[저자에 대하여]

저서: 잭 웰치*위대한 승리 청림출판(2005) 김주현 옮김
저자: 잭 웰치, 수지 웰치

잭 웰치는 메사추세츠 대학에서 화공학을 전공하고 일리노이 대학에서 화공학 석사와 박사학위를 받은 아일랜드계 사람으로, 아버지가 철도회사에 근무하는 부유하지 못한 집안에서 태어났다.

전 세계 CEO들이 가장 닮고 싶어 하는 기업가로 꼽히는 전 GE 회장 잭 웰치는 은퇴 후에도 그 어떤 경영자보다 바쁜 나날을 보내고 있다. 현재 세계 유수의 기업들을 상대로 경영 컨설팅과 강연 활동을 벌이는 것은 물론 MIT를 비롯한 전 세계 수많은 대학에서 미래의 경영자를 꿈꾸는 젊은이들에게 중요한 비즈니스 조언을 전해주고 있다. 그의 강의는 그가 GE 재직 당시 실제로 경험했던 수많은 비즈니스 상황을 바탕으로 하고 있어 현실적이고 매우 유용하다는 평가를 받고 있다.

잭 웰치는 1960년 GE에 입사하여 처음으로 사회생활을 시작했다. 수년 동안 승진을 거듭하던 그는 1981년 마침내 GE의 최연소 회장이 되기에 이른다. 그 후 세계에서 가장 복잡한 조직이던 GE를 가장 단순하고 민첩한 조직으로 변모시키며 세계 최정상의 기업으로 키워낸다. 경영자로서 그의 위대함은 여기에서 그치지 않는다. 그는 수년간의 엄격한 후계자 선정 과정을 통해 제프 이멜트Jeff Immelt를 후임자로 선택했다. 잭 웰치의 혜안을 증명이라도 하듯 제프 이멜트는 잭 웰치 방식을 바탕으로 자신만의 혁신적인 경영 스타일을 완성, GE의 새 안주인으로 확고하게 안착하는 데 성공했다. 현재 GE는 잭 웰치의 경영 기간 못지않은 호황을 누리고 있다.

빠르게 변화하는 세계 비즈니스계에서도 잭 웰치의 경영방식은 여전히 진가를 발휘하며 그 가치를 인정받고 있다. 그리고 이러한 명성을 바탕으로 은퇴 후에도 그는 세계 경영계의 주요 인사로서 큰 영향력을 행사하고 있다. 세기의 경영자를 넘어 경영의 영원한 구루로 자리 잡고 있는 잭 웰치의 가르침은 이제 비즈니스와 인생에서 성공하고자 하는 모든 이들에게 필수적인 지침이 될 것이다.

<하버드 비즈니스 리뷰>의 전 편집장 수지 웰치는 하버드 대학과 하버드 비즈니스 스쿨을 졸업하였다. 이후 리더십, 창의력, 변화 그리고 조직 행동에 관한 많은 기사를 썼으며 경영 일반에 관해 여러 책에 기고하였다. 현재 미국에서 매우 촉망 받는 작가로 활발하게 활동하고 있다.

윗 글의 잭 웰치에 대한 소개는 인터파크에서 제공한 것을 기술하였다. 다음의 소개는 M&A전문가를 위한 기업 인수 합병 전략 매뉴얼에 나와있는 내용을 소개하기로 한다.

제너럴 일렉트릭은 레버리지 바이아웃(Levereged Buyout, LBO) 및 부동산활용기법을 주로 사용하면서 기업사냥을 전담하는 투자회사로 GECC(General Electric Capital Corp.)를 지배하고 있으면서, 씨티콥프(CITICORP), 체이스 맨하탄(CHASE MANHATTAN CORP), 매뉴팩처러스 하노버(MANUFACTURERS HANOVER CORP), 모간은행(J.P. MORGAN) 등의 금융자본과 영국계 거대다국적 석유회사인 브리티시 페트롤리엄사에 간접적인 이사진의 겸임관계를 가지고 있고 일본의 히타치와 마쓰시다, 독일의 지멘스, 이탈리아의 피아트 등과 합작관계를 가지고 있으며, 우리나라에도 10여개의 계열회사를 가지고 있는 거대다국적기업이다. 1981년 웰치(John F. Welch, Jr.)는 제너럴 일렉트릭의 회장에 취임을 했다.

