1. 작가소개

가. 잭 웰치

1935년 매사추세츠 피바디에서 태어나 일리노이 대학교에서 화공학 박사학위를 받았다. 1960년에 GE에 입사하여 처음으로 사회생활을 시작했다. 수년 동안 자신만의 독특한 사업 및 경영 방식으로 승진을 거듭한 그는 레그 존스 회장에게 발탁되어 1981년에 마침내 GE의 최연소 회장이 되었다. 이때부터 GE는 전혀 새로운 조직으로 다시 태어나게 됐다. 그는 각 사업부를 대상으로 '고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라.'라는 전략을 통해 10만 명 이상의 직원을 해고하면서 '중성자탄 잭'이라는 별명을 얻을 정도로 리스트럭처링을 위해 모든 노력을 기울였다. 또한 6시그마, 세계화, e비즈니스 등의 전략으로 GE를 혁신하여 세계 최고의 기업으로 우뚝 서게 만들었다. 2001년 9월 GE에서 은퇴한 후에는 세계를 돌아다니며 경영 컨설팅과 강연활동에 주력하고 있다.

나. 수지 웰치

잭 웰치의 아내로 하버드 대학과 하버드 비즈니스 스쿨을 졸업했다. 경영 일반에 관한 글을 여러 편의 책에 기고했다. <하버드 비즈니스 리뷰>의 전 편집장이었으며, 리더십, 창의력, 변화 그리고 조직 행동에 관한 많은 기사를 썼다.

다. 크로톤 빌 연수원

저자에 대한 가장 마음에 드는 부분은 “사람에게서 구하라”라는 진리를 실행하기 위하여 사람에 대한 가치를 발견하고 훈련하는 크로톤 빌 연수원을 대폭 개편한 것이다. 크로톤 빌 연수원은 1950년대초 랄프 코디너(Ralph Cordiner) 회장이 회사 소유의 경영교육기관으로 건립한 것으로 대부분 외부 위탁교육을 대체하기 위하여 건립되었다. 1980년대초 취임한 웰치 회장은 GE를 개혁하기 위해서는 크로톤빌의 교육시스템을 근본적으로 바꾸어야 한다고 인식하였고, ‘새로운 지도자 육성이 GE의 근본적인 혁신의 원천’이라고 천명하고 지식전달을 위주로 한 주입식 교육에서 지도자 육성교육으로 초점을 전환하였다. 그동안의 문제점을 사원들에게 기업의 가치 치, 문화, 비전, 그리고 리더십을 제시 또는 개발해 주지 못했다는 것을 파악하였고, 진정한 지도자 육성 교육기관으로 변신하였다. 현재 우리나라에서 대학교 동안 배운 지식의 사회에서 활용도가 20%내외인 점을 감안한다면 기업에서 주관하는 체계적인 연수원은 필수적인 것이라고 본다. 전산시스템을 구축하고 새로운 정보처리 시스템을 구축한다고 해서 달라지는 것은 없다고 본다. 회사의 가치에 맞는 실행프로그램을 가지고 도구를 활용하는 사람이 우선이라고 본다. 현재까지 크로톤 빌 연수원은 세계에서 가장 우수한 실적을 보이는 신화적인 연수기관이 되었다. 또한 개별 강의실에서 강의를 청취하는 것에서 실제의 문제를 놓고 토론하면서 답을 찾아내는 방식(action learning)과 현장의 문제점을 바로 그 자리에서 해결해주는 워크아웃(work out) 등 경영혁신의 새로운 교육과정을 만들었다.

라. 리더의 조건

끝없는 도전과 용기에서 뒷부분에 나온 최고의 CEO가 알아야 할 모든 것에 대한 것으로 갈음하고자 한다.모든 CEO들이 각자의 방식대로 일을 하고 있고, 그들 가운데 누가 옳고 누가 그르다고 말할 수는 없다. 나 역시 어떤 신비의 법칙을 알고 있는 것은 아니다. 하지만 내 나름대로 꽤 효과적인 것으로 생각되는 몇 가지 방법을 소개하고자 한다.

1)도덕성

페어필드 경영대학원에서 열린 포럼에서 한 신입생이 내게 이렇게 물었다. “어떻게 당신은 성실한 가톨릭 신자인 동시에 사업가가 될 수 있습니까?” 나는 단호하게 대답했다. “그럴 수 있습니다.” 그렇게 할 수 있는 방법은 도덕성을 유지하는 것이다. 내가 언제나 옳았던 것은 아니지만 지금까지 나는 솔직하고 정직하게 모든 일을 처리해왔다. 나는 결코 속 다르고 겉 다르게 행동하지 않는다. 내게는 단 하나의 길, 앞으로 똑바로 나아가는 정직한 길이 있을 뿐이다.

2)지적 능력의 극대화

모든 직원들의 지식을 한 데 모아 중요한 일에 집중시키는 것이야말로 CEO가 해야 할 가장 중요한 일들 중 하나이다. 그것을 달성하기 위한 첫 번째 단계는 모든 아이디어에 대해 개방적인 태도를 취하는 것이다. 어떤 곳에서, 혹은 어떤 사람의 머리 속에서 나온 아이디어든 상관없이 말이다. 두 번째 단계는 그것을 조직의 모든 사람들에게 전파하는 것이다. 워크아웃은 벽 없는 행동이 가능하도록 해주고 또한 늘 최고의 아이디어를 창출할 수 있도록 해준다.

3)전략보다 사람이 우선한다

적합한 사람을 적합한 자리에 배치하는 것, 즉 적재적소는 전략을 개발하는 일보다 훨씬 더 중요하다. 이는 모든 종류의 사업에 적용되는 원칙이다. 멋진 계획이 있어도 그것을 실현시킬 만한 완벽한 인물을 찾을 때까지는 단지 하나의 헛된 꿈에 불과하다.

4)차별화

차별화는 관리자에게 매우 힘겨운 일임에 틀림없지만 나는 그 일을 이야기하고 추진하며 날마다 모두에게 그렇게 해줄 것을 요구하는 것이 나의 일이라고 생각했다. 내가 처음 GE에 입사했을 때부터 차별화야말로 훌륭한 조직을 만드는 데 있어 가장 유용한 도구가 되어주었다. 우리는 그것을 엄격하게 적용하여 리더들이 자신들의 팀이 가진 역량을 지속적으로 강화시켜 나갈 수 있도록 했다.

5)항상 평가하라

내게 있어 평가라는 것은 마치 숨을 쉬는 것처럼 자연스럽고도 일상적인 것이었다. 능력주의 사회에서 그보다 더 중요한 것은 없다고 할 수 있다. 나는 항상 평가를 한다. 연봉을 책정하거나 스톡옵션을 제공할 때는 물론이고 심지어는 복도에서 누군가와 우연히 부딪혔을 때조차 평가를 한다. 나는 항상 모든 이들이 자신이 어떤 위치에 서 있는지 인식하기를 원했다.

6)시장을 새롭게 정의하라

시장이 성숙한다는 말은 틀린 말이다. 가끔 우리의 생각들이 성숙해서 더 이상 성장하지 못할 뿐이다. 시장을 확대해서 재 정의했을 때 이미 성숙한 것으로 보였던 시장들이 새로운 성장 기회들로 탈바꿈했다. 시장에 대한 시각을 변화시킴으로써 우리는 1990년대 하반기에 동일한 사업 포트폴리오에서 수익성장률을 두 배 이상 향상시켰다.

