[1. 저자에 대하여]

저자 칼리 피오리나는 1999년부터 2005년까지 HP의 CEO였으며, 2000년부터 2005년까지는 이사회 의장을 겸직했다. HP에 부임하기 전까지 20년 가까이 AT&T와 루슨트테크놀러지에서 일하면서 고위직 임원의 자리에 올랐다. 스탠포드 대학에서 중세역사와 철학으로 학사학위를 취득했고, 메릴랜드 주립대에서 경영학 석사학위를, MIT의 슬론 경영대학에서 이학 석사학위를 받았다. 현재 레볼루션 헬스케어 그룹, 타이완 세미컨덕터 매뉴팩처링을 비롯한 세계적인 기업들의 이사회 이사로 활동하고 있다.

저자는 남다른 열정을 갖고 있는 사람이다. 그녀는 대학시절 앞으로 어떻게 살아야 할지를 결정하지 못한 채 스물셋의 나이에 로스쿨을 중퇴했다. 그 이후 처음부터 직장인으로 몸담으면서 지속적으로 자신을 키웠고 직장생활 22년 후, 《포춘》은 그녀를 ‘세계 최고의 여성 CEO’로 선정했으며, 그녀는 재량권을 가진 휴렛팩커드(HP)의 CEO가 되었다. 《포춘》선정 20대 기업 중 최초로 여성 CEO가 탄생한 것이다. 그 후 그녀의 이야기는 ‘정말로’ 흥미로워진다.

저자는 5년 반 동안 HP를 이끌면서 대대적인 내부 변화와 함께 수십 년 만의 테크놀러지 업계 슬럼프, 그리고 하이테크 역사상 가장 논란이 컸던 합병을 경험했다. 그러나 상황이 좋아질 것 같은 시점에서 그녀는 갑자기 해고를 당하고, 이 소식은 전세계 신문의 1면을 장식했다.

이제까지 그녀는 끝없는 논란과 관찰의 대상이었지만, HP재직 시절과 해고에 대한 미스터리, 그리고 괄목할 만한 경력에의 이면에 대해서는 지금까지 공개적으로 언급한 적이 없다.

이 솔직한 자서전을 통해 그녀는 공개된 면모 뒤에 숨겨진 한 개인의 모습을 보여준다. 성공과 실패, 깊은 두려움과 가장 힘들었던 일까지 고백하는 것이다. 야망 있는 젊은 여성으로서 유서 깊은 AT&T에서 일하던 시절과 루슨트 테크놀러지의 분할 과정을 주도했던 관리자 생활을 생생히 들려준다.

무엇보다 피오리나는 전설적인 회사이긴 하지만 문제가 많았던 HP를 변화시키면서 거센 변화에 맞닥뜨린 과정을 세세히 보여준다. 그녀는 모든 면에서 이방인이었다. 내부 출신이 아닌 첫 외부 CEO였고, 엔지니어를 숭배하는 남성 중심 문화에서 첫 여성 리더였다. 또 서부인 실리콘밸리 출신들 사이에서 동부 출신이었다. 그녀가 썼듯이 “HP 사람들에게는 시간이 멈춰 서 있었다. 그들은 창립자들 없이는 어떻게 나아가는지 알지 못했다. 그리고 변화를 두려워했다. ‘변화가 모든 것을 망치면 어쩌지?’ 하고 말이다.”

칼리 피오리나는 “비즈니스는 단순히 수치가 아니라 사람에 대한 것”임을 강조한다. 이 책은 ‘강력한 여성 관리자’의 모습을 넘어 그녀가 진정 누구인가를 알려준다. 남성이든 여성이든, 비즈니스계에 있든 아니든 간에 그녀가 지금까지 한 힘든 선택들을 통해 많은 것을 배울 수 있을 것이다.



[2. 책을 읽고 나서]

칼리 피오리나(이하 칼리라 칭한다)는 이미 여러 번 들은 이름이다. 거대한 HP를 오늘의 세계적 기업으로 성장시킨 장본인이기도 하다. 남성에게는 GE의 잭 웰치가 있었다면 여성에게는 HP의 칼리가 있었다. 잭 웰치는 20여년 동안 CEO로 있으면서 오늘의 GE를 이끌었다면, 칼리 는 단 5년 반 동안만을 재직하면서 오늘의 HP를 세계에 우뚝 세웠다. 이런 면에서 칼리는 단연 돋보이는 여성 경영자이다.

그녀가 ‘05년 HP를 떠났다. 석연치 않은 퇴임이었지만 모든 것을 조직에 바친 열정적 세월이었기에 펜을 들었다. 그래서 탄생한 것이 바로 이 책 ‘칼리 피오리나 힘든 선택들’이다. 이제까지 CEO들이 자서전을 쓰노라면 자신의 공적을 치하하거나 업적을 포장하는 데 힘을 쏟았는데 비해 이 책은 전혀 다른 형식을 담고 있다.

