잭 웰치*위대한 승리
WINNING

1. 저자에 대하여

1-1. 잭웰치
1935년 기차 차장이었던 아일랜드계 미국인의 외아들로 태어나 세일럼에서 어린 시절을 보냈다. 잭웰치는 어린 시절부터 말을 더듬는 버릇이 있었다. 그런 그에게 가장 큰 힘이 되어준 것은 어머니였다. 저자는 자신에게 자신감을 심어준 어머니로부터 사람을 다루고 조직을 관리하는 대부분의 경영 원칙을 배웠다고 털어놓고 있다. ‘20세기 최고의 경영자’, ‘경영의 귀재’도 알고 보면 훌륭한 어머니의 가정 교육으로 부터 출발하고 있다. 1960년 일리노이대학교에서 화공학 박사 학위를 취득하였다. 같은 해 제너럴일렉트릭(GE)에 입사해 독특하면서도 뛰어난 경영 방식으로 승진을 거듭해, 1981년, 45세의 젊은 나이로 1981년 최연소로 GE 회장(최고경영자)이 되었다.

이후 '고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라'는 경영 전략과 GE를 완전히 새로운 조직으로 탈바꿈시키기 위해 관료주의를 타파하고 5년간 11만 명 이상의 직원들을 해고하는 등 철저한 감량경영을 실시했다. 언론으로부터 건물만 남기고 사람은 모두 녹여버리는 '중성자탄 잭(Neutron Jack)'이라는 별명을 얻는 혹독한 언론의 평가와 함께 미국의 10대 무자비한 경영자 리스트 1위에 오르기도 했다. '6시그마·e비즈니스·세계화' 등의 전략으로, 당시 시장가치 총액 120억 달러의 미국 10위 기업인 GE를 취임 20년만인 2001년에 시장가치 총액 4800억 달러로 40배 성장을 이룩하여 미국의 1위 기업으로GE를 혁신해 세계 최고의 기업으로 성장시켰다. 잭 웰치는 이러한 탁월한 경영 성과 외에도 각종 경영혁신 운동의 메카로 GE를 탈바꿈시켰으며, 그 자신이 이러한 혁신을 직접 진두지휘한 것으로 더욱 유명하다. 그는 재임 중 18명의 걸출한 CEO를 육성, 배출하여 GE에 CEO사관학교라는 영광스러운 별명을 안겨 주었다. 이러한 모든 일들이 가능한 데에는 명령 통제식 조직구조 혁파, 성과 제일주의 경영, 인재 발굴 육성 등으로 요약되는 잭 웰치의 리더십이 있었기 때문이다. 이러한 경영 능력으로 그는 2001년 영국의 《파이낸셜 타임스》가 선정한 '세계에서 가장 존경받는 경영인'에 선정되었고, GE 역시 2000년에 이어 '세계에서 가장 존경받는 기업'으로 선정되었다. 그는 2001년 자신이 육성한 후계 중 한 명인 제프 이멜트에게 자리를 물려주고 영광스럽게 은퇴했다.

2001년 9월 45세의 이멜트(Jeffrey R. Immelt)에게 회장 자리를 물려주고 퇴임할 때까지 총 1,700여 건에 달하는 기업의 인수합병을 성사시켰다. '경영의 달인', '세기의 경영인' 등 많은 별칭으로 불리며, 퇴임 직후 자서전 《가슴으로부터의 고백 Jack:Straight from the Gut》을 출간하였는데, 한국에서는 《잭 월치, 끝없는 도전과 용기》(청림, 2001)로 번역 출간되었다. 그동안 잭 웰치의 리더십과 경영전략에 관한 책이 이미 여럿 나왔고, 웰치 자신도 그의 첫 번째 책 <잭 웰치, 끝없는 도전과 용기>를 출간한 바 있다. 그리고 2005년에 나온 <잭 웰치, 위대한 승리>는 잭 웰치가 2001년 GE의 CEO와 이사회 의장에서 은퇴한 이후 지금까지 25만 명이 넘는 전 세계 사람들에게 강연을 하면서 받은 수천 가지 질문들에 대해 그가 40년간의 현장 경험을 살려 답변한 내용이다. 즉 이 책은‘승리하려면 어떻게 해야 하는가’로 귀결되는 그 질문에 답하기 위해 잭 웰치가 직접 쓴 비즈니스 바이블이다.

1-2. 수지 웰치
<하버드 비즈니스 리뷰>의 전 편집장 수지 웰치는 하버드 대학과 하더즈 비즈니스 스쿨을 나와 리더십, 창의력, 변화 그리고 조직 행동에 관한 많은 기사를 썼으며, 경영 일반에 관해 여러 책에 기고한 작가이다.

2. 메모해야할 글귀들

10-승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니라 위대하다.

14-하지만 승리는 누구나 성취할 수 있는 것이며 바로 당신도 승리할 수 있다. 다만 승리를 하기 윟서는 먼저 무엇을, 어떻게 해야 하는지 알아야 한다. 그렇다. 즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다.!

1) 사명과 가치
제대로 된 사명과 훌륭한 가치는 아주 현실적이다. 그 내용이 너무나 구체적이서 놀라울 정도이다. 훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해 준다. 이런 의미에서 보면 ‘가치’라는 말보다는 ‘행동’이라는 말이 더 어울리는 것인지도 모른다.(28) 가치는 행동일 뿐이다. 구체적이고 핵심적이며 아주 명확해서 불필요한 상상을 할 여지가 없다.(32) 즉 정곡을 찌르는 상세함이 핵심이다.(33) 나는 훌륭한 사명을 정의하고 그것을 뒷받침할 가치를 개발해내려면 오랜 시간이 걸리고 엄청난 헌신이 필요하다는 것을 잘 알고 있다. 하지만 시간을 투자하고 에너지를 쏟아야 한다. 그리고 그것을 실현시켜야 한다.(40) 실현시키기 위한 핵심은 지원과 상호보완이다. 가치와 행동을 아무리 명확하게 규정해 놓아도 지원이 뒷받침되지 않으면 아무런 의미가 없다. 가치를 정말 의미 있는 것으로 만들기 위해서는 기업이 가치를 실천하는 사람들에게 보상을 해주고 그렇지 않은 사람들을 징계해야 한다. 또한 사명과 가치가 분리 되는 것이 아니라 상호보완적이 되어야 한다. 아주 당연해 보이는 이야기지만 현실에서는 놀랍게도 그렇지 않은 경우가 많다. 기업의 기본 틀을 이루는 부분들 사이에 틈이 생기는 것은 적극적으로 사명을 사수하지 않기 때문에 일어나는 문제인 경우가 많다. 어떠한 상황에서도 사명과 가치의 통합을 이루어 내야 한다. 이렇게 해야만 승리를 좀더 빨리 얻을 수 있다.(36)

2) 정직성
우리는 어린 시절부터 나쁜 소식을 돌려서 말하거나 까다로운 문제는 적당히 넘어가도록 배워 왔으며 그렇게 사회화 하였다. 사실 이는 문화, 나라, 사회 계층을 말론하고 적용되는 이야기이다.(44) 결국 사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다. 만일 있는 그대로 솔직하게 말하면 곧바로 혼란스러운 상황(분노, 고통, 혼동, 슬픔, 분개)이 만들어질 뿐만 아니라 그러한 혼을 수습해야 한다는 압박감을 느끼게 될 것이다. 이러한 일은 아주 힘들 뿐아니라 시간을 낭비할 수도 있는 일이다. 사람들은 좋지 않은 소식일 경우 이에 대하여 진심을 말하면 다른 사람들과 멀어질 것이라고 염려한다. 하지만 정직성의 결여는 결국 사람들과의 관계를 소원하게 만드는 궁극적 원인이다.(46) 사실 미국에서 정직성이 사업의 성공과 실패를 좌우하는 중요한 요소로 등자한 것인 비교적 최근의 일이다. 미국 기업은 정직성에 크게 비중을 두지 않았으며 과료주의적인 수많은 계층과 전통적 행동 규범으로 예의와 격식을 갖출 것을 강요했다. 전략과 가치에 대해 공개적으로 논쟁하는 일은 거의 없었고, 의사결정은 대부분 문이 잠긴 회의실 안에서 이루어졌다. 그리고 실적 평가도 체면을 차리는 선에서 적당한 거리를 두고 수행되었다.(47-48)

