한다. 수익을 위한 부품에 불과한 경우도 많은 것이 사실이다. 또한 핵심 인재라 하여 기업을 리드할 인재를 발굴하고, 육성하는 데에만 초점이 맞추어져 있는 것이다.

하지만 기업의 인재가 모두 비범할 수는 없다. 아무리 뛰어난 인재라도 기업을 이끄는 데에는 한계가 있을 것이다. 결국 기업의 대부분을 차지하는 평범한 인재들이 능력을 발휘할 수 있도록 여건을 만들어 주어야 한다. 직원들은 단지 물질적 보상 만을 바라지 않는다. 그들은 능력을 인정 받고 싶어하며, 일에서 보람과 재미를 발견하기를 바란다.
그리고 직원들간에 팀워크를 유지해야 한다. 승리를 위해 선수 개개인이 아닌 하나의 팀으로서 최고의 기량을 발휘할 수 있어야 하는 것이다. 이때 기업의 비전과 가치가 직원들의 그것과 일치할 때 기업은 성장할 수 있는 것이다.
실천, 실행의 힘 또한 매우 중요하다. 앉아서 상사의 명령만을 기다려서는 아무 것도 이룰 수 없다. 누구나 알고 있는 얘기라고 해도 실천에 힘쓰지 않으면 소용이 없는 것이다.

일에서 재미를 찾는 기업, 서로를 신뢰하고 인정하는 기업, 개인과 회사의 가치를 공유하는 기업...그런 기업은 성공할 수 밖에 없을 것이다.
삶과 일 사이의 균형에 대해서도 다시금 생각해 볼 수 있었다. 주위에 흔하지 않은 보기 좋은 기업의 사례를 읽고 나니 나도 기분이 좋아지는 책이다.


III. 내가 저자라면

이 책은 사우스웨스트 항공, 시스코시스템스, 멘즈웨어하우스, SAS 인스티튜트, PSS 월드 메디컬, AES 코퍼레이션, 뉴 유나이티드 모터스 매뉴팩처링(NUMMI) 등 7개 기업의 사례 분석을 통해 사람(직원)을 소중히 여기고 그들의 잠재능력을 극대화하여 성공한 비결을 제시하고 있다. 반면에 성공하지 못한(?) 기업으로는 사이프러스 반도체-이 회사도 현재 미국에서 반도체 업체중 12위권에 있는 기업이며, CEO인 T.J.로저스도 나름대로 주목 받는 인물이다-를 제시하고 있다. 또한 피플 익스프레스와 리바이스 사례도 제시하면서 7개 성공 기업과의 차이점을 언급했다.
개인적인 의견으로는 경영에 실패한 기업도 조금 더 자세하게 기술하여 성공기업과의 차이점을 분명하게 보여주었으면 하는 바람이다. 사이프러스 반도체 외에 2~3개 기업의 사례를 더했다면 업체간 경영 전략과 기업 문화의 차이점이 더욱 잘 드러났을 것이다.
최근 연구결과에 따르면 미국 기업들의 평균 수명은 년을 밑돌고 있다 한다. 날이 갈수록 점차 짧아지고 있는 기업 수명을 고려할 때 직원을 소중히 여기지 아니 하고, 기업 가치가 경영진에 치우쳐 성장할 수 없었던 사례도 많을 것이다.

기업 사례를 제시하면서 앞부분에 간단하게나마 그 기업을 소개했으면 하는 아쉬움도 있다. 사우스웨스트 항공이나 시스코시스템스 처럼 이미 알고 있는 기업도 있었으나, 나머지 기업은 생소한 기업들이다. 미국에서는 잘 알려져 있는 기업들이기 때문에 소개를 하지 않았을수 있겠다. 그래도 기업의 연혁과 사업장 소재지, 주요 품목, 종업원의 수, 홈페이지 주소 등을 더했으면 읽는 사람으로 하여금 그 기업을 상상하면서 볼 수 있었을 것이다.