비즈니스계를 27년 동안 바닥에서부터 최고위직까지 종횡무진하면서 자신의 삶 전부를 진솔하면서도 가식없이 드러낸다. 마음에 품었던 얘기를 타인의 이름을 거명하면서까지 속내를 밝히는 것은 오늘의 우리 정서상 쉽지 않은 일이건만 미국의 조직문화를 토대로 가감없이 묘사한다. 정말 대단한 시도이고 모험이라 할 수 있다. 이런 책을 쓸 수 있었던 것은 그녀가 얼마나 삶을 살아가는 데 본인에 대한 자신감과 진리에 대한 믿음을 갖고 있는지를 단적으로 알려준다.

나는 이 책을 읽으면서 삶의 흔적을 남기는 방법을 알 수 있었다. 눈물 젖은 빵을 먹어보지 못한 사람이 자신의 거울을 들여다보는 것이 쉽지 않듯이 인고를 딛고 일어서지 않은 사람은 자신의 자화상을 그릴 수 없다. 자신의 형체를 과감 없이 들여다 볼 수 있는 기회가 자서전이라면 그곳에 진리와 진실이 숨어있다. 칼리는 진실을 얘기하고 있다.

한 경영인으로의 삶은 피 말리는 투쟁의 역사다. 칼리는 그것을 보여주고 있다. 변칙에는 원칙으로 답하고, 부정에는 정직으로 말하며, 편법은 정의로 대응한다. 그래서 그녀는 늘 외로움과 거친 파도와 부딪혀야 했다. 하지만 이를 실천력으로 극복한다. 그는 한 조직을 이끄는 사람으로서 뚜렷한 가치관을 갖고 있는 리더이기도 하다. 곳곳에 리더의 본질과 정의(定意)를 피력한다.

자서전적 경영서인 이 책에서 나와 궁합이 맞는 네 가지 코드를 찾을 수 있었다. 이상하리만큼 여성이 남성보다 강한 면이 있다. 그것은 솔직함이다. 그녀는 꾸밈이 없다. 그녀는 변화를 알고 있었다. 그리고 열정이 몸에 펴져 있다. 마침내 기회를 선택한다. 선택한 것을 실행한다. 드디어 꿈을 이루면서 말한다. 내 영혼은 나의 것이라고. 여기서 변화와 열정과 선택과 영혼이 네 가지 코드다.

선생님이 이 책을 선정하여 우리에게 읽도록 한 것도 이 네 가지 코드와 무관치 않다. 인간은 변한다. 그러나 자연적 변화에는 순응하면서 자신을 스스로 변화시키는 데는 익숙치 못하다. 변화에 약한 것이 인간이지만 역설적이게도 변화에 익숙하면 또 다른 인간승리를 맛볼 수 있다. 칼리는 변화를 통해 인간승리의 기쁨을 맛본다. 이 책의 핵심이 바로 변화인 것이다. 많은 사람들의 말을 인용하지만 찰스 다윈의 변화에 대한 정의가 가장 설득력 있게 다가온다. 칼리는 “살아남은 것은 가장 강한 종이 아니라, 변화에 가장 잘 적응하는 종이다.”라고 인용한다. 현재의 조직에서도 변화하는 자만이 살아남을 수 있다. 변화를 두려워하고 이에 불응하는 자는 퇴보하게 되어있다. 변화도 속도와 민첩성을 요구한다. 누가 빨리 먼저 그곳에 도착하는 자만이 승리가 담보된다. 그것을 칼리는 알고 있었던 것이다. 중요한 것은 변화에 승리하기 위한 또 다른 정의가 필요하다. 바로 ‘익숙한 것과의 결별을 위해서는 변화에 익숙해라.’가 그것이다. 바로 칼리는 변화에 익숙했음을 알 수 있다. 그리고 승리한 것이다.

52년의 인생을 살면서 하나의 자서전을 출간하는 일은 쉽지 않다. 아직 많은 일을 해야 될 나이이다. 그럼에도 그녀는 모든 삶을 산 듯이 자서전을 출간한다. 바로 열정이 그녀를 이끌었다고 볼 수 있다. 초년병 시절 우리는 보통 부정적 사안에 집중하는 경향이 있다. 왜 내가 이런 초라한 일을 해야 하는가. 왜 이토록 세상은 온통 모순덩어리인가. 우리는 이런데 시간을 쏟는 동안 칼리는 세상을 보는 눈을 달리했다.

그녀는 자신이 잘 보이고 싶었고 이곳에서 승리하고 싶었다. 맡은 바 업무를 진지하면서도 정열적으로 소화했다. 그것이 그를 평사원에서 오늘의 가장 위대한 경영자의 한 사람으로 만든 원동력이 아닌가 한다. 그 기저에 젊음을 불사르는 정열과 치질 줄 모르는 열정이 있었기에 가능한 일이었다. 세상을 바꾸는 사람들에게는 항상 열정이 따라다닌다. 그래서 나는 이 말을 참 좋아한다. ‘젊어서는 정열(情熱)에 살고 나이 들어 열정(熱情)으로 살리라’ 칼리는 이 둘을 다가지고 있었다.

