<젝웰치 그는 누구일까?>
1935년 매사추세츠주(州) 피바디에서 태어나 세일럼에서 어린 시절을 보낸 뒤, 1960년 일리노이대학교에서 화공학 박사 학위를 취득하였다. 같은 해 제너럴일렉트릭(GE)에 입사해 독특하면서도 뛰어난 경영 방식으로 승진을 거듭해, 1981년 최연소로 GE 회장(최고경영자)이 되었다.

이후 '고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라'는 경영 전략을 통해 10만 명 이상의 직원을 해고함으로써 언론으로부터 '중성자탄 잭(Neutron Jack)'이라는 별명을 얻었고, '6시그마•e비즈니스•세계화' 등의 전략으로 GE를 혁신해 세계 최고의 기업으로 성장시켰다.

2001년 말 현재 GE의 회사가치는 4500억 달러로, 이는 1981년 회장으로 부임할 당시의 120억 달러보다 40배나 늘어난 것으로, 세계 1위이다. 이러한 경영 능력으로 그는 2001년 영국의 《파이낸셜 타임스》가 선정한 '세계에서 가장 존경받는 경영인'에 선정되었고, GE 역시 2000년에 이어 '세계에서 가장 존경받는 기업'으로 선정되었다.

2001년 9월 45세의 이멜트(Jeffrey R. Immelt)에게 회장 자리를 물려주고 퇴임할 때까지 총 1,700여 건에 달하는 기업의 인수합병을 성사시켰다. '경영의 달인', '세기의 경영인' 등 많은 별칭으로 불리며, 퇴임 직후 자서전 《가슴으로부터의 고백 Jack:Straight from the Gut》을 출간하였는데, 한국에서는 《잭 월치, 끝없는 도전과 용기》(청림, 2001)로 번역 출간되었다.
<책을 읽고 난 후 감상문>
잭웰치, 너무나 유명했기에 그에 대한 책에 대해 거부감을 느꼈던걸까? 나는 그의 책에 그렇게 끌리지 않았다. 아마도 승리자의 이면에 숨겨진 곱지 않았을 아랫직원에 대한 탄압(?)이 분명히 있을 거라는 선입관이 작용했을지도 모르겠다. 그를 중성자탄 잭이라고 미언론에서는 보도하지 않았던가? 그런 잭을 연구원의 활동의 한 과정으로 접하게 되었다. 구본형 소장님의 책소개이니 만큼 분명히 그저 그런 책은 아니라는 신념이 내게 작동하기 시작했다. 그리고 드디어 그의 책중 최근에 나온 위대한 승리라는 책을 선택하였고 책장을 펼쳤다. 첫장을 읽자마자 나는 재웰치에 빠져버렸다.
나는 그렇게 잭웰치의 경영경험을 너무나 배우고 싶었다. 그랬기에 더욱 그의 한마디 한마디가 너무나 절절히 내게 들어왔다. 한마디로 그의 책은 내 생각으로는 경영의 지침서였다. 그의 직장 경험을 통해 나타나는 생생함은 너무나 피부로 다가왔다.
그는 사명과 가치도 현학적인 표현을 하지 았았다. 그가 피부로 느낀 것을 그저 표현했다. 그렇데 오히려 그것이 쉽게 다가왔다. 그동안 학자들에 의해 표현되었던 가치와 사명은 그렇게 쉽지 않았던 것이 사실이다. 잭은 가치도 한마디로 행동이라고 표현한다. 가치가 행동이라고 얼핏 들으면 도저히 맞지 않지만 그의 이야기를 들어보면 그가 말하고자 하는 의도를 단번에 알게 되고 아하 하고 고개를 끄덕일 정도다.
오늘날 직장일과 자기 삶의 균형에 대한 이슈가 대한민국에서도 중요한 문제로 등장하고 있다. 그런 문제에 대해서도 잭은 명쾌하다. 그저 자신이 선택하는 것일 뿐이라고 한다. 트레이드오프가 아마도 그의 신념인 듯 했다. 모든 것은 트레이드 오프다. 한가지를 하기 위해서는 한가지를 포기해야 한다는 것. 아마도 이것은 욕심을 버리라는 의미와도 통하지 않을까라는 생각이 얼핏든다. 두마리 토끼를 잡으려다 다 놓친 호랑이의 우화를 이럴 때 떠올린다면 적당할까?
리더가 해야할 일에 대해서도 잭은 매우 명확하다. 잭이 그렇게 실적을 높이면서도 존경을 받았던 것은 그의 탁월한 리더십에서 비롯되었다는 것이 더욱 분명해 졌다.
리더가 되면 다른 사람을 성장시켜야 한다는 그의 말속에는 그가 리더로서 어떻게 조직을 일끌었을지를 짐작할 수 있었다.
이 시대의 위대한 경영자, 잭웰치방법은 앞으로 나에게도 경영의 모델링 대상에 포함되었다. 이 책을 만난 것에 밀려드는 충만감은 나의 지금 심정이다.

