리더쉽, 그 흔해 빠진 보석 -워렌 베니스의 리더와 리더십

버트 나누스, 워렌 베니스 (지은이), 김원석 (옮긴이) | 황금부엉이


1.
젊은이들은 리더십에 도전하고, 나이든 사람들은 리더십을 열망한다. 많은 사람들이 리더십을 찾으려 하고 리더십을 가진척하며, 리더십을 가지길 희망한다. 그러나 우리 사회에 리더십이 필요한 만큼 진정한 리더십을 가지고 있는 사람이 없다는 사실에는 누구나 동의한다. 1648년 월드먼의 말처럼 '리더십이 산산이 부서져 버렸다'라고 해도 과언이 아니다. 그러나 동시의 역사는 탁월한 리더십을 발휘한 사람들도 많다. 윈스턴 처칠, 마하트마 간디, 골다 메이어, 프랭클린, 루스벨트가 그 예이다. 동시대를 살아가는 우리들에게는 이정도의 위대한 리더십을 발휘할만한 인물은 보이지 않다. 지금처럼 리더십이 필요한 시기는 없었는데도 말이다. 구성원들의 기대에 부응하지 못하는 무능력한 지배구조의 만성적 위기는 이제 전 세계에 만연되어 있다. 그러므로 지금이야말로 리더십에 대한 포괄적이고 전략적인 안목이 절실히 요구되는 때이다. 이 책은 성공적인 조직의 이면에 숨어있는 중추적인 힘은 리더십이라는 신념하게 쓰여 졌는데, 활력 있는 조직을 창조하기 위해서는 리더가 조직이 달성하고자 하는 새로운 비전을 창조하고, 조직이 그 비전을 향해 움직일 수 있도록 동기를 부여해야 한다. 미국을 대표하는 거대기업들인 AT&T, 시티코프, IBM과 같은 회사들은 대대적인 조직 혁신에 힘을 기울이고 있다. 그리고 그 중추에서는 리더십이 태엽을 감는 역할을 하고 있다. 이 책에서 이야기 하고자하는 새로운 리더란 사람들을 행동하게 만드는 사람, 추종자들을 리더로 만드는 사람, 그리고 그 리더들을 변화의 주도자로 만드는 사람이다. 우리는 이를 ‘변혁적 리더십Transformational Leadership'이라 부른다.

2.
시대가 변함에 따라 리더십에 대한 정의와 리더십을 행사하는 주체에 대한 생각은 많이 달라졌다. 리더십의 역량은 변함없이 남아 있었지만, 그것이 무엇이고 어떻게 가능하며 사람들이 어떤 방법으로 배우고 발휘하는가에 대한 이해가 변화한 것이다. 이에 따라 지난 75년 동안에만 리더십에 대한 수천 건의 실증적인 연구가 실시되었다. 하지만 리더와 비리더의 구분, 특히 중요한 점인 유능한 리더와 무능한 리더, 성공하는 조직과 실패하는 조직을 구분하는 것이 무엇인지에 대한 명확하고도 뚜렷한 기준은 존재하지 않았다. 한때 리더십은 타고나는 것이라고 여기는 ‘위대한 사람’이론과 위기가 보통 사람을 리더로 만든다는 ‘빅뱅’아이디어 가 등장했었다. 그러나 ‘위대한 사람’이론은 리더십을 충분히 설명하는데 실패하였고 ‘빅뱅’아이디어도 또 하나의 잘못된 정의일 뿐 리더십을 완전히 설명해주지 못했다. 브라크가 예술에 대해 했던 말은 리더십에 대해서도 딱 들어맞는다. “예술에서 한 가지 문제가 되는 것은 아무도 설명할 수 없는 부분이 존재한다는 것이다” 이처럼 리더십도 그것이 존재한다는 것은 누구나 알고 있지만, 그것이 정확하게 무엇인지는 아무도 명쾌하게 정의하지 못하고 있다. 오늘날은 권력의 부재 현상이 첨예하게 눈에 띄는 시대다. 대부분의 기관들은 융통성이 없고 게으르고 경직되어 있다. 무엇보다 심각한 것은 해결책이 전혀 없거나 있다고 해도 엉터리라는 것이다. 경영상의 모든 비난은 오직 오늘날의 리더십 환경을 검토해야만 충분히 이해 할 수 있는데 이것은 적극적인 참여의 부족과 복잡성, 그리고 신뢰의 결핍으로 요약된다. 정부기관이나 기업, 중소기업, 그 어느 조직을 보더라도 인적자원을 개발하는 데 가장 필요한 결정적인 요소는 리더십이다.