그리고 취임 4년 동안 130여 개의 회사 또는 사업부서를 매각했고, 6년 만에 소유하고 있는 기업을 매각(Diverstitures)하여 90억 달러에 이르는 현금을 손에 쥐었으며, 15억 달러에 이르는 350여 개의 기업을 사들였다. 이러한 결과로 제너럴 일렉트릭은『Fortune』지가 선정하는 세계 6대기업에 속하게 되었으며, 1991년에는 『Forbes』지가 선정하는 세계 초우량 기업의 1위를 차지했다.

이러한 결과로 웰치가 얻은 별명도 다양하다. 경영전략의 힘이 강하다는 평가에 의해 얻게 된 '중성자탄 잭(Neutron Jack)', 기업매수•합병에 의해 기업순위를 뛰어 넘는데서 비롯된 '점핑 잭(Jumping Jack)', 경영방식이 기존의 틀을 타파하는데 명수라고 해서 붙여진 '산업계의 고르비' 등 가지각색의 별명을 가지게 되었다. 이러한 별명을 가진 잭이 기업사냥게임을 통하여 초우량 기업에 속하는 거대다국적기업을 만들어 가는 과정을 살펴보는 것은 대단히 흥미로운 일이 될 것이다.

웰치는 산업구조의 조정 및 산업의 고도화에 따른 성장산업의 변화에 대해 철저하게 신봉을 하고, 성숙된 산업이나 사양산업에 대해서는 미련을 갖지 않는다. 우리나라의 속담에 '달도 차면 기운다'는 말이 있다. 산업의 변화는 이러한 속담과 같다. 때문에 웰치가 주로 사용하는 전략은 자신을 철저한 기업사냥꾼으로 만드는데 있다. 웰치가 사냥한 기업은 자신이 가지고 있는 거대한 조직에서 사육하거나 치료를 하고, 소생한 기업 중에서 성장가능성이 있는 기업은 계열사에 편입시키고 성장가능성이 없는 기업은 팔아 치운다. 웰치는 사냥감이 즐비하게 늘어서 있는 맨하탄의 거리를 어슬렁거리다가 마음에 드는 사냥감이 있으면 사냥을 해온다.

그리고 제너럴 일렉트릭이라는 거대한 조직 속에 던져 넣고, 전문가들을 투입하여 분해와 조립을 하여 전혀 다른 상품을 만들어 낸다. 기업들이 어려움에 직면하는 이유는 크게 세가지가 있는데, 무능한 경영자와 시기의 불일치 그리고 장소의 부적합에 기인한다. 세계시장은 매우 넓고 필요로 하는 기업소유자가 있는 위치는 일정하지 않다. 기업이라는 상품에 대해 적정한 가격을 받기 위해서는 기업매도자가 많은 시장에서 기업을 매수하여, 매수자가 많은 시장에서 매각을 해야 한다.

이것이 웰치가 세계시장의 흐름을 예측하는 주요 기법이고, 기업이라는 상품을 사거나 파는 기업장사꾼의 주된 경영술이다. 물론 이러한 역할을 하기 위해서는 자신이 지배하고 있는 기업매매시장을 장악할 수 있는 능력이 있어야 한다.

웰치는 취임 10년 만에 기업매매시장의 주도권을 장악했다. 웰치는 주가차익이나 그린메일을 노리는 기업사냥술은 좋아하지 않는다. 웰치가 노리는 것은 경영권 지배에 욕심을 갖고 있는 사람들에게 경영권 프리미엄을 받고 기업을 넘기는 것이다. 우리나라에서도 지속되고 있는 현상이지만 기업경영능력이 부족한 상태에서 기업경영권에 대한 욕심이 많은 사람들이 미국에도 대단히 많다. 이들에게 기업의 지배권을 양보하면 엄청난 재원을 대가로 받을 수 있다. 이러한 사업을 하는데서 얻게 되는 차익은 어떠한 사업보다도 이익이 크고, 사회적으로 얻는 명성도 대단하다. 또한 이러한 사업은 매우 복잡한 고도의 기술이 필요하고 경쟁자도 별로 없기 때문에 상당 기간 동안 독점할 수 있는 사업이다.