IV. 책 속에서

제1장 사람인가, 조직인가
제2장 사우스웨스트항공-성공의 비결은 단순하다. 그러나 모방은 어렵다
제3장 시스코시스템스-경쟁이 치열한 IT 산업과 인재 확보
제4장 멘즈웨어하우스-사양산업에서 이룩한 놀라운 성장
제5장 SAS 인스티튜트-첨단 산업과 전통적인 가치의 조화
제6장 PSS 월드 메디컬-회계 장부를 공개하는 투명 경영
제7장 AES 코퍼레이션-글로벌 기업의 새로운 도전
제8장 뉴 유나이티드 모터스 매뉴팩처링-의식과 시스템의 혁명
제9장 사이프러스 반도체-과연 무엇이 문제인가
제10장 직원의 잠재력을 인정하는 사람 중심의 기업

제1장 사람인가, 조직인가 ……
“승리하기 위해서는 선수 개개인이 아니라 하나의 팀으로서 최고의 기량을 발휘할 수 있도록 만들어야 한다” (37)

이 기업들은 직원들에게 단순히 일할 직장만을 제공하는 것이 아니라 더 나아가 일종의 공동체 의식, 소속감 그리고 상호 신뢰와 존중의 가치를 제공하고 있다.
이 책에서 상세하게 다루겠지만, 이러한 개념들은 조직 내에 숨어 있는 잠재력을 발휘할 수 있도록 만드는 데에 가장 중요한 요소이다. 더군다나 이와 같은 잠재력은 결코 특정 조직에만 존재하거나 독특한 것이 아니라 어느 조직에나 존재한다. 이러한 잠재력은 한 기업의 지적 자본이나 감성적 자본에 내재되어 있으며 직원들의 정신과 마음에 포함되어 있다. 이 책에서 소개하고 있는 기업들은 이러한 잠재력을 잘 활용하여 성공을 거둔 반면 대부분의 다른 기업들은 우수한 자원들이 부족하다고 불평만 할 뿐 사실은 그 자원들을 낭비하고 있다. (39)

성공의 비결은 단지 어떠한 사실을 안다는 것에 있는 것이 아니라 그러한 사실을 실제로 활용하는 것에 있다. (43)

제2장 사우스웨스트항공-성공의 비결은 단순하다. 그러나 모방은 어렵다
“때로는 분노가 커다란 힘을 발휘할 수 있다” …… “나는 어려운 상황이 되어 화가 나면 더 오기가 생겨 분발을 하는 성격” (64~65)

사우스웨스트 항공사에는 세 가지의 기본 정신, 즉 철학이 있다.
제1조 : 일은 즐거워야 한다. 일은 놀이이다. 즐겨야 한다.
제2조 : 일은 중요하다. 그렇다고 너무 심각하게 생각하여 억지로 해서는 안 된다.
제3조 : 사람은 중요하다. 한 사람이 세상을 바꿀 수 있다. (77)

“사업전략을 구상할 때 고객, 직원, 주주들 가운데 누구를 가장 중요하게 생각하는지 고민하는 경우가 많다. 하지만 나는 고민하지 않는다. 당연히 직원들이 가장 중요하기 때문이다. …….” (77)

“우리는 회사의 경쟁력이 전 임직원에게 달려 있다는 사실을 잘 알고 있다. 그러므로 우리는 우리가 추구하는 가치와 기업문화를 지켜나가는 한편, 전 임직원이 최고의 성과를 발휘할 수 있도록 최선을 다하고 회사의 발전과 수익 향상을 위하여 노력한다.” (83)

“누구든지 성격을 바꾸는 것은 아주 어려운 일이다. 그래서 우리는 기본적으로 긍정적인 자세를 가지고 있는 사람들을 선발한다.” (84)

캘러허 사장은 정비사들과 함께 나가서 새벽 5시까지 술잔을 기울이면서 그들의 의견이나 건의 사항을 열심히 듣고 나서 그 다음날 아침에 출근하자마자 바로 문제점을 시정한다. (91)

“결론은 돈이 아니라 직원들의 만족감이었다” (93)