3.
우리는 현재 새로운 비전을 추구하고, 현실을 근본적으로 새롭게 재정의하며, 우리가 가지고 있는 가치관의 목록을 다시 재검토할 ‘저점’에 도달했다. 여우가 어린왕자에게 “보이는 것과 실제는 다른 거야.”라고 말했던 것처럼 새로운 패러다임이 탄생하고 있는 중이다. 미래학자 존 나이스비트가 그의 베스트셀러인 [메가트랜드]에서 현재와 미래의 차이를 비교하여 제시하였듯 과거에도 연구되어 왔는데 이 연구들은 모두 예외 없이 ‘권력’, 즉 목적이 현실이 되도록 활동을 자극하고 유지하는 리더라 리드할 수 없는 특성인 권력을 체계적으로 무시하고 있다. 권력은 관심을 현실로 만들고 그것을 유지하는 능력이다. 리더십이란 이러한 권력의 선용이며, 이것이 바로 ‘변혁적 리더십’이다.

‘리드’라는 말은 ‘영향력을 미치고, 방향과 과정과 행동과 의견을 안내하다’라는 의미다. 이 차이는 매우 중요하다. 관리자는 일을 제대로 하는 사람이며, 리더는 제대로 된 일을 하는 사람이다. 그 차이는 비전의 기능과 판단 기준이 ‘효과성’이라면, 주어진 일의 처리와 판단 기준은 ‘효율성’이다라는 말로 요약될 수 있다.

리더십은 조직에 비전을 제시하고 그 비전을 현실로 바꾸는 능력을 제공해주는 것이다. 이러한 변화, 그리고 리더와 추종자 사이의 상호작용 없이는 조직의 활력은 생겨나지 않는다. 또한 이 책에서는 90명의 리더와 인터뷰를 실시했는데 사람을 다루는 네 가지 전략이 드러났다.
첫 번째는 '비전' 통해 관심을 확보하는 것이다. 관심은 비전을 밖으로 드러내어 행동을 실행하고 실천하기 위한 첫 단계이다.
그리고 두 번째는 '커뮤니케이션' 통해 의미를 추구하는 것이며,
세 번째는 '포지셔닝'을 통해 신뢰를 구축하는 것이다. 신뢰는 조직을 움직이게 하는 윤활유이며, 신뢰 없이 그럭저럭 대충 움직이는 조직은 상상하기 어렵다. ‘포지셔닝을 통한 신뢰의 구축’을 강조하는 데에는 중요한 두가지 이유가 있는데 첫째는 ‘조직의 통합성’이다. 조직이 통합성을 갖기 위해서는 정체성이 있어야 한다. 정체성이란 자기가 누구이고 무엇을 해야 하느냐에 대한 인식이다. 그리고 조직에는 네 가지 개념이 통합되어 있는데 명시적 조직, 가정된 조직, 현존적 조직, 필수적 조직이 그것이다. 그리고 두 번째는 ‘그 과정을 고수하는것’, 즉 일관성과 관련된다. 이것은 ‘용기 있는 인내’를 필요로 한다.
마지막으로 네 번째 전략은 긍정적 자존심으로 자기관리를 하는 것이다. 자신을 관리하는 일은 매우 중요하다. 자신을 제대로 관리하지 못하는 리더는 유익보다는 해악을 더 많이 끼칠 수 있다. 성공하는 리더의 핵심 요소는 자신을 창의적으로 관리 하는 것이다. 자신을 창의적으로 관리하는 것은 개인의 깊은 내면, 즉 ‘긍정적 자존심’을 이끌어낸다. 긍정적 자존심을 갖기 위한 첫 단계는 자신의 강점을 인식하고 약점을 보완하는 것이다. 그리고 두 번째 요소는 훈련을 통하여 역량을 계발하는 것이다. 이것은 자신의 능력을 개발하고 끊임없이 발전시키는 것을 말한다. 마지막으로 세 번째 측면은 리더가 인식하는 역량과 직무 요구사항 간의 적합성을 파악하는 능력을 보여 주는 것이다. 즉, 긍정적인 자존심이 의미하는 바를 요약해보면, 긍정적 자존심은 세 가지의 중요 부분으로 구성된다. 자신의 강점에 대한 지식, 강점을 성장시키고 개발하는 능력, 조직의 요구와 자신의 강점 및 약점 사이의 적합성을 분별하는 능력이 그것이다. 성공하는 리더의 핵심 요소는 자신을 창의적으로 관리 하는 것이다.