정직성의 결여는 기본적으로 독창적인 아이디어와 신속한 실행에 장애가 될 뿐 아니라 자신의 기량을 발휘하는 것도 방해한다. 그것은 살인자와 같다. 비록 완벽하게 정직해 질 수는 없겠지만 정직해지면 모든 것이 보다 신속하고 훌륭하게 운영될 수 있다. 내가 여기서 말하는 정직성의 결여란 악한 의도를 가지고 거짓말을 한다는 의미가 아니다. 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어 낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으려 한다. 그들은 비편이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 혹은 갈등을 피하기 위해입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고도 혼자만 알고 있기도 한다. 바로 이런 것이 조직에 크게 해가 되는 정직성의 결여이다.(41-42) 우리에게 가장 큰 적은 솔직하게 터놓고 문제를 해결해 나가는 것이 아니라, 외부 경쟁 따위는 잊어버린 채 당신의 마음속에서만 다른 사람과 의사소통하는 것이다.(43)

43-44-승리를 위해서 꼭 필요한 요소가 있다. 가장 중요한 것으로 정직성은 더 맣은 사람들을 대화에 참여시킨다. 대화에 참여하는 사람들이 많아지면 당연히 명백하고 풍부한 아이디어를 얻을 수 있다. 즉 정직성이 담보되며 사람들은 더 많은 아이디를 제시하고 논의하며 비판하고 문제를 개선해 나갈 수 있다는 뜻이다. 모든 사람들이 입을 다무는 대신 말문을 열고 배우게 된다. 이처럼 대화에 더 많으 사람을 끌어들이고 그들의 마음까지 끌어들이는 조직은 바로 그 순간부터 이익을 얻을 수 있다. 두 번째, 정직성은 신속한 사업 활동을 가능하게 해준다. 모든 사람이 아이디어를 공개적으로 이야기한다면 그 아이디어는 신속하게 논의되고 확장되어 실행 될 수 있다. 세 번째 정직성은 비용을 줄여준다. 정확한 수치로 환산할 수는 없지만 많이 줄여주는 것만은 확실하다.

53-물론 나도 다른 모든 사람들이 생각하는 것처럼 정직성이 인간의 본성에 반대되는 것이라는 사실에 동의한다. 매일 6시 10분 열차를 타기위해 새벽 5시에 일어나는 것은 본성에 반하는 일이며, 1시의 중요한 미팅을 놓치지 않으려고 책상에서 점심을 먹는 것도 마찬가지이다. 하지만 자신의 팀이나 조직을 위해서 당신은 쉽지 않은 일을 많이 하고 있다. 이처럼 정직성은 비록 부자연스러운 행동이지만 그 이상의 가치가 있는 것이다.

3) 차별화
59-분류작업이 끝나고 나면 관지라는 각각의 범주에 맞게 행동해야 한다.(이것이 핵심이다) 내가 행동을 강조하는 이유는 대부분의 관리자가 머릿속으로 직원들을 차별화하면서도 대두분 그것을 행동으로 옮기지 않기 때문이다. / 한편 중위 70퍼센트는 다른 방식으로 관리한다. 모든 기업에 있어서 이 그룹의 사람들은 매우 중요하다. 이들이 인력의 대부분을 차지하고 있기 때문이다. 또한 ‘20-70-10’이라는 인력 분류에 있어서 가장 어려운 부분이 바로 중위 70퍼센타의 적극적 참여를 지속적으로 유도하고 동기를 부여하는 것이다.

60-관리자는 중위 70퍼센타를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다. 차별화의 장점 중 하나는, 이처럼 조직의 하위 10퍼센트에 속하던 사람들이 자신이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내게 하고 많은 경우 그곳에 속해 성공적으로 경력을 쌓아가게 한다는 것이다.
61-그것은 어린 시절 운동장에서 배운 것이다. 야구팀을 만들면 항상 가장 훌륭한 선수가 먼저 뽑혔고 중간 정도 하는 친구들은 보통 2루수나 외야의 우익수 같은 쉬운 포지션을 배정받았다. 그리고 가장 못하는 아이들은 출전하지 못하고 벤치에 앉아 지켜봐야만 했다. 가장 뛰어난 낭이들은 필사적으로 노력해 그 자리를 지킴으로써 존경을 받았고 승리의 스릴도 맛보았다. 중간의 아이들은 더 나아지기 위해 열심히 노력했고 이런 덕분에 게임의 질이 향상되었다. 자리를 차지하지 못한 아이들은 자신이 즐기며 잘 할 수 있는 다른 오락거리를 찾았다. 그때도 모두가 자신의 위치를 알았다. 이처럼 사람들은 누구나 각자 잘하는 무엇인가가 있으며 나는 그 사람들이 무엇인가를 하고 있을 때 가장 행복하다고 생각한다.

63-차별화가 제대로 운용되면 사람들은 자신이 서 있는 위치를 알게 된다. 소위 안좋은 소식이 종종 상처를 주는 것도 사실이다. 하지만 그것들은 이내 모든 종류의 지식과 마찬가지로 당신에게 힘이 되어줄 것이다. 그것이 사실상 당신을 해방시켜 준다고 해도 과언이 아니다. 당신이 위치를 알게 되면서 당신은 자신의 운명을 통제할 수 있게 된다. 그 무엇이 이보다 공평할 수 있겠는가.

65-무엇보다도 나쁜 것은 실적을 내지 못하는 사람을 보호하는 것이 그 사람에게 해가 된다는 사실이다. 몇 년 동안 이들은 모든 사람들이 모른 척하는 가운데 지내고 실적 평가에서도 ‘훌륭하다’거나 ‘그 정도면 됐다’등의 모호한 평가를 받는다. 때로는 사람들은 이들이 한 일에 대해 고맙다는 말을 해주기도 한다. / 이 때문에 20-70-10을 실행하는 데 있어 문제가 되는 너무 좋은 사람이란 있을 수 없다고 생각한다. 그것은 단지 겁이 너무 많은 것에 대한 핑계일 뿐이다.

71-사실 차별화에 대한 이런 비판은 차별화 자체에 대한 것이 아니라 사회의 가치에 대한 것이다. 경제 분야에서는 활가차고 외향적인 사람들이 일반적으로 더 환영받지만, 자신을 큰 목소리로 명확하게 대변해 주는 것은 바로 성과이다. 차별화는 그 소리를 듣는다.

4) 의사표현의 권리와 존엄성
73-뉴욕 시의 시장이었던 주디 줄리아니는 “당신이 믿는 것을 확실히 알아라.”라고 말한 적이 있다. 내가 의사표현의 권리라고 말하는 것은 사람들이 국적이나 성별, 나이, 문화에 상관없이 자신의 마음을 표현할 기회와 자신의 아이디어나 의견, 느낌을 다른 사람에게 알릴 기회를 갖기 원한다는 것이다. 또 존엄성이라고 하는 것은 사람들이 본능적으로 자신의 일, 노력, 개성을 존중받기 원한다는 것이다.