“경쟁업체들도 비행기는 모방할 수 있다. 그 밖의 다른 하드웨어적인 요소들 역시 누구나 모방할 수 있다. 그러나 사우스웨스트 항공의 직원들과 그들의 적극적인 태도는 누구도 모방할 수 없다” (99)

제3장 시스코시스템스-경쟁이 치열한 IT 산업과 인재 확보
시스코시스템스의 경영 철학은 고객들의 의견에 귀를 기울이고 새로운 첨단 기술을 철저히 파악하며 고객들에게 다양한 선택을 할 수 있는 기회를 제공한다는 것이다. (113)

“우리는 가장 먼저 인력에 초점을 맞추고 그들을 우리의 기업문화에 통합시킬 수 있도록 노력한다. 사업을 수행하기 위한 노력은 그 다음에 이루어진다.” (116~117)

시스코시스템스의 인수팀은 인수 과정에서 다음과 같은 5가지 원칙에 따라 인수 대상 기업을 면밀히 검토한다.
1. 공통적인 비전이 있어야 한다.
2. 인수 대상 기업과 시스코시스템스 모두 단기적인 성과를 거둘 수 있는 가능성이 있어야 한다.
3. 모든 관련 당사자들에게 장기적인 이익이 있어야 한다.
4. 기업문화나 분위기 면에서 상호 조화를 이룰 수 있어야 한다.
5. 지리적으로도 적절한 거리에 있어야 한다. (122)

체임버스 사장은 결국 인수를 거절했다. 그 이유는 상대방 기업의 제품을 일단 시스코시스템스의 제품 생산 라인에 흡수하고 나면 상대방 기업의 직원들이 더 이상 필요 없을 것이라는 사실을 깨달았기 때문이다. (124)

어떤 일이든지 변화에는 항상 고통이 따르게 마련이기 때문에 어차피 고통스러운 일이라면 순식간에 빨리 해버리는 것이 낫다고 말한다. (127)

리더십이란 “자기가 하고 싶지 않은 일은 다른 사람에게도 시키지 않는 것” (133)

“성공하려면 모험을 피하지 말아야 한다. 만약 다른 사람들이 하는 것과 똑같은 방식으로 일을 하면 똑 같은 결과밖에 얻지 못할 것이다. 그러한 만약 모험을 할 경우에는 성공을 못하더라도 실패로부터 많은 것을 배울 수 있다. 그러나 일단 한 번 모험을 해서 실패를 했다면 다음에는 똑 같은 실수를 반복하지 않도록 해야 한다. …… 아무 일도 안하고 앉아서 상사의 허락이 떨어지기만 기다리는 것보다는 실패를 하더라도 과감하게 모험을 하는 것이 오히려 더 낫다.” (136)

많은 첨단 기술 기업의 엔지니어들은 기술을 발휘할 수 있는 능력에 대하여 고객들보다 당연히 더 잘 알고 있기 때문에 실제 고객들의 욕구보다 자신들이 판단하기에 바람직하다고 생각하는 기술을 내놓는다. (148)

시스코시스템스는 경쟁업체들과는 분명히 차별화할 수 있는 특유의 가치들과 문화적 요소들을 실제로 실천함으로써 성공을 거둘 수 있었다. (150)

제4장 멘즈웨어하우스-사양산업에서 이룩한 놀라운 성장
“진심에서 우러나 고객을 대하는지 혹은 단지 자신이 해야 하는 일이기 때문에 마지못해 고객을 대하는지에 따라 큰 차이가 나타난다.” (160)

“기업이 지속적으로 성공하기 위해서는 공장이나 설비 혹은 상표와 같은 직접적인 자산이 아니라 직원들이 가지고 있는 무한한 잠재 능력을 회사의 자산으로 여길 수 있어야 한다. 그러나 학교에서 경영학을 전공한 사람들은 대부분 계발되지 않은 인간의 잠재 능력을 대수롭지 않게 여긴다. 그들은 수량화할 수 있는 것만 높이 평가한다. 그러한 사람들은 인간의 잠재 능력은 측정이 불가능하다고 말하면서, 잠재력의 가치를 인정하려고 하지 않는다.” (161)