아마도 성공적인 리더들에게서 발견 되는 가장 인상적이고 중요한 특성은 실패에 대하여 반응하는 방법일 것이다. 리더들은 줄타기 곡예사였던 칼 월렌더처럼 자신의 일에 모든 에너지를 쏟아 부었다. 그들은 실패를 생각하지 않았고, ‘실패’라는 말조차 쓰지 않았다. 대신 실수, 실책, 망침, 오류 등 다양한 단어를 사용했다. 실수란 일을 해나가는 여러 방법 중 하나에 불과했다. 월렌더 요소는 자신의 능력에 대한 판단보다는 일의 결과에 대한 판단과 관계가 깊다. 우리는 목표물을 맞추고자 하는 욕망이 사라질 때까지, 화살과 목표물이 불가분의 요소가 되는 경지에 이를 때까지 자신의 기술을 연마하는 선禪의 궁사와 같은 사람을 위대한 리더라고 결론을 내렸다. 이런 스타일의 영향력이 사람을 끌어들이는 힘을 발휘하고, 사람들을 밧줄 위로 올라서게 할 때 조직과 사회가 발전하게 된다.

4.
리더는 목적을 현실로 만들고 그것을 유지하기 위해 다른 사람들을 임파워먼트 하는 사람들이다. 이 말은 권력은 반드시 교환의 단위가 되어 창조적이고 생산적이며 의사소통이 가능한 상호작용 속에서 적극적으로 교환되어야 한다는 뜻이다. 성공적인 리더는 궁극에 가서는 ‘임파워먼트’라는 권력의 상호교환을 통하여 자기 노고에 대한 인간적인 수확을 거둬들인다. 이것은 권력을 위임해주고, 위임해준 권력은 다시 권력으로 되돌아오는 이중적인 역동성을 갖고 있다. 여기서 임파워먼트는 네 가지의 중요한 차원들로 구성된다. ‘함축된 의미’ ‘역량’ ‘공동체’ ‘즐거움’이 그것이다.

그러나 구성원들이 임파워먼트를 통하여 일이라는 게임에 열중하게 되면 오랜 기간 동안 기본적인 욕구 충족을 잊게 된다. 우리는 사람들이 어떠한 보상도 없이 다양한 직무 관련 활동들에 자발적으로 참여하는 것을 보게 되는데 이것이 바로 이론가들이‘욕구저감’이라고 부르는 것이다. 만일 그렇다면 우리가 믿는 것처럼 대부분의 목적이나 경험들도 재미있게 달성할 수 있다. 이러한 즐거움은 부족한 자원에 의존하지 않기 때문에 임파워먼트는 직장생활의 질뿐만 아니라 삶 자체를 개선시키게 된다. 리더는 방향을 선택하기 위해서 우선 조직의 바람직한 미래를 마음속에 그려야 한다. 우리가 ‘비전’이라고 부르는 이 이미지는 꿈처럼 막연할 수도 있고 목표나 사명 선언문처럼 구체적일 수도 있다. 중요한 것은 이 비전은 현실적이고 믿을 만하며 매력적인 조직의 미래, 현재의 조직과 비교하여 중요한 몇 가지 점에서 더 나은 상태를 명확히 제시해야 한다는 것이다. 비전은 달성해야 할 목표다.

