■ 잭 웰치와의 만남

경영학을 전공했던 나는 GE의 전 회장, 잭 웰치를 탁월한 경영인이자, 리더로서 좋아했었다. 아직 내가 대학생이었던 1999년 9월, 한국경제신문을 읽다가 나를 흥분시키는 기사를 발견했다.
"10월 4일 잭 웰치, 서울 강연회" 나는 이 기사를 보자마자 이런 생각을 했다.
‘이번 기회에 잭 웰치를 꼭 한 번 만나보고 싶다. 비용이 100만원이 들더라도 꼭 가리라’

10월 4일 오전, 나는 하얏트 호텔의 그랜드 볼륨에 앉아 잭 웰치를 바라보고 있었다. 새로 구입한 정장과 구두, 그리고 가방으로 나를 꾸미고, 비행기를 타고 서울에 온 것이다. 언젠가는 강연자로서 탑승할 내 미래를 상상하면서 비행기에 올랐던 기억이 아직도 생생하다. 잭 웰치 강연에 참가한 나의 모습은 미래의 언젠가 나의 일상이 되리라고 꿈꾸며 한 달 동안 아르바이트로 번 돈을 모두 이 날 하루에 투자했다. 45만원이라는 적지 않은 돈이었지만, 하나도 아깝지 않았다. 기분 좋게 식사를 마쳤다. 호텔 정찬은 처음이어서 조금 부담스러운 자리였지만 음식 맛은 좋았던 것 같다.

그 날 강연회의 참가자들은 대부분 임원급 직장인이었다. 아마도 22살이었던 내가 제일 어렸을 것이다. 저만치 앞쪽에는 이름만 들어도 유명한 분들이 계셨다. 윤종용 삼성전자 부회장, 조동성 서울대학교 교수님 등이 눈에 보였다. 이런 자리에 함께 한다는 것만으로도 흡족한 기분이 드는 순간이었다. 나는 이런 기회가 또 올 것 같지는 않았기에 잭 웰치의 강연이 길게 이어지기를 원했다. 이왕이면 앉아 계신 분들도 강연을 했으면 좋겠다고 생각했다. 하지만(!), 이날 강연회는 불과 시작한지 30분이 채 못 되어 끝났다. 30분이라는 시간은 이리 저리 두리번거리고, 영어로 진행되는 순서에 어리둥절하다가 순식간에 지나가 버린 정말 짧은 시간이었다. 놀랍게도 잭 웰치의 강연이 끝나자마자, 모든 참가자는 하나같이 일어나 출구로 향했다. 이들은 짧은 강연이 서운하지도 않나?

그냥 돌아가기엔 너무나 아쉬움이 컸다. 며칠 전부터 기대하고 고대했던 강연인데! 새벽같이 일어나 비행기를 타고 이곳까지 날아왔는데! 정장과 셔츠, 가방에다가 구두까지 구입하여 빼입고 왔는데! 그냥 가야 하다니! 그럴 수는 없는 노릇이었다. 그때, 이런 생각이 떠올랐다.
‘아마 이 분들도 잭 웰치랑 대화를 나누고 싶겠지. 하지만, 체면이 있으니 그냥 가시는지도 몰라. 난 아직 어리잖아. 실수해도 용서받을 나이잖아. 악수라도 한 번 하자. 한 번 시도해 보는 거야’

그리고 이 생각을 곧장 실천으로 옮겼다. 내 자리는 제일 뒤였고, 잭 웰치가 있는 곳까지는 70m 이상은 되었던 것 같다. 모든 이들이 왼쪽의 출구를 향할 때, 나는 둥근 테이블 사이사이를 걸어 앞쪽으로 향했다. 그렇게 다가갔지만, 여러 유명 인사들로 파묻혀 있는 잭 웰치에게 인사할 용기가 생겨나지 않았다. 나는 멀찌감치 떨어져 그 분들을 쳐다보고 있었다. 그 때, 잭 웰치가 무리를 파헤치고 나왔다. (나중에 알고 보니, 다음 일정이 김대중 대통령을 만나 뵙는 것이었다.)

나는 잭 웰치에게 다가가 그의 바로 곁에 섰다. 신기하게도 아무도 제지하는 사람이 없었다. 출입구로 걸어가는 동안 나는 줄곧 잭 웰치 왼쪽에 붙어서 걸었다. 오른쪽에는 어떤 기자가 붙어 영어로 잭과 인터뷰를 했다. 앞에서는 수많은 사진기의 셔터가 터졌고, 무비카메라도 있었다. 당시 내가 해야 할 일은 최대한 잭 웰치의 측근처럼 보이는 것이었다. 나는 다음 날, 신문에 대문짝만하게 나와 잭이 걷는 사진이 실린 장면을 상상했다. 물론, 그런 일은 일어나지 않았다. 당시에는 내가 너무 흥분하여 ‘편집’이라는 단어는 생각지도 못했던 터라 혼자서 상상의 나래를 마음껏 펼칠 수 있었다. 어쨌거나, 나는 마치 잭 웰치의 왼팔이라도 된 듯 나는 뿌듯함을 느꼈다. 얼만 전 읽었던 나카타니 아키히로의 책 『20대에 꼭 해야 할 50가지』중에 한 가지는 “신문에 날 만한 일을 해라”는 것이었다. 이 것을 달성한 것 같아 으쓱해지기까지 했다.