7)강점을 가진 분야에 주력하라

피터 드러커는 “당신의 뒷방이 다른 누군가의 거실이 될 수 있다.”는 말을 통해 명성을 얻었다. 우리는 그것을 직접 실행했다. 뒷방에서는, 즉 자신이 강점을 갖고 있지 않은 분야에서는 절대로 최고의 성과를 얻을 수 없다. 우리는 잘할 수 없는 분야에 대해서는 그것을 잘할 수 있는 다른 회사에 맡겼고, 그들은 최고의 성과를 거두었다.

마. 두번의 이혼과 세번의 결혼

마지막으로 두 번의 이혼과 세 번째 아내와의 결혼에 대해 조금 의아했다. 미국과는 문화적인 차이와 개인의 사생활적인 측면이라고 볼 수는 있지만 끝없는 도전과 용기에서 본 어머니에 대한 긍정성과 가족에 대한 사랑으로 볼 때 혼동이 되었다. 2001년에 쓴 끝없는 도전과 용기의 감사의 글에서 다음과 같이 적었다.

먼저 나의 아내 제인이 보여준 사랑과 안내에 고맙다는 말을 전한다. 그녀는 믿을 수 있는 나의 가장 좋은 친구였다. 제인은 내가 이 책을 통해서 얘기했던 것 이상으로 나를 잘 이해해 주었고, 많이 도와주었다. 또한 나는 네명의 아이들 - 캐시, 존, 앤, 마크- 에게도 고맙다는 말을 하고 싶다. (감사의글 611p)


첫 부인 캐롤린은 잭 웰치가 회장이 된 지 7년 후에 그들은 28년의 결혼생활을 마감하고 이혼하였고, 두 번째 부인인 인수합병 전문 변호사인 제인 비슬리와 1989년에 두 번 째 결혼을 하였다. 제인과의 결혼생활도 13년 만에 파경을 맞았다. 세 번째 부인은 하버드 경영대학원에서 발행하는 「하버드 비즈니스 리뷰」의 편집장인 수지 웨틀로퍼로 잭 웰치의 리더십에 대한 글을 쓰기 위해 몇 차례 인터뷰를 하다가 연인 사이로 발전하게 되었다고 한다.

“영웅은 호색이다” 라는 말로 넘기기에는 내 자신이 허락하지 않고, 살다가 맞지 않으면 갈라서고 서로 상처받지 않는 것이 미국식이다. 라는 말로 어정쩡하게 넘어가고 싶지 않다. 사람에게는 재능을 발휘하고 열정을 가지고 업무를 추진하는 것도 중요하지만 믿음이라는 덕목도 중요하다고 본다. 또한 가만히 이혼과 결혼이라는 사이에서 배우자의 도움도 적절했다는 것도 그냥 넘기기에 어려움이 있었다. 수신제가치국평천하라는 말로 리더가 가장 갖추어야할 것이 바로 가정을 꾸리는 것이라고 한 공자의 말이 가슴에서 떠나지 않는다.

2.나에게 다가온 책

가. 승자가 된다는 것에 대하여

지난 2001년 발간된 『끝없는 도전과 용기』는 대학원 시절에 필수도서로 선정되어 읽어보았다. 일반 경영지침서와는 달리 본인의 직접 경영 일선에 참여한 경험을 바탕으로 쓴 책에서 다른 책과는 다른 세세함과 완숙함을 보았다. 그 이후 잭 웰치의 그 다음 자서전이 나온다면 꼭 한번 다시 읽어보겠노라는 다짐을 했었다. 다시 4년 만에 보는 책은 전편보다 더욱더 완숙미를 드러내고 있다. 『끝없는 도전과 용기』가 전편이라면 위대한 승리는 후편 같은 느낌이 들었다. GE의 최고 경영자를 마치고 세계전역을 돌며 강연을 하고 GE가 그동안 퍼뜨린 문화에 대한 많은 피드백과 다른 회사에서는 잘 되지 않는 이유에 대하여 많은 연구를 하였을 것이다. 많이 안다는 것은 장황하지 않다. 문제의 핵심을 찌르는 간결한 말과 살아있는 문장을 구석구석에서 만날 수 있었다.

승리한다는 것은 잔인하다는 말이 나올 정도로 어려운 것이며 미묘하고 복잡한 문제이다. 하지만 승리는 누구나 성취할 수 있는 것이며 바로 당신도 승리할 수 있다. 다만 승리하기 위해서는 먼저 무엇을, 어떻게 해야 하는지 알아야 한다. (14p)


승자만의 여유와 승자만의 가치가 가슴속으로 다가왔다.

나. 공공부문의 문제점에 대하여

책을 읽다보니 17년의 직장생활에서 느낀 많은 부분이 공감이 갔다. 일반기업도 아니고 일개 공무원이라고는 하지만, 지금 경영의 많은 부분이 공공부분에서 시도되고 있고 많은 부분이 여과 없이 도입되어 목표를 이루고 있는 긍정적인 부분도 있고, 공공기관과는 맞지 않는 전시행정의 표본인 부분도 있다. 가장 대표적인 부분으로 인재고용과 관리 부분을 들 수 있다. 잭웰치의 정치입문 불가에 대한 가장 첫 번째 이유로 정부인시스템이 승진시키거나 해고하는 것이 어렵기 때문이라고 했다. 인사관리의 중요한 부분이 열정을 불러일으키고 성과가 뛰어난 사람에게 그에 합당한 보상을 해주고, 일을 하지 못하는 사람에게는 그만한 차별을 두어야 한다. 개인적인 연줄이나 형식적인 성과관리 시스템으로는 이러한 인력관리를 하기 어렵다고 본다. 또한 혁신의 문제도 마찬가지이다. 잭 웰치는 혁신의 가장 큰 적은 저항세력인데, 이러한 저항세력을 현실적으로 없애기가 어려운 상황에서 산을 옮기기는 어렵다고 본다. 또한 혁신의 목표와 목적을 분명히 밝히는 부분에서도 맥을 놓친 느낌이 든다.

다. 개인적인 질문에 대한 해답.

지금까지 살아오면서 많은 질문들에 대한 해답을 조금 찾았다. 가장 먼저 떠오른 것은 리더는 태어나는가? 아니면 만들어지느냐? 이다. 잭웰치는 간단하게 대답한다.


나는 종종 ‘리더는 타고 나는가 아니면 만들어 지는가 라는 질문을 받고는 한다.’ 그 질문에 대한 대답은 물론 ‘둘 다 맞다.’ 라는 것이다. (103p)

그도 자신의 재능을 잘 파악하고 부단한 노력으로 이루어진 결과이리라. 끊임없이 배우고, 실수한 것에 대하여 원인을 분석하고 항상 왜라는 대답을 했을 것이다. 중요한 사실은 자기를 버렸다는 점이다. 자기보다는 늘 조직을 생각하고 개인의 생각과 논리보다는 회사 전체의 의견을 스스로 구했고, 그것을 일관되게 실천하였다. 종종 기관장이나 조그만 부서의 책임자로 발령을 받고 영전이라는 난의 글씨가 마르기도 전에 불평이 섞인 직원들의 소리를 들을 때가 종종 있다. 인간성 좋기로 소문난 그분이 어째서 그랬을까? 잭웰치가 본대로 리더라는 사명을 잊었기 때문이 아닌가 한다.


