위대한 승리(Winning)
잭 웰치, 수지 웰치 / 김주현 옮김 / 청림출판


1. 저자 소개

잭 웰치(Jack Welch)

1935년 매사추세츠 피바디에서 태어나 일리노이 대학에서 화공학 박사 학위를 받았다. 1960년에 GE에 입사하여 처음으로 사회 생활을 시작했다. 수년 동안 자신만의 독특한 사업 및 경영 방식으로 승진을 거듭한 그는 레그 존스 회장에게 발탁되어 1981년에 마침내 GE의 최연소 회장이 되었다. 이때부터 GE는 전혀 새로운 조직으로 다시 태어났다.

그는 각 사업부를 대상으로‘고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라’라는 전략을 통해 10만 명 이상의 직원을 해고하면서 ‘중성자탄 잭’이라는 별명을 얻을 정도로 리스트럭처링을 위해 모든 노력을 기울였다. 또한 6시그마, 세계화, e비즈니스 등의 전략으로 GE를 혁신하여 세계 최고의 기업으로 우뚝 서게 만들었다.

그는 수년간의 엄격한 후계자 선정 과정을 통해 제프 이멜트(Jeff Immelt)를 후임자로 선택했다. 잭 웰치의 혜안을 증명이라도 하듯 제프 이멜트는 잭 웰치 방식을 바탕으로 자신만의 혁신적인 경영 스타일을 완성, GE의 새 안주인으로 확고하게 안착하는 데 성공했다. 현재 GE는 잭 웰치의 경영 기간 못지않은 호황을 누리고 있다.

전 세계 CEO들이 가장 닮고 싶어 하는 기업가로 꼽히는 잭 웰치는 은퇴 후에도 바쁜 나날을 보내고 있다. 현재 세계 유수의 기업들을 상대로 경영 컨설팅과 강연 활동을 벌이는 것은 물론 MIT를 비롯한 전 세계 수많은 대학에서 미래의 경영자를 꿈꾸는 젊은이들에게 중요한 비즈니스 조언을 전해주고 있다. 그의 강의는 그가 GE 재직 당시 실제로 경험했던 수많은 비즈니스 상황을 바탕으로 하고 있어 현실적이고 매우 유용하다는 평가를 받고 있다.

그의 첫책 《잭 웰치, 끝없는 도전과 용기 Jack; Straight from the Gut》가 자신의 성장기와 GE에서의 경험을 담은 자서전이었다면, 은퇴 후 4년 만에 나온 《잭 웰치, 위대한 승리 Winning》는 기업경영의 전 분야에 걸친 문제에 대한 해답을 담은 노하우 책이라고 할 수 있다. 최근 《잭 웰치, 승자의 조건 Winning : The Answers》를 펴내 최후의 승자가 되기 위한 기업과 개인의 성공 전략을 제시하였다.

나는 저자 조사를 하는 중 재미있는 사실 하나를 접했다. 이 책이 국내 출판되면서 초판 인쇄본이 전량 회수되는 해프닝이 있었는데, 표지에 저자를 '잭 웰치'로만 표기했다가 '특별한 공저자'에 대한 잭 웰치의 각별한 관심 때문에 표지를 다시 인쇄해야 했기 때문이었다. 그 특별한 공저자란 바로 24살의 연하의 현재 부인인 수지 웰치이다. ‘중성자탄’이라 불리우며 수만 명을 해고한 냉혈한의 이미지를 가진 그도 가정사만큼은 그렇지 않은가보다.

수지 웰치(Suzy Welch)

<하버드 비즈니스 리뷰>의 전 편집장 수지 웰치는 하버드 대학과 하버드 비즈니스 스쿨을 졸업하였다. 이후 리더십, 창의력, 변화 그리고 조직 행동에 관한 많은 기사를 썼으며 경영 일반에 관해 여러 책에 기고하였다. 현재 미국에서 촉망받는 작가로 활발하게 활동하고 있다. 잭 웰치의 부인이다.


2. 가슴으로 들어오는 구절

10 승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니라 위대하다.