웰치가 갖고 있는 자부심은 중국의 전쟁전략가인 손자와 유사한 점을 발견할 수가 있는데, 손자가 말하기를 "내가 적을 어떻게 정복하였는지 그 전술은 누구나 쉽게 이해할 수 있지만, 위대한 승리를 가능하게 한 내재되어 있는 대전략은 아무도 파악할 수 없을 것이다"고 하여, 자신을 모방하는 초심자들을 조롱하였는데, 웰치의 기업사냥을 분석하다 보면 핵심사항에 대한 내용은 거의 베일에 가려져 있는 것이 많다.

웰치의 또다른 기업사냥술은 자기에게 쓸모없는 상품을 높은 가격을 받고 팔 수 있는 기법을 만들어 내는데 타의 추종을 불허한다는 것이다. 웰치는 주력업종의 변경에서 탈락된 기업이나 리스트럭처링 전략 또는 디베스티춰 전략의 결과로 쓸모가 없게 된 기업이나 사업부문을 재구축하여 판매한다. 특히, 기업경영능력이 부족한 사람이 경영권지배에 대한 욕심이 큰 경우에는 가장 좋은 고객이 된다. 웰치는 이러한 고객을 유혹하는 천부적인 기질을 가지고 있다.

이러한 고객들은 웰치의 명성과 제너럴 일렉트릭이라는 지명도에 의해서 자신의 모든 감각기능이 마비되어 쉽게 흥분하여, 거래를 성사시키고 한동안은 매우 좋아한다. 이러한 트릭에는 일본의 기업들이 주로 당해왔고, 우리나라 기업들도 대상이 되고 있다. 기업사냥술과 재테크의 결합은 엄청난 이익을 창출하는 경영기법을 만들어 냈다.

이러한 기술을 너무 쉽게 판단하거나 누구나 할 수 있는 것이라고 생각해서는 절대로 안 된다. 높은 이익이 있는 것은 반드시 높은 기술을 필요로 하며 그만큼의 위험도 따른다. 이익이 크고 위험이 적은 것은 거의 없다고 보아도 과언이 아니며, 있다고 하여도 조만간에 수많은 경쟁자들이 모여들게 되어 있다. 웰치가 전문 기업사냥꾼이 되기까지의 준비과정은 다른 경쟁자들보다 열심히 노력을 했고, 정확한 포인트를 발견하는데 최선을 다했음을 알 수가 있다. 현재의 웰치는 기업사냥꾼임과 동시에 기업의 조율사이다. 이러한 간단한 표현이 거대한 기업사냥꾼인 중성자탄 잭에게 합당한 지는 알 수 없는 것이다.

우리나라 소유경영자들은 한번 소유한 기업을 대대손손 이어가는 것이 당연한 것인 양 생각하고 있으나 잭 웰치의 경영기법은 전혀 다르다. 잭 웰치는 필요한 기업은 매입을 하고 필요 없는 기업은 과감하게 정리한다. 이러한 작업을 과감하게 하지 않으면 국제경쟁의 소용돌이에서 생존할 수가 없다.

이러한 과정의 하나로 웰치의 대표적인 기업사냥전략을 살펴보면, 세계 최대의 광산회사의 하나인 유타 인터내셔널사를 24억 달러에 매각하고, 미국의 NBC방송국을 소유하고 있는 RCA사를 63억 달러에 매수하여 기업순위를 세계 6위로 끌어 올렸으며, 미국의 대표적인 투자금융회사인 키더 앤 피버디사를 6억달러에 매수하여 기업사냥을 할 수 있는 전략포스트를 구축하여 놓았고, 헝가리의 텅그램사를 매수하여 동구권 진출기지를 구축하였고, 프랑스의 톰슨사의 의약부문, 영국의 보그워너사의 매입 등을 거쳐 세계 초우량기업의 위치를 굳혀 놓았다.

웰치의 이러한 노력에 힘입어 제너럴 일렉트릭은 항공, 금융, 정보, 의료, 방송, 원자력, 무기, 신기술, 서비스 등의 분야에서 세계 최고의 기업중의 하나로 명성을 갖게 되었다. 이는 1878년 발명왕 에디슨이 설립한 기업의 이미지에 결코 뒤지지 않는 업적으로 평가 받고 있다.

