1. 저자에 대하여


제너럴일렉트릭(GE)의 최연소 최고경영자가 되어 GE를 세계최고 기업으로 성장시켰다. 퇴임까지 '경영의 달인', '세기의 경영인' 등 많은 별칭으로 불리며 1,700여건의 기업 인수 합병을 성사시킨 미국의 기업인이다.

1935년 매사추세츠주(州) 피바디에서 태어나 세일럼에서 어린 시절을 보낸 뒤, 1960년 일리노이대학교에서 화공학 박사 학위를 취득하였다. 같은 해 제너럴일렉트릭(GE)에 입사해 독특하면서도 뛰어난 경영 방식으로 승진을 거듭해, 1981년 최연소로 GE 회장(최고경영자)이 되었다.

이후 '고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라'는 경영 전략을 통해 10만 명 이상의 직원을 해고함으로써 언론으로부터 '중성자탄 잭(Neutron Jack)'이라는 별명을 얻었고, '6시그마·e비즈니스·세계화' 등의 전략으로 GE를 혁신해 세계 최고의 기업으로 성장시켰다.

2001년 말 현재 GE의 회사가치는 4500억 달러로, 이는 1981년 회장으로 부임할 당시의 120억 달러보다 40배나 늘어난 것으로, 세계 1위이다. 이러한 경영 능력으로 그는 2001년 영국의 《파이낸셜 타임스》가 선정한 '세계에서 가장 존경받는 경영인'에 선정되었고, GE 역시 2000년에 이어 '세계에서 가장 존경받는 기업'으로 선정되었다.

2001년 9월 45세의 이멜트(Jeffrey R. Immelt)에게 회장 자리를 물려주고 퇴임할 때까지 총 1,700여 건에 달하는 기업의 인수합병을 성사시켰다. '경영의 달인', '세기의 경영인' 등 많은 별칭으로 불리며, 퇴임 직후 자서전 《가슴으로부터의 고백 Jack:Straight from the Gut》을 출간하였는데, 한국에서는 《잭 월치, 끝없는 도전과 용기》(청림, 2001)로 번역 출간되었다. (두산세계대백과)

전 세계 CEO들이 가장 닮고 싶어 하는 기업가로 꼽히는 전 GE 회장 잭 웰치는 은퇴 후에도 그 어떤 경영자보다 바쁜 나날을 보내고 있다. 현재 세계 유수의 기업들을 상대로 경영 컨설팅과 강연 활동을 벌이는 것은 물론 MIT를 비롯한 전 세계 수많은 대학에서 미래의 경영자를 꿈꾸는 젊은이들에게 중요한 비즈니스 조언을 전해주고 있다. 그의 강의는 그가 GE 재직 당시 실제로 경험했던 수많은 비즈니스 상황을 바탕으로 하고 있어 현실적이고 매우 유용하다는 평가를 받고 있다.

잭 웰치는 1960년 GE에 입사하여 처음으로 사회생활을 시작했다. 수년 동안 승진을 거듭하던 그는 1981년 마침내 GE의 최연소 회장이 되기에 이른다. 그 후 세계에서 가장 복잡한 조직이던 GE를 가장 단순하고 민첩한 조직으로 변모시키며 세계 최정상의 기업으로 키워낸다. 경영자로서 그의 위대함은 여기에서 그치지 않는다. 그는 수년간의 엄격한 후계자 선정 과정을 통해 제프 이멜트Jeff Immelt를 후임자로 선택했다. 잭 웰치의 혜안을 증명이라도 하듯 제프 이멜트는 잭 웰치 방식을 바탕으로 자신만의 혁신적인 경영 스타일을 완성, GE의 새 안주인으로 확고하게 안착하는 데 성공했다. 현재 GE는 잭 웰치의 경영 기간 못지않은 호황을 누리고 있다.

빠르게 변화하는 세계 비즈니스계에서도 잭 웰치의 경영방식은 여전히 진가를 발휘하며 그 가치를 인정받고 있다. 그리고 이러한 명성을 바탕으로 은퇴 후에도 그는 세계 경영계의 주요 인사로서 큰 영향력을 행사하고 있다. 세기의 경영자를 넘어 경영의 영원한 구루로 자리 잡고 있는 잭 웰치의 가르침은 이제 비즈니스와 인생에서 성공하고자 하는 모든 이들에게 필수적인 지침이 될 것이다.

<하버드 비즈니스 리뷰>의 전 편집장 수지 웰치는 하버드 대학과 하버드 비즈니스 스쿨을 졸업하였다. 이후 리더십, 창의력, 변화 그리고 조직 행동에 관한 많은 기사를 썼으며 경영 일반에 관해 여러 책에 기고하였다. 현재 미국에서 매우 촉망 받는 작가로 활발하게 활동하고 있다. (인터파크 제공)

Jack welch 그는 세계적 명성의 비즈니스계의 전략가이다. 그가 이 책을 통해 밝히는 자신에 대해 본문 내용을 간추려 살펴 보기로 하자.

하나, 저자는 책을 쓰는 것이 세계적인 기업을 이끌고 사업하는 일에 비해 결코 간단하거나 쉽지 않은 일임을 이 책의 서문을 통해 밝히고 있다.

“나는 내 첫 번째 책이었던 <잭, 웰치, 끝없는 도전과 용기>의 작업을 마치고 난 뒤 다시는 책을 쓰지 않겠다고 다짐했었다. 책을 쓰는 과정이 재미있기는 했지만 본업을 제쳐 놓은 채 미친 사람처럼 몰입해야만 하는 고된 작업이었기 때문이다.” p7

이 책은 제너럴일렉트릭(General Electric, GE)에서 퇴직한 후 만났던 수많은 사람들이 저자에게 준 은퇴 선물이라고 할 수 있다고 저자는 말한다. 정열적이고 호기심 많고 활발하며 야망에 넘치는 그리하여 비즈니스를 너무나 사랑하는 이들 누구나가 궁금해 하는 여러 질문들을 모아 정리하고 분류하여 이 책을 내놓게 되었다고 설명하고 있다. 그들의 이야기는 놀라웠고 사업을 제대로 하기 위한 방법을 알고 싶어 하는 사람들이 정말 많다는 사실은 저자를 놀라게 하였으며 이 책을 쓰는 계기가 되었다고 한다.