76-워크아웃(Work-out)프로세스

77-“25년 동안 회사는 내 손만을 필요로 했고 그것에 대해서만 임금을 지불했소, 내 머리를 공짜로 이용할 수 있었는데 말이오.”

제2부 당신의 기업
5) 리더십
84-리더십은 모순으로 가득 차 있다.
85-물론 리더십이 간단한 규칙의 목록 그대로라면 삶은 보다 쉬울 것이지만 리더라는 직분에 본래 이런 모순들이 내제해 있으며 바로 이 부분이 리더라는 직무의 묘미이다. 리더에게는 매일매일이 도전이고 자신을 향상시킬 수 있는 새로운 기회이다. 하지만 거기에서 당신은 결코 완벽해 질 수 없다. 당신이 할 수 있는 것은 당신이 가진 모든 것을 쏟아 붓는 것뿐이다.

1. 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고, 지도하며, 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.

87-자기 자신을 한 손에는 물뿌리개를 들고 다른 한 손에는 비료를 든 정원사라고 한번 생각해 봐라. 이따금 잡초를 뽑아내는 일도 있겠지만 당신이 하는 일의 대부분은 키우고 돌보는 것이다. 그리고 모든 것이 아름답게 피어나는 것을 바라보는 것이다.

2. 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.

88-리더로서 당신은 비전에 생명을 불어 넣어야 한다. 어떻게 하면 그렇게 할 수 있을까? 무엇보다도 절대 반말이 되어서는 안 된다. 목적은 고상해 보이기만 하고 모호해서는 안 된다. 목표가 너무 흐릇해 명중시킬 수 없어서도 안 된다.

90-비전은 리더의 직무 중 본질적인 요소이다. 하지만 비전이 인쇄된 문서 이상의 가치를 가지려면 비전은 지속적으로 전달되고 보상으로 강화되어야 한다. 그렇게 해야만 비전은 문서에서 벗어나 생명을 얻게 된다.

3. 리더는 긍정적인 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.

90-‘물고기는 머리부터 썪는다’는 속담을 알 것이다. 결국 사람들 모두가 리더의 행동에 전염된다는 것이다.

91-리더로서 당신의 직무는 부정적 사고로 흐르는 성향과 맞서 싸우는 것이다. 이는 당신의 팀이 봉착한 도전을 달콤하게 포장하라는 의미가 아니다. 이는 그러한 난관을 극복하려는 활기차고 적극적인 태도를 보여주어야 함을 의미한다. 다시 말해, 당신이 당신의 사무실에서 걸어 나와 직원들의 심정을 헤아려야 한다는 뜻이다. 당신이 모두를 이끌고 난관을 헤쳐나가는 동안 직원들이 무슨 말을 하며, 그들이 어떻게 지내는지 진심으로 관심을 보여야 한다.

4. 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.
92-리더가 투명하고 솔직할 때 그리고 스스로 말한 것을 지킬 때 비로소 신뢰는 생겨난다. 신뢰란 이렇게 간단한 것이다.

93-기억하라, 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신의 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 필요가 있다.

5. 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.
94-직감의 미스테리에 대해서는 많은 저술이 나와 있지만 사실 그것은 패턴 인식에 불과하다. 그렇지 않은가? 무엇인가를 너무 많이 봐왔기 때문에 이번에도 어떤 일이 일어날지 알고 있는 것이다. 리더는 항상 직감에 따라야 하는 상황에 직면해 있다.

95-당신이 리더가 된 것은 당신이 더 많은 살마을 봐왔고, 그에 대해 옳은 판단을 내린 경우가 더많았기 때문이다. 당신의 직감에 귀를 기울여라. 그것은 당신에게 무엇인가를 말해 주고 있다.

6. 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.

96-하지만 질문만으로는 충분하지 않다. 당신은 질문을 통해 자유로운 논쟁을 일으키고 행동으로 이어질 수 있도록 이슈를 제기해야 한다.

98-제품에 대한 믿음이나 근사한 프레젠테이션을 가지고 회의실에 들어간 결과가 상사의 질문으로 산산이 무너진다면 정말 불쾌할 것이다. 하지만 그것이 상사의 직무이다. 당신은 보다 알차고 보다 나은 해법을 원한다. 질문, 건전한 논쟁, 의사결정, 실행은 모든 사람을 그 고지에 이르게 해줄 것이다.

7. 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.
100-사실 당신이 실수를 웃어넘기고 가벼운 마음으로 대할수록 더 많은 사람들이 실수를 치명적이 것이 아니라는 메시지를 얻게 될 것이다. 배움에 있어서도 당신이 본보기가 되어야 한다. 당신이 상사라는 이유만으로 모든 지식의 원천이 되는 것은 아니다. 당신보다 우수한 사원이 있다면 “그들에게 배우십시오, 최상의 시나리오에서는 당신의 직원 모두가 당신보다 우수할 것입니다. 그렇다고 당신이 그들을 이끌 수 없는 것은 아닙니다.”

8. 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.
101-축하는 사람들에게 승리자의 기분을 느끼게 하며 인정과 긍정적 에너지의 분위기를 만들어 낸다. 102-성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하면 많은 기회를 잡아라, 그리고 그것에서 커다란 축하 행사를 만들어내라. 당신이 축하하지 않으면 아무도 하지 않을 것이다.

102-하지만 이면을 들여다보면 분명 최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 될 것이다. 직원들의 성장과 성공에 대해서 말이다. 그리고 겉으로 보기에 이들의 모습이 편안하다는 것을 알게 될 것이다. 이들은 도덕성과 낙관적인 생각 그리고 인간애로 내면이 꽉 차 있는 진정한 리더이다. 103-나는 종종 ‘리더가 타고나는 것인가 아니면 만들어지는 것인가’라는 질문을 받곤한다. 그 질문에 대한 대답은 물론 ‘둘다 맞다’라는 것이다. 리더가 된 당신의 직무는 다른 사람에 대한 것이어야 한다.

6) 인재의 고용
105- 좋은 사람을 고용하는 것은 어렵다. 훌륭한 사람을 고용하는 것은 더더욱 어렵다. 각 분야에 적합한 인물을 배치하는 것만큼 승리에서 중요한 것은 없다. 세상에 아무리 우수한 전략과 진보된 기술이 존재해도 그것들을 실행할 훌륭한 사람들이 없으면 결코 효과를 발휘할 수가 없기 때문이다.

106-고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세가지
1. 도덕성 : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?
2. 지적능력 : 강한 호기심을 가지고 있는가?
3. 성숙성 : 자신의 감정을 조절 할 줄 아는가?

107-당신의 직감에 의존해야 한다. 시간이 흐르면 우린 대부분은 도덕성에 대한 직관이 발달한다. 두려워하지 말고 그것을 활용하라. / 그들을 이끌기 위해서는 방대한 지식과 강한 지적 호기심을 가지고 있어야 한다는 것을 의미한다. 때때로 사람들이 지적 능력을 학벌과 혼동하는 경우가 있다. 후보자의 학별은 그림의 일부에 불과하다는 것이다. 특히 지적 능력과 관련해서는 말이다. / 성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절 할 줄 안다. 그리고 놀랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과 달리 승기를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다. 그들은 자신감에 차 있지만 거만하지 않다. 또한 그들은 보통 유머 감가가을 가지고 있다. 특히 자기 자신에 대해서 말이다.