“나는 같이 근무하는 직원의 판매 실적이 좋을 때, 주변 동료들이 진심으로 축하해 줄 수 있는 회사라는 사실이 자랑스럽다.” (169)

“건설적인 비판이 자부심을 높여주는 가장 좋은 방법이 되는 까닭은 일을 더 잘할 수 있을 때 자신을 긍정적으로 생각할 수 있기 때문이다. 그리고 일을 더 잘 할 수 있는 길은 훌륭한 조언과 비판을 받아들임으로써 해서는 안 될 일뿐만 아니라 반드시 해야 할 일을 파악하는 것이다.” (173)

섬김의 리더십에는 전통적인 상사와 부하직원의 관계가 서비스 제공자와 고객의 관계로 변한다. 섬김의 리더십에 따르면 멘즈웨어하우스의 책임자로서 당신의 고객은 판매 직원, 의상 컨설턴트, 재단사, 점장이나 부점장이다. 다시 말하면 당신이 관리하고 함께 일하는 사람들이 바로 당신의 고객인 동시에 점포의 고객인 것이다. (177)

멘즈웨어하우스에서 배울 점을 한 가지 꼽는다면 그것은 직원 한 사람 한 사람이 모두 소중하다고 생각하는 자세일 것이다. (178)

제5장 SAS 인스티튜트-첨단 산업과 전통적인 가치의 조화
“고객들의 의견에 진심으로 귀를 기울이고 그들이 원하는 제품을 개발하는 것이 가장 중요하다. 당연히 고객이 원하지 않는 소프트웨어는 개발할 이유가 없다. 우리는 신제품을 개발하기 위한 프로젝트가 시작되면 가장 먼저 특정 분야에 관심 있는 고객들을 직접 초청해서 모임을 가지고 개발중인 소프트웨어를 시험 삼아 사용하도록 한다. 이러한 전략적인 협력 관계를 통해서 개발되는 제품이 모임에 참석한 5, 6개 기업 관계자들에게만이라도 호평을 받는다면 다른 고객들도 그 제품에 만족할 가능성이 매우 높을 것이라고 예상할 수 있다.” (189)

가능성이 없다고 판단되면 중도에 그만두는 용기도 필요하다. 새로운 시도를 할 때에는 과연 어떠한 시도가 성공할지 아무도 모른다. 그러나 분명히 새로운 첨단 기술들이 속속 개발되고 있고 불확실하기는 하지만 분명히 가능성이 있을 경우에는 과감하게 도전해 볼 가치가 있다. (190~191)
“경영진뿐만 아니라 일반 직원들까지 모두 똑같이 즐겁게 일할 수 있는 회사를 만든다.” (191~192)

“직원들은 자율적으로 결정할 수 있지만 회사측의 신뢰를 저버리는 행위는 절대 용납하지 않는다. 이러한 신뢰를 악용하는 사람들이 우리 회사에도 있을까? 물론 있다. 그럼 그러한 사람은 어떻게 알 수 있는가? 회사측에서는 전혀 신경 쓸 필요가 없다. 그러한 문제는 바로 동료들이 처리하기 때문이다. 그런 사람들은 저절로 드러나니까 알아서 잘못을 바로잡든가 그렇지 않으면 결국 회사를 떠나는 수밖에 없다.” (201)

봉급 인상은 루소의 말처럼 인상이 되는 그 때뿐이지, 한 달만 지나면 사실 별다른 효과가 없다. 인상된 봉급에 익숙해지기 때문이다. (202)

“우리와 같이 지적 자본이 중요한 조직에서 중점을 두어야 할 것은 직원들이 가장 하고 싶어하는 일을 하게 하여 그 사람의 능력을 최대한 활용할 수 있도록 만드는 것이다.” (204~205)

제6장 PSS 월드 메디컬-회계 장부를 공개하는 투명 경영
목표를 성취하기 위한 전략이나 전술에는 여러 가지 의견이 있을 수 있지만, 목표 그 자체에 대해서는 분명한 이해와 합의가 있어야 한다고 강조한다. 그렇지 않으면 방향 감각을 잃어버릴 수 있기 때문이다. 이와 같이 목표에 집중하는 자세는 의사결정 과정에도 도움이 된다. (219)