<내가 저자라면>
쉽지만 그렇다고 그냥 넘겨버릴 수 없는 것이 이 책의 특징이다. 자신이 겪었던 사례를 통해 자신의 주장을 보다 명확하게 뒷받침하고 있다는 것도 이책의 큰 장점이다.
내가 잭웰치였다면 이책을 어떻게 썼을까? 글쎄 이 책 자체만으로는 손색이 없다. 다만, 이 책과 관련한 요약집을 하나 만들고 싶다는 생각이다.
이 책은 경영을 하고 있는 사람에게 분명 많은 아이디어와 적용할 거리를 제공하고 있다. 그것이 이 책의 큰 매력이다. 게다가 매뉴얼로도 사용할 수 있는 것들이 너무나 풍부하게 내재되어 있다. 그런 것을 요약하여 소책자로 만들어도 기업의 매뉴얼로 손색이 없다는 생각이 든다.

<책을 읽으며 내게 들어온 구절>
비즈니스에 관한 끊임없는 관심으로 손을 들고 질문했던 수천 명의 사람들에게

10> 승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니라 위대하다.

11> 대다수의 기업과 사람들은 정직하게 사업을 한다. 하지만 정직하다고 해서 승리가 저절로 얻어지는 것은 아니다. 승리하기 위해서는 길을 찾아야 한다.

14> 1)먼저 탁월한 선수들이 모인 팀에게 승리가 돌아가기 때문에 항상 최상의 선수들을
찾고 보유할 것,
2) 머리를 너무 굴려서 아무것도 하지 못하는 상태로 만들지 말 것
3) 자신이 어떤 사업부에 있든 간에 항상 함께 배우는 자세를 잃지 말 것
4) 자신이 어떤 사업부에 있든 간에 항상 함께 배우는 자세를 잃지 말 것
5) 긍정적인 자세로 임하면서 이를 전파할 것
6) 자신을 희생양이 되지 않게 할 것,
7) 가능한 일을 즐길 것
그렇다 즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다.!

제1부 비즈니스의 원칙
1. 사명과 가치
2. 정직성
3. 차별화
4. 의사표현의 권리와 존엄성

27>1.사명과 가치-사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다.

28> 훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해 준다.

29> 효과적인 사명이란 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?"라는 질문에 대한 답니다.
그 핵심은 수익성이다.

30> 효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. 또한 수익을 낼 수 있는 방법을 찾아내는 명확한 감각을 선사하며 개개인들이 무엇인가 거대하고 중요한 것의 일부라는 느낌을 갖게 만들어 준다.

32> 사실 사명의 선언은 기업의 리더십에 있어서 결정적인 순간이다. 그 순간부터 사명을 제대로 실현시키는지 시험받게 되기 때문이다.

32> 가치란 무엇인가? 행동일 뿐이다.
가치를 만들어내는 실제 과정은 반복적이어야 한다. 임원진이 가치의 초안 정도는 제시할 수 있지만 그것은 초안에 그쳐야 한다. 그리고 만들어진 초안은 조직의 모든 구성원들이 논의하고 비판할 수 있도록 계속해서 외부에 공개되어야 한다.

33> 정곡을 찌르는 상세함이 핵심이다.

35> 가치와 그에 관련된 행동은 아무리 구체적일지라도 전혀 지나치지 않다.

41> 2.정직성-비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀

41> 정직성의 결여란 너무나도 많은 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기하는 것이다.