리더는 비전을 이용하여 조직의 현재와 미래를 연결하는 모든 중요한 다리를 만들어낸다. 조직이 자신의 목적과 방향, 바라는 미래의 상태에 대하여 분명한 감각을 가질 때, 그리고 그 이미지가 널리 공유될 때 거기에 속한 개인은 조직에서 뿐만 아니라 그가 속한 넓은 사회에서 자기 역할을 찾을 수 있게 된다. 이는 개인으로 하여금 조직의 가치 있는 일부로 자신을 볼 수 있게 해주기 때문에 개인을 임파워하고 지위를 부여하게 되는 것이다. 개인은 참여를 통하여 성취를 얻게 되고, 자신이 살아가는 이 사회를 개선할 수 있다고 느끼게 된다. 그러면 일에 활력과 열의를 갖게 되고, 그렇게 수행한 일의 결과는 다시 개인의 열의를 강화한다. 이러한 순환 과정을 거치면서 조직 내 개인의 노력이 공통의 목표를 향하여 정렬하며, 성공을 위한 선결조건이 충족되게 된다. 또한 미래에 대한 공유된 비전은 전체 조직과 각 부서의 효율성을 증대시키는 기준을 제시한다. 공유된 비전은 개인으로 하여금 무엇이 조직에 좋은 것이고 나쁜 것인지, 무엇이 달성할 만한 가치가 있는 것인지를 구별하도록 도와준다. 처음부터 비전을 마음에 품고 있던 리더는 거의 없었다. 리더는 그 시기에 가능성 있는 것들 중 하나의 이미지를 선택해서 그것을 명확하게 하며, 형태와 정당성을 부여하고, 비전에 관심을 집중한 사람이었다. 그러므로 리더는 반드시 우수한 경청자가 되어야 한다. 성공적인 리더들은 모두 뛰어난 질문자였으며, 다른 사람의 말에 주의를 기울이는 사람들이었다. 또한, 리더는 과거에 관해 이해를 할 줄 알아야하며, 현재 상황을 바로 알고, 미래를 내다 볼 줄도 알아야 한다. 진정한 리더십 기술은 이러한 정보의 해석에 있다. 마치 역사학자가 과거에 대한 정보를 계속 모으고 유력했던 세력들에 대한 해석을 체계화하려고 노력하는 것처럼, 리더도 정보를 선택, 조직, 구조화, 해석하여 성장 가능하고 확실한 비전을 구축하려고 노력해야 한다. 조직의 적합한 방향을 종합해내는 일은 비전이 가진 여러 가지 차원 때문에 매우 복잡해진다. 리더들에게 요구되는 것은 선견력, 뒤를 다독이는 능력, 세계관, 인식 능력, 주변 파악 능력, 재검토하고 재수립하는 능력 등이다. 이외에도 리더는 비전을 제시할 적절한 시기, 비전 이미지의 단순성과 복잡성, 과거로부터 이어지는 연속성의 개념과 범위 설정, 낙관과 비관의 정도, 현실성과 신뢰성, 그리고 조직에 미치는 잠재적인 영향 등에 대한 의사결정을 내려야 한다.

5.
이제 이 비전을 행동으로 옮겨야 한다. 리더는 오직 자기가 의사소통한 아이디어만큼만 힘을 가질 수 있다. 리더는 반드시“우리는 이 조직이 어떤 조직으로 변화될 수 있는지를 알고, 그 비전의 결과를 이해하며, 이제 그것을 실현에 옮기기 위해 행동해야만 한다.”라는 기본 철칙을 가지고 있어야 한다. 비전의 정착은 명령이나 권력행사, 또는 강제에 의하여 이루어지지 않는다. 그것은 오히려 설득과 비전에 대한 열정적이고 헌신적인 참여를 이끌어냄으로써 달성된다. 왜냐하면 비전은 이 시대의 권리이고 조직의 권리이며, 조직 내에서 일하는 사람들의 권리이기 때문이다. 또한 미래에 대한 비전은 리더에 의해 단번에 완성되지 않으며, 서서히 전파된다. 따라서 비전은 기회가 있을 때마다 반드시 새롭게 갱신되어야 한다. 리더는 비전을 구체화하고, 비전에 정당성을 부여하고, 추종자들의 상상력과 감정을 불타오르게 하는 매혹적인 화술로 비전을 표현하고, 비전을 통해 모든 일이 이루어지도록 결정할 수 있게 임파워먼트하는 사람이라야 한다. 그러나 조직이 성공하기 위해서는 성공의 이미지가 전체 조직의 욕구로부터 성장하여야 하고, 모든 구성원이 그 비전을 ‘공유’하여야 한다. 리더는 비전을 만들어내는 능력뿐만 아니라 조직을 이해하고 조직이 기능하는 방법을 만드는 ‘사회적 건축가’가 되어야 한다. 조직의 ‘사회적 구조’는 조직이라는 유기체의 ‘꽃 피고 분주한 혼란’의 시기에 의미를 부여하는 숨어 있는 변수다. 사회적 구조를 정의하는 주요소는 조직의 유래, 기본적인 운영원칙, 업무 성격, 정보 관리, 의사결정과 권력, 영향력, 지위 등이다. 그리고 이들 요소들에 의해 구분되는 세 가지 조직형태에는 대학형 조직, 개인형 조직, 공식형 조직이 있다.