두울, 저자는 자신의 이 책을 써야 하고 쓰는 이유 가운데 하나로 기업의 승리를 예찬하는 데, 정부의 역할이 아무리 중요하다고 하더라도 명심해야할 분명한 사실로서, 정부는 세입이 있어야 국가와 사회에 좋은 서비스를 할 수 있다는 점이며, 정부 스스로는 자금을 만들어 낼 수 없다는 점에서 기업이 역할과 승리를 강력히 주장하고 나선다.

“정부는 스스로 자금을 만들어 낼 수 없다. 결국 정부는 경제의 엔진이 돌아가도록 돕는 조력자일 뿐 그 자신이 경제의 엔진이 되지 못하는 것이다. 이들은 정부 수입의 원천이 된다는 점에서 자유민주주의 사회의 기반이라고도 할 수 있다. 승리가 위대한 이유가 바로 여기에 있다.” p11

세엣, “이 책에서 주로 다루는 내용은 사람의 이야기이다. 승리를 좌우할 수 있는 것은 오직 사람이기 때문이다.” p13 라고 말하는 저자는 사람이 사람이기 때문에 할 수 있는 무한 도전과 의미에 대해 여러 사례를 예를 들어 조목조목 설명해 나간다.

네엣, 그리고 마지막으로 이 책을 통한 저자의 주장은 무엇을 하든 어떤 일에 임하든 일단 하려고 마음먹었다면 그것을 통째로 받아들여 몰입하는 즐거움을 맛보라고 권하고 있다.
“즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 엄청난 즐거움이다.” p14

이듬해에는 미국에서 가장 무자비한 상사 중에 한 명으로 거론되었다. 이는 결코 유쾌한 일이 아니었다. 1994년 키터 피바디 스캔들 때는 ‘잭의 월 스트리트 악몽(Jack's Nightmare on Wall Street)’ 이라는 제목으로 <포춘Fortune>지 표지에 실리기도 했다. 커버스토리 외에 GE의 수익 압력에 의해 야기된 키더 피바디의 문화적 붕괴 현상에 관한 논문도 함께 실렸다.

언론의 공세에 시달리는 것은 끔찍한 일이다. 화도 나고 억울하기도 하다. 하지만 스스로가 제아무리 결백하다고 해도 혹은 당신의 조직이 제아무리 슬기롭게 위기에 대처한다고 해도 그것은 중요한 문제가 되지 않는다. 당신의 이야기를 전달해 주는 것이 기자들의 일이 아니기 때문이다. 그들의 일이란 그들 눈에 비치는 그대로를 전달하는 것이다. 이것이 바로 언론의 속성이다. 평소에 우리는 언론이 제공하는 훌륭한 읽을거리에 만족해한다. 내 경우에는 오랜 직장생활 동안 과분할 정도로 언론의 호의적인 대접을 받기도 했다.

하지만 위기가 닥치면 이런 호의가 모두 사라진다. 당신과 당신의 조직은 스스로를 알아볼 수 없을 정도로 아주 부정적으로 비춰질 것이다. 그렇다고 몸을 낮추지는 마라. 그렇게 하고 싶겠지만 절대로 그렇게 해서는 안 된다. 앞서 살펴본 것처럼 당신의 문제를 철저히 공개함과 동시에 당당히 나서서 자신의 입장을 적극적으로 밝혀야 한다. 그렇게 하지 않고 몸을 낮춘다면 다른 사람들은 당신의 이런 행동이 당신 스스로 죄를 인정하는 것이라고 받아들일 것이다. 피고가 당당히 스스로를 변론하지 않으면 일반인들은 그가 자신의 죄를 인정하는 것이라고 생각하는 것과 마찬가지이다.> p192

나는 항상 새로운 것을 좋아한다. 앞을 내다보며 배우고 성장하는 것은 내게 항상 기분 좋은 일이다. p418

나와 관련하여 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 그것은 ‘리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다’는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다.
나는 또한 정직함과 능력주의를 적극적으로 옹호하고 모든 사람들에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 가지지 말라고 주장하던 이로 기억되고 싶다. p419

천국에 대해서는 누가 알겠는가?
분명 나는 완벽하지 않다. 하지만 온 몸과 마음으로 다른 사람들을 돌보고 매일 자신이 얻은 모든 것을 세상 사람들에게 나눠주는 것에 대해 어떤 점수가 주어진다면, 나도 해볼 만 하다.
그러나 내게 선택권이 주어진다면 그 결과를 빨리 알고 싶지는 않다. 아직은 그것을 위해 해야 할 일이 너무도 많기 때문이다.

비즈니스는 사람에 관한 것이다. 사실상 삶도 가족, 친구, 동료, 상사, 스승, 코치 그리고 이웃 등 바로 사람이다. 결국 중요한 것은 사람이다. p421

저자의 강한 인상과 세계적 기업들에 강력한 리더십을 주창하는 이미지가 나와는 좀 거리가 먼 듯한, 냉혈한 같은 부자연스런 선입견이 이 책을 다 읽고 나서는 누그러졌다. 특히 저자는 도덕성과 정직성에 대해 본문을 통해 무척 강조하였는 데 요즘 우리 나라에 불고 있는 도덕성의 하나로 공인들의 학력위조 등에 관한 문제와 맞물려 시사하는 바가 자못 크다 하겠다.

우리 사회도 체면이나 겉치레 남에게 보이기 위한 허례와 허식을 좀 더 걷어내고 내실을 다져나갔으면 좋겠다. 그리고 이참에 도덕성에 대한 정직하고 성실한 잣대와 삶에 대한 옳은 가치 기준과 그에 대한 바른 평가가 구체화되길 바란다. 이 사회는 아직도 선입견이 너무나 난무하고 능력보다 학벌이나 인맥이 너무 크게 판을 치는 경향이 없지 않다는 생각이다. Jack 이 주장하는 도덕성과 정직성이 바탕이 되어야 한다는 기업윤리 의식의 고취는 사회나 가정 어디에서든 마찬가지가 아니겠는가.