11 대다수의 기업과 사람들은 정직하게 사업을 한다. 하지만 정직하다고 해서 승리가 저절로 얻어지는 것은 아니다. 승리하기 위해서는 길을 찾아야 한다.

14 그렇다 즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다.!

제1부 비즈니스의 원칙
1. 사명과 가치
2. 정직성
3. 차별화
4. 의사표현의 권리와 존엄성

1.사명과 가치-사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다.

28 훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해 준다.

29 효과적인 사명이란 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?"라는 질문에 대한 답니다.
그 핵심은 수익성이다.

30 효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. 또한 수익을 낼 수 있는 방법을 찾아내는 명확한 감각을 선사하며 개개인들이 무엇인가 거대하고 중요한 것의 일부라는 느낌을 갖게 만들어 준다.

32 사실 사명의 선언은 기업의 리더십에 있어서 결정적인 순간이다. 그 순간부터 사명을 제대로 실현시키는지 시험받게 되기 때문이다.

32 가치란 무엇인가? 행동일 뿐이다.
가치를 만들어내는 실제 과정은 반복적이어야 한다. 임원진이 가치의 초안 정도는 제시할 수 있지만 그것은 초안에 그쳐야 한다. 그리고 만들어진 초안은 조직의 모든 구성원들이 논의하고 비판할 수 있도록 계속해서 외부에 공개되어야 한다.

33 정곡을 찌르는 상세함이 핵심이다.

35 가치와 그에 관련된 행동은 아무리 구체적일지라도 전혀 지나치지 않다.

2. 정직성-비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀

41 정직성의 결여란 너무나도 많은 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기하는 것이다.

43 승리하기 위해 정직성이 필요한 세 가지 이유
1) 정직성은 더 많은 사람들을 대화에 참여시킨다.
2) 정직성은 신속한 사업 활동을 가능하게 해준다.
3) 정직성은 비용을 줄여준다.

44 왜 정직해지지 못할까? 결국 사람들이 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다.

54 차별화-성과에 따라 공평하게 효율적으로 행동하라.

60 차별화의 장점 중 하나는, 이처럼 조직의 하위10퍼센트에 속하던 사람들이 자신이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내게 하고 많은 경우 그곳에 속해 성공적으로 경력을 쌓아가게 한다는 것이다.

61 차별화에 대한 아이디어는 어린 시절 운동장에서 배운 것이다.

63 “당신은 성적표를 받아 본 적이 있습니까? 라는 질문이다. “성적표가 좋지 않은 방식이라고 생각했습니까?”

72 당신의 팀이 가장 뛰어난 사람을 원한다면 당신은 차별화를 수용할 필요가 있다. 나는 이보다 더 훌륭한 인력관리 시스템을 알지 못한다.

4. 의사표현의 권리와 존엄성-모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라

73 뉴욕시의 루디 줄리아나 시장은 “당신이 믿는 것을 확실히 알아라” 라고 말한 적이 있다.

제 2부 : 당신의 기업

5. 리더십
6. 인재의 고용
7. 인력관리
8. 각자의 길, 해고
9. 변 화
10. 위기관리

5. 리더십-나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

81 리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다.

83 좋은 리더가 되는 법

1) 리더는 모든 사황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.
2) 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 숨쉬게 해야 한다.
3) 리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.
4) 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.
5) 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.
6) 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.
7) 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.
8) 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.

84 리더는 매일 위험한 줄타기를 한다.

86리더는 모든 사황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 하기 위해서는 세 가지 활동에 투자할 필요가 있다.
1) 당신은 평가해야 한다.
2) 당신은 지도해야 한다.
3) 그리고 마지막으로 자신감을 심어주어야 한다.

90 물고기는 머리부터 썩는다.

93 기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다.

102 리더가 되기 쉬운 공식은 없다. 리더십은 도전적인 일이다. 항상 서로 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 해야 하며, 항상 책임을 져야 하고, 항상 압력을 받아야 한다. …. 하지만 이면을 들여다보면 분명 최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알 게 될 것이다.

6. 인재의 고용-승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라.

106 고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지
1. 도덕성 : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?
2. 지적능력 : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?
3. 성숙성 : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?