108-4E 그리고 1P
승리하는 팀을 만드는 4E 그리고 1P
1. Energy(적극적인 에너지) : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?
2. Energize(활기를 불어넣는 능력) : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?
3. Edge(결단력) : 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가?
4. Excute(실행력) : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?
5. Passion(열정) : 일을 맡았을 때 흥분되는가?

이것은 일을 계속 추진해 나가는 능력, 즉 실행을 통해 성장하고 변화를 즐기는 능력을 의미한다. 이런 적극적인 에너지는 가진 사람들은 일반적으로 외향적으로 낙관적이다.

110-또한 사력을 다해 일하지만 자신을 너무 심각하게 만들지 않는다. 그녀는 탁월한 유머감각을 가지고 있으며 기꺼이 다른 사람들과 공적을 나누려는 태도를 지니고 있다. 그녀의 사고방식은 항상 긍정적이다. 아무리 힘든 일이라도 해낼 수 있다는 자신감을 보여준다.

112-당신이 적극적 에너지를 가지고 주위 사람들에게 활기를 불어놓고 어려운 결정을 할 수 있다고 해도 결승선에 다다를 수 없는 경우가 있다. 실행력은 이런 것들과는 다른 특별한 별개의 기술이다. 그것은 저항과 혼란 혹은 예기치 못한 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 추진하고 완수해내는 것을 의미한다. / 내가 열정이라고 하는 것은 마음에서 우러나는 깊고 진실된 흥분을 말한다. 재미있는 사실은 보통 열정을 가진 사람들은 일에 있어서만 흥분하지 않는다는 것이다. 이들은 모든 것에 열정을 보이는 경향이 있다. 그 어떤 것에 열정을 보이든 간에 이들의 혈관에는 삶의 활력이 넘쳐 흐른다.

113-고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지
1. 진실성(authenticity) : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?
2. 미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?
3. 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?
4. 회복력(resilience) : 실패에서 다시 일어설 수 있는가?

113-자기 자신이 누구인지 확실히 알지 못하고 자신에 대하여 편안하지 못한 사람이라면 힘든 결정을 내릴 수도, 인기 없는 직책을 맡을 수도, 자신의 신념을 주장할 수도 없다. 나는 지금 자신감과 확신에 대해 이야기하고 있는 것이다. 이러한 특성은 리더를 대담하고 결단력 있는 사람으로 만든다. 이는 신속한 행동이 요구되는 시기에 절대적으로 필요한 중대한 특성이다.

114-리더는 자기 자신을 인식하고 있어야 한다. 그래야 정직할 수 있고 자신을 따르는 사람들에게 활기를 불어넣을 수 있으며 진실성에서 나오는 권위로 사람들을 이끌 수 있다. / 훌륭한 리더라면 예상할 수 없는 어려운 일도 미리 내다볼 수 있는 특별한 역량을 가지고 있어야 한다. 남다른 욕감을 가지고 있어야 한다.

115-훌륭한 리더는 자신을 가장 멍청한 사람으로 만들 수 있을 정도로 우수한 사람들을 모으는 용기를 가져야 한다.

116-오늘날의 글로벌 비즈니스 세계에서는 어떤 리더이든지 말에서 한번은 떨어질 수 있다. 리더라면 반드시 안정에 다시 올라앉는 방법을 알아야 한다.

116-절대 한번의 만남에 의지하지 말라는 것이다. 시간이 흐르면 조기 안에 진짜 스타와 가짜 스타를 골래는 특별한 재능을 가진 사람들을 찾아 볼 수 있다. 그들에게 의지하라.

117-하지만 만일 후보가 “성과가 얼마나 빨리 이루어질 것이라고 예상 하십니까?” 또는 “이 일을 실현시키기 위해 제게 주어지는 인원은 충분 한가요? 등의 어려운 질문으로 당신을 몰아치기 시작한다면 그에게서 깊은 인상을 받아야 한다. 만일 그 사람이 기업의 가치에 대해 묻는다면 훨씬 더 깊은 인상을 받아야 한다. 업무가 어렵고 힘들다고 이야기할 때 좋은 후보는 과도한 열의로 무조건 해내겠다는 태도가 아니라 호기심과 강한 자신감을 보여주며 의지를 고쳐 앉는다. / 반드시 전 직장의 상사는 동료 또는 그를 아는 주변 사람들에게 전화를 해봐야 한다. 또한 그 후보에 대한 변론처럼 들리는 모든 말을 의시해야 한다. 그리고 당신이 쌓아둔 모든 인간관계를 활용하라.

120-일을 신속히 처리하기 위해 그를 고용하는 것인가? 아니면 성장에 대한 잠재력을 보고 그를 고용하는 것인가? 내 충고는 가급적이면 후자를 택하라는 것이다.

122-나의 요지는 이렇다. 한때 사람을 잘못 고용했다고 해서 자책하지 마라. 특히 당신이 그런 일을 처음 맡았을 경우에는 더욱 그렇다. 상황은 변한다. 사람들도 변하고 당신 역시 변한다. 하지만 이것만은 기억해야 한다.

123-나는 왜 그 후보가 이전의 일자리를 그만두었는지 또 그 일자리 전의 직장은 왜 그만두었는지, 환경 때문이었는지, 상사 때문이었는지 혹은 팀에 문제가 있었는지, 그가 떠나게 만든 것이 정확히 무엇이었는지 등에 대해 물을 것이다. / 핵심은 이것이다. 주의 깊게 그 사람의 말을 경청하는 것이다. 후보자의 속마음을 들여다 봐라. 왜 그 사람이 어떤 일자리를 떠났는가에 대한 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 데이터는 없다. / 다행스럽게도 훌륭한 사람들은 어디에든 있다. 당신은 그저 가들을 골라내는 방법만 알면 된다.

7) 인력관리
133-훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다. 그 메모에는 ‘그 사람이 잘하는 것이 무엇이라고 생각하는가’와 ‘그들이 어떤 방식으로 향상될 수 있을 것이라 생각하는가’의 두가지 정보만 포함되어 있다. / 훌륭한 평가 시스템은 개인의 실적을 직접적으로 반영하는, 적절하고 합의된 기준에 따라야 한다. / 훌륭한 평가 시스템에서는 관리자가 적어도 1년에 한번 공식적인 일 대 일 대면시간을 통해 직원들을 반드시 평가해야 한다.

134-훌륭한 평가시스템은 차별화의 진가가 시험되는 장이라고 할 수 있다. / 직원 자신이 승진할 경우 자신을 대신할 수 있을 것이라고 생각되는 사람의 이름을 둘 셋 정도 말할 수 있도록 해야 한다.

137-훌륭한 사람들을 절대 자신이 게임에서 최고의 자리에 도달했다고 생각하지 않는다. 그리고 그들은 그곳에 다다르기 위해서 사력을 다한다. 인력을 잘 관리하는 기업은 이러한 교육훈련의 장이 될 수 있도록 여러 가지 시스템을 구축한다. / 자원이 적은 기업은 외부의 좋은 훈련 프로그램을 최대로 활용하여 훈련을 활성화시킬 수 있다. 어떤 경우이든 훈련은 그동안 일한 것에 대한 선물이 아니라 실적에 대한 보상이 되어야 한다. / 하지만 직원들의 취업능력의 향상을 위해 모든 기회를 제공하겠다는 약속은 할 수 있다. 취업 능력이란 새로운 고용시장에서 직원들이 더 매력적인 대상이 되도록 만드는 능력을 일컫는다.

139-노동조합에 관해 기억해야 할 가장 중용한 사항은, 노동조합이 바로 당신의 직원들로 이루어져 있다는 사실이다. / 당신들의 삶과 미래가 서로 얽혀 있는 것이다. 따라서 노조와의 관계에서 핵심은 당신의 도덕성, 즉 당신이 말한 것에 대한 도덕성이다.