그리고 비록 거창한 기업을 꿈꾸는 것은 아니지만 내가 1인기업(?) 비즈니스에 대한 꿈을 생각하는 데에도 모색해 볼 점이 많았다. 저자는 주장은 강력하게 하지만 그 근본 원리는 기발함이라기 보다는 매우 대중적이고 일반적인 지침을 적재적소의 상황에 냉철한 분석과 통찰로서 적용하였다고 보여지며, 무엇보다 실행을 통한 보다나은 완전한 승리를 주장하는 모습에서는 책을 읽으면서 점점 그에게 감화되는 느낌을 받았다. 역시 Jack 다움에 매료된다. 멋지고 능력 있는 대단한 사람이다. 그의 얼굴에 꼭꼭 들어찬 욕심만큼이나 열정도 도전도 인내와 감수도 기꺼이 적극적으로 받아드리는 치열함과 투철함이 그 답다. Jack 이 아니라면 누가 그와 같을 수 있겠는가!



2. 내 마음속에 들어온 글귀


제1부 비즈니스의 원칙
1장 사명과 가치 Mission and Values

사명이란 무엇인가
기업의 핵심은 바로 수익성이다. p29

재정적 성공이 보장되지 않으면 기업이 표방하는 모든 사회적 목표가 실현될 수 없다는 것을 잘 알고 있다. p29

사명은 어떤 식으로 만들어내야 하는 것일까?
널려 있는 자료를 손쉽게 얻을 수 있으면 모든 사업부의 똑똑한 인재들이 쏟아내는 의견을 경청하기만 하면 된다. p31

써니: 잭 웰치 다운 기발함이다. 그는 알고 있다. 일반적인 독자가 기껏 생각해낸다는 것의 한계를 명확히 하지 않는가. 그리고 별다른 특별한 구석이 없으리란 점을 간파해 버렸다. 능구렁이 할방 같으니라고.

가치란 무엇인가
행동일 뿐이다. 구체적이고 핵심적이며 아주 명확해서 불필요한 상상을 할 여지가 없다. 다만 비즈니스상에서 일종의 행군 명령처럼 기업이 사용할 수 있어야 한다. 가치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다. p32

정곡을 찌르는 상세함이 핵심이다
수익센터(profit center)의 강등이 고객에게 최선을 다하는 데 절대 방해가 되어서는 안 된다.
고객과 유익하고 공정한 거래를 할 것.
고객과의 관곅다 잘 형성되려면 시간이 필요하다. 단기간에 수익을 극대화시키겠다는 명분으로 고객과의 지속적인 관계를 구축하는 것을 포기해서는 안 된다.
고객들이 우리와 보다 쉽게 사업할 수 있는 방법을 항상 찾아야 한다.
고객과 매일 의사소통을 해야 한다. 고객이 당신과 이야기하는 동안에는 경쟁사와 이야기할 수 없다.
언제나 감사하다고 말하는 것을 잊지 마라. p34

운용 과정은 빠르고 간단해야 한다.
다른 사람의 시간을 소중히 여겨야 한다.
우리는 우리의 사업을 가장 잘 알아야 한다. 우리에게 무엇을 하라고 지시하는 컨설턴트는 필요하지 않다. p35

2장 정직성 Candor

비즈닌스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀
정직성의 결여는 기본적으로 독창적인 아이디어와 신속한 실행에 장애가 될 뿐 아니라 자신의 기량을 발휘하는 것도 방해한다. 그것은 살인자와 같다. 비록 완벽하게 정직해질 수는 없겠지만 정직해지면 모든 것이 보다 신속하고 훌륭하게 운영될 수 있다. p41

너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으면 진정한 논쟁을 이끌어 낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으려 한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 혹은 갈등을 피하기 위해 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고도 혼자만 알고 있기도 한다. p42

당신에게 가장 큰 적은 솔직하게 터놓고 문제를 해결해 나가는 것이 아니라, 외부 경쟁 따위는 잊어버린 채 당신의 마음속에서만 다른 사람과 의사소통하는 것이다. p43

승리하기 위해서 꼭 필요한 요소
첫 번째, 정직성은 더 많은 사람들을 대화에 참여시킨다.
정직성이 담보되면 사람들은 더 많은 아이디어를 제시하고 논의하며 비판하고 문제를 개선해 나갈 수 있다는 뜻이다. 모든 사람들이 입을 다무는 대신 말문을 열고 배우게 된다.
두 번째, 정직성은 신속한 사업 활동을 가능하게 해준다. 정직성은 승리를 위해 갖춰야 할 기본 요소 중 하나이다.
세 번째, 정직성은 비용을 줄여준다. p44

왜 정직해지지 못할까?
문제는 어린 시절부터 시작된다. p44
정직성을 진심으로 이해하려고 한다면 인간의 진정한 본성을 이해하려는 노력을 기울여야 한다. p45

잔실과 결과
몰론 내가 조직 전체와 조화를 이루었다는 것은 아니다. 내가 GE에 입사한 날부터 20년 후 CEO의 직함을 얻게 될 때까지 나의 상사들은 내 거침없는 정직함에 대해 끊임없이 주의를 주었다. 나는 남과 마찰을 일으키는 인물이라고 불렸고 내 지나친 정직함이 언젠가 내 경력을 방해하게 될 것이라는 경고도 수없이 들었다. 하지만 내가 GE에서 성공할 수 있도록 도와준 것은 바로 정직성이었다. 이후 많은 사람들이 게임에 참가하여 다양한 목소리를 내고 많은 에너지를 발산했다. 우리는 서로에게 솔직했고 그 덕분에 발전할 수 있었다. p52

정직성이 효과를 발휘하는 것은 바로 정직성이 여러 가지 상황을 정리해 주기 때문이다.
정직성은 비록 부자연스러운 행동이지만 그 이상의 가치가 있는 것이다. p53

3장 차별화 Differentiation

성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라
기업을 실질적으로 움직이는 가치 중에서 내가 소중히 생각하는 것이 바로 차별화이다. p54

강점은 개발하고 약점은 버려야 하는 것이다.
결과적으로 봤을 때 차별화는 단지 자원 배분의 문제일 뿐이다. p55

차별화란 무엇인가
세계가 덜 경제적이던 시절에는 사업과 제품 라인에 차별화를 하지 않고도 기업을 경영하는 것이 가능했다. 하지만 세계화가 되고 디지털화가 이루어지는 현대에는 그것이 불가능하다. p58