108 승리하는 팀을 만드는 4E와 1P
1) Energy : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?
2) Energize : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?
3) Edge : 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가?
4) Execute : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?
5) Passion : 일을 맡았을 때 흥분되는가?

112 상위 직급의 리더를 채용할 경우
1) 진실성 : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?
2) 미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?
3) 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?
4) 회복력 : 실패에서 다시 일어설 수 있는가?

120 고용을 할 때 당신은 일종의 거래를 해야 한다. 일을 신속히 처리하기 위해 그를 고용하는 것인가? 아니면 성장에 대한 잠재력을 보고 그를 고용하는 것인가? 내 충고는 가급적이면 후자를 택하라는 것이다.

7.인력관리-적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?

133 훌륭한 평가 시스템
1) 훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다.
- 그 사람이 잘하는 것이 무엇이라고 생각하는가?
- 그들이 어떤 방식으로 향상될 수 있을 것이라 생각하는가?
2) 훌륭한 평가 시스템은 개인의 실적을 직접적으로 반영하는, 적절하고 합의된 기준에 따라야 한다.
3) 훌륭한 평가 시스템은 관리자가 적어도 1년에 한 번 공식적인 일 대 일 대면시간을 통해 직원들을 반드시 평가해야 한다.
4) 마지막으로 훌륭한 평가 시스템은 직업 개발 요소를 포함해야 한다.


8. 각자의 길, 해고-어쩔 수 없이 해야만 하는 일

163 누군가를 떠나 보내야 한다면 현명하게 대처하라. 놀라게 하거나 자존심에 상처를 주지 않도록 말이다.

9. 변화-산도 움직일 수 있다.

166 변화를 주도해 나가기 위한 4가지 원칙
1) 모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.
2) 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라
3) 변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거라하
4) 위기를 이용하라.

10. 위기관리-절망적인 상황에서 회복되기까지

179 위기가 어떻게 전개될 것인지에 대해 5가지 상황을 가정해 보라.
1) 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라.
2) 이 세상에 비밀이란 없으며, 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라
3) 당신과 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라.
4) 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라
5) 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.

183 위기는 어떻게 찾아오는가? 대부분의 경우 위기는 예고 없이 들이닥친다.

제3부 당신의 경쟁력

11. 전략-전략은 단순하다

199 전략이 마치 고도의 두뇌를 필요로 하는 과학적 방법론인 것처럼 말했지만 나는 이런 의견에 동의할 수 없다. 내가 생각하는 전략은 역동적인 게임이다.

200 승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다.

202 전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다.

204 결국 전략이란 자원 배분이라는 결론에 이를 수밖에 없다. 전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다.

206 GE의 전략은 ‘일반화는 악이다’, ‘사람이 가장 중요하다’라는 두 가지 강력한 기본 원칙을 바탕으로 하고 있었기 때문에 오랫동안 효과를 발휘할 수 있었다.

206 전략을 생각할 때는 일반화를 피하고 차별화를 생각하라는 것이다.

207 지속적 경쟁우위를 확보할 수 있는 다섯 장의 슬라이드
1. 슬라이드1- 현재의 경쟁판도를 분석하라.
- 이사업에서 크거나 작은 또는 새롭거나 오래된 경쟁업체는 누구인가?
- 세계 시장과 각각의 시장에서 누가 어느 정도의 시장점유율을 차지하고 있는가?
우리의 상황은 어떤가?
- 이 사업의 특성은 무엇인가? 범용제품 사업인가? 고부가가치 사업인가? 아니면 그 사이 어디쯤인가? 비즈니스 주기가 짧은가? 아니면 긴가? 성장곡선의 어디에 위치하고 있는가? 수익의 원천은 무엇인가?
- 각 경쟁 업체의 장단점은 무엇인가? 그들의 제품은 얼마나 우수한가? 각 경쟁 업체는 연구개발에 얼마나 투자하고 있는가? 각 경쟁 업체의 영업 인력은 어느 정도의 규모인가? 각 경쟁 업체의 문화는 얼마만큼 성과 위주인가?
- 이 사업의 주요 고객은 누구이며 그들의 구매력은 어느 정도인가?