기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 끌어낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신의 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 책임이 있다. 당신의 정직함을 보여주고 신용을 지키고 당신의 진실한 모습을 보인다면 직원들은 당신을 신뢰할 것이다.(93p)

리더에 대한 표현으로 가장 핵심적인 단오는 바로 상충되는 요구사이에서 줄타기가 아닌가 한다. 옛날 기관장으로 모시던 그분이 종종 하시던 표현이었다. 그것은 업무의 이익과 손해가 동시에 나타나는 경우도 있고, 이익집단이 첨예하게 구분된 경우도 있었으며, 단기적으로는 손해인데, 장기적으로는 이익이 되는 경우 등 다양한 형태로 나타났다.

라. 사람에 대하여

결국 핵심은 사람이었다. 모든 경영의 핵심이 사람을 구하여 적재적소에 배치하여 스스로 열정으로 내어 일을 할 수 있도록 만들어 주는 사람이 바로 리더이다.


비즈니스는 사람에 관한 것이다. 사실상 삶도 가족, 친구, 동료, 상사, 스승, 코치 그리도 이웃등 바로 사람이다. 결국 중요한 것은 사람이다 .(421p)

구본형 선생님의 사람에게서 구하라와 일맥상통한다. 책의 중간에 나오는 간디의 리더에 대한 이야기가 뭉클 다가온다.


리더십이란 권력을 상징하는 것이 아니라 바로 사람들과 어울리는 것이다. 라는 말이 가슴으로 들어온다. (인디라 간디, 274p)

마지막으로 모든 진리는 평범한데 있었다. 여기에 나와 있는 대부분의 구절들이 많은 책에서 볼 수 있는 내용이다. 차이점이 있다면 한번 정해진 원칙은 끝까지 실행한다는 점에 있고, 강력하게 전달되는 것은 GE라는 거대한 기업을 위대한 승리로 이끌었다는데 있다.

3.가슴을 치는 구절

<서문>
(10p) 사람들이 내게 던진 질문은 그야말로 수천 가지였다. 그런데 가만히 살펴보면 수천가지의 질문들은 모두 한가지의 질문으로 귀결되었다. ‘승리(wining)하려면 어떻게 해야 하는가?’ 이것이 바로 내가 다시 책을 쓰기 위해 펜을 든 까닭이다. 나는 이 책에서 승리를 말하고자 했다.

(11p) 그러나 정부의 역할이아무리 중요하더라도 명심해야 할 한 가지 사실은 정부에 세입이 있어야 이런 서비스를 할 수 있다는 점이다. 정부는 스스로 자금을 만들어 낼 수 없다. 결국 정부는 경제의 엔진이 돌아가도록 돕는 조력자일 뿐, 그 자신이 경제의 엔진이 되지 못하는 것이다. 경제의 엔진은 승리를 이루는 기업과 그 기업에서 일하는 사람들이다. 이들은 정부 수입의 원천이 된다는 점에서 자유민주주의 사회의 기반이라고 할 수 있다.

(11p) 대다수 기업과 사람들은 정직하게 사업을 한다. 하지만 정직하다고 해서 승리가 저절로 얻어지는 것은 아니다. 승리하기 위해서는 길을 찾아야 한다.

(13p) 이처럼 이 책에서 다루는 내용은 사람의 이야기이다. 승리를 좌우할 수 있는 사람은 오직 사람이기 때문이다.

(14p)그렇다. 승리한다는 것은 잔인하다는 말이 나올 정도로 어려운 것이며 미묘하고 복잡한 문제이다. 하지만 승리는 누구나 성취할 수 있는 것이며 바로 당신도 승리할 수 있다. 다만 승리하기 위해서는 먼저 무엇을, 어떻게 해야 하는지 알아야 한다.

(14p) 그렇다 즐겨야한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다.

(16p) 작년에 한 독일 기업가가 나에게 이런 말을 한 적이 있다. “살면서 우리는 날마다 새로운 질문에 부닥치게 됩니다. 그것이 바로 우리를 계속 살아가게 하는 이유겠지요. 항상 새로운 질문이 있고 또 새로운 답이 있기 마련이다. 사실 나는GE를 떠나온 후에도 GE에서 일할 때만큼이나 사업에 대해 많은 것을 배웠다. 사람들이 나에게 던진 하나하나의 질문을 통해 많은 것을 얻을 수 있었다.

<옮긴이의 글>

(18p) 최근 미국의 대기업 2,000개를 대상으로 조사한 결과에 따르면 기업의 평균수명이 10년밖에 되지 않는다고 한다. 세계 시장의 통합으로 기업간 경쟁이 격화되고 과학기술의 급속한 발전으로 산업 및 제품의 주기가 짧아져 기업의 초기 사망률이 높아진다는 것이다.

(19p) 이 책에서의 승리의 비결은 세기의 경영자인 잭 웰치를 괴롭혔던 경영의 난제들, 최고경영자의 결단을 필요로 했던 결정적인 순간들, 승리로 확인된 어려웠던 결단과 실패로 마무리한 쓰라린 경험 등에 근거한 살아있는 이론이다. 특히 잭 웰치는 경영자뿐만 아니라 직장생활을 하는 모든 이들이 인생과 커리어에서 승리하기 위한 로드맵을 상세하게 단계별로 제시하고 있다.

<제1부 비즈니스의 원칙>
<1장 사명과 가치>

(29p) 내 경험에 따르면 효과적인 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?’라는 질문에 대한 답이다. 하지만 “예전 좋은 시절에 우리가 무엇을 잘했던가?‘ 나 특정사업부서가 없어지지 않게 하려면 혹은 고위 임원이 해고되지 않게 하려면 어떻게 해야 할까?’ 에 대해서는 답을 제시해 주지 않는다.

(30p) 효과적인 사명은 가능과 불가능사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. 또한 수익을 낼 수 있는 방법을 찾아내는 명확한 감각을 선사하며 개개인들이 무엇인가 거대하고 중요한 것의 일부라는 느낌을 갖게 만들어 준다.

(31p) 내가 생각하기에 이 일은 힘들여 머리를 짜낼 필요가 없다. 당신은 널려있는 자료를 손쉽게 얻을 수도 있으며, 모든 사업부의 인재들이 쏟아내는 의견을 경청하면 된다. 하지만 최종적으로 사명을 정하는 것은 결국 최고경영자의 몫이다. 사명의 결정은 최고책임자가 아닌 다른 사람에게 위임될 수 없는 일일 뿐만 아니라 위임해서도 안 된다. 사실 사명의 선언은 기업의 리더십에 있어서 결정적인 순간이다. 그 순간부터 사명을 제대로 실현시키는 지 시험받게 되기 때문이다.

(38p) 그리고 2002년, 결국 아더앤더슨 패밀리는 무너지고 말았다. 사명과 가치 사이에 벌어진 틈이 결코 작지 않았기 때문이다.

(39p) 아더앤더슨과 마찬가리로 사명과 가치가 일치하지 않는 경우의 이야기는 수천명의 무고한 사람들이 일자리를 잃게 되는 것으로 끝을 맺는다. 이는 정말 비극적인 이야기이다.