삶을 이어가면서 수많은 기회가 우리를 기다린다. 그러나 인간은 기회를 포착하는 데 무척 익숙지 않다. 즉 선택에 약한 것이다. 칼리는 선택이라는 글자를 통해 자신의 사상을 정립한다. 그녀는 이렇게 말한다. ‘선택의 힘과 중요성, 정체된 것보다는 이루어가는 움직임, 이런 것들은 내게 개인적인 의미를 지닌 심오한 사상이었다.’ “자신을 어떻게 만드느냐는 신에게 주는 선물이다.” 그녀는 자신에의 존귀함과 자신을 향한 존경심을 갖고 있었다. 그리고 자신을 가장 가치 있는 인물로 선택한다. 그리고 모든 곳에서 선택과의 투쟁을 벌인다. 직장에서 부서배치에서의 부서 선택, 배우자의 선택, HP의 선택, 합병에서의 팬택을 선택하는 모든 일이 자신의 삶과 연결되어 있다. 나는 선택의 힘은 축복이라고 본다. 칼리는 축복받은 사람임에 틀림없다.

마침내 칼리는 영혼이 살아있음을 느낀다. 만일 이 영혼이 없었다면 아마 칼리는 오늘의 자신을 갖지 못했을 것이다. 영혼이 있다는 것은 자기의 실체가 존재한다는 것이며 자기를 알고 있다는 증거다. 우리는 영혼을 살아있는 정신이라 말할 수 있다. 수많은 사람들이 조직에 몸담아 있으면서 매우 안타까운 부분의 하나가 살아있는 정신을 갖지 못한다는 점이다. 객체로 살아가되 주체가 되지 못하는 삶, 이것이 영혼이 없는 삶이다. 칼리는 이를 거부했다. 모든 일을 주체적으로 처리하면서 리드해갔다. 스스로를 챙겼기에 오늘의 자신을 만들 수 있었다.

칼리는 이 같은 네 가지 코드를 갖고 오늘날 세계 최고의 여성CEO의 한사람으로 우뚝 섰다. 그는 진정한 리더이다. 조직에서의 리더의 본질에 대해서도 많은 지면을 할애한다. 리더는 구두끈이라는 말이 생각난다. 뒤에서 미는 리더가 아니라 앞서 줄을 당길 줄 아는 리더, 그것이 칼리가 말하는 리더이다. 더욱 재미있는 것은 칼리가 손자병법을 읽었다는 점이다. 손자병법에 위대한 리더는 부하들이 ‘우리가 그것을 해냈다고 말하게 하는 사람이다’라는 말에 전적으로 공감한다.

이 책은 ‘비즈니스란 단순한 수치가 아니라 사람에 대한 것이다’라는 진리를 팀워크와 신뢰를 통해 마침내 진정한 리더가 되는 길을 가르쳐주는 교과서임에 틀림없다. 한국에 머물지 않고 글로벌 인재로 거듭나기 위한 젊은이와 앞으로 존경받고 싶은 리더로 태어나고자 하는 사람들에게 흥미진진한 세계를 경험케 하는 뜻있는 메시지를 전해줄 갚진 책이 될 것이 분명하다.


[3. 책 속에서]

프롤로그 내 영혼은 나의 것이다

어떤 상황에서든 진실이 최선의 대답이라고 믿는다. P14

난 옳다고 생각한 대로 행동했다. 내가 믿는 것에 모든 것을 바쳤다. 실수도 있었지만, 변화를 이루어냈다. 내가 한 선택과 그 결과를 평온하게 받아들였다. 내 영혼은 여전히 내 것이었다. P15


1. 부모님께 받은 선물

말로 하는 것에 비한다면 글로 표현할 수 있는 것은 실로 놀랍다. P28

어린 시절의 이야기를 쓰면서 이 말은 할 수 있다. 나는 높은 기대치의 힘을 경험했다. 나에 대한 기대가 적었다면 많이 성취할 수 없었을 것이다. P28

어릴 때 나는 재능을 선물 받았다고 느낀 적이 한 번도 없었다. 하지만 내게 가장 소중한 선물은 부모님이었음을 이제야 느낀다. P29


2. 이방인

선택의 힘과 중요성, 정체된 것보다는 이루어가는 움직임, 이런 것들은 내게 개인적인 의미를 지닌 심오한 사상이었다. “자신을 어떻게 만드느냐는 신에게 주는 선물이다.” P31

수학과 과학에서는 중요한 분석 기술을, 음악과 미술에서는 영혼의 양식을, 문학과 철학에서는 정신의 풍요를 얻었다. P33

“행복해지려거든 다른 사람들은 너무 신경 쓰면 안 된다”라고 알베르 카뮈는 말했다. p36


3. 다음 직장을 생각지 말라

다음 업무에 대해 생각하지 말라. 지금 맡은 일에 최선을 다해 몰두하라. 모든 사람에게서 배울 수 있는 모든 것을 배우라. 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾으라. p41

상사의 신뢰는 강력한 동기 부여가 된다는 것이었다. 그들이 내게서 잠재력을 보았기에, 나도 내 안에서 잠재력을 찾기 시작했다. p41


4. 새로운 두려움

누군가를 믿어줌으로써 그들이 그 자신을 믿을 수 있게 하는 것은 작은 일이지만 엄청나게 뛰어난 리더십이 있는 행동이다. p45

“훌륭한 지도자는 부하들이 존경하는 사람이다. 나쁜 지도자는 부하들이 경멸하는 사람이다. 위대한 지도자는 부하들이 ‘우리가 해냈다’고 말하게 하는 사람이다.” 『손자병법』 p46