“사업을 하는 사람들은 추상적인 가치에 대해서 이야기하는 것을 좋아하지 않는다. 그러나 추구하는 가치가 없다면 사업이란 결국 돈 버는 일 이외에는 아무 의미가 없다.” … 사업이란 “모든 임직원들이 협력하여 고객에게 최고의 가치를 제공하는 것” (223)

우리는 신문에 채용광고를 내지 않는다. 직원 채용은 기본적으로 개인적인 추천을 통해서 이루어진다. 내가 할 일은 직원들이 신나게 일할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이다. 그러면 자연히 직원들이 다른 사람들에게도 PSS에서는 일할 맛이 난다고 이야기하게 될 것이다. 그러다가 사람이 필요하면 직원들에게 혹시 적당한 사람이 있으면 나한테 전화하라고 이야기를 해둔다. 그러면 금방 적임자를 채용할 수 있게 된다. (231)

전 직원이 자신이 최고경영자라는 마음가짐으로 일할 수 있는 기업임을 만들고 싶다면, 우선 최고경영자가 될 자질이 있는 사람을 뽑아야 한다. 사람들에게 일을 잘 하고 큰 성과를 올릴 수 있는 방법은 가르쳐 줄 수는 있다. 그러나 그러한 성과를 달성하고 싶은 의욕을 가지도록 가르치는 것은 훨씬 어렵다. (232)

켈리 사장은 직원들이 일을 대할 때 진지한 자세로 임해야 한다고 생각하는 동시에 일에서 재미를 찾을 수 있어야 한다고 믿는다. 일반적으로 직장인들은 직장에서 거의 대부분을 보내고 있기 때문에 이 문제는 특히 중요하다. (252)

우리가 성공을 거둘 수 있었던 것은 직원들이 매일 의욕적으로 일하고, 각자 자신의 업무에서 끊임없이 개선하려는 노력을 게을리하지 않는 적극적인 자세를 가지고 있기 때문이다. (257)

사실 기업의 성공은 대부분의 경영자들이 생각하는 것처럼 거창한 경영전략을 통해 이루어지는 것이 아니라, 일상적인 업무의 작은 부분에서 나타나기 마련이다. (258)

제7장 AES 코퍼레이션-글로벌 기업의 새로운 도전
우리의 가장 큰 목표는 최고의 기업이 되는 것이다. 이는 우리에게 매우 중요한 목표이다. 이러한 목표를 통하여 우리의 경영방식은 엄청난 변화를 겪었다. 물론 야심찬 목표이다. 이러한 목표는 매년 20%씩 성장하겠다는 것과는 전혀 다르다. 그러한 목표는 우리가 과거에는 여러 가지 제약 속에서 사업을 해 왔다는 사실을 보여주고 있다고 생각한다. 그러나 우리 스스로 “어떻게 하면 그러한 제약에서 벗어날 수 있을까? 우리가 정말 세계 제일의 전력회사가 되려면 이럴 때에는 어떻게 해야 할까?”하는 의문을 가지게 되면서부터 몰라보게 변하기 시작했다. (269)

가장 중요한 것은 사람들, 특히 우리 AES 직원들에 대한 기본적인 신뢰라고 생각한다. 우리는 전적으로 우리 직원들을 신뢰한다. 그리고 직원들은 관리나 통제의 대상이 아니라, 직원들 스스로 최고가 되기 위하여 최선을 다하고 있다고 생각하고 그들에게 신뢰하고 있다는 사실을 보여주는 것이다. (269)