<제2장 정직성> - 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀

(41p) 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기 하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으려한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고도 혼자만 알고 있기도 한다.

(53p) 정직성이 효과를 발휘하는 것은 바로 정직성이 여러가지 상황을 정리해 주기 때문이다.

<3장 차별화> 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라.

(55p) 결과적으로 봤을 때 차별화는 단지 자원배분의 문제일 뿐이다. 이는 훌륭한 경영자들이 하는 일이며, 사실 이들이 급여를 주는 주된 직무중 하나이기도 하다. 기업의 자금과 관리 가능한 시간에는 한계가 있기 때문에 승리하는 리더는 자본회수율이 가장 높은 곳에 투자를 늘리며 나머지 다른 곳에서의 손실을 줄이려 노력한다.

(56p) 차별화에 대한 주된 오해중 하나는 차별하가 사람에만 관계된다는 생각이다. 그렇게 생각하고 있다면 차별화가 의미하는 것의 절반을 놓치고 있는 것이다. 차별화는 사람과 사업 모두를 관리하는 방법이다. 차별화는 기업이 기본적으로 하드웨어와 소프트웨어 두 부분으로 이루어져 있다고 가정한다. 소프트웨어는 간단하다. 바로 깅버의 직원이다. 반면 하드웨어는 경우에 따라 다르다. 대규모 기업일 경우에는 전체 사업군 안의 다양한 사업이 하드웨어가 되고 소규모 기업일 경우에는 각각의 제품 라인이 하드웨어가 된다.

(58p) 세계가 덜 경쟁적이던 시절에는 사업가 제품라인에 차별화를 하지 않고도 기업을 경영하는 것이 가능했다. 하지만 세계화되고 디지털화가 이루어지는 현대에는 그것이 불가능하다. 모든 계층의 관리자들은 어려운 결정을 내려야 하고 그 결정을 실행해야 한다.

(59p) 한편 중위 70퍼센트는 다른 방식으로 관리된다. 모든 기업에 있어서 이 그룹의 사람들은 매우 중요하다. 이들이 인력의 대부분을 차지하고 있기 때문에 이들의 기술과 에너지, 헌신이 없으면 회사의 운영자체가 불가능하다. 또한 ‘20-70-10’이라는 인력분류에 있어서 가장 어려운 부분이 바로 중위 70퍼센트의 적극적 참여를 지속적으로 유도하고 동기를 부여하는 것이다.

(60p) 관리자는 중위 70퍼센트를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다. 이것이 핵심이다. 더불어 이 70퍼센트의 모든 사람들이 동기 부여를 받고 자신이 소속되어 있다는 느낌을 받을 수 있도록 해주어야 한다.

(61p) 모든 사람이 훌륭한 야구 선수가 될 수 있는 것은 아니다. 또 훌륭한 야구선수라 해도 그들 모두가 훌륭한 의사나 컴퓨터 프로그래머, 목수, 음악가, 시인이 될 수 있는 것도 아니다. 이처럼 사람들은 누구나 각자 잘하는 무엇인가가 있으며 나는 사람들이 그 무엇인가를 하고 있을 때 가장 행복하다고 생각한다. 이런 예는 운동장에서만 적용되는 것이 아니라 사업에서도 적용되는 것이다.

(64p) 정말 멋진 사람을 떠나보내고 싶지 않은 마음은 나도 십분 이해한다. 하지만 실적이 부진한 사람을 보호하면 항상 뒤탈이 생기게 마련이다. 무엇보다도 그들이 자기몫을 해내지 못하기 때문에 모든 사람에게 돌아갈 이익이 줄어든다. 그러면 그것을 원망하는 사람들이 생겨날 수 있다. 사실 이러한 상황 역시 공평하다고 볼수는 없을 것이다. 이처럼 공평하지 않은 문화는 기업에서 신뢰와 정직성을 심하게 훼손시킨다.

(67p) 사람들을 화나게 하는 것은 실제로 일은 몇몇 소수의 사람들이 해냈는데, 일에 참여하지 않은 팀의 모든 사람들이 동일한 보상을 받을 때이다. 일을 해낸 소소의 사람들은 속았다는 느낌을 받고, 왜 경영진이 모든 팀원이 똑같은 능력을 가지지 않았다는 분명한 사실을 알지 못하는지 궁금해 하게 된다.

(72p) 차별하가 완벽한 것은 아니다. 하지만 정직성과 마찬가지로 차별화도 비즈니스를 명확하게 해주며 모든 면에서 비즈니스가 잘 돌아가게 해준다.

<4장 의사표현의 권리와 존엄성>

(73p) 내가 의사표현의 권리라고 말하는 것은 사람들의 국적이나 성별, 나이, 문화에 상관없이 자신의 마음을 표현할 기회와 자신의 아이디어나 의견, 느낌을 다른 사람에게 알릴 기회를 갖기 원한다는 것이다. 또 존엄성이라고 하는 것은 사람들이 본능적으로 자신의 일, 노력, 개성을 존중받기를 원한다는 것이다.

(77p) 가전 사업부에서 일하는 한 중년 노동자가 워크아웃에 참석해 나에게 해준 말은 수많은 사람들의 입장을 대변해주었다. “지난 25년 동안 회사는 내 손만을 필요로 했고 그것에 대해서만 임금을 지불해왔소. 내 머리를 공짜로 이용할 수 있었는데도 말이요.”

<제2부 당신의 기업>

<제5장 리더십>

(83p) 좋은 리더가 되는 방법
1. 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상 시켜야 한다.
2. 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐만 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.
3. 리더의 긍정적 에너지와 낙관적 생각이 전 직원의 피부 속 까지 침투하도록 해야 한다.
4. 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야한다.
5. 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.
6. 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문은 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.
7. 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.
8, 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.

(84p) 매일 이러한 상충하는 요구사이에서 줄타기를 하는 것. 이것이 바로 리더십이다.

(87p) 자기 자신을 한 손에는 물뿌리개를 들고 다른 한 손에는 비료를 든 정원사라고 한번 생각해보라.

(88p) 리더가 팀의 비전을 설정해야 한다는 것은 말할 필요도 없는 것이고 대부분의 리더는 그 작업을 수행한다. 하지만 살아있는 비전을 위해서는 그 보다 훨씬 더 많은 것이 필요하다. 리더로서 당신을 비전에 생명을 불어넣어야 한다.

(90p) 비전은 리더의 직무 중 본질적인 요소이다. 하지만 비전이 인쇄된 문서 이상의 가치를 가지려면 비전은 지속적으로 전달되고 보상으로 강화되어야 한다. 그렇게 해야만 비전은 문서에서 벗어나 생명을 얻게 된다.

(93p) 기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 끌어낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신의 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 책임이 있다. 당신의 정직함을 보여주고 신용을 지키고 당신의 진실한 모습을 보인다면 직원들은 당신을 신뢰할 것이다.

(103p)나는 종종 ‘리더는 타고 나는가 아니면 만들어 지는가 라는 질문을 받고는 한다.’ 그 질문에 대한 대답은 물론 ‘둘 다 맞다.’ 라는 것이다.