나는 인터뷰가 끝나는 기회를 잡아 잭 웰치에게 손을 내밀었다. 잭은 그제야 나의 존재를 인식했나 보다. ‘누구냐 넌?’이라는 표정으로 나를 빤히 쳐다본다. 초록색에 가까운 눈이, 세계에서 가장 유명한 CEO의 눈이 나를 쳐다보고 있었던 것이다. 잠시 동안 할 말을 잊었다. 악수를 하고 싶은데, 너무 떨려서 내가 했던 말이라고는 "I’m student from Daegu."라는 한 마디였다. 잭 웰치가 대구를 어떻게 알까, 라는 생각을 하면 지금도 웃음이 나온다. 하지만, 잭은 나의 의도를 눈치 챘나 보다. 떨고 있는 나의 손을 힘껏 잡고 흔들어주었던 것이다. 나는 악수를 했던 그 때의 잭 웰치의 눈빛을 평생 잊지 못할 것이다. 활짝 웃으며 나에게 "Nice to meet you."라고 건넸던 잭의 인사말도 영원히 기억할 것이다.

그 날은 반드시 나의 미래에 재현되리라. 역할도 바뀌고 대상도 바뀌겠지만, 반드시 나의 꿈은 아름답게 실현되리라. 나에게 1999년 10월 4일은 인생의 바다 속에서 ‘비전’라는 진주를 찾은 기쁨으로 행복했다. 잭 웰치를 만난 직후, 1층으로 로비로 올라가는 계단을 걸어가는 순간은 마치 말로만 들었던 천국 길을 가는 기분이었다.


■ 내 마음에 들어온 글 귀

서문

[10] 가만히 살펴보면 수천 가지의 질문들은 모두 한 가지의 질문으로 귀결되었다. ‘승리하려면 어떻게 해야 하는가?’ 이것이 바로 내가 다시 책을 쓰기 위해 펜을 든 까닭이다. 나는 이 책에서 승리를 말하고자 했다.

[10] 승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니라 위대하다.
기업이 승리를 거두면 기업에 속한 사람들도 성공하고 성장할 수 있다.

[13] 이 책에서 주로 다루는 내용은 사람의 이야기이다. 승리를 좌우할 수 있는 것은 오직 사람이기 때문이다.

[14] 즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다.

1장 사명과 가치

[28] 제대로 된 사명과 훌륭한 가치는 아주 현실적이다. 그 내용이 너무나 구체적이어서 놀라운 정도이다. 훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지는 정확히 알려주면, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해준다.

[29] 효과적인 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가? 라는 질문에 대한 답이다.

[30] 효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. 또한 수익을 낼 수 있는 방법을 찾아내는 명확한 감각을 선사하며 개개인들이 무엇인가 기대하고 중요한 것의 일부라는 느낌을 갖게 만들어준다.

[32] 가치는 행동일 뿐이다. 구체적이고 핵심적이며 아주 명확해서 불필요한 상상을 할 여지가 없다.

[35] 가치와 그에 관련된 행동은 아무리 구체적일지라도 전혀 지나치지 않다.

[36] 가치와 행동을 아무리 명확하게 규정해 놓아도 지원이 뒷받침되지 않으면 아무런 의미가 없다. 가치를 정말 의미 있는 것으로 만들기 위해서는 기업이 가치를 실천하는 사람들에게 보상을 해 주고 그렇지 않은 사람들을 징계해야 한다. 이렇게 해야만 승리를 좀 더 빨리 얻을 수 있다.

[39] 나는 기업을 경영하는 사람들이 기업의 사명과 가치에 대해 아주 많은 이야기를 하지만, 그것을 실천하기보다는 공허한 잡담으로 끝나버리는 경우가 많다는 했었다. 아무도 그런 결과를 원하지 않지만 두 단어에 내재된 고고함과 부정확성 때문에 항상 이런 결과가 나오는 것 같다.
기업의 사명을 솔직하게 만들고 가치를 구체적으로 만들지 않으면 너무나 많은 것을 잃게 된다.

[39] (사명을 정의하고 그것을 실현한 가치를 개발해 내기 위해) 시간을 투자하고 에너지를 쏟아야 한다. 그리고 그것을 실현시켜야 한다.

2장 정직성

[41] 내가 여기서 말하는 정직성의 결여란 악한 의도를 가지고 거짓말을 한다는 의미가 아니다. 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어 낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으려 한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 혹은 갈등을 피하기 위해 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고도 혼자만 알고 있기도 한다. 바로 이런 것이 조직에 크게 해가 되는 정직성의 결여이다. 그런데 안타깝게도 거의 모든 비즈니스에 이런 정직성이 결여되어 있다.

[41] "여기 계신 분 중 지난 해 솔직하고 직접적인 피드백을 받아보신 분이 계십니까? 여러분이 어떤 점을 개선해야 하고 현재 조직에서 어떤 위치를 차지하고 있는지 알게 해 주는 그런 피드백 말입니다.”

[42] 솔직하게 평가를 받지도 못하고 솔직하게 평가를 하고 있지도 않다는 것이다. 당신에게 가장 큰 적은 솔직하게 터놓고 문제를 해결해 나가는 것이 아니라, 외부 경쟁 따위는 잊어버린 채 당신이 마음속에서만 다른 사람과 의사소통하는 것이다.

[46] 사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다.

[46] 칸트는 사람들이 다른 이들의 비위를 맞추기 위해 정직성을 피하면 실제로 그들은 신뢰를 파괴하는 것이며, 그런 방식으로 그들은 결국 사회를 쇠퇴하게 만든다고 생각했다.