현대 조직의 약 95%는 이들 세 가지 유형의 사회적 구조에 의해 설명 될 수 있다. 가장 익숙한 공식적 유형에 해당하는 몇몇 선도적 기업들로는 AT&T, 프록터 앤드 갬블, 퍼시픽 텔레시스, 아메리카 은행, 그리고 <포춘> 선정 500대 기업에 속하는 대부분의 회사를 들 수 있다. 대학적 조직은 첨단 산업분야와 파트너십 조직들, 전문가로 구성된 인력 비율이 높은 곳에서 종종 발견된다. 실리콘 밸리와 보스톤 외곽의 128번가가 이 예에 해당한다. 반면에 고속성장하는 많은 젊은 기업들은 개인적 유형이 많다. 고어 텍스와 톰슨 비타민, 풋힐 그룹, 루이스빌 카디널스와 같은 기업들이 이에 속한다. 사회적 구조는 ‘의미’를 부여해준다. 조직이 혁신되려면 사회적 구조의 개조는 필수적이다. 성공하는 리더는 새로운 가치관과 규범을 명확히 하고 새로운 비전을 제시하며 새로운 의미와 방향을 전파하고 지원하고 제도화하기 위해 다양한 도구를 사용할 필요가 있다. 아까 말한 90명의 리더들의 경험을 바탕으로 혁신이 성공적으로 달성되기 위해서는 세 가지 원칙이 충족되어야 한다는 것을 알았다. 첫 번째는, 새로운 비전의 창조이다. 성공하는 리더는 조직을 위하여 반드시 바람직한 미래에 대한 비전을 만들어야 한다. 그리고 두 번째는, 새로운 비전에 대한 참여의 유도이다. 조직은 새로운 비전을 수용하고 지원하며, 비전이 달성될 수 있도록 움직여야 한다. 그리고 마지막으로 새로운 비전의 제도화이다.

리더는 자신이 의미를 관리할 수 있는 만큼만 성공하는 사회적 건축가라고 말했었다. 이 복잡한 영역에서 성공한 리더들의 경험들을 분석해 본다면 이 역할을 잘할 수 있도록 하는 요소들을 찾을 수 있다. 이 말은 조직의 사회적 구조를 건축 할 때 어려움을 줄일 수 있는 방법이 있다는 뜻이다. 아이아코카의 경우, 가장 큰 차별성은 활력과 자신감, 그리고 대중들에게 자신의 메시지를 이해시키는 능력에 있었다. 세계에서 가장 성공한 건강관리 회사인 존슨&존슨의 전임 회장이자 CEO인 짐 버크는 현재에도 그리고 과거에도 조직의 사회적 구조를 형성하는 몇 가지 요소들이 있다고 말한다. 존슨&존슨의 설립자이자 전임 회장의 아들인 ‘제너럴’ 로버트 우드 존슨과 짐 버크는 다음과 같은 신념을 공유하고 있다. “만일 서로 배려하는 마음을 가진 사람들로 구성된다면 아무리 작은 집단이라 해도 어떤 문제든 반드시 해결할 수 있습니다.” 제너럴 존슨과 짐 버크는 작고 자율적인 소집단의 우수성을 확신하였으므로 분권화를 회사의 주요 전략으로 채택하였다.

6.
어떤 조직의 사회적 구조가 혁신되는 과정에서 일어나는 엄청난 변화는 “날기 위해 허물을 벗는 가장 자랑스러운 도전일 것”이다. 그러나 리더가 직면하게 되는 조직적, 운영적, 그리고 기술적 복잡성은 실로 엄청나다. 이것은 오늘날 경영자가 직면하고 있는 가장 어려운 일이라고 생각된다. 어떤 경우든 성숙한 조직은 점점 더 거칠어지는 경영환경에서 경쟁력을 확보하기 위해 이런 방향 또는 저런 방법으로 재활성화 되어야 한다. 그리고 이러한 조직 혁신을 위해서는 특별한 종류의 리더십이 반드시 필요하다. 리더에게 있어서 신뢰는 생명이다. 신뢰는 리더와 추종자를 함께 묶어주는 감성적인 접착제다. 신뢰는 명령하거나 사들일 수 없으면 반드시 얻어야 하는 것이다. 그리고 앞서 리더십에 대해 말했던 것처럼 신뢰 역시 신비하면서도 정의하기 어려운 중요한 개념이다. 이번에는 신뢰의 경영에서 가장 복잡하고 제대로 이해되지 못했던 ‘포지셔닝’에 대해서 이야기 하겠다. 마케팅 관리자들은 오래 전부터 제품의 포지셔닝이란 용어를 많이 사용해왔다. 제품의 포지셔닝이라는 개념을 조직의 포지셔닝으로 확장하게 되면, 리더십 행동에 대해 많은 설명이 가능해진다. ‘조직의 포지셔닝’이란 조직이 외부 환경에 가장 적합한 틈새를 설계해서 자리를 잡고 유지해 나가는 과정을 말한다. 이것은 리더가 시간과 공간을 넘어 조직의 내부와 외부 환경을 정렬하기 위해 수행해야만 하는 모든 일을 포함한다. 리더가 조직을 포지셔닝하기 위해 선택하는 전략은 대응적 전략, 내부 환경의 변화, 외부 환경의 변화, 외부 환경과 내부 환경의 새로운 연계 수립, 이렇게 네 가지가 있다.