어떤 사람들은 관리자가 할 일은 두려움을 이용해서 사람들에게 동기를 부여하는 것이라고 말하기도 한다. 하지만 나는 리더가 할 일은 사람들이 두려움을 극복하도록 돕는 것이라고 믿는다. p48


5. 숙녀가 일어날 때까지는

반드시 넘어야 되는 장애를 항상 선택할 수 있는 것은 아니다. 하지만 그 장애를 어떻게 넘을지는 스스로 선택할 수 있다. p54

다른 사람들이 모두 틀렸다고 하더라도, 내가 아는 것을 믿어야 될 때도 있다는 것을 배웠다. 추진하는 업무에 모든 에너지를 쏟아 붓고 능력을 총동원한다면, 기회는 저절로 찾아온다는 것도 배웠다. p58


6. 마음이 한 선택들

신이 한쪽 문을 닫을 때는 다른 문을 열어주기 마련이다. p60

해마다 부활 주일에 나는 나를 ‘부활’시킴에 감사드리며 특별한 감사기도를 올린다. p62


7. 얼굴 마담

내가 자라면서 배운 것, 즉 ‘사람의 가치는 직위나 직책이 아니라 됨됨이와 본인이 그것을 어떻게 쓰느냐에 따라 결정된다’는 것을 재확인하게 되었다. p69

직위의 힘을 넘어서 개인의 힘이 승리하는 것을 처음으로 경험했다. 물론 상황은 우아하게 연출하지는 못했다. p73


8. ‘할 수 있다’와 ‘하겠다’

누구나 동기 부여가 되면 일을 더 잘하는 법이다. 그들은 긍정적인 변화를 만들어가고 있다는 것을 알았기 때문에, 동기를 부여받았다. p81

뒷감당을 할 마음의 준비가 되어 있지 않으면 협박을 해서는 안 된다. 합리적으로 소통할 수 있다면 협박을 해서는 안 된다. 하지만 으름장을 놓을 수밖에 없다면, 정말로 중요한 일은 협박이라도 해서 그대로 밀고 나가야 한다. p86

나는 자기가 삶을 어떻게 평가하느냐가 지위나 회사보다 훨씬 중요하다는 말을 해주고 싶었다. 또 상사와 부하 직원 사이가 아닌 인간과 인간으로 대화하려고 노력했다. p90

최선이 요구되고 부족할 수도 있다는 현실 인식에서 도전이 나온다. 그런 도전에 부딪혀 일어나는 데서 배움이 나온다. 때로는 선택에 위험부담이 클수록 사람들에게 자신을 증명할 한만 좋은 기회가 생긴다. p90


9. 눈물을 아껴요

나쁜 소식의 경우 그것을 전하는 사람은 환영받지 못하고, 한쪽이 전하려는 내용과 다른 쪽이 받아들인 내용이 다른 경우가 많다. p96

비즈니스는 결과를 도출하는 것이다. 대기업이든 중소기업이든 회사에서 일하는 사람은 회사의 목표를 받아들일 준비가 되어 있어야 한다. p101

1986년 이후 나는 더 중요한 것들을 위해 눈물을 아꼈다. 가족, 아름다운 자연, 베토벤, 사랑하는 친구, 사람들의 선의, 그들의 지혜, 그들의 슬픔과 승리, 그런 것들을 위해서, p106


10. 성공의 본질

어떤 직업이든 상대의 말이 그가 진정으로 의도하는 바인지 파악하는 것이 중요한 때가 있기 마련이다. 나의 경우, 지금까지 일을 하면서 이것을 놓쳤을 때 그 결과는 언제나 참혹했다. p109

기자든 기자가 아닌 사람이든 할 것 없이 공통점이 하나 있다. 누구나 좋은 이야기는 좋아한다는 것이다. p112

나는 모르는 사람에게 말할 때의 두려움을 극복하려면, 오직 한 사람만, 그리고 그에게 말하고 싶은 내용만 생각해야 된다는 것을 이미 터득했다. 또 때로는 한 번에 한발자국만 생각할 수 있다는 것도 알고 있었다. p118

모든 승리는 같은 재료로 만들어진다. 적당한 후원, 적합한 팀, 목표를 성취하고자 하는 결단력, 열심히 쏟은 노력, 그리고 무엇보다 승리는 기회보다는 선택과 관련된 것이다. p119


11. 목적지가 아닌 여정

‘안티고내’(소포클레스의 저서)는 용기 있고 외롭고 단호한 사람이었다. 그녀는 영혼을 알았고 그것을 지켰다. 윤리적인 선택은 사적인 결정이지, 대중에게 내보이는 것이 아니었다. p125