[48] 정직성은 승리하기 위해서 꼭 필요한 요소이다. [중략] 기업에 정직성이 꽃피울 수 있는 문화를 심는 것이 어려운 까닭은 인간의 본성과 맞서야 하고 자기방어적인 조직적 행동과 싸워야 하기 때문이다.

[49] 무엇보다도 당신 스스로가 열광적으로, 조금 과장스럽다고 느낄 정도로 정직성을 드러내야 한다. 비록 당신이 상사의 위치에 있지 않다고 해도 말이다.

[50] 위협적이지 않는 방법으로 꼬치꼬치 캐묻는 것이다. “세상에, 훌륭한데. 정말 대단해. 우리가 해낸 일 중 가장 대단할거야. 거기에 자원을 더 쏟아 붓고 사업을 더 늘리는 것은 어떨까?”
이런 종류의 질문들에는 자화자찬의 퍼레이드였던 미팅을 자극적인 업무회의로 바꾸는 힘이 있다.

3장 차별화

[54] 기업을 실질적으로 움직이는 가치 중에서 내가 소중히 생각하는 것이 바로 차별화이다.

[55] 나는 차별화를 강력하게 지지한다. 차별화를 통해 평범한 기업이 우수한 기업으로 변모했을 뿐만 아니라 윤리적으로도 차별화만큼 건전한 관리 시스템은 없다. 그야말로 차별화 전략의 효과는 탁월하다.

[56] 차별화는 사람과 사업 모두를 관리하는 방법이다.

[59] 인력 차별화의 과정에서는 관리자가 자신의 직원들을 실적에 따라 평가하여 상위 20퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위 10퍼센트의 세 범주로 분류해야 한다. 분류 작업이 끝나고 나면 관리자는 각각의 범주에 맞게 행동해야 한다.[이것이 핵심이다.] 내가 행동을 강조하는 이유는 대부분의 관리자가 머릿속으로는 직원들을 차별화하면서도 대부분 그것을 행동으로 옮기지 않기 때문이다.

[59] 차별화를 실행하는 기업에서는 스타성이 다분한 직원들을 놓치는 일이 거의 없다. 한편 중위 70퍼센트는 다른 방식으로 관리된다. 모든 기업에 있어서 이 그룹의 사람들은 매우 중요하다. 이들이 인력의 대부분을 차지하고 있기 때문에 이들의 기술과 에너지, 헌신이 없으면 회사의 운영 자체가 불가능하다. 또한 ‘20-70-10’ 이라는 인력 분류에 있어서 가장 어려운 부분이 바로 중위 70퍼센트의 적극적 참여를 지속적으로 유도하고 동기를 부여하는 것이다.

[67] 차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다.

[71] “차별화는 활기차고 외향적인 사람을 선호하고 수줍고 내향적인 사람들은 과소평가한다. 이들에게 재능이 있다 해도 말이다.”
차별화에 대한 이런 비판은 차별화 자체에 대한 것이 아니라 사회의 가치에 대한 것이다. 경제 분야에서는 활기차고 외향적인 사람들이 일반적으로 더 환영받지만, 자신을 큰 목소리로 명확하게 대변해 주는 것은 바로 성과이다. 차별화는 그 소리를 듣는다.

[72] 만일 당신의 팀이 가장 뛰어난 사람을 원한다면 당신은 차별화를 수용할 필요가 있다. 나는 이보다 더 훌륭한 인력관리 시스템을 알지 못한다. 차별화 시스템은 그 어떤 시스템보다 투명하고 공평하며 속도가 빠르다. 차별화가 완벽한 것은 아니다. 하지만, 정직성과 마찬가지로 차별화도 비즈니스를 명확하게 해 주며 모든 면에서 비즈니스가 잘 돌아가게 해준다.

4장 의사표현의 권리와 존엄성

[73] 내가 의사표현의 권리라고 말하는 것은 사람들의 국적이나 성별, 나이, 문화에 상관없이 자신의 마음을 표현할 기회와 자신의 아이디어나 의견, 느낌을 다른 사람에게 알릴 기회를 갖기 원한다는 것이다. 또 존엄성이라고 하는 것은 사람들이 본능적으로 자신의 일, 노력, 개성을 존중받기를 원한다는 것이다.

[77] 가전 사업부에서 일하는 한 중년 노동자가 워크아웃에 참석해 나에게 해준 말은 수많은 사람들의 입장을 대변해주었다. “지난 25년 동안 회사는 내 손만을 필요로 했고 그것에 대해서만 임금을 지불해왔소. 내 머리를 공짜로 이용할 수 있었는데도 말이요.”

5장 리더십

[83] 좋은 리더가 되는 방법
1. 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상 시켜야 한다.
2. 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐만 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨 쉬게 해야 한다.
3. 리더의 긍정적 에너지와 낙관적 생각이 전 직원의 피부 속 까지 침투하도록 해야 한다.
4. 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야한다.
5. 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.
6. 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문은 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.
7. 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.
8, 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.

[87] 자기 자신을 한 손에는 물뿌리개를 들고 다른 한 손에는 비료를 든 정원사라고 한번 생각해보라.

[90] 비전은 리더의 직무 중 본질적인 요소이다. 하지만 비전이 인쇄된 문서 이상의 가치를 가지려면 비전은 지속적으로 전달되고 보상으로 강화되어야 한다. 그렇게 해야만 비전은 문서에서 벗어나 생명을 얻게 된다.

[93] 기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 끌어낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신의 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 책임이 있다. 당신의 정직함을 보여주고 신용을 지키고 당신의 진실한 모습을 보인다면 직원들은 당신을 신뢰할 것이다.