[내 마음에 들어 온 글귀]

솔직히 말래 도덕성이란 기업들 간의 게임에 참가하기 위해서 필요한 입장권과 같다. 도덕성이 완전히 몸에 배지 않고서는 기업들이 경쟁하는 경기장에 들어갈 수조차 없을 정도로 기업에 있어서는 가장 기본적인 것이다. 28p

훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는 지 명확히 말해준다. 28p

효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. 30p

사명의 결정은 최고 책임자가 아닌 다른 사람에게 위임될 수 없는 일 일뿐만 아니라 위임해서도 안 된다. 사실 사명의 선언은 기업의 리더십에 있어서 결정적인 순간이다. 그 순간부터 사명을 제대로 실현시키는지 시험 받게 되기 때문이다. 32p

지난 몇 년간 세계 각국 기업의 직원들로부터 들은 모든 이야기를 고려해볼 때, 가치와 그에 관련된 행동은 아무리 구체적일지라도 전혀 지나치지 않다. 35p

당신에게 가장 큰 적은 솔직하게 터놓고 문제를 해결해 나가는 것이 아니라, 외부 경쟁 따위는 잊어버린 채 당신의 마음 속에서만 다른 사람과 의사 소통하는 것이다. 43p

정직성이 효과를 발휘라는 것은 바로 정직성이 여러 가지 상황을 정리해 주기 때문이다. 53p

차별화는 종국에 모두를 승자로 만들어 줄 수 있는 방법이다. 55p

소위 안 좋은 소식이 종종 상처를 주는 것은 사실이다. 하지만 그것들은 이내 모든 종류의 지식과 마찬가지로 당신에게 힘이 되어 줄 것이다. 그것이 사실상 당신을 해방시켜 준다고 해도 과언이 아니다. 당신의 위치를 알게 되면서 당신은 자신의 운명을 통제할 수 있게 된다. 63p

차별화는 보상 받을 자격이 있는 팀의 구성원들에게는 적절한 보상을 해준다. 오직 실적이 부진한 사람에게만 불쾌감을 준다. 나머지 모든 사람에게 그것은 공평해 보이며 그런 공평한 환경은 팀워크를 증진 시킨다. 차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다. 67p

사실 차별화에 대한 이런 비판은 차별화 자체에 대한 것이 아니라 사회의 가치에 대한 것이다. 경제분야에서는 활기차고 외향적인 사람들이 일반적으로 더 환영 받지만 자신을 큰 목소리로 대변해 주는 것은 바로 성과이다. 차별화는 그 소리를 듣는다. 71p

차별화가 완벽한 것은 아니다. 하지만 정직성과 마찬가지로 차별화도 비즈니스를 명확하게 해주며 모든 변에서 비즈니스가 잘 돌아가게 해준다. 72p

리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다. 81p

당신이 리더가 된 것은 누군가 당신이 레몬즙을 짜면서 동시에 꿈도 꿀 수 있다고 믿었기 때문이다. 그들은 당신이 충분한 통찰력과 경험, 강인함으로 단기와 장기간의 성과에 대한 상충하는 요구를 조화시켜낼 수 있는 능력이 있다고 본 것이다. 매일 이러한 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 하는 것, 이것이 바로 리더십이다. 84p

사람들은 리더의 분위기에 감염된다. 이 역학이 작동하는 것을 수 없이 봐왔다. 90p

기억하라, 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다. 93p

당신은 인기 경쟁에서 이기기 위한 리더가 아니다. 사람들을 이끌어야 할 리더이다. 선거에 출마하듯 행동하지 마라. 당신은 이미 리더로 선출되었다. 94p

당신이 리더가 된 것은 당신이 더 많은 사람을 봐왔고 그에 대해 옳은 판단을 내린 경우가 더 많았기 때문이다. 당신의 직감에 귀를 기울여라. 그것은 당신에게 무엇인가를 말해주고 있다. 95p

축하는 사람들에게 승리자의 기분을 느끼게 하며 인정과 긍정적 에너지의 분위기를 만들어 낸다………성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하면 많은 기회를 잡아라. 그리고 그것에서 커다란 축하 행사를 만들어내라. 당신이 축하하지 않으면 아무도 하지 않을 것이다. 102p