(103p) 우리 대부분은 승진을 하거나 규정이 변하면서 어느 날 갑자기 리더라는 지위를 갖게 된다. 리더가 되기 전의 당신의 직무는 자신에 대한 것이었다. 하지만 리더가 된 지금 당신의 임무는 다른 사람에 대한 것이어야 한다.

<제6장 - 인재의 고용> 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라.

(106p) 고용의 첫 단계에서 심사해야할 세가지
1. 도덕성(intergrity) 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?
2. 지적능력(intelligence) 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?
3. 성숙성(maturity) 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?

(115p) 훌륭한 리더는 자신을 가장 멍청한 사람으로 만들 수 있을 정도로 우수한 사람을 모으는 용기를 가져야 한다. 그것이 상식에 부합되지 않는 이야기라는 것은 나도 안다. 당신은 리더가 팀 내에서 가장 똑똑한 사람이기를 바랄 것이다. 하지만 리더가 팀 내에서 가장 똑똑한 사람처럼 행동한다면 최고의 결정을 내려야 될 시기에는 필요한 지원의 절반도 받지 못할 것이다.

<제7장 인력관리>

(126p) 많은 Q&A시간에 내가 받은 인상은 대다수 기업에서 인력관리를 시간이 남아있을 때 하는 것 정도로 생각한다는 것이다.

(129p) 훌륭한 HR담당 직원들은 일종의 복합적인 기능을 수행하게 된다. 이들은 아무런 비난도 없이 다른 사람들의 모든 죄악과 불평을 들어주는 사제의 역할을 하면서도 또 한편으로는 사랑을 주고 보살펴주는 부모의 역할을 하게 된다.

(130p) 엄격하지만 비관료주의적인 평가 시스템을 적용하라.

(138p) 내가 (노조가) 불필요하다고 말하는 것은 내 경험에 비추어 봤을 때 노동조합은 경영자가 권력을 남용하고 냉담하고 무관심하거나 경영자가 어떤 조치를 취해 직원의 의사표현의 권리와 존엄성을 박탈할 때에만 생겨나는 것이기 때문이다. 말할 것도 없이 그런 경영자는 태도를 고치거나 자리에서 물러나야 한다.

(141p) 조직이 안정적으로 잘 운영되고 있다면 스타 직원의 빈자리는 8시간 안에 대체되어야 할 것이다. 그렇다. 8시간이다. 이런 즉각적인 반응을 통해 조직의 그 누구라도 대체 가능하다는 메시지를 전달할 수 있다. 그것은 어떤 개인의 존재도 기업보다는 클 수 없음을 뚜렷이 보여준다.

(142p) 하지만 인력관리를 잘하는 기업이라면 신속하게 이 뒤쳐진 사람들을 다시 게임에 동참 시켜야 한다. 만일 그것이 통하지 않으면 그들에게 게임이 끝났다고 말해 주어야 한다.

(146p) 계층은 또 다른 악습을 가지고 있다. 그것은 비용을 증가시키며 모든 것을 복잡하게 만든다. 그것은 업무의 속도도 저하 시키는데 계층이 증가하면 모든 일을 진척시키기 위해 필요한 승인과 미팅의 수가 증가하기 때문이다.

(148p) 이 여섯 가지 실행지침을 정착시키기 까지는 오랜 시간이 걸린다. 하지만 기업은 건물도, 기계도 기술도 아니다. 기업은 사람이다. 사람관리를 빼고 어 떤 일이 더 중요하단 말인가?

<제8장 각자의 길,해고>

(149p) 대부분의 선량한 관리자들은 실제로 해고 결정을 실행에 옮기는 것이 얼마나 어려운 것인지 잘 알고 있다. 이들은 해고를 결정해야 하는 상황에 직면했을 때나 감원을 실행하면서 직원을 떠나보낸 후에도 죄책감과 갈등을 느낀다.

(157p) 모든 근로자는 퇴직 후 회사를 대표하는 역할을 한다. 퇴직 근로자는 어 떤 감정을 가지고 회사를 떠나느냐에 따라 5년, 10년, 길게는 20년 동안 회사에 대한 악담을 하거나 또는 칭찬을 할 수 있다.

(163p) 하지만 그 밖에 객관적인 자료가 다소 불분명한 이런 저런 이유로 회사를 떠나야 하는 경우에는 항상 일을 처리하는 절차가 필요하며 이일은 전적으로 관리자의 몫이라는 점을 잊어서는 안 된다. 누군가를 떠나보내야 한다면 현명하게 대처하라. 놀라게 하거나 자존심에 상처를 주지 않도록 말이다.

<제9장 변화> - 산도 움직일 수 있다.

(166p) 변화를 주도해 나가기 위해서는 다음의 네 가지 원칙을 지켜야 한다.

1. 모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.
2. 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라.
3. 변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라.
4. 위기를 이용하라.
경영진이 열정을 가지고 이러한 원칙들을 실행하고, 이에 동참하는 모든 사람들에게 합당한 보상을 해준다면 결국 변화를 둘러싸고 일어났던 모든 잡음들은 잠잠해질 것이다. 변화는 당연한 것으로 받아들여질 것이며, 산도 옮길 수 있을 것이다.

(169p) 가전사업부에서의 경험을 통해 배운 한 가지 교훈은, 자신의 주장을 다른 사람에게 납득 시 키기 위해서 필요한 정보를 가지고 기업혁신을 시작할 수는 없다는 것이다. 따라서 일단 사람들 앞에 나서서 자신이 알고 있는 것과 우려하는 것을 이야기해야 한다.

(170p) 이렇게 팽배한 회의적인 시각 때문이라도 변화를 주도하는 사람은 알맹이 없는 구호가 아닌 논리적이고 설득력 있는 주장을 펼쳐야 한다. 시간이 지나면 결국에는 논리가 승리할 수밖에 없다.

(175p) 저항세력은 시간이 지나면 지날수록 더욱 완강해지고 추종자들의 입지만 더욱 확고해 질뿐이다. 그들은 변화를 와해시키는 자들이다. 저항 세력은 조기에 제거하라.

(177p) 변화를 둘러싸고 각종 잡음이 난무하다 보니 당황하거나 혼란에 빠지기 쉽다. 하지만 다음과 같은 네 가지 원칙만 기억하고 있으면 된다. 첫째, 변화의 목적과 목표를 분명히 밝혀라. 둘째, 올바른 인재를 기용하여 당신 가까이에 두어라. 셋 째, 저항세력을 제거하라. 넷째, 비록 그것이 타인의 불행으로 인한 것이라 할지라도 모든 위기를 기회로 이용하라. 이것이 전부이다. 넋 놓고 있다가 얼떨결에 변화의 바람에 휩쓸리지 마라. 그럴 필요가 없지 않은가

<제 10장 위기관리> - 절망적인 상황에서 회복되기 까지

(179p) 리더에게 위기란 대게 자신의 비즈니스경력에 있어서 가장 고통스러운 시련으로 다가온다. 밤에는 잠도 이루지 못하고 수없이 많은 날을 고민과 근심에 잠긴 채 보내며 명치가 꽉 막힌 것처럼 늘 답답하다. 무엇보다 위기는 리더에게 힘겨운 줄타기를 요구한다. 모든 역량을 동원해 위기를 극복하는데 전력투구해야 하며 시간과 정력을 총동원해 진화작업에 나서야 한다. 다른 한편으로는 마치 별다른 문제가 없다는 것처럼 이런 일에 침착하게 대응해야 한다.