[103] 우리 대부분은 승진을 하거나 규정이 변하면서 어느 날 갑자기 리더라는 지위를 갖게 된다. 리더가 되기 전의 당신의 직무는 자신에 대한 것이었다. 하지만 리더가 된 지금 당신의 임무는 다른 사람에 대한 것이어야 한다.

6장 인재의 고용

[106] 고용의 첫 단계에서 심사해야할 세 가지
1. 도덕성 (integrity) 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?
2. 지적능력 (intelligence) 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?
3. 성숙성 (maturity) 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?

[115] 훌륭한 리더는 자신을 가장 멍청한 사람으로 만들 수 있을 정도로 우수한 사람을 모으는 용기를 가져야 한다. 그것이 상식에 부합되지 않는 이야기라는 것은 나도 안다. 당신은 리더가 팀 내에서 가장 똑똑한 사람이기를 바랄 것이다. 하지만 리더가 팀 내에서 가장 똑똑한 사람처럼 행동한다면 최고의 결정을 내려야 될 시기에는 필요한 지원의 절반도 받지 못할 것이다.

7장 인력관리

[126] 많은 Q&A 시간에 내가 받은 인상은 대다수 기업에서 인력관리를 시간이 남아있을 때 하는 것 정도로 생각한다는 것이다.

[129] 훌륭한 HR 담당 직원들은 일종의 복합적인 기능을 수행하게 된다. 이들은 아무런 비난도 없이 다른 사람들의 모든 죄악과 불평을 들어주는 사제의 역할을 하면서도 또 한편으로는 사랑을 주고 보살펴주는 부모의 역할을 하게 된다.

[141] 조직이 안정적으로 잘 운영되고 있다면 스타 직원의 빈자리는 8시간 안에 대체되어야 할 것이다. 그렇다. 8시간이다. 이런 즉각적인 반응을 통해 조직의 그 누구라도 대체 가능하다는 메시지를 전달할 수 있다. 그것은 어떤 개인의 존재도 기업보다는 클 수 없음을 뚜렷이 보여준다.

[146] 계층은 또 다른 악습을 가지고 있다. 그것은 비용을 증가시키며 모든 것을 복잡하게 만든다. 그것은 업무의 속도도 저하 시키는데 계층이 증가하면 모든 일을 진척시키기 위해 필요한 승인과 미팅의 수가 증가하기 때문이다.

[148] 이 여섯 가지 실행지침을 정착시키기 까지는 오랜 시간이 걸린다. 하지만 기업은 건물도, 기계도 기술도 아니다. 기업은 사람이다. 사람관리를 빼고 어떤 일이 더 중요하단 말인가?

8장 각자의 길, 해고

[157] 모든 근로자는 퇴직 후 회사를 대표하는 역할을 한다. 퇴직 근로자는 어떤 감정을 가지고 회사를 떠나느냐에 따라 5년, 10년, 길게는 20년 동안 회사에 대한 악담을 하거나 또는 칭찬을 할 수 있다.

[163] 그 밖에 객관적인 자료가 다소 불분명한 이런 저런 이유로 회사를 떠나야 하는 경우에는 항상 일을 처리하는 절차가 필요하며 이일은 전적으로 관리자의 몫이라는 점을 잊어서는 안 된다. 누군가를 떠나보내야 한다면 현명하게 대처하라. 놀라게 하거나 자존심에 상처를 주지 않도록 말이다.

9장 변화

[166] 변화를 주도해 나가기 위해서는 다음의 네 가지 원칙을 지켜야 한다.

1. 모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.
2. 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라.
3. 변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라.
4. 위기를 이용하라.
경영진이 열정을 가지고 이러한 원칙들을 실행하고, 이에 동참하는 모든 사람들에게 합당한 보상을 해준다면 결국 변화를 둘러싸고 일어났던 모든 잡음들은 잠잠해질 것이다. 변화는 당연한 것으로 받아들여질 것이며, 산도 옮길 수 있을 것이다.

[169] 가전사업부에서의 경험을 통해 배운 한 가지 교훈은, 자신의 주장을 다른 사람에게 납득시키기 위해서 필요한 정보를 가지고 기업혁신을 시작할 수는 없다는 것이다. 따라서 일단 사람들 앞에 나서서 자신이 알고 있는 것과 우려하는 것을 이야기해야 한다.

[170] 이렇게 팽배한 회의적인 시각 때문이라도 변화를 주도하는 사람은 알맹이 없는 구호가 아닌 논리적이고 설득력 있는 주장을 펼쳐야 한다. 시간이 지나면 결국에는 논리가 승리할 수밖에 없다.

[175] 저항세력은 시간이 지나면 지날수록 더욱 완강해지고 추종자들의 입지만 더욱 확고해 질뿐이다. 그들은 변화를 와해시키는 자들이다. 저항 세력은 조기에 제거하라.