사회적 책임-기업이 사회적 책임을 다하기 위해 할 수 있는 가장 큰 일은 사회에서 필요로 하는 요소들을 제공하는 일일 것이다. 그러므로 기업은 사회에서 필요로 하는 것들을 공급하기 위해 자사의 자본, 직원, 지식 등을 신중하게 관리해야 한다. AES의 경우 사회적 책임을 다하기 위한 첫 번째 단계로 모든 발전소가 청결하고 안전하며 비용 효율성이 높은 방식으로 운영될 수 있도록 최선을 다하고 있다. 그러나 우리는 더욱 높은 목표를 지향한다. 우리는 책임있는 기업으로서 이산화탄소의 피해를 줄이기 위해 수백만 그루의 나무를 심고, 수많은 학교를 건립하고 있을 뿐만 아니라 환경을 개선하고 지역 사회의 발전에 기여할 수 있도록 많은 노력을 기울이고 있다. (271)

AES는 항상 직원들에게 재미있는 일을 할 기회, 무언가를 스스로 결정할 수 있는 기회, 새로운 일을 할 수 있는 기회, 새로운 것을 배울 수 있는 기회, 그리고 다양한 일들을 시도할 수 있는 기회를 제공함으로써 재미라는 가치를 실현하려고 노력한다. (271)

“누구나 숨을 쉬지 않으면 살아갈 수 없는 것처럼 기업에게는 반드시 이윤이 있어야 한다. 숨쉬는 것 자체가 삶의 목표는 아니지만, 누구나 숨을 쉬지 않으면 살 수가 없는 법이다. 마찬가지로 기업도 이윤을 내지 못하면 존재할 수 없다” (272~273)

항상 리더는 아랫사람을 섬기겠다는 마음으로 자신이 가지고 있는 권력을 자발적으로 포기할 수 있는 자세를 가지고 있어야 한다는 것이다. (273)

“실수를 방지하는 것도 돈이 들어간다. 그리고 실수를 두려워하게 되면, 아무것도 결정할 수 없다. 이것은 속도와 혁신을 무기로 경쟁을 벌여야 하는 기업에게는 치명적인 일이다.” (284)

우리의 경영방식은 직원들에게 기계의 부속품 같은 존재가 아니라, 스스로 중요한 결정을 내리고 주인의식을 가지고 적극적으로 일할 수 있도록 권한과 책임을 부여하는 것이다. (293)

제8장 뉴 유나이티드 모터스 매뉴팩처링-의식과 시스템의 혁명
“그들은 자신들이 할 일은 고객들에게 최고의 서비스를 제공하는 것이고, 그러기 위해서는 절대 불량품을 용납할 수 없다는 마음가짐을 가지고 있는 것이다.” (307)

“규정을 어겼을 경우 팀장에게 불려가서 야단을 맞은 적은 거의 없었지만 동료들은 단 한번도 그냥 넘어간 적이 없었다.” (307~308)

그 때에는 회사가 시키는 대로 일하면 그만이었다. 한 번은 볼트 하나가 빠져서 없어진 것을 발견했다. 그래서 상사에게 이야기했더니 “왜 자꾸 그래? 이 차를 자네가 살 건가? 그냥 넘어가”라고 말하는 것이었다. 그러고 나서 정작 공장이 문을 닫을 지경이 되자 애꿎은 직원들만 나무랐다. (317)

각자 좋은 아이디어가 있어서 이야기를 하면 모두 귀 기울여 들어준다. 그래도 전보다는 일 처리 하는 것이 훨씬 신속해졌다. (318)

“관리자들은 항상 현장 근로자들의 수고를 잊지 말아야 한다. 따라서 우리의 임무는 그들이 의욕적으로 일할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이다. 그래야 회사가 성공을 거둘 수 있다.” (324)

NUMMI의 계속적인 성공의 비결은 다시 곰곰이 생각해 보면 대단히 단순하고 자명한 것 같다. 문제는 이 비결을 실천에 옮기기가 대단히 어렵다는 것이다. (337)

제9장 사이프러스 반도체-과연 무엇이 문제인가
“경우에 따라, 기분 나쁘게 생각하고 내가 너무 거칠고 사람의 마음을 헤아릴 줄 모른다고 비난하는 직원들도 있었다. 그러나 나는 그런 말에는 별로 신경쓰지 않는다. 그렇게 생각하는 사람들은 다른 곳으로 가면 된다.” (343)