144-사실 가장 흔하면서도 손실을 일으키는 현상은 중위 70퍼센트 중에서 가장 실적이 좋은 사람드이 회사를 떠나는 것이다. 요약하면, 중위 70퍼센트 사람들은 기억에서 아주 중요하다. 그들은 모든 기억의 심장이자 영혼, 즉 핵심부이다. 당신이 인력을 잘 관리하려면 인력의 다수인 그들을 절대 잊어서는 안된다.

145-조직이 말할 수 없이 무질서 하다는 사실에 깜짝 놀랐다. 조지는 많은 직원들이 자신의 적성이 어느 부서에 맞는지조차 알지 못한다는 사실에 더욱 놀랐다. 누구에게 보고를 해야하고, 누가 자신에게 보고를 하고, 각자가 어떤 결과에 대해 책임을 지는지를 전혀 알지 못하고 있었던 것이다.

146-이와 더불어 중요한 것이 조직을 수평이 되도록 만드는 것이다. 생각해보라. 새로운 경영 혁신이나 조직의 행사에 대한 정보 조작은 조직의 모든 계층에서 일어난다. 그것은 아이들이 하는 속삭이기 게임과 비슷하다. 다른 사람에게 전달 될 때마다 정보가 바뀌는 것이다. 계층도 그런 역할을 한다. 정보가 계층의 사다리를 오르내릴 때 해석과 소문이 더해진다. 이 어려운 문제를 해결하는 비결은 가능한 조직 내 단계를 줄이는 것이다.

148-이 여섯가지 실행 지침을 정착시키기까지는 오랜 시간이 걸린다. 하지만 기업은 건물도, 기계도, 기술도 아니다. 기업은 사람이다. 사람관리를 빼고 어떤 일이 더 중요하다는 말인가?

8) 각자의 길, 해고
150-해고에도 반드시 지켜야 할 두 가지 원칙이 있다. 그것은 사람들이 회사를 떠나달라는 요구를 받고 놀라지 않도록 해야 하며, 당사자의 자존심에 상처를 주어서는 안된다는 점이다.

155-무능으로 인한 해고는 대게 그 경계가 분명하지 않다. 누가 무엇을 했고 무엇이 잘못되어 해고를 해야 하는지 애매한 경우가 많다. 바로 이런 이유 때문에 관리자들이 해고를 하면서 저지르기 쉬운 세가지 커다란 실수가 있다. 너무 서두르거나 투명하지 않은 방식으로 일을 처리하거나, 시간을 너무 오래 끄는 것이 바로 그것이다.

159-해결책은 정기적이고 공식적인 평가와 비공식적인 평가가 혼용된 엄격한 제도를 이용하는 것이다. 간단히 말해 우수한 실적 평가 프로세스는 최대한 공정하고 투명한 방법으로 직원들에게 정보를 전달하며 이들이 미래를 준비할 수 있도록 해야 한다.

162-그에게 자신감을 북돋워 주어라. 그리고 조언을 아끼지 마라. 그가 능력을 더 잘 발휘할 수 있는 더 나은 직장이 얼마든지 있다는 점을 상기시켜주어라. 해직자의 이직에 실질적인 도움을 주어라. 그가 어디로 자리를 옮기든지 잘 적응할 수 있도록 도와주는 것이 당신이 해야 할 일이다. 해고를 통봅하는 데는 1시간이면 충분하지만 실제로 직원이 회사를 떠나기까지는 6개월이란 시간이 걸릴 수 있다. 당신이 서두르지만 않는 다면 서로가 고통을 최소화하고 자존심을 지킬 수 있다.

9) 변화
171-그들은 ‘이렇게 해보면 어떨까요?’라는 말로 시작하는 많은 질문을 던진다. 이런 사람들에게는 미지의 세계를 두려워하지 않는 용기가 있다. 뒤를 받쳐 주는 든든한 안전망이 없어도 한번 시도해 보려는 열의가 넘친다. 설령 실패하더라도 곧장 툭툭 털고 일어나 다시 시작한다. 실패를 두려워하지 않기 때문에 정보가 다소 부족하더라도 과감한 결정을 내릴 수 있다.

176-기업의 도산은 재난이지만 갖가지 기회를 제공하는 호기이기도 하다.

10) 위기관리
180-이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될것이라고 생각하라. 위기가 발생했을 때, 가장 흔하게 볼 수 있는 모습중 하나는 가능한 문제를 덮어두고 쉬쉬하려고 하는 것이다. 위기일수록 더욱 조심해야 할 비평세력은 언론이 아니라 당신의 조직 일 수 있다.

182-첫번째 방법은 엄격한 관리이다. 사내의 감사 프로세스를 통해 엄격한 재무 및 회계 시스템을 갖추는 것 등을 말한다. 기업의 일선 관리자들은 모든 감사 결과를 검토하고 이에 따라 행동한다. 두 번째 방법은 공정한 채용 절차와 투명한 직무수행평가, 회사의 방침을 분명하게 인식시키는 종합적인 교육 프로그램 등 효과적인 내부 프로세스를 통해 위기를 사전에 예방하는 것이다. 올바른 행동, 규정과 규칙에 관한 훈련은 아무리 강조해도 지나치지 않다.

190-어떤 위기나 마찬가지이다. 문제와 원인, 그 해결책에 대해 공개적으로 밝힐수록 이를 지켜보는 조직 내외의 사람들에게서 더 많은 신뢰를 얻을 수 있다. 신뢰야 말로 위기 상황 동안 당신에게 절대적으로 필요한 것이다.

195-위기가 지나가면 사람들은 이를 서랍 속 깊은 곳에 넣어 두고 잊어버리고 싶어하는 경향이 있다. 하지만 그래서는 안 된다. 위기가 주는 교훈을 취대한 활용해야 한다. 그 교훈을 기회가 있을 때마다 직원들에게 가르쳐라. 그렇게 함으로써 면역력을 키울 수 있다.

11) 전략
199-내가 생각하는 전략은 역동적인 게임이다. 그것은 흥미진진하고 빠르게 전개된다. 그리고 그것은 살아 숨쉰다.

200-현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다. 승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다.

201-전략이란 개략적인 행동 지침이며 변화하는 시장 상황에 따라 수시로 재검토하고 수정할 필요가 있는 것이다. 전략은 반복되는 프로세스일 뿐, 일부에서 주장하는 것처럼 이론적이거나 사활이 걸니 문제는 아니다. 누가 아는가? 이런 단순 명료함이 바로 성공의 비결일지. / 사람을 차별하라는 것이 아니라 사업 전략과 그 사람이 가지고 있는 재능이 잘 맞아 떨어져야 휠씬 더 큰 효과를 볼 수 있다는 것이다.

202-구멍가게에도 올바른 전략이 있어야 성공할 수 있다. 이런 경우 여러 가지로 자원이 부족하기 때문에 잘 할 수 있는 것 한 가지에만 모든 역량을 집중시켜야 한다.

204-전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다. 사업의 규모나 자금력에 상관없이 선택을 내리는 것을 의미한다. 사업의 규모나 자금력에 상관없이 고객들의 모든 요구를 만족시키는 그런 전략이란 존재하지 않는다.

206-무엇보다 GE의 전략은 ‘일반화는 악이다’, ‘사람이 가장 중요하다’라는 두 가지 강력한 기본 원칙을 바탕으로 하고 있었기 때문에 오랫동안 효과를 발휘할 수 있었다. 내가 해주고 싶은 충고는 전략을 생각할 때는 일반화를 피하고 차별화를 생각하라는 것이다. 제품이나 서비스가 특별하게 느껴지도록 최선의 노력을 다하라.