인생은 목적지가 아니라 여정임을. 그 길을 따라서 옮기는 걸음걸음이 우리의 모습을 만들어간다는 것을. p127


12. 정면충돌과 이해

비즈니스, 정치, 때로는 인생에서도 어떤 결정을 내릴 때는 그 일의 실제 본질이 아닌 권력이 연관되는 경우가 많다. 때로는 그런 양상이 훤히 드러나고, 어떤 때는 파악하기가 몹시 힘들 뿐이다. p135

내가 자신을 존중하지 않는다면 누구도 날 존중하지 않는다. 또 자존감은 내게 어떤 경우라도 부적절한 언어폭력은 참지 말라고 요구했다. p137

“사람이 새로운 아이디어를 제대로 인정할 수 있으려면 적어도 그 말을 6번은 들어야 한다.” 문외한은 ‘변화는 시간이 걸리기 마련’이라고 말할 것이다. 맞는 말이다. p138

효과적인 협상을 이끌어내고 싶다면, 상대가 누군지 알아야 한다. 그들에게 중요한 것을 존중함으로써 그들에게 존경을 표하고, 신뢰를 쌓을 시간을 가져야 한다. 신뢰와 존경은 성공적인 협의의 토대이며, 합의하지 못하는 동안 사람들을 감정적으로 한데 엮어주는 토대이다. p141

오늘까지도 나는 한국이란 국가와 그 나라가 성취한 것에 큰 존경심을 갖고 있다. 한국 사람들과 그들의 따뜻한 마음과 유머 감각에 큰 애정을 갖고 있다. p146

신뢰, 존중, 함께 나눈 경험이 비즈니스를 한결 수월하게 만들어주는 것은 사실이다. 상대방의 관습에 참여하면 상호 이해의 토대가 마련되다는 것도 맞는 말이다. p146


13. 힘의 결과

리더의 임무는 조직의 기술과 능력을 키워서 큰 성과를 이루어낼 역량으로 발전시키는 것이다. 한편 가치 있는 목표를 설정하고, 그것을 수행할 자신감을 키워주는 것도 리더의 임무이다. p148


14. 변화하려는 마음

‘시너지’는 전체가 각 부분을 더한 것보다 클 때를 뜻하는 멋진 말이다. p160

리더가 할 일은 가치를 더하는 것이지, 직원들을 방해하거나 지배하거나 공을 가로채는 것이 아니다. p163

어떤 상황에서든 처신을 변화시키기 위한 중요한 출발점은, 개선된 실천안이 필요하며 이것이 가능하다는 확고한 동의와 믿음이 있어야 한다는 것이다. p165

나는 변화에 익숙했다. 변화를 겪을 때마다 좋은 일이 생길 수 있음을 터득하게 되었다. p172

다시 ‘집’에 돌아갈 길이 없다는 점을 깨달으면, 미래와 대면하기가 수월하리라는 것을. p173


15. 한 장을 넘기며

‘좋았던 옛날’을 그리워하기보다 앞으로 나가게 만드는 데는 격려가 필수적이었다. p175

공동의 목표와 다 같이 이해하는 목적을 향해 노력한다는 것을 알면, 개인의 활동이 더 강력한 집단적인 노력과 하나가 된다. p176

올바른 리더십과 지원, 적당한 전략, 승리하려는 의지가 있을 때 진정한 성취를 이룰 수 있다는 것을 다시 한 번 배웠다. p184


16. 버스를 타고 앞으로

리더가 외로운 것은 그것이 열정과 냉정, 둘 다 요구되는 자리이기 때문이다. p190


17. 고독

명성이 나와 내가 소속된 회사에 문을 열어주었다는 것은 이론의 여지가 없다. 열린 문은 새로운 기회를 의미하며, 이 점에 대해서는 감사한다. 하지만 유명해지는 것은 괴로운 곳에 있는 것과 다르지 않다. p205

나는 생의 마지막에 어머니가 용기를 내는 것을 목격함으로써, 나 자신을 찾았다. 어머니가 무엇을 선택하고 감내했는지 알 수 있었다. 어린 시절 이후로 내가 겁내던 것을 이기고 살아갈 수 있다는 것을 배웠다. 다른 두려움들은 모두 하찮아 보였다. p209


18. 채용

혁신, 고객 충성도, 헌신은 더 높은 성취를 가져다주는 가치였다. p214

내가 할 수 있는 가장 중요한 일은, 보존과 재발명 사이의 균형을 바르게 유지하는 것이라고 말했다. p230


19. 그거, 아르마니 슈트인가요?

조직의 역량을 평가하는 것도 리더의 임무 중 하나이다. 리더가 조직을 과소평가하면, 조직의 업무 수행력은 떨어진다. 리더가 조직의 역량을 과대평가하면, 조직은 리더를 실망시킨다. 리더가 할 일은 정확히 평가하고, 기술과 팀과 자신감을 키워 조직의 역량을 증진시키는 것이다. p232

리더는 팀에게 어떤 이유로든 ‘못 하겠다’란 말을 들을 때마다, 더 많은 대화를 해야 한다. p233

나는 평생토록 리더십은 직위나 지위와는 관계가 없다고 믿으며 살아왔다. 리더십은 다른 사람들을 위해, 그리고 그들과 함께 긍정적인 변화를 만들어가는 것이다. p233