2. 슬라이드2- 경쟁 업체를 파악하라
- 작년에 경쟁 업체는 시장 상황을 어떻게 변화시켰는가?
- 획기적인 신제품, 신기술 또는 새로운 유통망을 도입한 업체가 있는가?
- 새롭게 등장한 업체가 있는가? 신생 업체는 작년에 어떤 일을 했는가?

3. 슬라이드3- 스스로를 돌아보라
- 작년에 당신은 경쟁 판도를 바꾸기 위해서 무엇을 하였는가?
- 회사를 인수하거나 신제품을 출시하거나 경쟁 업체의 핵심 영업 인력을 스카우트하거나 신생 업체로부터 신기술의 라이센스를 취득했는가?
- 핵심 영업 인력, 특수 제품, 독점 기술 등 자신만의 경쟁우위를 잃어버리자는 않았는가?

4. 슬라이드4- 가까운 미래를 주시하라
- 지금부터 1년 후 가장 두려운 것은 무엇인가? 경쟁 업체가 당신을 궁지로 몰아넣을 수 있는 것은 무엇인가?
- 게임의 양상을 바꾸어 놓을 수 있는 경쟁 업체의 신제품 또는 신기술은 무엇인가?
- 어떤 인수합병 거래가 당신을 깜작 놀라게 할 것인가?

5. 슬라이드5- 당신이 가지고 있는 비장의 무기는 무엇인가?
- 시장 판도를 바꾸어 놓을 수 있는 자신만의 무기는 무엇인가?(기업인수,제품,글로벌화)
- 고객의 마음을 전보다 더 확고히 붙잡아 둘 수 있는가? 경쟁 업체보다 확고하게 사로잡을 수 있는 비결이 있는가?

다섯 장의 슬라이드 평가 과정을 모두 마치고 나면 당신이 가지고 있는 전략의 효과가
분명하게 드러날 것이다. 당신의 커다란 깨달음이 승리를 위한 무기이다.

218 승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다..

12. 예산수립-예산수립 관행의 개혁

234 예산수립 시스템 관련 두가지 초점
1) 어떻게 지난해의 실적을 뛰어넘을 수 있을까?
2) 경쟁 업체들은 무엇을 하고 있으며 우리는 어떻게 그들을 따돌릴 수 있는가?

237 회사 밖으로 시선을 돌려 경쟁자와 비교하여 우리의 실적을 판단하는 것이 모두에게 도움이 된다는 사실을 잘 알고 있었다.

13. 조직확장을 통한 성장-새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은

245 무엇인가 새로운 것을 시작할 때는 그것에 올인하는 자세가 필요하다.

245 조직확장을 위한 가이드 라인
가이드라인1. 초기 투자는 과감하게 하고 투자와 열의에 불타는 최고의 인력에게 리
더의 역할을 맡겨라.
가이드라인2. 새로운 벤쳐 사업의 잠재력과 중요성을 요란하게 선전하라.
가이드라인3. 실수를 하더라도 벤쳐 사업에 자율권을 주어라. 당신이 새로운 사업에
짐이 되어서는 안 된다.

14. 인수합병-인수합병의 치명적인 함정들

함정1: MOE(동등한 기업 간의 합병)가 실제로 가능하다고 믿는 것이다. MOE를 시도하는 기업들의 순수한 의도에도 불구하고 바로 이런 전제가 대부분의 MOE를 실패로 몰고간다.

함정2: 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지 문화적 적합성을 간과하는 것이다. 문화적 적합성은 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지 않게 중요하다.

함정3: 협상 과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는, 주객이 전도되는 경우이다.

함정4: 지지부진한 합병 추진 과정이다. 뛰어난 리더십으로 합병은 90일 안에 완료해야 한다.

함정5: 정복자 신드롬으로 인수를 한 회상에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다.

함정6: 지나친 합병 비용의 지출이다. 5내지 10퍼센트 정도의 프리미엄은 괜찮지만 너무나 많은 비용을 지출함으로써 합병 프리미엄을 만회하지 못하는 경우가 있다.