(180p) 위기관리의 다섯 가지 가정

첫째, 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라.
둘째, 이 세상에 비밀이란 없으며, 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라.
셋째, 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라.
넷째, 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라.
다섯째, 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.

(183p) 예방이 결코 모든 문제를 해결해주지는 않지만 위기에 대비한 당신의 제1차 방어선임에는 틀림없다. 면역을 키우기 위해 굳이 질병에 걸릴 필요는 없지 않은가. 꼭 그래야만 하는 것이 아니라면 말이다.

(183p) 대부분의 경우 위기는 예고 없이 들이닥친다. 위기는 회사 구내식당에서 만난 동료가 느닷없이 ‘소식 들었어?’ 라고 묻는 질문으로 시작되거나 비리에 관한 이메일이나 투서 또는 전혀 예상치 못한 한통의 전화로 시작될 수 있다.

(184p) 그러니 하루라도 빨리 마음가짐을 바꿔라. 위기가 발생하면 당신의 조직 어딘가에서 최악의 상황이 발생했다고 가정하고 재 빨리 뛰어들어라. 그리고 문제를 해결해야할 사람은 바로 당신이라는 점을 명심해라. 다시 말해, 당신의 회사가 일을 저질렀고 당신이 이를 해결해야 한다고 생각하라는 것이다.

(192p) 하지만 언론은 이런 일에 별다른 관심이 없을지 몰라도 당신의 직원은 그렇지 않다. 여기에도 역시 같은 원칙이 적용된다. 상황을 공개적으로 터놓고 논의하라. 당신의 입장을 분명히 밝혀라. 문제가 발생한 원인과 당신이 어떻게 대처하고 있는지를 설명하라.

(195p) 하지만 모든 난관 속에서도 결국 불은 꺼지게 되어 있다는 것을 명심하라. 심각한 문제에 직면해 해결책을 강구하면서도 내일에 대한 희망을 가지고 비즈니스를 운영해야 한다. 그러다 보면 언젠가는 밝은 내일을 맞게 될 것이다. 자욱했던 연기가 걷히고 파손된 구조물은 교체되거나 수리될 것이다. 당신에게 일어났던 일이 결코 유쾌한 일은 아닐 테지만 한발 물러나서 보면 무엇인가 놀라운 것을 발견하게 될 것이다. 그것은 바로 예전보다 훨씬 근사해진 당신의 비즈니스이다.

<제3장 당신의 경쟁력>

<제 11장 전략>

(199p) 내가 생각했던 전략은 역동적인 게임이다. 그것은 흥미진진하고 빠르게 전개된다. 그리고 그것은 살아 숨쉰다.

(202p) 요약하면 전략은 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다. 나로서는 전략을 이보다 더 복잡하게 설명할 수 없다.

(213p) 올바른 전략이란 경쟁 업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신만 큼 유능하다고 가정하는 것이다. 그리고 당신만 큼이나 그 이상 빠른 속도로 움직이고 있다고 가정하는 것이다. 미래를 예측할 때는 아무리 조심해도 지나치지 않는다.

(218p) 베스트 프랙티스는 모방하기가 너무나 쉽기 때문에 경쟁력이 될 수 없다는 말들을 많이 한다. 하지만 그것은 어불성설이다. 베스트 프랙티스가 모방하기 쉬운 것은 사실이다. 하지만 승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고, 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다.

(224p) 구멍가게를 운영하는 것이 아니라도 할지라도 전략을 수립할 때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라.

<제12장 예산수립>

(226p) 올바른 예산수립 방법에 대해 설명하기에 앞서 조직 내에 뿌리박힌 두 가지 불합리한 예산수립 관행에 대해 살펴보겠다. 나는 이러한 불합리한 관행을 ‘적당한 선에서의 합의’와 ‘거짓미소’ 라고 부른다.

(230p) 모두가 만족해 하지만 결 코 만족할 일이 아니다. 이렇게 서로 몸을 사리다 보면 실제 달성할 수 있는 일에 대해서는 거의 또는 전혀 논의가 이루어지지 않는다.

(233p) 적당한 선에서의 합의와 마찬가지로 거짓 미소도 결국 모든 사람들이 실망스러워 하는 결과에 냉소적인 반응을 보이는 것으로 끝나는 경우가 대부분이다. “사업이란 것이 원래 그렇지 뭐, 안 그래? 그리고 다음 해에도 똑같은 일이 또 다시 반복한다.

<제 13장 조직 확장을 통한 성장>

(244p) 그런데 무엇이든 새로운 것을 시작하면서 기업들이 흔히 저지르기 쉬운 세 가지 실수가 있음을 알게 되었다. 첫째, 기업들은 새로운 벤처 사업에 충분한 자원을 쏟아붓지 않는다. 특히 인적자원 면에서는 더욱 그렇다. 둘째, 새로운 벤처 사업의 가능성과 중요성에 대해 많은 사람들에게 충분히 광고하지 않는다. 셋째, 새로운 벤처 사업의 자율권을 제한하려 한다.

(256p) 성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 새로운 출발이라면 더 말할 필요도 없다.

<제14장 인수합병>

(259p) 기업은 인수합병을 통해 수익과 성장에 보다 빨리 도달할 수 있다. 단시간 내에 지리적, 기술적 한계를 넓히고 새로운 상품과 고객을 확보할 수 있다. 또 합병으로 인해 같은 자리를 놓고 경쟁하는 인력이 갑자기 두 배로 늘어나기 때문에 회사는 즉각 인력의 질을 향상시킬 수 있다. 결국 성공적인 합병은 기업의 경쟁력을 하루아침에 급격하게 향상시켜 1+1=3이라는 역학을 만들어 낸다.

(261p) 함정1. MOE(동등한 기업간의 합병) 가 실제로 가능하다고 믿는 것이다. MOE를 시도하는 기업들의 순수한 의도에도 불구하고 바로 이런 전제가 대부분의 MOE를 실패로 몰고 간다.

(264p) 함정2. 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지 문화적 적합성을 간과하는 것이다. 문화적 적합성운 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지않게 중요하다.

(267p) 함정3. 협상과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는 주객이 전도되는 경우이다.

(270p) 그렇지만 너무 많은 양보는 하지 마라. 너무 많은 양보를 하다보면 거래가 체결되고 나서 사들인 회사가 당신의 돈으로 주인 행세를 할지도 모른다.

(271p) 함정4. 지지부진한 합병 추진과정이다. 뛰어난 리더십으로 합병은 90일 안에 완료해야 한다.

(275p) 함정5. 정복자 신드롬으로 인수를 한 회사에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다.

(278p) 중요한 점은 정복자 신드롬에서 벗어나야 한다는 것이다. 합병을 인재 선발의 호기로 생각하라. 합병이 없었다면 인재를 물색하는데 몇 년 씩 투자를 하고도 헤드헌터에게 엄청난 비용을 지불해야만 했을 것이다.

(278p) 지나친 합병 비용의 지출이다. 5내지 10퍼센트 정도의 프리미엄은 괜찮지만 너무나 많은 비용을 지출함으로써 합병 프리미엄을 만회하지 못하는 경우가 있다.