213-올바른 전략이란 경쟁 업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신 만큼 유능하다고 가정하는 것이다. 그리고 당신 만큼이거나 그 이상 빠른 속도로 움직이고 있다고 가정하는 것이다. 미래를 예측할 때는 아무리 조심해도 지나치지 않다.

218-승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다. 솔직히 모방 자체도 결코 쉬운 일이 아니다. 사실 모방에 대한 거부감은 일반적인 현상이다. 어쩌면 인간이 타고난 본성인지도 모르겠다.

223-전략을 지나치게 단순화시키고 싶은 마음은 없다. 하지만 전략 때문에 너무 골머리를 썩힐 필요는 없다. 올바른 깨달음을 찾고 방향을 설정하라. 그리고 올바른 인재를 적재적소에 배치하라. 그런 다음 다른 사람보다 나은 목표를 달성하기 위해서 미친 듯이 일하라. 매일 매일 베스트 프렉티스를 찾아내고 이를 발전시키면서 말이다. 구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수립할 때에는 구명가게를 운영하는 것처럼 행동하라.

12) 예산 수립
234-어떻게 지난해의 실적을 뛰어넘을 수 있을까? / 경쟁 업체들은 무엇을 하고 있으며 우리는 어떻게 그들을 따돌릴 수 있는가?

237-또한 회사 밖으로 시선을 돌려 경쟁자와 비교하여 우리의 실적을 판단하는 것이 모두에게 도움이 된다는 사실을 잘 알고 있었다. 현실 세계에서 나름의 목표를 가지고 있고 이 목표를 달성하는 것이 훨씬 중요하다.

238-“우선은 자신의 일에 책임지는 문화를 만들어야 했습니다,”라고 말했다. 자신이 한 말대로 실천하고 전략상 약속을 이행하며 그 결과에 대해서 책임을 지는 문화가 필요했던 것이다.

13) 조직 확장을 통한 성장
251-자율권은 사람들에게 주인의식과 자부심을 줄 수 있다.

253-사실 자율권은 아무리 만아도 항상 부족하게 느껴지는 부분이다. 자율권을 얻는 최선의 방법은 노력뿐이다. 확언하건대 규칙에 따라 행동하면 자율권을 얻을 수 있다.

15) 6시그마
6시그마는 1987년 모토롤라의 Mikel J. Harry가 창안한 것으로, 70년대 말부터 모토롤라의 Robert W. Galvin 회장이 주도한 품질개선 운동과 당시의 통계적 기법이 결합하여 탄생했다. 그리스 문자인 시그마(σ)는 통계학에서 표준편차(Standard Deviation)인데, 6시그마는 100만개의 생산제품 중 3,4 개의 불량품이 발생할 수 있는 품질 수준을 의미한다. 6시그마 경영은 시그마(σ)라는 통계 척도를 활용하여 제품과 서비스의 품질을 전사적으로 혁신하는 고객만족 경영이다.

식스시그마의 기존 품질운동과의 차이점은 QC(품질관리), TQC(전사적 품질관리), TQM(전사적 품질경영) 등 전통적인 품질관리 운동이 고객에게 인도되는 최종 제품의 불량을 줄이는데 치중하는데 반해, 6시그마는 제조공정에서 불량이 발생할 수 있는 원인을 근본적으로 제거하는 기법이다. 특정 부문의 개선이 아니라 경영 전반을 대상으로 한 혁신활동으로 진정한 의미의 전사적 품질운동입니다. 식스시그마 성공사례로 모토롤라와 GE를 꼽을 수 있다. 모토롤라의 경우 1987년 6시그마 운동 시작 이후, 1992년까지 5년간 제조공정의 불량률을 1백50배 이상 감소시켰다. 공정 1백 만개당 6 천 개에 달했던 불량품을, 1992년에 20개정도로 줄임으로써 제조부문에서 24억 달러, 비 제조부문에서 10억 달러 등 총 34억 달러의 비용을 절감했다. 모토롤라는 총 투자비의 10배에 해당하는 효과를 거두었다고 자체 평가하고 있습니다.

GE는 1995년 젝 웰치 회장이 신용카드 사업에서 항공기 엔진 제작사업, NBC 방송사업에 이르기까지 모든 사업 분야에 6시그마 지표를 도입했다. 도입 당시 GE의 품질은 3.5시그마 수준이었으나, 6시그마가 전 그룹에 확산되면서 1995년 13.6%였던 영업이익률이 1998년에는 16.7%에 달했다. 또, 6시그마를 통해 1997년 3억 달러, 1998년에는 약 6억 달러 이상의 영업이익을 획득했다.

제4부 당신의 경력
16) 적합한 일자리
295-‘인간은 삶을 앞으로만 살아갈 수 있으며 지나온 삶은 단지 인지할 뿐이다’라는 말이 있다. 직장에서의 경력도 인관의 삶과 마찬가지이다.

296-여기에 바로 핵심이 있다. 어느 곳에 당신을 위한 일자리가 기다리고 있는지를 미리 아는 것은 사실상 불가능 하다. 만약 자신의 경력 계획을 충실히 따르고 있는 어떤 사람을 만난다면 디너파티에서 절대 그 사람 옆에 앉지 마라. 얼마나 따분한 사람인가!

302-‘나는 어떤 일이든지 할 수 있다. 하지만 이 일을 하는 데는 내가 아직 갖추지 못한 기술과 지식이 필요하다. 따라서 이 일을 통하여 무엇인가를 배우게 될 것이다’라는 생각을 가질 수 있어야 한다.

304-기회라는 신호가 그 일에 종사하는 동안 당신을 발전시키고 능력 이상의 것을 실행할 수 있게 만드는 일을 찾는 것이라면 선택의 자유라는 신호는 당신이 그 일을 그만두더라도 당신에게 되는 일을 찾는 것을 의미한다.

314-당신이 할 수 있는 최선은 자신의 진실된 이야기를 전하는 것이다. 당신에 대하여 이야기하는 동안에는 본래의 당신 모습 그대로 행동하라. 당신이 일반적으로 거리낌 없이 말하고 익살스럽다면 인터뷰를 하는 동안 경직되거나 심각하게 행동하지 마라.

315-내가 말하고자 하는 핵심은 첫 직장을 구하려고 할 때 자신 그대로의 모습을 보이고 편안하게 하라는 것이다. 진실함은 당신이 가지고 있는 최고의 판매 포인트이다.

320-당신이 가진 자신감의 저장고에 의존하라. 무슨일이 일어 났는지를 솔직히 밝히고, 거기에서 무엇을 배웠는지 말하라. 그리고 ‘그저 기회를 한번 주십시오’라고 자신 있게 요청하라. 누군가는 분명 기회를 줄 것이다.

321-첫째, 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요한다는 사실이다. 결국 그 일을 직접 해봐야지만 그일이 당신에게 맞는지 그리고 당신이 그 일을 할 수 있을이지 여부를알 수 있다. 둘째, 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞는 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다.

17) 승진의 길
324-첫번째 대답은 바로 운이다. 미리 짜여져 있는 듯 보일지라도 사실 경력은 모두 어느 정도는 순전히 기회라는 요소에 의해 만들어 진다.

333-뻔뻔한 거짓말에 대아혀 이야기하는 것이 아니라 정보를 주지 않고 자기만 알고 있는 성향을 말한다.