인력의 차별화 법칙
차별화의 장점 중 하나는, 이처럼 조직의 하위 10퍼센트에 속하던 사람들이 자신이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내게 하고 많은 경우 그곳에 속해 성공적으로 경력을 쌓아가게 한다는 것이다. p60

사람들은 누구나 각자 잘하는 무엇인가가 있으며 나는 사람들이 그 무엇인가를 하고 있을 때 가장 행복하다고 생각한다. p61

차별화를 싫어하는 이유
차별화가 제대로 운용되면 사람들은 자기 자신이 서 있는 위치를 알게 된다. p63
그들에게 해주고 싶은 충고는 서서히 시스템을 바꾸는 한이 있더라도 어쨌든 차별화를 지향하라는 것이다. p69

세상은 일반적으로 활기차고 외향적인 사람들을 선호한다.
자신을 큰 목소리로 명확하게 대변해 주는 것이 바로 성과이다. 차별화는 그 소리를 듣는다. p71

4장 의사표현의 권리와 존엄성 Voice and Dignity

자유롭게 이야기하도록 하는 워크아웃
보다 훌륭한 아이디어를 가지고 있는 사람들은 분명히 존재한다. 다른 사람들보다 더 우수하고 더 경험이 많고 더 창조적인 사람들이 있는 것이다. 그렇지만 모든 사람이 자신의 생각을 말할 수 있어야 하며 존중받아야 한다. 그것은 사람들이 원하는 것이며 당신에게도 필요한 일이다. p77

제2부 당신의 기업
5장 리더십 Leadership

나만을 우한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것
리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다. p81

좋은 리더가 되는 법
1. 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.
2. 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.
3. 리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.
4. 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.
5. 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.
6. 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.
7. 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.
8. 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라. p83

리더는 매일 위험한 줄타기를 한다
리더십은 모순으로 가득 차 있다.
리더십의 모순 중에서 최고는 '단기- 장기 모순'이다. 그것은 내가 가끔 받는 질문에서 잘 드러난다. " 어떻게 분기별 성과를 관리하는 동시에 5년 후의 비즈니스 계획을 제대로 추진할 수 있을까요?"

당신이 리더가 된 것은 누군가 당신이 레몬즙을 짜내면서 동시에 꿈도 꿀 수 있다고 믿었기 때문이다. p84

이따금 잡초를 뽑아내는 일도 있겠지만 당신이 하는 일의 대부분은 키우고 돌보는 것이다. 그리고 모든 것이 아름답게 피어나는 것을 바라보는 것이다. p87

당신은 비전에 대해 질릴 때까지 끊임없이 이야기해야만 한다. 언젠가 나는 나 자신이 그 말을 하는 데 완전히 질려버릴 정도로 회사의 방침에 대해 너무 많이 이야기한 적이 있었다. 하지만 그 메시지가 어떤 사람들에게는 항상 새롭게 들린다는 것을 깨달았다. 그러니 당신도 계속 반복해서 모두에게 이야기를 해야 한다. p89

'물고기는 머리부터 썩는다'는 속담을 알 것이다. 그것은 주로 정략이나 부패가 조직에서 퍼지는 양상을 가리키는 데 사용된다. p90

우리는 모두 경력을 쌓은 과정에서 실패를 완벽하게 예상해낸 것을 자랑 거리로 삼는 죄를 범하고 있다. 이는 정말 끔찍한 죄악이다. 당신의 질문이나 관심이 행동으로 이어질 확신이 없다면 의미가 없는 일이다. p98

리더가 되는 쉬운 공식은 없다. 리더십은 도전적인 일이다. 항상 서로 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 해야하며, 항상 책임을 져야 하고, 항상 압력을 받아야 한다. p102

IQ나 에너지 같은 몇몇 특성들은 선천적인 것처럼 보인다. 반면 자신감 같은 리더십 기술은 부모나 학교에서 그리고 학업과 스포츠를 통해서 배우게 된다. 또 다른 것들은 반복적 경험을 통해 일에서 배우기도 한다. 무엇인가를 시도하고, 실패하여 거기에서 깨달음을 얻거나 혹은 성공을 해서 다시 시도해 볼 수 있는 자신감을 얻은 과정을 통해 사람들은 점점 더 향상된다. p103

6장 인재의 고용 Hiring

승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라
좋은 사람을 고용하는 것은 어렵다. 훌륭ㄹ한 사람을 고용하는 것은 더 더욱 어렵다. 각 분야에 적합한 인물을 배치하는 것만큼 승리에서 중요한 것은 없다. 세상에 아무리 우수한 전략과 진보된 기술이 존재해도 그것들을 실행할 훌륭한 사람들이 없으면 결코 효과를 발휘할 수가 없기 때문이다. 적절한 사람을 고용하는 것은 너무나 중요하고 또 너무나 어려운 일이다. 따라서 다양한 모든 영역을 살펴봐야 한다. p105

세 가지 엄밀한 심사
고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지
1. 도덕성(integrity) : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?
2. 지적 능력(intelligence) : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?
3. 성숙성(maturity) : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?

도덕성이 높은 사람들은 진실을 말하며 자신이 한 말을 지킨다. 그들은 과거의 행동에 대해 책임을 지고 실수를 인정하며 그것을 바로잡는다. 그들은 국가와 산업 그리고 기업의 법(내용과 정신 모두)을 인식하고 있으며 그에 따라 행동한다. 이들은 규칙을 지키며 올바른 방싯으로 게임에서 승리하려고 한다. p106

후보자의 학벌은 그림의 일부에 불과하다는 것이다. 늑히 지적 능력과 관련해서는 말이다.
성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 그리고 놀랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과는 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다. 그들은 자신감에 차 있지만 거만하지는 않다. 또한 그들은 보통 유머 감각을 가지고 있다. 특히 자기 자신에 대해서 말이다. p108

4E 그리고 1P
승리하는 팀을 만드는 4E와 1P
1. Energy(적극적인 에너지) : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?
2. Energize(활기를 불어넣는 능력) : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?
3. Edge(결단력) : 어려울 때 '예스' 나 '노' 라고 답할 용기가 있는가?
4. Execute(실행력) : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?
5. Passion(열정) : 일을 맡았을 때 흥분되는가? p108