(280p) 함정 7. 피 인수 기업의 직원들에 관한 것은 바로 저항이다. 합병 후의 새로운 오너는 항상 똑똑한 저항세력보다는 합병에 순응하는 동조세력을 선택하기 마련이다. 살아남고 싶다면 걱정만 하지 말고 합병을 긍정적으로 받아들여라.

<제 15장 6시그마> 치과에 가는 것보다 덜 괴로운 일은 없다.

(288p) 바꾸어 말하면 6시그마는 평균(average)에 관한 것이 아니다. 그것은 편차(variation)에 관한 것이며 고객과 당신 사이에 소통에 있어서 그 편차를 없애준다.

(291p) 통계 전문가들이 훌륭할지는 모르지만 그가 직면하고 있는 비교적 간단한 프로젝트를 위해서는 회사의 모든 직원들이 6 시그마를 이해하는 일이 더 필요하다고 말이다. 새로운 전문가들은 사람들에게 겁만 줄 뿐이다.

<제4부 당신의 경력>

<제 16장 적합한 일자리> - 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라.

(296p) 그렇다고 해서 주어지는 운명 그대로를 따르라고 말하는 것은 아니다. 훌륭한 일자리는 당신의 삶에 활력을 불어넣어 주고 의미를 부여한다. 하지만 잘못된 일자리는 당신에게서 삶의 의미를 고갈시켜 버릴 수도 있다.

(297p) 다행스럽게도 대부분의 일자리는 당신에게 그 일이 얼마나 잘 맞는지, 혹은 잘 안 맞는지를 판단할 수 있는 신호를 보내온다. 이런 신호는 회사에서의 지위고하를 막론하고 모든 일자리에 적용된다.

(313p) 내가 앞서 말했듯이 모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미 있는 일을 언제든지 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다.

(321p) 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞은 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다. 너무 무정하게 들릴 수도 있지만, 그것이 바로 현실이다. 마지막에는 능력이 있는 사람들만이 기회를 잡는다. 반대로 일이 사람을 찾아내는 것이다. 따라서 당신이 만약 훌륭한 일자리를 찾기를 원한다면 당신이 하고 싶은 일을 선택하고 좋아하는 사람들과 함께 있는지를 확인하라. 그리고 그 일에 최선을 다하라.

<제17장 승진의 길> - 지름길은 없다.

(324p) 그 첫 번째 대답은 바로 운(luck)이다. 미리 짜여져 있는 듯 보일지라도 사실 경력은 모두 어느 정도는 순전히 기회라는 요소에 의해 만들어진다. 때로는 정말이지 우연히도 알맞은 때에 알맞은 장소에 가게 되어 그곳에서 누군가를 만나게 아니면 더 높은 경력을 쌓을 수 있는 기회의 문이 갑작스레 당신 앞에 열리기도 한다.

(327p) 하지만 승진을 하기 위한 가장 효과적인 방법은 도전적이고 기대치를 넘어서는 활동을 통해 당신의 업무 범위를 확장하는 것이다. 본인 개인의 성과뿐만 아니라 당신이 속한 팀의 성과와 회사의 전반적인 실적을 향상시킬 수 있는 새로운 개념이나 프로세스를 제시하라. 주변의 동료들이 일을 더 잘 해내고 상사를 더 훌륭한 모습으로 만들어 주는 방향으로 당신의 일을 변화하라. 다른 사람들이 뻔히 예상하는 그대로 하지 마라.

(339p) 사람들은 항상 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 도와줄 한명의 올바른 멘토를 찾고 있다. 그러나 내 경험상 한 명의 올바른 멘토란 없다. 다수의 올바른 멘토가 있을 뿐이다.


(342p) 내 요점은 멘터는 어느 곳에나 존재한다는 것이다. 공식 프로그램의 부분으로서 당신에게 정해진 멘터만을 받아들이지 마라. 그러한 공식 멘터들은 당신에게 회사의 요령을 가르쳐 주겠지만 그것들은 단지 출발 지점에서 조금 앞서 나갈 수 있게 도와줄 뿐이다.

(343p) 그것은 바로 긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하는 것이다. 그렇다 그것보다 복잡한 것은 없다. 유머감각을 가지고 함께 지내기에 재미있는 사람이 되어라. 지루하거나 보기 싫은 사람이 되지 마라. 주요 인사인양 굴거나 혹은 더 나쁜 경우로 거드름을 피우지 마라. 스스로 너무 진진해지지 시작했다 생각되면 자신의 머리를 한대 쥐어 박어라.

(344p) 마지막은 실패에 개의치 않는 것이다. 한두 번 혹은 그보다 많이 승진에서 누락될 수 도 있다. 하지만 그 것으로 인해 앞으로 가는 발걸음이 흔들려서는 안 된다. 물론 기분이 아주 나쁠 것이고 아마 고통스럽고 화도 날것이다. 그러나 그러한 감정을 흘려보내기 위해 악착스럽게 일하라.

(346p) 내가 승진할 수 있었던 주된 이유는 성과와 태도, 불굴의 인내로 모든 사람을 깜짝 놀라게 해주었기 때문이라고 생각합니다. 나는 절대 포기하지 않았던 것뿐입니다.

<제 18장 어려운 문제>-고약한 상사에게 대처하는 법

(349p) 그러나 산업의 특수성에 대해서는 신경 쓰지 마라. 원래 세상에는 나쁜 사람이 있기 마련이다. 그들 가운데 몇몇이 결국 상사의 자리에 오른 것뿐이다.

(350p) 어 떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 패배자로 여기는 것은 완전히 자기 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애버리는 태도이다. 당신의 경력이 죽음의 소용돌이로 빨려들어 가기 시작할 수도 있는 것이다.

(363p) 그리고 또 다른 일을 시작할 때 무엇이 나쁜 상사를 만들었는지, 그리고 그것 때문에 당신이 어떻게 느꼈는지를 정확히 기억하라. 그래야지만 당신이 상사가 되었을 때 똑같은 일을 부하 직원에게 하지 않을 수 있다.


<제19장> 일과 생활의 균형 - 모든 것을 가지기 위해 당신이 알아야 할 것

(369p) 일과 생활의 균형은 교환이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다.

(380p) 그것은 바로 당신이 회사에서 일과 생활의 균형을 얻어내기 위해서는 그럴만한 자격을 얻어야만 한다는 사실이다. 그리고 그 과정에는 시간이 많이 걸린다.

(382p) 여기서 요점은 사실상 모든 기업 안내 책자에 광고되어진 일과 생활에 관한 정책 및 프로그램에 현혹되지 말라는 것이다. 당신이 정말로 일과 생활의 균형을 원한다면 그것을 일상적인 비즈니스의 일부로 받아들이는 회사를 찾아라.

(391p) 일과 생활의 균형을 성취하는 것은 과정이다. 올바르게 균형을 유지하기 위해서는 반복이 필요하고 경험과 관찰을 통해 균형을 더 잘 잡을 수 있다. 그리고 결국 어느 정도 시간이 흐르면 더 이상 어렵지 않음을 깨닫게 될 것이다. 그것이 바로 당신이 해야 하는 일이다.