함정7: 피인수 기업의 직원들에 관한 것으로 바로 저항이다. 합병 후의 새로운 오너는 항상 똑똑한 저항세력보다는 합병에 순응하는 동조세력을 선택하기 마련이다. 살아남고 싶다면 걱정만 하고 있지 말고 합병을 긍정적으로 받아들여라.

합병은 비즈니스의 필수적인 일부분일 뿐만 아니라 수익과 성장을 가져올 수 있으며 당신이 새롭고 흥미진진한 전략적 위치에 오를 수 있도록 도와준다.

15. 시그마-치과에 가는 것보다는 덜 괴로운 것이다.

287 6시그마란 무엇인가? 결국 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다

288 6시그마는 평균에 관한 것이 아니다. 그것은 편차에 관한 것이다.

4부.당신의 경력

16. 적합한 일자리-당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라

295 인간은 삶을 앞으로만 살아갈 수 있으며 지나온 삶은 단지 인지할 뿐이다.

302 성장할 기회가 있는가
회사가 배우는 것이 정말로 가치 있다고 여기는 회사인지, 모든 직원의 성장을 진정한 목표로 하고 있는자. 실수가 언제나 치명적인 것은 아닌지, 그리고 정신적인 조언과 지도를 구할 수 있는 사람들이 주위에 많은지 등을 확실히 해두어야 한다.

304 당신의 일자리가 선택의 자유를 주는가
중국에 관해 가능한 모든 것을 배우라고 말한다.

307 누가 내 직업을 선택하는가
과연 누구를 위해 그런 선택을 하는지를 스스로 분명히 하는 것이다.

310 일이 재미있는가

317 당신이 어쩔 수 없는 상황에 처해 있다 할지라도 일만 잘하고 있다면 두 부류의 외부 관찰자, 즉 헤드헌터와 경쟁자는 그 사실을 알고 있다고 조언한다.

17.승진의 길-지름길은 없다.

326 승진을 하기 위해 근본적으로 지켜야 할 사항
-다른 사람의 예상을 훨씬 뛰어넘는 깜짝 놀랄 만한 실적을 달성하라. 그리고 기회가 닿을 때마다 당신의 업무를 공식적인 한계 너머까지 확장시켜라.
-당신의 상사가 당신을 옹호하는 일에 자신의 정치적 자본(상징적인 무형의 자본으로 신용이나 명성 혹은 신뢰에 바탕한 지도력을 일컫는다)을 사용하게 만들지 마라.

341 비즈니스는 마치 선수와 언어, 규칙, 논쟁, 리듬이 있는 게임과도 같다. 미디어는 그것 모두를 모든 측면에서 다룬다. 플라스틱에서 일하던 가장 초창기 때부터 나는 손에 닿는 경제신문과 잡지는 모조리 다 읽음으로써 비즈니스에 관한 많은 것들을 배웠다.

347 승진하기 위해서는 스스로 승진을 원해야만 한다.

18. 어려운 문제-고약한 상사에게 대처하는 법

353 사람들은 자신의 일에 대한 성과와 팀에서의 인기도를 과대평가한다고 한다.

363 당신의 일이 나쁜 상사를 견딜 만한 가치가 있는가? 만약 그렇다면 입 다물고 있어라. 하지만 별다른 가치가 없다면 우아하게 회사를 떠나라

19. 일과 생활의 균형-모든 것을 가지기 위해서 당신이 알아야 할 것

369 일과 생활의 균형은 교환이다.

386 일과 생활의 균형에 관한 프랙티스
1)당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그 일에만 매진하라.
2)당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 노라고 말할 수 있는 용기를 가져라.
3)당신의 일과 생활의 균형에 당신을 제외시키지 않도록 확실히 해두어라.


3. 내가 저자라면

잭 웰치, 내가 그에 대해 알고 있는 것이라고는 GE 의 전 CEO라는 사실과 그가 꽤 유명하다는 것 뿐이었다.