상위 직급의 리더를 채용할 경우
고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지
1. 진실성(authenticity) : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?
2. 미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?
3. 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기는 있는가?
4. 회복력(resilience) : 실패에서 다시 일어설 수 있는가? p113

앞으로 일어날 일을 아는 능력이란 상상이 불가능한 것을 상상해내는 것이다. p114

고용과 관련하여 자주 받는 질문
믿을 만한 동료가 어떤 후보에 대해 안 좋은 직감이 든다고 말한다면 그것에됴 귀를 기울여야 한다. 보통 그런 강한 느낌은 그 후보의 외양과 본모습이 다르다는 표시이기 때문이다. p117

결단력과 실행력은 경험과 훈련을 통해 개발될 수 있다. p119

경력을 더 이상 발전시킬 수 없는 사람을 고용하지 말라. p121

보통 1년 이내이거나 늦어도 2년 이내이면 누가 당신이 바라는 성과를 이루어낼 것인지가 아주 명확해진다. p121

핵심은 이것이다. 주의 깊게 그 사람의 말을 경청하는 것이다. 후보자의 속마음을 들여다봐라. 왜 그 사람이 어떤 일자리를 떠났는가에 대한 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 데이터는 없다. p123

7장 인력관리 People Management

적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?
사제-부모 타입의 사람들은 규정을 준수하는 것뿐만 아니라 자연스럽게 배어 나오는 도덕성도 갖추고 있다. 그러한 도덕성은 꾸준한 정직성과 신뢰에서 나온다. p130

관리자들은 직원들에게 다음의 경력 단계에 대해서 말할 뿐 아니라, 직원 자신이 승진할 경우 자신을 대신할 수 있을 것이라고 생각하는 사람의 이름을 둘셋 정도 말할 수 있어야 한다. p134

승리하는 기업에서는 실적에 대한 인정이든, 금전적인 것이든 혹은 다른 무엇이든 그런 보상이 부족하여 인재를 떠나가게 만들지 않는다. p136

동기를 부여하고 인재를 보유하는 또 다른 핵심적인 방법은 교육훈련이다. p137
조직이 안정적으로 잘 운영되고 있다면 스타 직원의 빈자리는 8시간 안에 대체되어야 할 것이다. 그렇다! 8시간이다. 이런 즉각적인 반응을 통해 조직의 그 누구라도 대체 가능하다는 메시지를 전할 수 있다. 그것은 어떤 개인의 존재도 기업보다는 클 수 없음을 뚜렷이 보여준다. p141

미래의 스타 직원은 중위 70 퍼센트에 속한, 열심히 그리고 묵묵히 일하는 사람일 경우가 아주 많다. 훌륭한 기업이라면 그들의 불안을 인지하고 그들이 지금은 중위 70퍼센트에 속해 있더라도 향후 상위 20퍼센트로 변화할 수 있다는 확신을 가지고 있어야 한다. 그리고 인력관리하는 데 사용하는 모든 방법을 활용해 이 그룹을 격려해야 한다. p144

기업은 사람이다. 사람 관리를 빼고 어떤 일이 더 중요하다는 말인가? p148

8장 각자의 길, 해고 Parting Ways

어쩔 수 없이 해야만 하는 일
경제적인 이유로 인한 정리해고
회사 규모가 크고 경제상황이 불투명하더라도 경영진은 모든 카드를 테이블 위에 올려놓아 경기침체기에도 직원들이 회사 사정을 속속들이 알 수 있도록 하는 것이 바람직하다.

써니: 한 때 암이 곧 죽음을 상징하던 시절, 환자에게 이 위급한 상황을 알려 얼마 남지 않은 생을 정리할 기회를 주는 것이 옳은 것인지, 아니면 모르고 살다가 갈 수 있도록 하는 것이 좋을지를 연속극 등에서 방영되며 논란이 된 적이 있었다. 안타깝지만 사실을 알리는 것이 그 인권을 존중하는 것이라는 결론에 거의 대다수들이 동조하였던 것 같다. 물론 상황에 따라 차별적 요소는 존재하지만, 짤게나마 남은 인생에 대해 한번쯤 되돌아 보게 하는 것이 특히 의식이 남아있거나 비교적 젊은 죽음일 경우에는 더욱 필요할 것이라는 주장은 설득을 발휘했다.

이러한 맥락은 가정에서도 마찬가지라고 생각한다. 너무 어린아이들에게는 곤란하겠지만 가장의 권위나 부모의 체면에 앞서 현재의 경제적 상황을 알리는 것이 아이들에게도 경각심을 불러일으키며 철이 들게 하는 방법이라고 생각된다. 하물며 회사에서야 말할 것도 없다. 딸린 식솔들이 몇이던가. 미리 사태를 파악하고 개선해 나갈 수 있는 역량과 에너지를 돌파해 내야 한다고 생각된다. 하지만 결코 쉽지는 않을 것이다. 그 술렁임을 감당하기에 오죽이나 벅차겠는가. 인심이 돌변하는 것을 목격했다면 말이다. 그래도 할 건 해야 하고 알 사람은 알아야 할 것이다. 진정한 관계라면.

자존심에 상처를 주지 말 것
가슴 아픈 현실이기는 하지만 해고는 엄연한 비즈니스의 일부이다. 현명하게만 처리하면 유쾌한 경험까지는 아닐지라도 모든 관련 당사자들이 감내할 만한 일일 것이다. p162

9장 변화 Change
산도 움직일 수 있다
변화를 주도해 나가기 위해 지켜야 할 네 가지 원칙
1. 모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.
2. 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라.
3. 변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라.
4. 위기를 이용하라. p166

변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다 하더라도 색출하여 제거하라.
변화를 구현하는 데 있어 이것만큼 실행에 옮기기 어려운 일도 없다. p173
이런 사람들은 퇴출시키는 수밖에 별다른 도리가 없다. 가혹하게 들릴지 모르겠지만 변화를 거부하는 사람들을 조직 내에 남겨둬 봐야 그 누구에게도 도움이 되지 않는다. 이들은 저항세력을 키워서 변화를 지지하는 사람들의 사기를 떨어뜨린다. p174