<에필로그>

<제 20장 세계 각지에서> - 꼭 짚고 넘어가야 할 질문들

(399p) 가장 우선적이고 분명한 것은 경쟁을 위해서는 비용과 품질, 서비스라는 오랜 되고 낡은 세 지 요소를 재정비하여 새로운 수준에 도달해야 한다는 것이다. 동시에 조직의 모든 구성원들이 이를 생존이 달린 중대한 문제로 인식하도록 해야 한다.

(403) 나는 이사회나 임원직에 있어서 인원할당제를 두는 것을 좋아하지 않는다. 승리하는 회사가 되기 위해서는 능력 위주 시스템을 가져야 한다. 실적에 따라 상위, 중위, 하위 사이를 분명히 구분해 주는 차별화가 필요하다. 이 시스템은 솔직하고 공정하며 조직이 최고의 팀으로 실전에 임하는 가장 효과적인 방법이다.

(416) 이렇듯 모든 좋은 일에도 불구하고 정부는 비즈니스가 가지고 있는 모든 문제를 가지고 있다. 하지만 더 큰 문제는 아무도 그것을 고치려 들지 않는다는 것이다. 근본적으로 정부는 관료주의와 낭비, 비효율성으로 가득 차다. 기업에서라면 그러한 것들은 근절될 수 있고 또 그래야 한다. 하지만 정부에서는 그러한 병폐들이 오래전부터 있어왔고 지금까지 남아있다.

(421p) 비즈니스는 사람에 관한 것이다. 사실상 삶도 가족, 친구, 동료, 상사, 스승, 코치 그리도 이웃등 바로 사람이다. 결국 중요한 것은 사람이다.


4 내가 작가라면

가. 자기만의 강력한 언어

개인의 경험을 바탕으로 경영 전반에 걸쳐 직접 쓴 글은 강력한 도구로 사람들의 마음을 파고든다. 이론과 실제가 하나로 결합되어 놀라운 시너지 효과를 나타낸다. 또한 약 40년 동안 피 말리는 경영 일선에서 느낀 점과 은퇴 후에 객관적으로 관찰할 수 있는 강연을 통하여 우리에게 주는 교훈은 특별하다. 책의 구성 또한 경영의 리더에서부터 조직원, 그리고 담당분야에서 직접 활용이 가능하도록 세부적으로 구분하여 놓았다. 현대를 살아가는 대부분의 공통적인 부분에 대한 적절한 안내서이자 지침서라는 느낌이 들었다. 글의 소재 또한 크게 네 부분으로 나누어 사람에 대한 전체적인 분야에서 채용, 관리, 해고의 순으로 정리가 되었고, 기업 차원에서 응용할 전략과 예산, 인수합병에 대하여도 자세한 설명과 사례가 있었다.

나. 구체적인 사례

실패에 대한 구체적인 사례도 훌륭한 소재가 되었다. 잘한 부분도 있었지만, 본인의 실패담에서부터 조직의 실패담까지 적나라하게 소개한다. 특히 실명을 거론하면서 까지 예를 들은 인력관리에 대한 부분은 절로 고개가 끄덕여 졌다. 위기관리 부분에서는 특유의 긍정성이 보였다. 대부분 사람의 진가를 알려면 위기에 처했을 때와 그 위기를 벗어나는 과정을 보면 가장 극명하게 알 수 있는 부분이다.


하지만 모든 난관 속에서도 결국 불은 꺼지게 되어 있다는 것을 명심하라. 심각한 문제에 직면해 해결책을 강구하면서도 내일에 대한 희망을 가지고 비즈니스를 운영해야 한다. 그러다 보면 언젠가는 밝은 내일을 맞게 될 것이다. 자욱했던 연기가 걷히고 파손된 구조물은 교체되거나 수리될 것이다. 당신에게 일어났던 일이 결코 유쾌한 일은 아닐 테지만 한발 물러나서 보면 무엇인가 놀라운 것을 발견하게 될 것이다. 그것은 바로 예전보다 훨씬 근사해진 당신의 비즈니스이다.(195p)


정직에는 아무런 장애가 없다. 투명함에는 적이 있을 수 없다. 실패를 통한 구체적 사례는 더욱 기억이 남는다. 다시 구본형 선생님의 마흔 세살에 다시 시작하다의 실패라는 정의가 떠오른다.


첫 번째 도전은 실패를 이기는 것이다. 두 번 째 도전은 실패를 마음에 담아두지 않는 것이다. 세 번째 도전은 매일 실험을 즐기는 것이다. 이 때는 이미 실패도 성공도 사라진다. 여행을 즐기는 자는 끝없는 호기심으로 새로운 세계에 탐닉한다. 그들은 춤추듯 즐거운 하루를 보낸다.

400여 페이지가 넘는 책이지만, 워낙 중요하고 간결한 핵심위주의 문장으로 읽는데 큰 어려움이 없었고, 이해하기 힘든 난해한 부분도 없었다. 특히 어렵다는 6시그마의 이론과 실재를 10여페이지로 간결하게 끝을 내면서도 들어있는 핵심은 다 들어있다.

다. 코리아니티에 대하여

마지막으로 책을 보면서 느낀 것은 바로 Coreanity였다. 우리는 이처럼 위대한 리더를 배출하지 못하는 것일까. 최근 대선 경선을 통해본 일상의 단편들이 마음을 심란하게 한다. 상대방에 대한 배려나 칭찬은 아예 보기도 어려웠고, 파벌과 개인의 욕심으로 얼룩진 어지러운 난장판만 보이고 있다. 공인으로서의 책임과 의무를 찾아보기도 어려웠고, 오직 이전투구만 있을 뿐이다. 이러한 대선의 경선도 이러할 진데, 다른 부분은 어떨까? 2005년에 대전 교육감은 옥중에서 근 1년을 결재한 적이 있다. 뇌물수수로 대법원의 확정판결이 아직 나지 않아 대전광역시의 교육수장이라는 리더가 감옥에서 면회시간을 통하여 결재를 하고 있다. 교도소로 결재를 받으러 가는 직원들의 마음은 어떠할까? 지금까지 회사생활을 해오면서 근 100여명이 넘는 기관장이나 부서장들을 모셔 보았다. 일단 리더가 되면 자신의 스타일대로 모든 것을 바꾼다. 인사관리에서부터 업무스타일, 심지어는 보고서의 형식까지도 모두 바꾼다.

자기 자신을 한 손에는 물뿌리개를 들고 다른 한 손에는 비료를 든 정원사라고 한번 생각해보라.(87p)

물 뿌리개와 비료를 든 정원사를 상상해보니 리더의 역할이 명확하게 다가왔다. 부서장이 바뀌면 모든 것이 다시 시작이다. 기존에 심었던 나무는 온데 간데 없고 새로운 나무를 심는다. 본인의 스타일대로 열심히 거름을 주고 키운다. 이윽고 열매가 맺을 때가 되면 새로운 부서장이 온다. 기존 키우던 나무를 팽개치고 새 나무를 심는다. 나무가 성장할 수 없고, 더욱이 숲을 이루기는 더욱 어렵다. 한 조직이라는 나무가 있으면 때로는 가지를 치는 일도 필요하고, 거름을 주는 일도 필요하다.

코리아니티의 장점을 계승발전 시키는 것도 중요하지만, 우리가 꼭 없애야 할 코리아니티를 찾아내어 근절시키는 것도 중요하다고 본다.