“유리 천장은 존재하지 않습니다.”는 한계나 불평등에 갇히기보다 가능성에 초점을 맞출 때 더 큰 성취를 이룬다는 내 경험을 되새기려고 한 말이었다. p238


20. 천 개의 부족들

선도 기업이 되려면 고객에게 초점을 맞춰야 한다는 게 내 신념이다. p244

21세기는 인류 역사상 최초의 디지털, 모바일, 가상의, 개인적인 시대가 될 것이다. p246

창업자 빌과 데이브는 현역 시절에는 HP 직원들에게 전설적인 리더였고, 세월이 흐르고 여러 사건을 겪으면서 역사가 되었으며, 역사는 신화가 되었다. P251

내가 몇 번이고 거듭 배운 것은, 모르는 위험부담보다는 큰 문제가 있더라도 아는 상황을 더 좋아한다는 점이다. P253

기도하는 것을 조심하라. 배를 흔들지 말라. 강 중간에서 말을 바꾸지 말라. 모두 불확실한 위험부담과 경솔한 처신의 결과를 주의하라는 말이다. P253

리더들은 위험을 감수하고, 행동을 취하며, 흥분을 창출하고, 새로운 것을 만들어내는 이들이다. 또 우리는 HP방식의 신비를 벗겨내고 그것을 부수어야 했다. 이제 그것은 장애 요소가 되어버렸으니까. P254

‘전략과 포부’, ‘구조와 과정’, ‘보상과 평가’, ‘문화와 행동’이 서로 아울러 작용하지 않는다면, 회사는 더 약해지고 비효율적이 될 것이다. P255


21. 리더가 되겠다는 선택

변화를 이루려면 인내심과 긴박감 사이의 적정한 균형이 필요하다. 전통에 집착하는 복잡한 기업을 성공적으로 변화시키려면, 최고의 조건에서도 오랜 시간이 걸릴 것이다. 그러니 우리는 속도감 있게 시작해야 했고, 결단력을 가지고 밀고 나가야했다. p266

승리는 필요한 일을 이루어내는 것을 뜻한다. 또 ‘우수하다’는 것은 실패하지 않는 정도가 아니라, 더 많은 것을 위해 항상 노력하는 것을 뜻한다. p267


22. 변화의 전사

변화는 자연스럽게 생기는 게 아니다. 여러 계층에서 많은 이들의 리더십이 필요하다. 많은 변화의 전사들이 반드시 있어야 되는 것도 그 때문이다. 리더가 눈을 깜빡하면 안 되는 것도 그 때문이다. p274

목표는 완벽을 추구하는 게 아닙니다. 목표란 과정입니다. 빠르게 움직이는 세상에서는, 시의적절하게 불완전한 결정을 내려서 시행하는 것이 너무 늦게 완벽한 결정을 내리는 것보다 낫습니다. p276

찰스 다윈의 말을 인용했다. “살아남은 것은 가장 강한 종이 아니라, 변화에 가장 잘 적응하는 종이다.” p277

특히 기업 전체 구조의 조직적인 변화에는 진솔하고, 분명하며, 꾸준하고, 지속적이며, 어디에나 통하는 의사소통이 요구된다. p278

복잡한 글로벌 기업은 회사 전체의 전략과 목표, 시스템, 구조, 과정, 실행, 평가와 보상, 문화와 습관, 정신 상태를 통해서 운영된다. p283


23. 영락없이 똑같다니까

오늘날 인터넷은 개방적이고 민주적이며, 즉각적이고, 계급이 없는 새로운 형태의 의사소통을 창출했다. p291

우리는 아이디어의 힘, 지식과 정보와 그것들이 연결되는 힘으로 정의되는 시대에 살고 있다. 놀라운 아이디어를 가진 똑똑한 이들이 세계 어디에나 살고 있다. p291

세상과 사람들의 삶에 긍정적인 영향력을 발휘하려는 노력들은 자선행위라기보다는 이기심을 일깨운 조치였다. p293



24. 큰 아이디어, 소소한 세부사항

점점 복잡해지는 글로벌 시대인 21세기는 테크놀로지와 통신이 네트워킹되어 상업과 과학과 정부를 지배하는 세상이다. p296

수평적인 협동은 수직적인 명령과 자원 통제와는 근본적으로 다른 방식이다. 책임을 받아들고, 책임과 정보를 나누어야 한다. 다른 사람들의 역할이 중요하다는 점을 인정해야 한다. p297

전략과 실행이 동전의 양면이듯, 변화는 큰 아이디어와 소소한 세부사항을 통해서 일어난다. p298

오늘날 ‘다각적 고객만족’은 HP에 깊게 각인된 평가 방식이자 프로그램이다. P299

리더가 할 일은 그를 따르는 직원들이 옳은 일을 할 수 있도록 틀을 마련해 주는 것이고, 그들이 일하는 조직에서 지속적으로 효과를 낼 능력을 키워주는 것이다. P301