336-상사-부하직원의 관계를 소홀히 하면 당신의 경력을 손상시키는 두 개의 함정에 빠지기 쉽다. 첫 번째 함정은 보다 일반화되어 있는 것으로 당신이 윗사람을 관리하는 데 너무 많은 시간을 투자할 때 발생한다. 그 결과, 당신은 부하직원들과는 너무 멀어져 버리고 그들의 지원과 애정을 잃어버리게 된다. 두 번째는 부하직원과 경계를 넘어 너무 가까워져서 결국 상사라기보다는 마치 친구처럼 대하게 될 때 생긴다. 이 두살 사이에서 중용을 지켜야 한다.

339-사람들은 항상 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 도와줄 한 명의 올바른 멘터를 찾고 있다. 그런 내 경험상 한 명의 올바른 멘터란 없다. 다수의 올바른 멘터들이 있을 뿐이다.

342-내 요점은 멘터는 어느 곳에서나 존재한다는 것이다. 공식 프로그램의 부분으로서 당신에게 정해진 멘터만을 받아들이지 마라. 그러한 공식 멘터들은 당신에게 회사의 요령을 가르쳐 주겠지만 그것들은 단지 출발 지점에서 조금 앞서 나갈 수 있게 도와줄 뿐이다. 최고의 멘터들은 계획되지 않고 미리 정해져 있지 않은 방식으로 당신을 돕는다. 어떠한 형태가 되었든지 그들이 당신에게 주는 모든 것을 즐겨라.

343-그러나 긍정적인 사람이 되지 못한다면 승진하기란 아주, 정말이지 아주 어렵다. 왜냐하면 아무도 캄캄한 구름 아래에서 혹은 옆에서 일하기를 원하지 않기 때문이다. 그 구름이 아주 영리하다고 할지라도 말이다.

347-승진하기 위해서는 스스로 승진을 원해야만 한다. / 경력에 관해 당신은 스스로의 운을 만들어나가야 한다.

18) 어려운 문제
348-훌륭한 상사는 친구요, 스승이요, 코치이며 동맹군이자 영감의 원천이기 때문이다.

350-나쁜 상사를 만나게 되었더라도, 어떤 상황에서든 당신은 스스로를 불쌍한 피해자로 만들어서는 안 된다. 어떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 피해자로 여기는 것은 완전히 자기 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애 버리는 태도이다. 당신의 경력이 죽음의 소용돌이로 빨려들어 가기 시작할 수도 있는 것이다. / 그러나 당신의 결심이 어떤 것이든 피해의식 만큼은 버려라. 무슨 의미인지는 잘 알 것이다. / 인생을 살면서 당신에게 일어날 수 있는 다른 불행하고 부당한 사건들처럼 어려운 상사 밑에 일하는 것 역시 당신 자신의 문제이다. 당신 스스로가 그것을 해결해야만 하는 것이다.

354-상사 혐오자는 대개 공적인 시스템에 대해 낮은 수준의 부정적인 모습을 지속적으로 발산한다. 그리고 그런 모습에 대해 그들의 상사가 알아차리고 이를 그대로 되갚아 주는 것이다.

355-먼저 상사가 어떤 생각을 하고 있는지를 알아내는 것이 급선무이다. / 그럼에도 불구하고 상사와의 대화는 필요하다 / 하지만 방어적이 되지는 마라. 기억하라. 당신의 목적은 어떤 이유에서든지 그가 당신에게 숨겨온 무엇인가를 분명히 밝혀내는 것이다.

362-다른 무엇보다 당신이 나쁜 상사와 계속 지내게 된 현실이 바로 당신의 선택에 의한 것이라는 점을 받아들여라. 그것은 이미 당신에게는 불평할 권리가 없음을 의미한다. 더 이상 스스로를 피해자로 생각하지 마라. 당신의 선택인 만큼 그 결과도 당신의 것이다.

19) 일과 생활의 균형
367-'집중해서 사용하기' / 일과 생활에 관해 듣기 좋은 말들이 난무하지만 중요한 것은 현실이다. 궁극적으로 당신이 납득할 수 있는 선택과 행동을 하기 위해서는 현실을 올바로 이해할 필요가 있다.

369-일과 생활의 균형은 교환이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다.

375-만약 당신이 성과만 제대로 올린다면 대부분의 상사들은 일과 생활의 균형적 변화를 받아들일 자세가 완벽히 갖춰져 있다. 여기에서 핵심이 되는 단어는 만약이다.

380-바로 당신이 회사에서 일과 생활의 균형을 얻어내기 위해서는 그럴 만한 자격을 얻어야만 한다는 사실이다. 그리고 그 과정에는 시간이 걸린다.

384-오히려 가장 뒤떨어지는 사람들이 항상 회사에 가장 많은 유연성을 요구합니다. 좋게 표현하자면 정말 좌절감이 들게 합니다.

385-자신의 가치와 우선순위를 찾아낼 수 있는 사람은 오직 자신뿐이다. 당신만이 자신이 바라는 트레이드 오프가 무엇인지를 알 수 있고 당신만이 그 결과를 마음속에 그려볼 수 있다. 그리고 오직 당신만이 당신이 선택한 균형에 맞추어 일과 가정 모두에 관한 스케줄을 세우고 생활을 정비할 수 있다.

387-당신의 삶을 뒤죽박죽 섞으면 섞을수록 일은 더욱 복잡하고 산만해지며 당신의 행동 또한 그렇게 된다. 기술의 발달은 이러한 점에서 양날의 칼과 같다. / 가장 이상적인 것은 당신의 활동들에 대해서 분명한 경계선을 그리는 일이다. 일을 할 때는 완전히 그 일에만 매진하고, 집에 있거나 영가를 즐기고 있다면 그것에만 집중하라. 물론 이것이 이상적이며 환상 세계에서나 가능한 것이라는 점은 나도 알고 있다.

387-당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 '노(no)'라고 말할 수 있는 용기를 가져라.

388-노라고 말하는 것은 믿지 않을 만큼 당신을 자유롭게 해준다. 당신이 신중하게 선택한 일과 생활이 계획이 아닌 다른 모든 것에서 이를 시도해 보아라.

390-그러나 당신의 계획이 스스로에게 즐거움을 가져다 주지 못한다면 세상 모든 균형은 단지 의무일 뿐이다. 그런 경우라면 어느날 아침, 눈을 떴을 때 자신만 제외하고 모든 사람이 다 행복한, 그런 특수한 종류의 지옥에 있는 자신을 깨닫게 될 것이다. 그리고 그것은 어느 누구에게도 도움이 되지 않는다.

391-일과 생활의 균형을 성취하는 것은 과정이다. 올바르게 균형을 유지하기 위해서는 반복이 필요하고 경험과 관찰을 통해 균형을 더 잘 잡을 수 있다. 그리고 결국 어느 정도 시간이 흐르면 더 이상 어렵지 않음을 깨닫게 될 것이다. 그것이 바로 당신 해야 하는 일이다.

에필로그
419-다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들엑 대한 것이라고 말하고 싶다. 나는 또한 정직함과 능력주의를 적극적으로 옹호하고 모든 사람에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 가지지 말라고 주장하던 이로 기억되고 싶다. 분명 나는 완벽하지 않다. 하지만 온 몸과 마음으로 다른 사람들을 돌보고 매일 자신이 얻은 모든 것을 세상 사람들에게 나눠주는 것에 대해 어떤 점수가 주어진다면, 나도 해볼 만하다.

421-비즈니스는 살마에 관한 것이다. 사실상 삶도 가족, 친구, 동료, 상사, 스승 코치, 그리고 이웃 등 바로 사람이다. 결국 중요한 것은 사람이다.