변화를 위해 기억해야 할 네 가지 원칙
첫째, 변화의 목적과 목표를 분명히 밝혀라.
둘째, 올바른 인재를 기용하여 당신 가까이에 두어라.
셋째, 저항세력을 제거하라.
넷째, 비록 그것이 타인의 불행으로 인한 것이라 할지라도 모든 위기를 기회로 이용하라. 넋 놓고 있다가 얼떨결에 변화의 바람에 휩쓸리지 마라. p177

10장 위기관리 Crisis Management

절망적인 상황에서 회복되기까지
위기극복을 위한 지침
첫째, 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라.
둘째, 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라.
셋째, 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라.
넷째, 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라.
다섯째, 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라. p180

제3부 당신의 경쟁력
11장 전략 Strategy

전략은 단순하다
다섯 장의 슬라이드
실질적으로 전략을 수립하는 첫 번째 단계는 지속적 경쟁우위를 확보할 수 있는 커다란 깨달음, 다시 말해 승리할 수 있는 방법에 관한 주요하고 의미 있는 통찰을 얻는 것이다. p207

전략을 지나치게 단순화시키고 싶은 마음은 없다. 하지만 전략 때문에 너무 골머리를 썩힐 필요는 없다. 올바른 깨달음을 찾고 방향을 설정하라. 그리고 올바른 인재를 적재적소에 배치하라. 그런 다음 다른 사람보다 나은 목표를 달성하기 위해서 미친 듯이 일하라. 매일매일 베스트 프랙티스를 찾아내고 이를 발전시키면서 말이다.
구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수립할 때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라. p224

12장 예산수립 Budgeting

예산수립 관행의 개혁
거짓 미소
기업의 가치를 해치는 예산수립 관행의 두 번째는 거짓 미소이다.
적당한 선에서의 합의에 비해 거짓 미소가 더욱 안타까운 이유는 대개의 경우 거짓 미소에 묻혀 버린 계획안에 훌륭한 아이디어와 흥미로운 사업 기회들이 가득하기 때문이다. p230

13장 조직 확장을 통한 성장 Organic Growth

새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은
새로운 사업이 성공을 거두기 위해서는 가장 구하기 쉬운 인력이 아니라 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨야 한다. 적당한 자원과 적당한 인력을 투입해서는 새로운 사업이 크게 성공할 수 없다. p247

벤처 사업을 운영하고 있다면
사력을 다해 싸워라. 고위 경영진 앞에 나서서 적극적으로 당신의 주장을 펼쳐라. 그리고 인사 문제는 직접 챙겨라. 회사 안팎에서 인재를 물색하고 적임자를 만나면 삼고초려三顧草廬하는 자세도 필요하다. 발품을 팔아서라도 최고의 인재를 찾아 직접 기용해야 한다. p253

자율권을 얻는 최선의 방법은 노력뿐이다. 확언하건대 규칙에 따라 행동하면 자율권을 얻을 수 있다. p253

당신의 기업에도 크고 작은 다양한 기회가 당신을 기다리고 있다. 이런 기회를 잡아라. 열정과 의욕에 불타는 인재를 찾아 사업을 이끌도록 하라. 당신이 가진 모든 것을 쏟아 부어라. 그리고 숨쉴 수 있게 충분한 산소를 공급해 주어라.
성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 새로운 출발이라면 더 말할 필요도 없다. p256

14 인수합병 Mergers and Acquisitions

인수합병의 치명적인 함정들
합병은 비즈니스의 필수적인 일부분일 뿐만 아니라 수익과 성장을 가져올 수 있으면서 당신이 새롭고 흥미진진한 전략적 위치에 오를 수 있도록 도와준다. 조직의 확장을 통한 성장이 결코 따라올 수 없는 속도로 말이다. p284

15장 6시그마 Six Sigma

6시그마는 평균(average)에 관한 것이 아니다. 그것은 편차(variation)에 관한 것이며 고객과 당신 사이의 소통에 있어서 그 편차를 없애준다. 6시그마는 편차를 없애기 위해서 제품의 설계와 전체 공급망과 유통망을 샅샅이 조사할 것을 기업에 요구한다. 이는 낭비나 비효율성을 일으키거나 혹은 예측 불가능성 때문에 고객을 짜증나게 만드는 요인은 어떤 것이든지 없애 버리기 위해서 요구되는 것이다. 이것이 바로 6시그마이다. 전혀 유쾌하지 않은 돌발사고나 약속을 지키지 못하는 실수를 완전히 제거하는 일이 바로 6시그마인 것이다. p288

제4부 당신의 경력
16장 적합한 일자리 The Right Job

당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라
‘인간은 삶을 앞으로만 살아갈 수 있으며 지나온 삶은 단지 인지할 뿐이다’라는 말이 있다. 직장에서의 경력도 인간의 삶과 마찬가지이다. p295

훌륭한 일자리는 당신의 삶에 활력을 불어넣어 주고 의미를 부여한다. 하지만 잘못된 일자리는 당신에게서 삶의 의미를 고갈시켜 버릴 수도 있다. p296

급여에 관하여
돈은 일에 관한 논의에 있어서 빼놓을 수 없는 아주 중대한 사항이다. p298

나와 맞는 사람 찾기
어떤 일이 다른 모든 면에서 이성적으로 보일지라도 조직의 감성을 함께 공유할 수 없다면 그 일은 당신에게 적합하지 않은 것이다. p302

성장할 기회가 있는가
올바른 일자리에 대한 두 번째 신호는 기회에 관한 것이다. 바로 그 일이 얼마나 당신을 발전시키고 배우게 하는가이다. p302

일이 재미있는가
일에 대해 가장 좋은 시나리오는 일을 사랑하거나 적어도 일과 관련된 무엇인가를 사랑하는 것이다. p311

첫 직장을 찾는 경우
내가 말하고자 하는 핵심은 첫 직장을 구하려고 할 때 자신 그대로의 모습을 보이고 편안하게 하라는 것이다. 진실함은 당신이 가지고 있는 최고의 판매 포인트다. p315