43> 승리하기 위해 정직성이 필요한 세가지 이유
1) 정직성은 더 많은 사람들을 대화에 참여시킨다.
2) 정직성은 신속한 사업활동을 가능하게 해준다.
3) 정직성은 비용을 줄여준다.

44> 왜 정직해지지 못할까? 결국 사람들이 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다.

54> 차별화-성과에 따라 공평하게 효율적으로 행동하라.

60> 차별화의 장점 중 하나는, 이처럼 조직의 하위10퍼센트에 속하던 사람들이 자신이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내게 하고 많은 경우 그곳에 속해 성공적으로 경력을 쌓아가게 한다는 것이다.

61> 차별화에 대한 아이디어는 어린 시절 운동장에서 배운 것이다.

63> “당신은 성적표를 받아 본 적이 있습니까? 라는 질문이다. “성적표가 좋지 않은 방식이라고 생각했습니까?”

72> 당신의 팀이 가장 뛰어난 사람을 원한다면 당신은 차별화를 수용할 필요가 있다. 나는 이보다 더 훌륭한 인력관리 시스템을 알지 못한다.

73> 4.의사표현의 권리와 존엄성-모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라

73> 뉴욕시의 루디 줄리아나 시장은 “당신이 믿는 것을 확실히 알아라” 라고 말한 적이 있다.

제 2부 : 당신의 기업

5. 리더십
6. 인재의 고용
7. 인력관리
8. 각자의 길, 해고
9. 변 화
10. 위기관리

81> 5. 리더십-나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

81> 리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다.

83> 좋은 리더가 되는 법
1) 리더는 모든 사황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.
2) 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 숨쉬게 해야 한다.
3) 리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.
4) 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.
5) 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.
6) 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.
7) 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.
8) 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.

84> 리더는 매일 위험한 줄타기를 한다.

86>리더는 모든 사황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 하기 위해서는 세 가지 활동에 투자할 필요가 있다.
1) 당신은 평가해야 한다.
2) 당신은 지도해야 한다.
3) 그리고 마지막으로 자신감을 심어주어야 한다.

90> 물고기는 머리부터 썩는다.

93> 기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다.

95> 사람을 뽑는 과정에서도 종종 직감에 따라야 할 때가 있다.

98> 우리는 모두 경력을 쌓는 과정에서 실패를 완벽하게 예상해낸 것을 자랑거리로 삼는 죄를 범하고 있다. 이는 정말 끔찍한 죄악이다. 당신의 질문이나 관심이 행동으로 이어질 확신이 없다면 의미가 없는 일이다.

102> 리더가 되기 쉬운 공식은 없다. 리더십은 도전적인 일이다. 항상 서로 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 해야 하며, 항상 책임을 져야 하고, 항상 압력을 받아야 한다. …. 하지만 이면을 들여다보면 분명 최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알 게 될 것이다.

104> 6. 인재의 고용-승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라.

106> 고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지
1. 도덕성 : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?
2. 지적능력 : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?
3. 성숙성 : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?

108> 승리하는 팀을 만드는 4E와 1P
1. Energy : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?
2. Energize : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?
3. Edge : 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가?
4. Execute : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?
5. Passion : 일을 맡았을 때 흥분되는가?

112> 상위 직급의 리더를 채용할 경우
1. 진실성 : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?
2. 미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?
3. 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?
4. 회복력 : 실패에서 다시 일어설 수 있는가?

120> 고용을 할 때 당신은 일종의 거래를 해야 한다. 일을 신속히 처리하기 위해 그를 고용하는 것인가? 아니면 성장에 대한 잠재력을 보고 그를 고용하는 것인가? 내 충고는 가급적이면 후자를 택하라는 것이다.

125> 7.인력관리-적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?

133> 훌륭한 평가 시스템의 특서
1. 훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다.
- 그 사람이 잘하는 것이 무엇이라고 생각하는가?
- 그들이 어떤 방식으로 향상될 수 있을 것이라 생각하는가?
2. 훌륭한 평가 시스템은 개인의 실적을 직접적으로 반영하는, 적절하고 합의된 기준에 따라야 한다.
3. 훌륭한 평가 시스템은 관리자가 적어도 1년에 한 번 공식적인 일 대 일 대면시간을 통해 직원들을 반드시 평가해야 한다.
4. 마지막으로 훌륭한 평가 시스템은 직업 개발 요소를 포함해야 한다.