3. 내가 저자라면

나는 책을 읽는 내내 기존에 갖고 있었던 잭 웰치에 대한 편견과 싸움하는 데 약간의 에너지를 소비해야 했다. 우선 책 표지를 장식하고 있는 그의 모습에서 왠지 모를 너무나 세속적인 미소와 향기가 풍겨져 나왔고, 바람처럼 떠돌아다니는 그에 대한 소문들로 다소 부정적인 측면에서 그를 이해하고 있었기 때문이다. 하지만 불행인지 다행인지, 나는 지금까지 저자의 책이나 저작물, 동영상, 강의 등을 접한 적이 없다. 그렇기에, 아주 작은 기회로 바람처럼 떠돌아다닌 소문들과 부정적인 편견을 다시 바람에 실려 떠나보낼 수가 있었다.

그 계기는 GE라는 기업의 최고경영자로서 얻은 경험과 신념, 그리고 비전을 이루기 위한 끊임없는 도전 정신 등에 대한 그의 솔직 담백한 이야기도 한 몫을 하였지만, 몇일 전 저자에 대한 조사를 하면서 만난 그의 또 다른 사진이었다. ‘끝없는 도전과 용기’라는 책속에 웃고 있는 저자는 그동안 내가 품어오던 저자의 모습이 아니었다. 편안하고도 친근한 모습으로 사뭇 다른 분위기를 풍기며 나를 향해 웃고 있었다. 더 이상 거대 복합 기업의 총수가 아닌 한 인간으로서, 자신의 삶과 경험들이 솔직하고도 허심탄회하게 풍겨져 나왔다. 그에 대한 편견을 바람결에 떠나보내며 가벼운 마음으로 글을 시작해 볼까 한다.

3-1. 질문을 통한 통찰과 배움
이 책이 나를 가장 흥분시킨 부분은 책 전체가 질문에 대답 하는 것과 같은 형식을 취하고 있다는 것이다. 질문들은 저자가 퇴직한 후 2001년 후반부터 2002년까지 진행되었던 첫 번째 책의 프로모션 투어 중에 던져진 것들이다. 책의 홍보가 끝난 뒤에도 공항, 식당, 엘리베이터 등등 어디에서든지 만나는 사람마다 끊임없이 질문을 해왔고, 뉴욕, 상하이, 밀라노, 멕시코 시티등 전 세계 도시들을 돌아다니면서 쏟아져 나온 것들이다. 그렇기에 질문이 이론적이 아니라 생명력이 넘친다. 생명력 있는 질문이 있기에 대답 또한 현장감이 살아 있고 사실적이어 마치 잭 웰치의 강연을 직접 듣는 듯한 느낌을 주었다.

저자는 수천가지의 질문들에 답하기 위하여 알고 있는 것들을 다시 한 번 검토하여 확실히 이해하고 그 지식들을 분류, 정리하여 이 책을 탄생시켰다고 한다. 여기서 저자는 질문을 통한 통찰과 배움이 얼마나 값진 것인가를 실례로 보여주고 있다. 변화샘도 ‘답이 있으려면 질문을 품어야 한다’라고 말하지 않았던가. 답이 있기에 책을 쓰기 시작한 것이 아니라 질문을 품었기에 이 책의 탄생이 있었다.

3-2. 경영철학 서문
저자는 1부에서 경영철학 4가지를 구체적이고 명확하게 제시해주고 있다. 서문은 전체적인 책에 대한 안내지도라면, 1부의 역할은 새끼 서문으로 좀 더 자세한 이정표가 표시된 안내 지도를 펼쳐 보여준다. 저자가 구체적으로 앞으로 어떤 원칙과 가치를 가지고 질문에 대한 답을 만들어 갈지, 그 답들이 어떤 근거를 토대로 자라날 수 있었는지 세밀한 안내자 역할을 해준다.

3-3. 정직성
누구나 쉽게 다가설 수 있는 책, 이론적인 내용보다는 저자의 생생한 경험, 진심에서 우러나오는 비판과 세계최고의 기업 내부에서 일어난 사건들이 생생하게 세부적으로 묘사되어져 있다. 서술 또한 전반적으로 어떤 기교나 멋이 담겨져 있지 않다. 단문에 솔직 담백함이 특색이다. 모든 원칙과 이론에 실례와 비유를 통해 누구나 쉽게 접근할 수 있도록 하였으며, 간간히 등장하는 저자의 창조적 표현과 유머는 이 책에 더욱 편안하게 다가설 수 있게 해준다.

또한 책 중간 중간에 등장하는 여성문제와 소수인권(에이즈환자, 노조 등)자들의 내용이 신선함을 주었다. 문제를 인식하고 해결해 나가는 과정에서 자신의 솔직한 느낌과 생각들을 펼쳐 보이는 모습 또한 그의 정직함, 의사표현의 권리와 존엄성에 대한 원칙이 삶에서 살아 숨 쉬고 있음을 다시 한 번 확인하는 계기가 되었다.

그의 비즈니스 원칙에서도 말해 주고 있듯이 저자는 정직한 목소리를 그대로 이 책에 담고자 했다. 저자는 <퍼블리셔스 위클리>와의 인터뷰를 통해 이 책을 쓰게 된 계기에 대해 다음과 같이 밝혔다. `지금까지 살아오면서 많은 경험을 했습니다. 그래서 어떤 방법이 효과가 있는지, 어떤 방법이 효과가 없는지를 사람들에게 알려주고 싶었습니다. 허풍이 아니라 진실을 말입니다.` (2005년 2월 28일자)

3-4. 아쉬운 점
저자는 ‘GE’의 CEO로 모든 실례와 경험들을 ‘GE’의 필터를 통해 설명해 내고 있다. 첫부분과 끝부분은 흥미롭게 읽었으나, 이러한 책을 처음 접하는 독자로서 ‘GE’에 대한 사전 지식도 없이, 오로지 그 회사 사정의 이야기를 듣는다는 것은 상당한 지루함을 안겨 주었다. 간단하게라도 간략한 소개나 설명이 있었다면 좀 더 신나고 재미있는 읽기 경험을 할 수 있었을 것이다.

또한 저자가 제시한 수많은 예시들이 산만했다. 그의 최고경영이라는 긴 여정에서 함께 했던 모든 사람들의 이름과 경험의 순간들을 펼쳐 보이고 싶은 것은 알겠지만, 너무 많은 사람들이 등장하고, 너무 많은 상황들이 나열되어 명확하게 전달되어지질 않고 공중분해 되었다. 일관성 있게 혹은 몇 가지의 예를 통해 설명해 주었다면 좀 더 흡인력 있게 원칙과 이론들을 이해하는데 도움이 되었을 것이다.

마지막으로 ‘자본’과 ‘승리’가 핵심인 이 책은 여전히 너무나 미국적이라는 거부감을 갖게 한다. 이제는 ‘미국적’이라는 말도 적합하지 않을런지도 모른다. 그 두 단어아래 발생하는 수많은 일들이 변화를 위하여 자연스럽게 발생하는 달콤한 원칙과 말들로 포장 되어져 있지만, 그 포장지를 뜯어냈을 때의 모습은 과연 무엇 일까?에 대한 의문은 여전히 남아 있다. 이것은 누군가에게 마구잡이로 따져 물을 수도 없는, 누군가에게 설득되어 지기도 쉽지 않은 아주 주관적인 아쉬움일 따름이다. 왠지 모를 거대한 힘 앞에서의 무력감이, 마음을 허전하게 하는 허탈감이 자꾸만 아쉬움으로 남는 그런 책이다.^^