[177] 변화를 둘러싸고 각종 잡음이 난무하다 보니 당황하거나 혼란에 빠지기 쉽다. 하지만 다음과 같은 네 가지 원칙만 기억하고 있으면 된다. 첫째, 변화의 목적과 목표를 분명히 밝혀라. 둘째, 올바른 인재를 기용하여 당신 가까이에 두어라. 셋 째, 저항세력을 제거하라. 넷째, 비록 그것이 타인의 불행으로 인한 것이라 할지라도 모든 위기를 기회로 이용하라. 이것이 전부이다. 넋 놓고 있다가 얼떨결에 변화의 바람에 휩쓸리지 마라. 그럴 필요가 없지 않은가

10장 위기관리

[179] 리더에게 위기란 대게 자신의 비즈니스경력에 있어서 가장 고통스러운 시련으로 다가온다. 밤에는 잠도 이루지 못하고 수없이 많은 날을 고민과 근심에 잠긴 채 보내며 명치가 꽉 막힌 것처럼 늘 답답하다. 무엇보다 위기는 리더에게 힘겨운 줄타기를 요구한다. 모든 역량을 동원해 위기를 극복하는데 전력투구해야 하며 시간과 정력을 총동원해 진화작업에 나서야 한다. 다른 한편으로는 마치 별다른 문제가 없다는 것처럼 이런 일에 침착하게 대응해야 한다.

[180] 위기관리의 다섯 가지 가정

첫째, 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라.
둘째, 이 세상에 비밀이란 없으며, 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라.
셋째, 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라.
넷째, 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라.
다섯째, 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.

[183] 예방이 결코 모든 문제를 해결해주지는 않지만 위기에 대비한 당신의 제1차 방어선임에는 틀림없다. 면역을 키우기 위해 굳이 질병에 걸릴 필요는 없지 않은가. 꼭 그래야만 하는 것이 아니라면 말이다.

[183] 대부분의 경우 위기는 예고 없이 들이닥친다. 위기는 회사 구내식당에서 만난 동료가 느닷없이 ‘소식 들었어?’ 라고 묻는 질문으로 시작되거나 비리에 관한 이메일이나 투서 또는 전혀 예상치 못한 한통의 전화로 시작될 수 있다.

[184] 그러니 하루라도 빨리 마음가짐을 바꿔라. 위기가 발생하면 당신의 조직 어딘가에서 최악의 상황이 발생했다고 가정하고 재 빨리 뛰어들어라. 그리고 문제를 해결해야할 사람은 바로 당신이라는 점을 명심해라. 다시 말해, 당신의 회사가 일을 저질렀고 당신이 이를 해결해야 한다고 생각하라는 것이다.

[192] 하지만 언론은 이런 일에 별다른 관심이 없을지 몰라도 당신의 직원은 그렇지 않다. 여기에도 역시 같은 원칙이 적용된다. 상황을 공개적으로 터놓고 논의하라. 당신의 입장을 분명히 밝혀라. 문제가 발생한 원인과 당신이 어떻게 대처하고 있는지를 설명하라.

[195] 하지만 모든 난관 속에서도 결국 불은 꺼지게 되어 있다는 것을 명심하라. 심각한 문제에 직면해 해결책을 강구하면서도 내일에 대한 희망을 가지고 비즈니스를 운영해야 한다. 그러다 보면 언젠가는 밝은 내일을 맞게 될 것이다. 자욱했던 연기가 걷히고 파손된 구조물은 교체되거나 수리될 것이다. 당신에게 일어났던 일이 결코 유쾌한 일은 아닐 테지만 한발 물러나서 보면 무엇인가 놀라운 것을 발견하게 될 것이다. 그것은 바로 예전보다 훨씬 근사해진 당신의 비즈니스이다.

11장 전략

[200] 현실에서 통하는 전략을 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다. [중략] 전략은 너무 복잡하게 만들면 안 된다. 전략에 대해 많은 생각을 하고 데이터와 세세한 사항들을 파고들수록 무엇을 해야 하는 것인지 점점 더 알 수 없게 될 뿐이다 그것은 전략이 아니다. 그저 고통일 뿐이다.
여기서 전략 전문가들을 폄하하고 싶은 생각은 없다. 그들이 제시하는 개념 중에는 배울 점도 많다. 하지만, 그들이 주장하는 전략에 대한 과학적 접근법에는 동의하고 싶지 않다. [중략] 승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다.

[203] 전략인 개략적인 행동 지침이며 변화하는 시장 상황에 따라 수시로 재검토하고 수정할 필요가 있는 것이다. 전략은 반복되는 프로세스일 뿐, 일부에서 주장하는 것처럼 이론적이거나 사활이 걸린 문제는 아니다.

[202] 요약하면, 전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다.

[204] 결국 전략이란 자원 배분이라는 결론에 이를 수밖에 없다. 전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다.

[206] 전략이 올바른 방향으로 나가고 있고 충분히 광범위하다면 그렇게 자주 전략을 바꿀 필요가 없다. 특히 전략이 새로운 혁신 운동에 의해 보완되고 있다면 두말할 필요도 없다.

[206] 전략을 생각할 때는 일반화를 피하고 차별화를 생각하라는 것이다. 제품이나 서비스가 특별하게 느껴지도록 최선의 노력을 다하라. 그렇게 하면 고객은 자연스럽게 따라오게 마련이다. 무엇인가 독특한 것을 만들기 위해서 혁신과 기술, 내부 프로세스, 서비스 등을 생각하라. 이런 것들을 제대로 한다면 약간의 실수를 한다 해도 성공을 거둘 수 있다.
이것으로 전략에 대한 이론은 충분하다.

[213] 올바른 전략이란 경쟁 업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신만큼 유능하다고 가정하는 것이다 그리고 당신 만큼이거나 그 이상 빠른 속도로 움직이고 있다고 가정하는 것이다. 미래를 예측할 때는 아무리 조심해도 지나치지 않다.