149> 8. 각자의 길, 해고-어쩔 수 없이 해야만 하는 일

163> 누군가를 떠나 보내야 한다면 현명하게 대처하라. 놀라게 하거나 자존심에 상처를 주지 않도록 말이다.

164> 9. 변화-산도 움직일 수 있다.

166> 변화를 주도해 나가기 위한 4가지 원칙
1. 모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.
2. 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라
3. 변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거라하
4. 위기를 이용하라.

178> 10. 위기관리-절망적인 상황에서 회복되기까지

178> 위기관리를 흔히 진화작업에 비유하기도 한다.

179> 위기가 어떻게 전개될 것인지에 대해 5가지 상황을 가정해 보라.
1. 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라.
2. 이 세상에 비밀이란 없으며, 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라
3. 당신과 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라.
4. 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라
5. 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.

183> 위기는 어떻게 찾아오는가? 대부분의 경우 위기는 예고 없이 들이닥친다.

제3부 당신의 경쟁력

199> 11. 전략-전략은 단순하다

199> 전략이 마치 고도의 두뇌를 필요로 하는 과학적 방법론인 것처럼 말했지만 나는 이런 의견에 동의할 수 없다. 내가 생각하는 전략은 역동적인 게임이다.

200> 승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다.

202> 전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다.

202> 구멍가게라도 올바른 전략이 있어야 성공할 수 있다.

204> 결국 전략이란 자원 배분이라는 결론에 이를 수밖에 없다. 전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다.

206> GE의 전략은 ‘일반화는 악이다’, ‘사람이 가장 중요하다’라는 두 가지 강력한 기본 원칙을 바탕으로 하고 있었기 때문에 오랫동안 효과를 발휘할 수 있었다.

206> 전략을 생각할 때는 일반화를 피하고 차별화를 생각하라는 것이다. 제품이나 서비스가 특별하게 느껴지도록 최선의 노력을 다하라…. 무언인가 독특한 것을 만들기 위해서 혁신과 기술, 내부 프로세스,서비스 등을 생각하라.

207> 지속적 경쟁우위를 확보할 수 있는 다섯 장의 슬라이드
1. 슬라이드1- 현재의 경쟁판도를 분석하라.
ㅇ 이사업에서 크거나 작은 또는 새롭거나 오래된 경쟁업체는 누구인가?
ㅇ 세계 시장과 각각의 시장에서 누가 어느 정도의 시장점유율을 차지하고 있는가?
우리의 상황은 어떤가?
ㅇ 이 사업의 특성은 무엇인가? 범용제품 사업인가? 고부가가치 사업인가? 아니면 그 사이 어디쯤인가? 비즈니스 주기가 짧은가? 아니면 긴가? 성장곡선의 어디에 위치하고 있는가? 수익의 원천은 무엇인가?
ㅇ 각 경쟁 업체의 장단점은 무엇인가? 그들의 제품은 얼마나 우수한가? 각 경쟁 업체는 연구개발에 얼마나 투자하고 있는가? 각 경쟁 업체의 영업 인력은 어느 정도의 규모인가? 각 경쟁 업체의 문화는 얼마만큼 성과 위주인가?
ㅇ 이 사업의 주요 고객은 누구이며 그들의 구매력은 어느 정도인가?

2. 슬라이드2- 경쟁 업체를 파악하라
ㅇ 작년에 경쟁 업체는 시장 상황을 어떻게 변화시켰는가?
ㅇ 획기적인 신제품, 신기술 또는 새로운 유통망을 도입한 업체가 있는가?
ㅇ 새롭게 등장한 업체가 있는가? 신생 업체는 작년에 어떤 일을 했는가?

3. 슬라이드3- 스스로를 돌아보라
ㅇ 작년에 당신은 경쟁 판도를 바꾸기 위해서 무엇을 하였는가?
ㅇ 회사를 인수하거나 신제품을 출시하거나 경쟁 업체의 핵심 영업 인력을 스카우트하거나 신생 업체로부터 신기술의 라이센스를 취득했는가?
ㅇ 핵심 영업 인력, 특수 제품, 독점 기술 등 자신만의 경쟁우위를 잃어버리자는 않았는가?