내 경험으로 볼 때 리더는 태어나는 게 아니라 만들어진다. 리더십은 그냥 생기는 게 아니라, 배우고 개발할 수 있는 것이다. P302

리더는 만들어질 수 있지만, 모든 관리자가 리더가 될 수 있는 것은 아니다. 리더는 인품, 능력, 협동성으로 정해진다. P302

경쟁력 있는 사람들은 많지만 경쟁력과 인격을 겸비한 사람은 적고, 다른 사람들과 효율적으로 파트너가 될 수 있는 사람은 더욱 적다. P302

휴렛팩커드는 회사의 리더십이 지역사회에서 얼마나 많은 변화를 일으킬 수 있는지 보여주었고, 실리콘밸리의 특별한 분위기인 협동과 혁신의 생태계가 생기는 것을 도왔다. P304

CEO의 임무는 회사를 관리하는 것이다. 올바른 선택을 하고 필요한 능력을 키우며, 적절한 목표를 설정하고, 뛰어나고 책임감 있으며 윤리적인 문화를 창출함으로써 회사를 잘 경영해 나가야 한다. P305

한 분기에 애널리스트들의 예상 실적에 미달하는 것은 치명적인 일이 아니었다. 변화와 포부로부터 몸을 돌렸다면 그게 바로 치명타가 됐을 것이다. P307


25. 사슬톱 칼리

HP의 멋진 신화 중 하나는 직원들이 일자리를 잃지 않는다는 것이었다. P314

사람들이 진실을 말할 수 있는 환경을 조성하려면, 조치가 필요하다. 정면 대립을 하지 않는 곳에서라면 특히 그렇다. 그 조치는 나로부터 시작되어야 했다. P316

직원들의 눈을 응시하면서 실적이 떨어진다거나 해고되리란 사실을 말해 줄 수 있는 능력도 아주 중요했다. 그것은 비즈니스를 효율적으로 운영하는 데 필요하다. P320


26. 최악의 더러운 싸움

참되고 강력한 브랜드는 회사의 로고나 마케팅 슬로건보다 중요하다. P344

HP는 항구에 느긋하게 앉아서 세상이 돌아가는 것을 구경할 수도 있습니다. 경쟁의 파도가 아닌 흔들림이 없는 잔잔한 물을 선택할 수도 있습니다. 하지만 그러라고 휴렛팩커드가 세워진 것이 아닙니다. P351

진보의 힘은 변화에 대한 두려움을 딛고 늘 승리할 것이다. 또 역사의 행보는, 다수가 소수를 이긴다는 것을 보여준다. P351


27. 채택해서 밀고 나가기

합병 계약의 핵심은 고객들에게 더 잘 봉사하는 것이므로, 회사 내부에 치중하느라 고객을 잊어서는 안 된다. P353

리더는 직원들이 실제로 운용하고 실행하는 방식을 이해해야만, 무슨 일을 해야 되는지 직원들과 효과적으로 의사소통할 수 있다. P356

“충분히 완벽하게”란 구호는 “충분히 빠르게”로 바뀌었다. 지나치게 빠르지도 않고, 지나치게 느리지도 않고, 충분할 만큼 빠르게. P357

신뢰, 존중, 윤리, 고객에 대한 열정, 팀워크, 협동, 헌신, 거기 새롭게 더해진 것은 ‘속도와 민첩성’이었다. P358

가치는 포부이다. 조직원 전부가 매일 그런 가치를 실천하며 살지는 않는다. 하지만 속도와 민첩성에 대한 포부에 미치지 못하는 것과 신뢰와 존중과 윤리 같은 근본 원칙을 일부러 깨뜨리는 것은 아주 다르다. P358


28. 모든 것이 가능하다

나는 차고의 첫 번째 규칙은 “당신이 세상을 바꿀 수 있음을 믿어라”여야 하고, 마지막 조항은 “우리 함께 무슨 일이든 할 수 있음을 믿어라”여야 한다고 주장했다. P361

“모든 것이 가능하다(Everything is possible)”는 새로운 HP의 구호가 되었다. P361

과거에는 누군가 기회가 부족해서 잠재력이 부족하다고 가정할 수 있었다. 이제 그렇지 않다는 것을 안다. 개인 한 사람 한 사람은 잠재력을 갖고 있고, 올바른 리더십과 테크놀로지와 협조로 그 잠재력을 발휘하게 할 수 있다. P363

21세기는 인류 역사상 처음으로 누구라도 선도할 수 있는 시대다. P365

리더십은 인품에 대한 선택이며, 긍정적인 헌신을 하기 위한 선택이다. 다른 사람이 잠재적으로 가진 리더십을 알아보고, 협동력과 테크놀로지를 통해서 그것을 엮어낼 수 있는 사람이 리더이다. P365