[218] 베스트 프랙티스는 모방하기가 너무나 쉽기 때문에 지속적인 경쟁력이 될 수 없다는 말을 많이 한다. 하지만, 그것을 어불성설이다. 베스트 프랙티스가 모방하기 쉬운 것은 사실이다. 하지만, 승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다.

[223] 전략을 지나치게 단순화시키고 싶은 마음은 없다. 하지만, 전략 때문에 너무 골머리를 썩힐 필요는 없다. 그리고 올바른 인재를 적재적소에 배치하라. 그런 다음 다른 사람보다 나은 목표를 달성하기 위해서 미친 듯이 일하라. 매일매일 베스트 프랙티스를 찾아내고 이를 발전시키면서 말이다.

12장 예산수립

[226] 올바른 예산수립 방법에 대해 설명하기에 앞서 조직 내에 뿌리박힌 두 가지 불합리한 예산수립 관행에 대해 살펴보겠다. 나는 이러한 불합리한 관행을 ‘적당한 선에서의 합의’와 ‘거짓미소’ 라고 부른다.

[230] 모두가 만족해 하지만 결 코 만족할 일이 아니다. 이렇게 서로 몸을 사리다 보면 실제 달성할 수 있는 일에 대해서는 거의 또는 전혀 논의가 이루어지지 않는다.

[233] 적당한 선에서의 합의와 마찬가지로 거짓 미소도 결국 모든 사람들이 실망스러워 하는 결과에 냉소적인 반응을 보이는 것으로 끝나는 경우가 대부분이다. “사업이란 것이 원래 그렇지 뭐, 안 그래? 그리고 다음 해에도 똑같은 일이 또 다시 반복한다.

13장 조직 확장을 통한 성장

[244] 그런데 무엇이든 새로운 것을 시작하면서 기업들이 흔히 저지르기 쉬운 세 가지 실수가 있음을 알게 되었다. 첫째, 기업들은 새로운 벤처 사업에 충분한 자원을 쏟아 붓지 않는다. 특히 인적자원 면에서는 더욱 그렇다. 둘째, 새로운 벤처 사업의 가능성과 중요성에 대해 많은 사람들에게 충분히 광고하지 않는다. 셋째, 새로운 벤처 사업의 자율권을 제한하려 한다.

[245] 무엇인가 새로운 것을 시작할 때에는 그것에 올인하는 자세가 필요하다. 잃지 않는 도박은 결코 선택이 될 수 없다.

[256] 성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 새로운 출발이라면 더 말할 필요도 없다.

14장 인수합병

[259] 기업은 인수합병을 통해 수익과 성장에 보다 빨리 도달할 수 있다. 단시간 내에 지리적, 기술적 한계를 넓히고 새로운 상품과 고객을 확보할 수 있다. 또 합병으로 인해 같은 자리를 놓고 경쟁하는 인력이 갑자기 두 배로 늘어나기 때문에 회사는 즉각 인력의 질을 향상시킬 수 있다. 결국 성공적인 합병은 기업의 경쟁력을 하루아침에 급격하게 향상시켜 1+1=3이라는 역학을 만들어 낸다.

[264] 함정2. 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지 문화적 적합성을 간과하는 것이다. 문화적 적합성은 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지않게 중요하다.

[267] 함정3. 협상과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는 주객이 전도되는 경우이다.

[270] 그렇지만 너무 많은 양보는 하지 마라. 너무 많은 양보를 하다보면 거래가 체결되고 나서 사들인 회사가 당신의 돈으로 주인 행세를 할지도 모른다.

[271] 함정4. 지지부진한 합병 추진과정이다. 뛰어난 리더십으로 합병은 90일 안에 완료해야 한다.

[275] 함정5. 정복자 신드롬으로 인수를 한 회사에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다.

[278] 중요한 점은 정복자 신드롬에서 벗어나야 한다는 것이다. 합병을 인재 선발의 호기로 생각하라. 합병이 없었다면 인재를 물색하는데 몇 년 씩 투자를 하고도 헤드헌터에게 엄청난 비용을 지불해야만 했을 것이다.

[278] 지나친 합병 비용의 지출이다. 5내지 10퍼센트 정도의 프리미엄은 괜찮지만 너무나 많은 비용을 지출함으로써 합병 프리미엄을 만회하지 못하는 경우가 있다.

[280] 함정 7. 피 인수 기업의 직원들에 관한 것은 바로 저항이다. 합병 후의 새로운 오너는 항상 똑똑한 저항세력보다는 합병에 순응하는 동조세력을 선택하기 마련이다. 살아남고 싶다면 걱정만 하지 말고 합병을 긍정적으로 받아들여라.

15장 6시그마

[291] 통계 전문가들이 훌륭할지는 모르지만 그가 직면하고 있는 비교적 간단한 프로젝트를 위해서는 회사의 모든 직원들이 6 시그마를 이해하는 일이 더 필요하다고 말이다. 새로운 전문가들은 사람들에게 겁만 줄 뿐이다.

16장 적합한 일자리

[297] 다행스럽게도 대부분의 일자리는 당신에게 그 일이 얼마나 잘 맞는지, 혹은 잘 안 맞는지를 판단할 수 있는 신호를 보내온다. 이런 신호는 회사에서의 지위고하를 막론하고 모든 일자리에 적용된다.

[313] 내가 앞서 말했듯이 모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미 있는 일을 언제든지 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다.

[319] 상황에 대하여 책임을 지는 주인의식은 내가 여태껏 수백 번 들어온 전형적인 자기 방어보다 그 사람을 더 매력적이게 만든다.