4. 슬라이드4- 가까운 미래를 주시하라
ㅇ 지금부터 1년 후 가장 두려운 것은 무엇인가? 경쟁 업체가 당신을 궁지로 몰아넣을 수 있는 것은 무엇인가?
ㅇ 게임의 양상을 바꾸어 놓을 수 있는 경쟁 업체의 신제품 또는 신기술은 무엇인가?
ㅇ 어떤 인수합병 거래가 당신을 깜작 놀라게 할 것인가?

5. 슬라이드5- 당신이 가지고 있는 비장의 무기는 무엇인가?
ㅇ 시장 판도를 바꾸어 놓을 수 있는 자신만의 무기는 무엇인가?(기업인수,제품,글로벌화)
ㅇ 고객의 마음을 전보다 더 확고히 붙잡아 둘 수 있는가? 경쟁 업체보다 확고하게 사로잡을 수 있는 비결이 있는가?

다섯 장의 슬라이드 평가 과정을 모두 마치고 나면 당신이 가지고 있는 전략의 효과가
분명하게 드러날 것이다. 당신의 커다란 깨달음이 승리를 위한 무기이다.

218> 승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다.

218> 전략을 성공시키기 위해서는 그런 마음가짐부터 고쳐먹을 필요가 있다. 그러면 더 멀리 나아갈 수 있다.

221> 수년간 벽 없애기를 통해 한 가지 깨달은 점은 기업과 직원들은 자신들의 성공담을 다른 살마들에게 들려주고 싶어 한다는 것이다.

225> 12. 예산수립-예산수립 관행의 개혁

234> 예산수립 시스템 관련 두가지 초점
1. 어떻게 지난해의 실적을 뛰어넘을 수 있을까?
2. 경쟁 업체들은 무엇을 하고 있으며 우리는 어떻게 그들을 따돌릴 수 있는가?

237> 회사 밖으로 시선을 돌려 경쟁자와 비교하여 우리의 실적을 판단하는 것이 모두에게 도움이 된다는 사실을 잘 알고 있었다.

243> 13. 조직확장을 통한 성장-새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은

245> 무엇인가 새로운 것을 시작할 때는 그것에 올인하는 자세가 필요하다.

245> 조직확장을 위한 가이드 라인
가이드라인1. 초기 투자는 과감하게 하고 투자와 열의에 불타는 최고의 인력에게 리
더의 역할을 맡겨라.
가이드라인2. 새로운 벤쳐 사업의 잠재력과 중요성을 요란하게 선전하라.
가이드라인3. 실수를 하더라도 벤쳐 사업에 자율권을 주어라. 당신이 새로운 사업에
짐이 되어서는 안 된다.

257> 14. 인수합병-인수합병의 치명적인 함정들

261> 함정1: MOE(동등한 기업 간의 합병)가 실제로 가능하다고 믿는 것이다. MOE를 시도하는 기업들의 순수한 의도에도 불구하고 바로 이런 전제가 대부분의 MOE를 실패로 몰고간다.

264> 함정2: 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지 문화적 적합성을 간과하는 것이다. 문화적 적합성은 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지 않게 중요하다.

267> 함정3: 협상 과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는, 주객이 전도되는 경우이다.

271> 함정4: 지지부진한 합병 추진 과정이다. 뛰어난 리더십으로 합병은 90일 안에 완료해야 한다.

275>함정5: 정복자 신드롬으로 인수를 한 회상에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다.

278>함정6: 지나친 합병 비용의 지출이다. 5내지 10퍼센트 정도의 프리미엄은 괜찮지만 너무나 많은 비용을 지출함으로써 합병 프리미엄을 만회하지 못하는 경우가 있다.

280>함정7: 피인수 기업의 직원들에 관한 것으로 바로 저항이다. 합병 후의 새로운 오너는 항상 똑똑한 저항세력보다는 합병에 순응하는 동조세력을 선택하기 마련이다. 살아남고 싶다면 걱정만 하고 있지 말고 합병을 긍정적으로 받아들여라.

284> 합병은 비즈니스의 필수적인 일부분일 뿐만 아니라 수익과 성장을 가져올 수 있으며 당신이 새롭고 흥미진진한 전략적 위치에 오를 수 있도록 도와준다.