최고경영자라면, 직원들이 자기 업무를 하는 것과 세부사항들이 적절하게 챙겨지는지 지속적으로 입증하는 것 사이에서 균형을 잡아야 한다. P371


29. 권력 정치

조직 개편은 언제나 분열을 일으키고, 따라서 분열의 대가를 초월하는 이익이 없는 경우에는 개편을 해서는 안 된다. P389


30. 내 영혼을 가졌다는 것

이사들 간에 정직함과 정당한 과정에 대한 배려, 비밀이 유지된다는 신뢰가 없으면 이사회는 본연의 임무를 수행할 수 없다. P397

잃어버린 사람들과 목표에 대해서는 아쉬움이 컷지만, 내 영혼을 잃었다는 슬픔은 없었다. P410


에필로그 지금 이 순간에 감사한다

기쁨의 순간이란 영혼이 무게 없이 둥둥 떠다니는 순간이다. P412

“내 인생은 내 거야. 내가 선택하는 일을 할 수 있어.” P412

스스로에게 자신감을 주려고 ‘난 두렵지 않아’라는 말을 되뇌었다. 다른 사람들에게 자신감을 주려고 그 말을 외쳐보았다. 그리고 오늘, 정말 그렇다는 걸 안다. 내 영혼은 나의 것이며, 나는 평온하다. P413

내가 바라던 것을 얻었다는 것을 안다. 내 삶은 자연스런 기쁨의 순간으로 충만하다. 나는 행복하다. P413


[4. 내가 저자라면]

이 책은 경영자로서 조직문화를 이끌어가고 고객을 대하는 자세 등 비즈니스에서 얻어야 될 많은 자료들이 있다. 그 중에 나의 관심을 끄는 부분이 HP의 조직문화를 바꾸기 위해 칼리가 노력한 흔적과 고객을 평가에 활용한 부분이다. 그는 조직문화변화를 주도하기 위해 전략과 포부, 구조와 과정, 보상과 평가, 문화와 행동을 그렸다. 또한 다각적 고객만족을 평가에 반영하였다.

그러나 HP라는 거대한 조직을 기본적으로 바꾸는 방침에 대한 구체적 언급이 없었다는 점이 아쉽다. 또한 다각적 고객만족이 무엇인지 제대로 알지 못함이 궁금증을 더했다. 아마 이것은 기업의 노하우이거나 칼리 개인의 자산인지 모르겠다. 조직인으로서 이런 점을 체득할 수 없음은 안타까운 일이다. 언제 이런 자료를 얻을 수 있을지..

책 전반에 HP에서 물러나는 과정에 부정적으로 비친 점은 칼리의 흠으로 남을 것이다. 더 높은 곳을 향하기 위해 진취적인 자세로 생각해주는 아량이 없음은 책의 가치를 반감시키기에 족하다. 너무 솔직한 설명이 마치 한 거대집단과 개인과의 마찰을 상징하는 것 같아 좋아 보이지 않았다.

어차피 칼리가 ‘기쁨의 순간이란 영혼이 무게 없이 둥둥 떠다니는 순간이다.’라고 표현했듯이 그들을 조금 더 가치 있는 기업으로 추겨 세워주는 모습이 더 찬란해 보이지 않았을까라는 생각을 지울 수 없었다. 누구나 장단점이 있는 것이 인간의 참모습이고 장점을 살리되 단점을 감싸주는 모양이 인간을 더욱 돋보이게 하는지도 모른다.

또 다른 세계에서는 성숙한 모습을 비쳐주길 바란다. 그녀는 지금 이 순간에도 무엇인가를 준비하는 사람으로 남아있을 것이라 확신하기 때문이다.

그녀가 우리와 조금 더욱 친숙한 것은 동양문화를 어느 정도 알고 있다는 점이다. 손자병법을 읽고 중국의 철학적 사고를 탐독한 것은 한국을 비롯한 중국, 일본과의 비즈니스에서 많은 도움이 되었으리라 생각한다. 그래서 그는 이 말을 세 군데에서 인용한다.

“훌륭한 지도자는 부하들이 존경하는 사람이다. 나쁜 지도자는 부하들이 경멸하는 사람이다. 위대한 지도자는 부하들이 ‘우리가 해냈다’고 말하게 하는 사람이다.” 『손자병법』 p46

“좋은 리더는 직원들의 존경을 받는 사람이다. 나쁜 리더는 직원들의 경멸을 받는 사람이다. 훌륭한 리더는 사람들이 ‘우리 힘으로 이 일을 해냈다’라고 말하는 사람이다.” p283

훌륭한 지도자는 사람들이 ‘우리 힘으로 해냈다’라고 말하게 하는 사람이라는 중국 철학을 인용했다. P300

문제는 번역의 내용이 상이하다는 점을 지적하고 싶다. 위대한 지도자와 훌륭한 리더가 일치하지 않음이 눈에 거슬린다. 역자(譯者)의 실수였을까.

정말 가관(可觀)인 것은 이사회에서 칼리를 해임했을 때 한 이사가 한 말이다. 아마 이 이사는 칼리의 편이었다고 그녀가 말하는데 “이사회는 변화를 주기로 결정했어요. 정말 유감입니다. 칼리” 이 말이 칼리 피오리나를 해고했다는 뜻이란다. 정말 놀랍지 않는가? 변화를 주도한 HP의 CEO이자 이사회 의장을 해임하는 말이 변화를 주기위해 해고했다니. 변화를 주도한 칼리에게는 정말 어처구니없는 말이었을 게다.

그러나 칼리는 떠나면서 이렇게 말한다. “인생은 목적지가 아니라 여정임을. 그 길을 따라서 옮기는 걸음걸음이 우리의 모습을 만들어간다는 것을”