[321] 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞은 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다. 너무 무정하게 들릴 수도 있지만, 그것이 바로 현실이다. 마지막에는 능력이 있는 사람들만이 기회를 잡는다. 반대로 일이 사람을 찾아내는 것이다. 따라서 당신이 만약 훌륭한 일자리를 찾기를 원한다면 당신이 하고 싶은 일을 선택하고 좋아하는 사람들과 함께 있는지를 확인하라. 그리고 그 일에 최선을 다하라.

17장 승진의 길

[324] 그 첫 번째 대답은 바로 운[luck]이다. 미리 짜여져 있는 듯 보일지라도 사실 경력은 모두 어느 정도는 순전히 기회라는 요소에 의해 만들어진다. 때로는 정말이지 우연히도 알맞은 때에 알맞은 장소에 가게 되어 그곳에서 누군가를 만나게 아니면 더 높은 경력을 쌓을 수 있는 기회의 문이 갑작스레 당신 앞에 열리기도 한다.

[325] 긴 시간을 두고 봤을 때 당신의 경력에 있어서 운은 당신 스스로가 통제할 수 있는 다른 요인에 비하면 아주 작은 부분일 뿐이다.

[327] 하지만 승진을 하기 위한 가장 효과적인 방법은 도전적이고 기대치를 넘어서는 활동을 통해 당신의 업무 범위를 확장하는 것이다. 본인 개인의 성과뿐만 아니라 당신이 속한 팀의 성과와 회사의 전반적인 실적을 향상시킬 수 있는 새로운 개념이나 프로세스를 제시하라. 주변의 동료들이 일을 더 잘 해내고 상사를 더 훌륭한 모습으로 만들어 주는 방향으로 당신의 일을 변화하라. 다른 사람들이 뻔히 예상하는 그대로 하지 마라.

[339] 사람들은 항상 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 도와줄 한명의 올바른 멘토를 찾고 있다. 그러나 내 경험상 한 명의 올바른 멘토란 없다. 다수의 올바른 멘토가 있을 뿐이다.

[343] 그것은 바로 긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하는 것이다. 그렇다 그것보다 복잡한 것은 없다. 유머감각을 가지고 함께 지내기에 재미있는 사람이 되어라. 지루하거나 보기 싫은 사람이 되지 마라. 주요 인사인양 굴거나 혹은 더 나쁜 경우로 거드름을 피우지 마라. 스스로 너무 진진해지지 시작했다 생각되면 자신의 머리를 한대 쥐어 박아라.

[344] 마지막은 실패에 개의치 않는 것이다. 한두 번 혹은 그보다 많이 승진에서 누락될 수 도 있다. 하지만 그 것으로 인해 앞으로 가는 발걸음이 흔들려서는 안 된다. 물론 기분이 아주 나쁠 것이고 아마 고통스럽고 화도 날것이다. 그러나 그러한 감정을 흘려보내기 위해 악착스럽게 일하라.

[346] 내가 승진할 수 있었던 주된 이유는 성과와 태도, 불굴의 인내로 모든 사람을 깜짝 놀라게 해주었기 때문이라고 생각합니다. 나는 절대 포기하지 않았던 것뿐입니다.

18장 어려운 문제

[349] 그러나 산업의 특수성에 대해서는 신경 쓰지 마라. 원래 세상에는 나쁜 사람이 있기 마련이다. 그들 가운데 몇몇이 결국 상사의 자리에 오른 것뿐이다.

[350] 어 떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 패배자로 여기는 것은 완전히 자기 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애버리는 태도이다. 당신의 경력이 죽음의 소용돌이로 빨려들어 가기 시작할 수도 있는 것이다.

[363] 그리고 또 다른 일을 시작할 때 무엇이 나쁜 상사를 만들었는지, 그리고 그것 때문에 당신이 어떻게 느꼈는지를 정확히 기억하라. 그래야지만 당신이 상사가 되었을 때 똑같은 일을 부하 직원에게 하지 않을 수 있다.

19장 일과 생활의 균형

[369] 일과 생활의 균형은 교환이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다.

[382] 여기서 요점은 사실상 모든 기업 안내 책자에 광고되어진 일과 생활에 관한 정책 및 프로그램에 현혹되지 말라는 것이다. 당신이 정말로 일과 생활의 균형을 원한다면 그것을 일상적인 비즈니스의 일부로 받아들이는 회사를 찾아라.

[391] 일과 생활의 균형을 성취하는 것은 과정이다. 올바르게 균형을 유지하기 위해서는 반복이 필요하고 경험과 관찰을 통해 균형을 더 잘 잡을 수 있다. 그리고 결국 어느 정도 시간이 흐르면 더 이상 어렵지 않음을 깨닫게 될 것이다. 그것이 바로 당신이 해야 하는 일이다.

20장 세계 각지에서

[399] 가장 우선적이고 분명한 것은 경쟁을 위해서는 비용과 품질, 서비스라는 오래 되고 낡은 세 가지 요소를 재정비하여 새로운 수준에 도달해야 한다는 것이다. 동시에 조직의 모든 구성원들이 이를 생존이 달린 중대한 문제로 인식하도록 해야 한다.

[416] 모든 좋은 일에도 불구하고 정부는 비즈니스가 가지고 있는 모든 문제를 가지고 있다. 하지만 더 큰 문제는 아무도 그것을 고치려 들지 않는다는 것이다. 근본적으로 정부는 관료주의와 낭비, 비효율성으로 가득 차다. 기업에서라면 그러한 것들은 근절될 수 있고 또 그래야 한다. 하지만 정부에서는 그러한 병폐들이 오래전부터 있어왔고 지금까지 남아있다.