적극적인 에너지를 가진 사람들은 삶을 사랑한다. 109p

나는 지금 자신감과 확신에 대해 이야기 하고 있는 것이다. 이러한 특성은 리더를 대담하고 결단력 있는 사람으로 만든다. 이는 신속한 행동이 요구되는 시기에 절대적으로 필요한 중대한 특성이다. 113p

훌륭한 리더는 자신을 가장 멍청한 사람으로 만들 수 있을 정도로 우수한 사람들을 모으는 용기를 가져야 한다. 그것이 상식에 부합되지 않는 이야기라는 것은 나도 안다. 당신은 리더가 팀 내에서 가장 똑똑한 사람인 것처럼 행동한다면 최고의 결정을 내려야 할 시기에는 필요한 지원의 절반도 받지 못할 것이다. 115p

왜 그 사람이 일자리를 떠났는가에 대한 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 데이터는 없다. 123p

훌륭한 사람들은 절대 자신이 게임에서 최고의 자리에 도달했다고 생각하지 않는다. 137p

훼방꾼이 되는 까닭은 타고난 성격 때문이다. 만일 그런 경우라면 이들이 일하는 사람들을 방해하지 못하도록 해야 한다. 이들은 기업의 독이다. 143p

누군가를 떠나 보내야 한다면 현명하게 대처하라. 놀라거나 자존심에 상처를 주지 않도록 말이다. 163p

변화를 관리하는 것이 때로는 산을 옮기는 것처럼 막막하게 느껴질 수도 있지만 동시에 흥미진진하고 보람된 일일 수도 있다. 특히 변화의 성과가 눈에 보이기 시작할 때는 더욱 그렇다. 165p

저항세력은 시간이 지나면 지날수록 더욱 완강해지고 추종자들의 입지만 더욱 확고해질 뿐이다. 그들은 변화를 와해시키는 자들이다. 저항세력은 조기에 제거하라. 175p

누군가를 공개적으로 망신주거나 처벌하는 것이 가혹한 처분이라고 생각할 수도 있다. 하지만 이렇게 하는 것이 조직 내에서 누군가가 성냥에 불을 붙였을 때(도덕적으로 부정한 행동을 저질렀을 때) 적어도 몇 명의 구경꾼이라도 즉각 “불이야” 라고 소리치게 만들 수 있는 최선의 방법이다. 183p

사실 대부분의 위기는 이런 식으로 전개된다. 서서히 확산되다 마침내 종말로 치닫는다. 산을 굴러 내려오는 눈덩이처럼 장애물에 걸려 튀기도 하고 이리저리 구르면서 무게와 속도가 증가한다. 어디서 끝날지는 아무도 예측할 수 없다. 하지만 확실한 것은 위기상황은 결국에는 끝날 수밖에 없다는 사실이다. 185p

가혹하게 들릴지 모르지만 희생이 따르지 않는 위기란 드물다. 희생이란 결코 만만하거나 유쾌한 일은 아니다. 하지만 유감스럽게도 회사가 다시 전진하기 위해서는 불가피한 일이다. 194p

현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다. 200p

요약하면 전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다. 나로서는 전략을 이보다 더 복잡하게 설명할 수 없다. 202

전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다. 204p

올바른 전략이란 경쟁 업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신만큼 유능하다고 가정하는 것이다. 그리고 당신만큼이거나 그 이상 빠른 속도로 움직이고 있다고 가정하는 것이다. 미래를 예측할 때는 아무리 조심해도 지나치지 않다. 213p

허풍에 불과한 요란한 구호나 설명회 등은 잊어버려라. 조직은 누가 중요한 사람인지 안다. 새로운 전략은 이런 중요한 사람들이 이끌어 갈 때만 성공을 거둘 수 있다. 215p

베스트 프렉티스는 모방하기가 너무나 쉽기 때문에 지속적인 경쟁력이 될 수 없다는 말들을 많이 한다. 하지만 그것은 어불성설이다. 베스트 프랙티스가 모방하기 쉬운 것은 사실이다. 하지만 승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다. 218p

무엇인가 새로운 것을 시작할 때에는 그것에 올인하는 자세가 필요하다. 잃지 않는 도박은 결코 선택이 될 수 없다. 245p

벤처 사업의 연구 개발과 마케팅에 대한 투자 규모 결정은 이 사업이 곧 커다란 성공을 거둘 것이라는 가정하에서 이루어져야 한다. 인력을 선택하는 일에 있어서도 마찬가지이다. 245p