첫째, 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요한다는 사실이다. 결국 그 일을 직접 해봐야하지만 그 일이 당신에게 맞는지 그리고 당신이 그 일을 할 수 있을지 여부를 알 수 있다.
둘째, 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞는 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다. 마지막에는 능력이 있는 사람들만이 기회를 잡는다. 반대로 일이 사람을 찾아내는 것이다.
당신이 만약 훌륭한 일자리를 찾기를 원한다면 당신이 하고 싶은 일을 선택하고 좋아하는 사람들과 함께 있는지를 확인하라. 그리고 그 일에 최선을 다하라. p322

17장 승진의 길 Getting Promoted 승진의 길

승진하는 방법은 무엇인가
다른 사람의 예상을 훨씬 뛰어넘는 깜짝 놀랄 만한 실적을 달성하라. 그리고 기회가 닿을 때마다 당신의 업무를 공식적인 한계 너머까지 확장시켜라. p326

기대 이상의 성과가 가진 위력
승진을 하기 위한 가장 효과적인 방법은 도전적이고 기대치를 넘어서는 활동을 통해 당신의 업무 범위를 확장하는 것이다. p327

최악의 적
다른 사람들의 기대를 넘어서는 일이 승진을 하는 가장 확실한 방법이라면 자신의 경력에서 스스로 제 무덤을 파는 가장 확실한 방법은 조직의 맨 뒤에 숨어서 가시 같은 존재가 되는 것이다. p329

지루한 사람이 되지 않기
승진을 위한 네 번째이자 마지막 방법은 당신이 어떻게 실행하느냐에 따라 쉬울 수도 혹은 어려울 수도 있다. 그것은 바로 긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하는 것이다. p342

승진하기 위해서는 스스로 승진을 원해야만 한다. p347

18장 어려운 문제 Hard Spots

고약한 상사에게 대처하는 법
내 경험에 비추어 볼 때 진정으로 훌륭한 상사를 머리에 떠올리게 되면 사람들은 누구나 얼굴 표정이 밝아진다. 훌륭한 상사는 친구요, 스승이요, 코치이며 동맹군이자 영감의 원천이기 때문이다. 그들은 당신이 기대하지 못했던 방법들을 통하여 당신의 커리어를 구체화하고 전진시키며 때로는 당신의 삶까지 변화시키기도 한다.
나쁜 상사는 긍정적 에너지와 책임감, 희망의 원천이 되는 당신 영혼의 일부를 파고하기까지 한다. 그는 매일매일 당신을 화나게 하고 당신에게 상처를 입히며 쓰라린 고통을 줄 뿐만 아니라 심지어 신체적으로 병들게 하기도 한다. p348

다른 일을 시작할 때 무엇이 나쁜 상사를 나쁘게 만들었는지, 그리고 그것 때문에 어떻게 느꼈는지를 정확히 기억하라. 그래야지만 당신이 상사가 되었을 때 똑같은 일을 부하 직원에게 하지 않을 수 있다. p363

19장 일과 생활의 균형 Work-Life Balance

모든 것을 가지기 위해서 당신이 알아야 할 것

우선순위 정하기
일과 생활의 균형은 교환(swap)이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다. p369

상사의 최고 우선순위는 경쟁력이다. 물론 그는 당신이 행복해지기를 원한다. 하지만 회사가 성공을 하는 데 도움이 되는 경우에 환할 뿐이다. 만일 당신의 상사가 자기 맡은 바 업무를 올바르게 하고 있다면 당신에게 자신의 일을 무척 신나게 느끼게 함으로써 당신이 개인적인 생활에는 상대적으로 덜 끌리게 만들 것이다. p371

솔직히 말해 일과 생활의 균형에 대한 관심은 실제로 시간을 돈으로 바꾸거나 그 반대의 일을 할 수 있는 사람들만이 즐길 수 있는 사치스러운 것이다. p372

대부분의 경우, 상사들은 훌륭한 공격이야말로 삶의 열망에 대응하는 최고의 방어라고 생각한다. p373

어떤 조직의 상위 20퍼센트 내에 있는 사람이 일과 생활의 균형에 대해 불평하는 것을 들어본 적이 거의 없을 것이다. 그 사실은 확실히 그들의 타고난 능력과 관련이 있다. 직장에서와 마찬가지로 집에서도 그들은 너무도 영리하고 체계적이며 유능하여 문제점을 찾아내고 지속적인 해결책을 찾아낸다. 그들은 일과 생활을 오가는 상황 속에서 수많은 불확실성을 해결할 수 있는 비상계획과 준비된 백업 자료로 이루어진 홈 프로세스(home processes, 수잔 피터스가 이렇게 이름 붙였다)를 만들어 놓고 있다.

반대로 실적이 평균 이하인 사람들은 세 가지 불리한 점들을 가지고 있다.
첫째, 그들은 직장에서뿐 아니라 가정에서도 시간을 체계화하고 우선순위를 가려내는 일에 서툰 경향이 있다.
둘째, 중간 정도의 실적 때문에 이러한 사람들은 승진의 기회가 제한되어 있다는 이야기를 듣는다. 그것은 자신감을 떨어뜨리고 마음의 동요를 일으킨다.
마지막으로 그들은 상위 20퍼센트의 사람들처럼 재정적으로 탄탄하지 못하기 때문에 보모나 개인 트레이너를 고용하는 등의 일과 생활의 균형을 얻을 수 있는 자원이 상대적으로 부족하다.

“오히려 가장 뒤떨어지는 사람들이 항상 회사에 가장 많은 유연성을 요구합니다. 좋게 표현하자면 정말 좌절감이 들게 합니다.” p384

불안감과 심란함을 줄이고 당신이 하는 일이 무엇이든지 상관없이 당신의 실적을 높이기 위해서는 당신이 어디에 있고 누구와 함께 있는지에 집중하라. 다시 말해 일을 구분하라는 것이다. p386

20 세계 각지에서 Here, There and Everywhere

꼭 짚고 넘어가야할 질문들
승리하는 회사가 되기 위해서는 능력 위주 시스템을 가져야 한다. 실적에 따라 상위, 중위, 하위 사이를 분명히 구분해 주는 차별화가 필요하다. 이 시스템은 솔직하고 공정하며 조직이 최고의 팀으로 실전에 임하는 가장 효과적인 방법이다.
인원 할당제는 능력 위주 시스템을 훼손시킨다. p403



3. 내가 저자라면

1> 이 책의 구성과 내용

이 책은 크게 네 부분으로 구성되어 있다.
제1부<비즈니스의 원칙 Underneath It All>에서는 주로 개념적인 것들을 설명하고 있다. 저자 자신이 나름대로 사업을 분석하는 몇 가지 세부 원칙에 대해 설명해 놓았다.
네 가지 원칙으로 강한 사명과 구체적 가치의 중요성, 경영의 모든 부분에서 필요한 절대적인 정직성, 능력주의에 기초한 시스템에 의해 차별화할 수 있는 능력 그리고 개인의 의견과 존엄성을 인정하는 가치기준 등이다.