[419] 나와 관련되어 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 그것은 “리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다”는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다.
나는 또한 정직함과 능력주의를 적극적으로 옹호하고 모든 사람들에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 가지지 말라고 주장하던 이로 기억되고 싶다.

[419] 천국에 대해서는 누가 알겠는가?
분명 나는 완벽하지 않다. 하지만 온 몸과 마음으로 다른 사람들을 돌보고 매일 자신이 얻은 모든 것을 세상 사람들에게 나눠주는 것에 대해 어떤 점수가 주어진다면, 나도 해볼 만하다.
그러나, 내게 선택권이 주어진다면 그 결과를 빨리 알고 싶지는 않다.
아직은 그것을 위해 해야 할 일이 너무도 많기 때문이다.

[421] 비즈니스는 사람에 관한 것이다. 사실상 삶도 가족, 친구, 동료, 상사, 스승, 코치 그리도 이웃등 바로 사람이다. 결국 중요한 것은 사람이다. 사람들이 이 책을 만들었다.

■ 『위대한 승리』를 읽고 & 내가 저자라면

워렌 버펫, 버크셔 해더웨이 회장은 “더 이상의 경영서는 필요없을 것이다”라는 다소 자극적인 말로 이 책을 설명했다. 이 책을 읽기 전에는 워렌 버펫의 말이 자극적이라 생각했지만, 책을 읽으면서 나는 그의 생각에 동의하게 되었다. 이 책은 훌륭한 경영서로 생각되었다. 경영학에서 다루어야 할 모든 주제를 다루었는지는 잘 모르겠지만, 잭이 이 책에서 다루고 있는 주제에 대해서만큼은 아주 강력하고 유익한 주장을 설득력있게 제시하였다. 그가 다룬 모든 주제는 핵심을 찔렀으며, 바로 행동으로 옮길 수 있을 만큼 간결하고 명확했다. 모든 주장은 그가 듣고 공부한 것 중에서 유익하다고 생각한 것들을 골라서 직접 실행하고 경험한 것에서 우러나왔을 것이다. 그래서 실용적이다. 그의 주장은 한쪽으로 치우쳤다는 느낌을 줄 수는 있겠지만, 정직함에서 오는 일관성을 지녔다. 게다가 자신의 모든 주장을 거대조직 GE의 다양한 사업부문의 사례로 설명하였기에 재미있는 현장감이 더해졌다. 한 마디로, 이 책은 감동적인 경영서다.

『위대한 승리』는 잭 웰치에 대한 약간의 편견도 덜어내기에 충분한 책이었다. ‘중성자탄 잭’이라는 별명이 주는 비인간적인 이미지가 있었던 것 같다. 이 역시 나의 무지에서 비롯된 것임을 느꼈다. 제대로 알고 나면, 대부분의 편견이 제거되는 것을 보며 부지런히 소통하고 공부해야 함을 다시 한 번 절감하였다. 잭 웰치는 세계 최고 기업의 CEO에 걸맞는 탁월한 견해를 가지고 있었고, 몇 가지는 짜릿한 공감을 불러일으켰다. 정직성에 대한 그의 견해는 나를 돌아볼 수 있는 기회를 제공해 주었고, 전략을 설명한 장은 참으로 명쾌하여 기분이 좋아질 정도였다. 다음과 같은 문구들이 그 예가 될 것이다.

“전략인 개략적인 행동 지침이며 변화하는 시장 상황에 따라 수시로 재검토하고 수정할 필요가 있는 것이다. 전략은 반복되는 프로세스일뿐, 일부에서 주장하는 것처럼 이론적이거나 사활이 걸린 문제는 아니다.”

“요약하면, 전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다.”

이 전략을 설명한 것처럼 이 책은 유쾌 상쾌 통쾌한 책이다. 그에게 승리하는 경영을 위한 진리는 단순한 것이었다. 지각있는 사람들이 쉽게 동의할 수 있는 지극히 상식적인 것이었다. 애매한 것이 아니라, 눈에 보이고 손에 잡히는 구체적인 것이었다. 이렇게 두꺼운 분량을 무겁지 않게 쓸 수 있었는 것은 그에게 명쾌함과 일관성이 있었기 때문이었다. 주저하지 않고 핵심으로 곧장 달려가는 잭의 명쾌함을 본받기 위해 나는 진리가 단순함을 깨닫고 생각을 갈고 닦아 핵심 언어로 표현하는 법을 익혀야 할 것이다. 엄청난 분량을, 다양한 주제를 던지면서도 혼란스럽지 않은 느낌을 주는 잭의 일관성을 본받기 위해 나는 좀 더 솔직해져야 할 것이다. 또한 어디서 훔쳐 온 생각이 아니라, 나의 머리로 생각하여 내 머릿속에 있는 정보와 지식들을 걸러내야 할 것이다. 내 것이 아닌 것들을 몰아내야 할 것이다.

나는 명쾌함을 추구하고 싶다. 나의 생각이 진리의 한 가운데를 관통한다는 상쾌한 느낌을 가지고 싶다는 말이다. 또한 솔직함에서 베어 나오는 일관성을 추구하고 싶다. 누가 봐도 나를 훤히 잘 알 수 있는 그런 투명함 말이다. 이 책이 나에게 명쾌함과 일관성을 가르쳐 주는 살아있는 스승이 되어 주었다. 고마운 책이다.