결국 내가 하고 싶은 말은 새로운 벤처사업을 시작할 때는 위험이 따르더라도 과감하게 나서서 확실히 지원하라는 것이다. 그것도 요란스럽게 말이다. 그렇게 하지 않는 것은 사업을 실패로 몰고 가는 것이나 다름없다. 249p

자율권은 사람들에게 주인의식과 자부심을 줄 수 있다. 251p

당신은 회사의 집중조명을 받고 있다. 초기에 가해지는 구속이 숨이 막힐 것처럼 느껴진다 하더라도 과잉대응으로 모처럼 받은 회사의 관심을 날려버려서는 안 된다. 253p

합병은 실패로 끝나기도 한다. 특히 산업 집중이나 매출 시너지 효과를 노리고 이루어진 합병은 더욱 어려운 앞날을 맞이한다. 매출 시너지 효과는 단지 부수적으로 주어지는 보너스로 생각하고 결합을 통한 비용절감을 주목적으로 하여 이루어진 경우라야 성공 가능성이 높다. 259p

불확실성이야말로 조직을 두려움과 타성으로 몰고 가는 지름길이다. 272p

최상의 거래를 할 수 있는 마지막 기회라는 것은 없다. 이렇게 느껴지도록 만드는 거래의 충동만이 있을 뿐이다. 280p

6시그마에 관한 이야기를 듣게 되는 기회가 오면 전혀 겁낼 필요가 없다. “편차가 곧 해악”이라는 단순한 교훈을 이해하기만 해도 6시그마 전문가가 되는 길에 60퍼센트는 다다른 셈이다. 나머지 40퍼센트를 위해서는 그 해악을 몰아내기만 하면 된다. 291p

직업에 대한 주인 의식이 충돌하는 불행을 방지할 수 있는 유일한 현실적 방책은 당신이 직장을 선택하는 과정에서 “과연 누구를 위해 그런 선택을 하는지”를 스스로 분명히 하는 것이다. 310p

“ 당신이 어쩔 수 없는 상황에 처해있다 할 지라도 일만 잘하고 있다면 두 부류의 외부 관찰자, 즉 헤드헌터와 경쟁자는 그 사실을 알고 있다” 316p

인터뷰를 해 보면 고용주는 누가 자부심이 부족한 사람인지 쉽게 찾아낼 수 있으며 대개 승리자를 고용하고 싶어한다.
그런데 스스로 패배자라고 느껴질 때 어떻게 승리자처럼 행동할 수 있을까? 나는 찰리에게 그것을 물어보았다.
그는 자신 스스로를 “자신감의 보고”라고 부른다고 했다. 즉 든든한 가족 그리고 과거 자신이 성취한 일들과 자기 스스로에 대한 긍정적인 감정을 저장해 놓은 곳에 의지한다는 것이다. 318p

상황에 대하여 책임을 지는 주인의식은 내가 여태껏 수백 번 들어온 전형적인 자기 방어보다 그 사람을 더 매력적이게 만든다. 319p

긴 시간을 두고 봤을 때 당신의 경력에 있어서 운은 당신 스스로가 통제할 수 있는 다른 요인에 비하면 아주 작은 부분일 뿐이다. 325p

당신의 상사가 당신을 옹호하는 일에 자신의 정치적 자본을 사용하게 만들지 마라. 326

주변의 동료들이 일을 더 잘 해내고 상사를 더 훌륭한 모습으로 만들어 주는 방향으로 당신의 일을 변화시켜라. 다른 사람들이 뻔히 예상하는 그대로 하지 마라. 327p

대개의 사람들에게 야망은 긍정적인 것이다. 그것은 가슴속 불꽃이자 에너지요, 낙관적 자세이다. 그것은 모든 사람이 승리할 수 있도록 당신 자신과 조직을 앞으로 이끈다. 334p

최고의 멘터들은 계획되지 않고 미리 정해져 있지 않은 방식으로 당신을 돕는다. 어떠한 형태가 되었든지 그들이 당신에게 주는 모든 것을 즐겨라. 342p

유머감각을 가지고 함께 지내기에 재미있는 사람이 되라. 지루하거나 보기 싫은 사람이 되지 마라. 주요인사인양 굴거나 혹은 더 나쁜 경우로 거드름을 피우지 마라. 스스로 너무 진지해지기 시작했다 생각되면 자신의 머리를 한 대 쥐어 박아라. 343p