물론 사이프러스 반도체는 직원들을 공정하게 대우하고 성과에 상응하는 보상을 해주고 있지만 항상 자사의 최고 인재들에게 헤드헌터들이 스카우트의 손길을 뻗치지 않을까 우려하고 있다. 사실 사이프러스 반도체 자체가 다른 기업들의 우수한 인력을 스카우트 하는 경우가 많기 때문에 오히려 그런 우려를 하고 있는지도 모른다. (360)

가치와 역량이 가장 기본적이기는 하지만 장기적 성공을 이루기 위해서는 그러한 역량과 가치가 사업전략과 조화를 이루어야 하며 시장에서 유용한 역량을 창출해야 한다는 것이다. 가치와 철학은 역량을 구축하기 위한 토대이다. 그러나 기업의 역량이 가치를 발휘하려면 사업전략 실행에 있어 경쟁적 우위를 제공할 수 있어야 한다. (381)

사이프러스 반도체의 사례를 통해서 의도가 좋다고 모두 성공을 보장하는 것은 아니라는 점을 알았다. 반드시 일관성 있고 조화를 이루는 실천적인 행동이 뒷받침되어야 한다. 이와 함께 성공적인 리더는 특정 원칙이나 고정 관념을 초월하여 경영방식과 그러한 방식의 실제 결과 사이의 실질적인 관계를 고려할 필요가 있다. (383)

제10장 직원의 잠재력을 인정하는 사람 중심의 기업
‘사람이 우리의 가장 중요한 자산이다’ (386)

어느 기업이든지 성공하려면 그 기업에서 진정으로 중요하게 생각하는 것이 무엇인지, 즉 그 기업의 가치를 이해해야 한다. …… 기업의 방침과 경영방식은 그 기업에서 무엇을 가장 중요하게 생각하는지 분명하게 보여준다. (388)

대부분의 사람들은 자신이 하는 일이 다른 사람들에게 변화를 줄 수 있을 뿐만 아니라 상당히 중요한 것이라고 믿고 싶어한다. …… 다시 말하여 사람은 누구나 자신이 하는 일이 아니라 자기 자신의 있는 그대로의 모습으로 존중받기를 원하는 것이다. 또한 대부분의 사람들은 자신과 같은 생각을 가지고 있고 서로 우호적인 관계를 형성할 수 있는 사람과 함께 일하고 싶어하는 경향이 있다. (391)

여기에서 눈여겨 볼 점은 이들 기업의 인재들이 자신들의 능력을 마음껏 발휘할 수 있도록 만든 것은 한 두 가지의 독립된 경영 활동이 아니라, 경영기법 전반에 걸쳐 조화와 일관성을 유지했기 때문이라는 사실이다. (395)

그 동안 여러 기업 관계자들이 찾아와서 SAS는 사내 유아원을 운영하고 있는 것으로 알고 있는데, 그 비결이 무엇이냐고 물었다. 그때마다 별다른 비결이 있는 것이 아니고 과감하게 실시하면 된다고 말하면, 그들은 항상 책임소재는 누구에게 있는지 묻는다. 그럴 때에는 더 이상 할 말이 없다. 무슨 일이든지 할 수 없다고 단정부터 하고 그 이유를 찾는 사람들에게는 아무것도 기대할 수 없다. 그러한 경우는 대개 그 일을 하고 싶지 않아서 자신을 합리화할 만한 핑계거리를 차고 있는 것뿐이다. (423)

전 직원의 의욕과 능력을 최대한 활용했음에도 불구하고 발전을 이루지 못하는 경우는 거의 없다. 전 직원의 의욕과 능력을 바탕으로 탁월한 성과를 얻는 것은 일부 극소수 기업만이 할 수 있는 일은 아니다. 그리고 특별한 비결이 있는 것도 아니다. 물론 일관성 있는 경영 철학과 그에 적합한 경영방식이 필요한 것은 사실이지만 그와 같이 필요한 행동을 추진할 만한 용기와 지혜가 있는 기업이나 리더라면 누구나 그에 수반되는 많은 보상과 장점을 누릴 수 있는 것이다. (432)