2002년 어느 때였던 것으로 기억된다. 당시 직장 사업부장님의 책상 위에 전작인 <잭 웰치, 끝없는 도전과 용기>가 놓여져 있었다. 나는 그 주위를 지나치며 책 전면에 나타난 그의 모습을 처음 보았다. 벗겨진 머리에 따뜻해 보이는 미색 스웨터를 입고 호탕하게 웃고 있는 그의 모습은 차라리 동네 아저씨 같았다.

책을 읽을 때도 그런 느낌이었다. 오랜 기간 동안 현장에 있던 나이 많으신 어르신에게 이런저런 조언을 받는 기분이다. 그 조언은 현실에 기반을 둔 것이라 명쾌하고 현실적이다. 또한 간결하고 명료하고 직설적이다. 이상적인 이론이라는 느낌과는 멀다. 길고 장황하지 않은 그의 견해는 시원하기까지 하다.

“현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다.”

“전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다. 나로서는 전략을 이보다 더 복잡하게 설명할 방법이 없다.”

“사람들에게 동기를 부여하기 위해서는 차별화된 보상과 인정이 필요하다. 그리고 기업이 계속 인재를 유지하기 위해서는 그 두 가지 보상을 모두 해줄 필요가 있다. 이것은 아주 단순한 사실이다.”

“당신의 일이 나쁜 상사를 견딜 만한 가치가 있는가? 만약 그렇다면 입 다물고 있어라. 하지만 별다른 가치가 없다면 우아하게 회사를 떠나라.”


잭 웰치는 <퍼블리셔스 위클리>와의 인터뷰를 통해 이 책을 쓰게 된 계기에 대해 다음과 같이 밝혔다. “지금까지 살아오면서 많은 경험을 했습니다. 그래서 어떤 방법이 효과가 있는지, 어떤 방법이 효과가 없는지를 사람들에게 알려주고 싶었습니다. 허풍이 아니라 진실을 말입니다.” (2005년 2월 28일)

이 책은 그런 책이다. 수십 년을 경영 현장에 있던 잭 웰치가 건네는 승리를 위한 해답이다. 잭 웰치는 CEO 였다. 이 책의 상당 부분은 경영 일선에 있는 경영자에게 주는 메시지로 이루어져 있다. 그러나 4부 당신의 경력(Your Career)에서는 일반 직장인에게 들려주는 노하우이다. 당신에게 적합한 일자리, 승진하는 길, 상사에게 대처하는 법, 일과 생활의 균형 등 직장생활을 하는 이들이 궁금할 법한 굵직한 것들을 테마로 잡았다. 일반 직장인과 반대 입장에 있다는 경영자가 들려주는 메시지라 더 설득력있게 다가오는 것은 왜일까.

그의 노하우의 저변에는 도전과 실행과 열정이 바탕을 이루고 있지 않나 한다. 잭 웰치는 도전적인 비전을 제시하고 조직 구성원의 열정을 이끌어내는 데 주력하였다. 현실에 안주하고자 하는 유혹을 뿌리치고 최고의 미래를 추구하면서 부단히 혁신 의지를 고취시켰다. 크로톤빌에서 그는 직원들에게 “A등급 직원을 정의하는 자질이 무엇인가?”를 묻고 그 대답으로 항상 ‘열정’을 제시하였다. 그리고 그는 도전적인 비전이 제시되면 불도저 같은 추진력으로 실행하였다. 그는 인수 합병(M&A)시에도 90일을 넘기지 말라고 조언하는데, 시간 끌며 결단 쉽게 못 내리는 우유부단한 모습은 그의 기질과 애초에 맞지 않는 것이리라.


그의 주장이 얼마나 설득력 있는 것인지 나는 아직 자세히 평하기 어렵다. 특정 부분에서는 눈을 크게 뜨게 되지만, 어느 부분은 거리감을 느끼기도 한다. 아마 최고경영자로서의 역할에 크게 관심이 없고, 경영자가 아닌 평사원이라는 나의 위치와 입장에서 연유하는 것일 것이다.

그러나 리더가 아니라도, 직책에 상관없이 리더십은 필요하고 발휘될 수 있는 것처럼, 경영자가 아니더라도 경영자적 마인드는 필요하고 현장에 적용할 수도 있다.

언젠가 이 책을 다시 펼칠 것이라는 예감이 든다.