285> 15. 시그마-치과에 가는 것보다는 덜 괴로운 것이다.
287> 6시크마란 무엇인가? 결국 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다. …고객을 끈끈하게 만들기 위해서는 바로 고객의 기대치를 충족시키거나 또는 그 기대하는 것 이상을 해주어야 한다. ….끈끈함을 방해하는 한 가지 분명한 요소는 바로 서비스나 제품에서의 비일관성이다.

288> 6시그마는 평균에 관한 것이 아니다. 그것은 편차에 관한 것이다. … 6시그마는 편차를 없애기 위해서 제품의 설계와 전체 공급망과 유통망을 샅샅이 조사할 것을 기업에 요구한다.

290> 6시그마는 반복적인 작업이나 복잡한 신제품 설계를 위한 것이며 이러한 작업에 적용될 때만이 가장 의미있는 영향력을 발휘한다.

291> 편차가 해악이다라는 단순한 교훈을 이해하기만 해도 6시그마 전문가가 되는 길에 60퍼센트는 다다른 셈이다. 나머지 40%를 위해서는 그 해악을 몰아내기만 하면 된다.

4부.당신의 경력

295> 16. 적합한 일자리-당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라

295> 인간은 삶을 앞으로만 살아갈 수 있으며 지나온 삶은 단지 인지할 뿐이다.

300> 나와 맞는 사람 찾기
302> 성장할 기회가 있는가
-회사가 배우는 것이 정말로 가치 있다고 여기는 회사인지, 모든 직원의 성장을 진정한 목표로 하고 있는자. 실수가 언제나 치명적인 것은 아닌지, 그리고 정신적인 조언과 지도를 구할 수 있는 사람들이 주위에 많은지 등을 확실히 해두어야 한다.

304> 당신의 일자리가 선택의 자유를 주는가
-중국에 관해 가능한 모든 것을 배우라고 말한다.

307> 누가 내 직업을 선택하는가
과연 누구를 위해 그런 선택을 하는지를 스스로 분명히 하는 것이다.

310> 일이 재미있는가
317> 당신이 어쩔 수 없는 상황에 처해 있다 할지라도 일만 잘하고 있다면 두 부류의 외부 관찰자, 즉 헤드헌터와 경쟁자는 그 사실을 알고 있다고 조언한다.
322> 17.승진의 길-지름길은 없다.

326> 승진을 하기 위해 근본적으로 지켜야 할 사항
ㅇ 다른 사람의 예상을 훨씬 뛰어넘는 깜짝 놀랄 만한 실적을 달성하라. 그리고 기회가 닿을 때마다 당신의 업무를 공식적인 한계 너머까지 확장시켜라.
ㅇ 당신의 상사가 당신을 옹호하는 일에 자신의 정치적 자본(상징적인 무형의 자본으로 신용이나 명성 혹은 신뢰에 바탕한 지도력을 일컫는다)을 사용하게 만들지 마라.

341> 비즈니스는 마치 선수와 언어, 규칙, 논쟁, 리듬이 있는 게임과도 같다. 미디어는 그것 모두를 모든 측면에서 다룬다. 플라스틱에서 일하던 가장 초창기 때부터 나는 손에 닿는 경제신문과 잡지는 모조리 다 읽음으로써 비즈니스에 관한 많은 것들을 배웠다.
신문이나 잡지로부터 나는 어떠한 거래가 효과가 있으며 어떤 것은 실패인지, 그렇다면 그 이유는 무엇인지를 알게 되었다.

344> 성공은 아주 많은 부분이 태도에 달려 있습니다.

347> 승진하기 위해서는 스스로 승진을 원해야만 한다.

348> 18. 어려운 문제-고약한 상사에게 대처하는 법

353> 사람들은 자신의 일에 대한 성과와 팀에서의 인기도를 과대평가한다고 한다.

364> 19. 일과 생활의 균형-모든 것을 가지기 위해서 당신이 알아야 할 것

369> 일과 생활의 균형은 교환이다.

386> 일과 생활의 균형에 관한 프랙티스
1.당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그 일에만 매진하라.
2.당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 노라고 말할 수 있는 용기를 가져라.
3.당신의 일과 생활의 균형에 당신을 제외시키지 않도록 확실히 해두어라.