가장 주의해야 할 것은 당신의 경력상의 실패를 회사 최대의 사건인 양 만들지 말라는 것이다. 그것은 당신의 상사와 동료, 부하 직원 등 모든 사람들이 당신에게서 멀어지게 만드는 일이다. 당신의 경력에 대해 불평하고 싶다면 집에서 하거나 단골 술집, 아니면 당신이 신앙생활을 하는 곳에서 하라. 직장 동료들이 당신의 일에 대해 많이 알고 있더라도 당신의 감정에 그들을 끌어들이지 말아라. 345p

어떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 피해자로 여기는 것은 완전히 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애버리는 태도이다. 351p

아이들이 골목대장을 고자질하지 않는 데는 다 이유가 있다. 불행히도 똑 같은 원칙이 회사에서도 적용된다. 361p

그 회사에 남아 있어야 하는 이유에 초점을 맞추고 먼 거리에서 나쁜 상사를 바라보아라. 그는 당신 삶에 있어서 중요한 사람이 아니다. 그는 당신 스스로가 만들어 온 당신의 경력이나 삶의 과정에 있어서 하나의 부정적 요소일 뿐이다. 362p

당신은 일과 생활의 균형에 대한 상사들의 관점을 좋아하지 않을 수도 있다. 하지만 그것을 직시해야 한다. 일과 생활에 관해 듣기 좋은 말이 난무하지만 중요한 것은 현실이다. 궁극적으로 당신이 납득할 수 있는 선택과 행동을 하기 위해서는 현실을 올바로 이해할 필요가 있다. 368p

먼저 일 외적인 삶으로부터 당신이 원하는 것을 분명히 하라. 일에서는 당신의 상사가 원하는 것을 분명히 하고, 승진하기를 원한다면 상사가 제일 우선으로 원하는 것이 무엇인지 이해하라. 그렇게 해야 당신은 당신이 원하는 두 가지 모두를 얻을 수 있다. 390p

나는 항상 새로운 것을 좋아한다. 앞을 내다보며 배우고 성장하는 것은 내게 항상 기분 좋은 일이다. 골프는 굉장했다. 골프 덕에 나는 수십 년간 훌륭한 친구들과의 만남을 즐길 수 있었고 골프가 주는 경쟁의 즐거움도 만끽했다. 그러나 더 이상 골프를 할 수 없게 되었다면 할 수 없는 것이다. 그렇다고 세상이 끝나는 것이 아니니까 말이다. 418p

나와 관련되어 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 그것은 “리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다”는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다.
나는 또한 정직함과 능력주의를 적극적으로 옹호하고 모든 사람들에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 가지지 말라고 주장하던 이로 기억되고 싶다. 419p

[내가 저자라면]

세상의 수 많은 글이나 말 중에서 체험한 사람의 가슴에서 나오는 언어만큼 실감나고 흥미 진진한 말은 없을 것이다. 이 책은 저자의 경험이 녹록하게 묻어나는 책으로 많은 사례들이 시원시원하게 적혀있어 지루한 부분을 덜어 주고 있다. 사례들을 읽으며 염두에 둘 것은 누가 어떻게 한 구체적인 행동이 아니라 그 뒤의 마인드일 것이다. 두터운 책의 부피나 내용의 방대함에 자칫 어려워 보일 수도 있지만 의외로 설득력이 있으면서도 소탈하게 쓰여져 있다.

어찌 보자면 늘상 보는 경영서적의 하나로 치부할 수도 있다. 마치 회사의 회의실에 앉아 전략회의를 하는 느낌도 든다. 그러나 가만 보면 재미있는 부분이 잭 웰치의 필터를 거치면서 던져 두었던 경영이론들이 살며시 삶 속으로 다가온다는 점이다. 6시그마 이론을 가지고 그가 말하는 모습은 참으로 상쾌할 지경이다. “엘리베이터 스피치”. 짧은 시간에 사람들에게 이해시키면서 그것이 실질적으로 나와 어떻게 관계가 있는가를 설명하는 부분에서는 그처럼 간결하게 설명하는 이를 본 적이 없다. 6시그마란 고객을 짜증나게 만드는 요인을 없애버리는 것이라는 말씀이다.