또한 포지셔닝을 위한 퀘스트 실습은 신뢰를 구축하는 여러 방법들 중 하나다. 퀘스트는 리더가 상호 존중이나 능력, 통합성처럼 신뢰를 만들어내는 개인적, 조직적 특성들을 경험할 수 있는 좋은 기회를 제공한다. 공동체를 만드는 것은 현대 리더십의 무수한 요건들 중 하나에 불과하지만 리더가 구사할 수 있는 고도의 핵심 기술이다. 리더는 영원한 학습자이기도 하다. 대부분의 리더들은 경험으로부터 학습하는 명수들이다. 학습은 리더의 필수적인 연료, 끊임없이 새로운 이해와 새로운 생각, 새로운 도전의 불꽃을 일으키고 그 상태를 유지시키는 에너지원이다. 조직이 새로운 지식이나 도구, 행동, 가치관을 습득하고 활용하는 과정은 조직학습이라고 하는데, 사람들이 제각기 다른 방법으로 학습을 하듯 조직학습에도 여섯 가지 형태가 있다. 조직의 역사에 대한 재해석, 실험, 유사 조직 연구, 분석 프로세스, 교육과 훈련, 낡은 지식에 대한 망각, 조직학습은 이렇게 여섯 가지 형태로 나뉜다. 성공한 90명의 리더 대부분은 학습 능력과 욕구의 중요성을 매우 잘 인식하고 있다. 특히 솔선수범을 통해 조직학습을 촉진하는 것은 리더십 기능의 가장 중요한 부분 중 하나이다. 리더가 환경으로부터 성공적으로 학습하는 사람으로 보이면, 마치 어린아이가 부모를 모방하고 학생이 교사를 모방하는 것처럼 부하들은 리더를 모방하게 된다. 조직과 리더는 환경 속에서 어떻게 가장 성공할 수 있는지를 학습함으로써 창의적인 자기발견의 과정을 서로 안내해주게 된다. 오늘날 우리에게 필요한 것은 ‘경영교육’이 아닌 ‘리더십 교육’이다. 경영교육을 받은 학생들은 문제해결의 기술적인 능력만을 습득한다. 문제해결능력이 사소한 것은 아니지만 리더십이 요구하는 창의성이나 인간적인 과정과는 거리가 먼 것이다. 정작 필요한 것은 ‘경영교육’이 아니라 ‘리더십 교육’이다. 성공적인 리더들은 밀기보다는 끌어당김으로, 지시보다는 영감으로, 비록 도전적이지만 달성가능하다는 기대를 만들어줌으로, 종업원들을 통제하기보다는 보상함으로, 종업원들의 경험과 행동을 부정하거나 제한하기보다는 종업원 스스로 자신의 주도권과 경험을 이용할 수 있도록 함으로써 리더십을 발휘한다. 리더는 꿈을 분명히 하고 꿈을 성취하는 길을 안내하고 밝은 미래를 창조하기 위해 사람들이 성공적으로 함께 일하도록 만드는, 조직의 중요한 도구이다. 그러므로 진정한 리더에게 궁극적으로 요구되는 것은 이익을 내는 것이지 비전이나 목표가 아니며, 종업원을 움직이거나 임파워 하는 것도 아니다.

“리더의 궁극적인 책임은 조직의 미래를 맡은 수탁자요, 건축가로서 조직이 지속적으로 성공할 수 있는 기반을 구축하는 것이다.”
기술적 변화를 주도하고, 한 세대의 생산과 제조기술이 다음 세대의 기술로 전환되도록 돕는 일은 21세기의 리더들에게 가장 중요한 도전이요, 잠재적 비용의 덫이 될 것이다.