전략이란 단어 설명은 또 어떤가? 무수한 인쇄물과 두꺼운 파워 포인트가 연상되며 졸 준비를 해야 할 것 같은 이 단어를 그는 크게 획을 긋는 것처럼 한 마디로 표현하고 있다.
“현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다.” ,
“요약하면 전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다. 나로서는 전략을 이보다 더 복잡하게 설명할 수 없다. “
동감한다. 사실 세상의 모든 회사에 이 책의 내용이나 방법들을 다 적용시키기는 힘들지 모른다. 그러나 그 개념에 대해서만큼은 참으로 쉽게 들어오는 책이다.

하나 더 예를 들어보자면 위기관리 부분에서의 설명으로 너무나 명쾌해서 두말할 필요가 없을 정도다.
“누군가를 공개적으로 망신주거나 처벌하는 것이 가혹한 처분이라고 생각할 수도 있다. 하지만 이렇게 하는 것이 조직 내에서 누군가가 성냥에 불을 붙였을 때(도덕적으로 부정한 행동을 저질렀을 때) 적어도 몇 명의 구경꾼이라도 즉각 “불이야” 라고 소리치게 만들 수 있는 최선의 방법이다.” 이 분의 기질이 나와 비슷할 지도 모르겠단 생각이다.

어쩌면 이 책은 주역 같은 처세술의 이야기이도 하다. 자신을 매력 있게 보이는 법. 예기치 않은 상황에서 행동하는 법, 긍정적인 마음과 수용하는 태도를 가지고 미래를 대비하는 것, 와신상담 하는 법, 패배자처럼 보이지 않게 하는 법, 강점 창고를 만들어 놓고 가끔씩 들어가 보기, 남들에게 멀어지지 않게 하는 방법 등이 서양인 잭 웰치의 필터를 통해 기술되어 있다. 세상에서 말하는 최고의 지위에서 있어본 사람의 열정과 적당한 나이의 인생 선배의 염려가 물씬 전해지는 내용들이다.

그는 멘토는 어느 곳에나 존재한다고 말한다. 사람뿐만 아니라 비즈니스 미디어들이 그의 멘토 중에 하나였다고 말하면서 가까이 있으니 어서 어서 손에 쥐라고 부추긴다. 저자의 책이야말로 그런 면에서 그를 직접 만나지 못했지만 사람들의 멘토로서 기억될 수 있을 것이다.

해고라는 부분은 문화적 정서 면에 있어 한국과 비교되는 부분들이 많이 있다. 어느 나라나 해고가 가져다 주는 부정적인 느낌은 다 마찬가지 이겠지만 한국인들이 과연 그렇게 이성적으로 받아들이며 다른 이상적인 직장을 찾을 수 있을까 하는 현실을 두고 미국의 이야기이구나 하는 느낌이었다. 우아하고 세련된 해고란 없겠지만 한국에서의 해고 문제는 그러한 예가 드물다는 사실이 안타깝다.

이 책은 머릿속에 쏙 들어 올만큼 강렬하진 않지만 많은 것을 느끼게 해주는 책이었다. 비단 직장인 뿐만 아니라 누구라도 자신이 세상에 보여야 할 모습과 당당하게 자신과 승리하는 법을 안내하고 있다. 나는 어땠는가? 앞으로 어떻게 처신해야 하는가? 다행히 그는 질문만 던져놓고 숨어있지 않는다. 그의 노련한 경험이 아우러진 살뜰한 조언들이 가득하다. 한번쯤 다가가서 잭 웰치란 이의 열정을 보는 일은 절대 후회하지 않을 일이다.

어떤 사람들은 이 책을 위대하다고도 말하나 내가 보기엔 지극히 상식적인 책이다. 잭 웰치란 사람은 지극히 상식적이며 교양이 있었고 열정이 있었던 보통사람이다. 아니 대단한 보통사람이겠다. 그가 말하는 모든 논리는 문화에 따라 약간의 차이가 있을지언정 극히 상식적이라는 결론이다. 그런데 그 상식적이라는 정의가 때때로 요즘은 사람들에게 알 수 없는 의미로 둔갑 되고 마는 현실을 왕왕 경험하다 보니 이 단어를 쓰는 것이 조금 걱정되기도 한다.