제2부 <당신의 기업 Your Company>은 조직의 내부 구조에 관한 이야기이다. 이 장에서는 인력, 업무 프로세스, 문화의 역할에 관한 내용을 주로 담았다. 그리고 리더십, 고용, 인력관리, 해고, 변화관리, 위기관리 등에 대해 기업방침과 대화방식을 통해 허심탄회하며 보다 근접하게 풀어가려 노력하고 있으나 약간 매몰차고 비인간적인 냉철함에 섬뜩하기도 한 느낌이 들기도 한다. 특히 이 장에서 저자는 변화의 힘은 산도 움직일 수 있다고 강력하게 설파한다. ‘변화하라. 그렇지 않으면 도태될 것이다.’ p164 라는 회자되는 말을 기정사실로 받아들여야 한다는 것이다. 그러면서 변화를 위한 원칙 4가지를 다음과 같이 상세히 일러둔다.

첫째, 변화의 목적과 목표를 분명히 밝혀라.
둘째, 올바른 인재를 기용하여 당신 가까이에 두어라.
셋째, 저항세력을 제거하라.
넷째, 모든 위기를 기회로 이용하라.

제3부는 <당신의 경쟁력 Your Competition> 인데, 여기에서는 조직 바깥의 외부 세계에 대한 이야기를 다뤘다. 전략적 이점을 창출해내는 방법, 의미 있는 예산을 구성하는 방법, 조직 확장으로 성장하는 방법, 인수합병을 통해 성장하는 방법에 대해 거론하였다. 특별히 이 장에서는 6시그마에 대한 부분을 강조하였다

* 6시그마란 무엇인가?
고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다. 6시그마는 고객이 원하는 것을, 고객이 원하는 시간에, 그리고 당신이 약속한 시간에 가질 수 있도록 제품과 내부절차를 설계하고 낭비와 비효율성을 줄임으로써 그 목적을 달성한다. p287

제4부 <당신의 경력 Your Career>에서는 직업의 활용과 진로선택, 경력관리 등에 대해 다루었다. 이 장에서 저자는 첫 직장에서 직업이 정해지는 것이 아니라 자신의 전체 이력을 고려해서 적합한 직업을 찾아야 한다고 주장하고 있다. 또한 승진을 하려면 어떤 노력을 기울여야 하며 상사와의 관계는 어떻게 현명하게 풀어가야 하는지 등을 논하였다.

앞부분 16장 <적합한 일자리>에서 <당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라>라고 한 부분을 눈여겨보게 된다. 저자는 두 가지 유의사항을 지적해 놓았다.
첫째, 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요한다는 것. 또한 그 일을 직접 해보는 것이 가장 확실한 해답을 얻을 수 있다는 점은 지극히 상식적인이며 또한 가장 보편적인 진리에서 출발한다는 점을 다시 한번 상기시키고 있다.
둘째, 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞는 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다고 한 점 역시도 지극히 당연한 말씀으로 두 말해서 무엇 하겠는가.

어쩌면 이토록 대가라 할지라도 기본에 충실하며 보편적 진리에 최대한 다가서서 남부럽지 않은 성실과 도전, 열정과 최대한 몰입으로부터 출발하여 치열하게 찾고 또 다듬어나가 일상적 취향의 생활로 만들어 간 것이 무엇보다 다름의 차이를 창조해나간 원동력이요, 세계적 비즈니스 전략가로서의 완벽한 수행의 삶을 누리게 된 것이 아닐까 대가의 평범한 일상적 진리를 통해 반성의 계기를 가져본다.

2> 느낌과 소감

하나, 실용적 내용과 깔끔한 문답형 강조점을 정리하고 분석하였다.

이 책은 세계 어느 나라 사람이 읽고 적용하든 쉽게 저자의 주장을 알아차릴 수 있도록 짜임새 있고 실용적인 내용으로 쓰여 졌다. 또한 무엇보다 의미가 간결하며 어려운 낱말이나 주장이 전혀 들어가지 않은 평이함으로 우선 읽기에 쉽고 술술 넘어가도록 쓰여 진 점이 돋보인다.

세계적으로 유명한 저자와 그의 강인한 인상과 더군다나 기업 인수합병이라는 굵직한 문제들을 해결하는 그의 냉철함과 이미지로 인해 처음에는 다소 반감이 드는 기분이 없지 않았다. 그러나 이 책을 다 읽고난 후의 소감은 너무나 일반적이고 보편 지향의 진리를 가치부여하고 실천해 나감과 그것들을 적극적 행동과 개혁, 알찬 내용과 실질적이며 또 다른 새로운 가치로 창출해내는 강력함에 숙연해 지기까지 한다. 하여 그의 승리의 정신이 위대하고 마땅함에 고개를 끄덕이게 된다.

두울, Jack 의 주장을 통한 나의 개인사적 고찰과 반성

Jack은 비즈니스에 대한 이론과 경험을 설파하고 있는 데 나는 자꾸만 지난 나의 가정사가 떠오른다. 삶이란 그 경우를 어디에 설정하느냐 일뿐 그 철학이나 행동, 이념을 달리 하는 것은 분명 아니다. 그렇다. 나는 결혼과 더불어 성장하고 싶었고 오히려 그 어느 때보다 더 주도적이고 싶었다. 그런데 나의 상황은 전혀 그렇지 못하였다. 보통의 다른 일반적인 사람의 경우와도 전혀 비슷하기 조차 하지 않았다. 나와는 정반대로 정말 맞지 않았다. 그러나 나는 결혼한 여자였고 그로써 이미 얼마간 불리한 입장이었다. 물론 이것은 내 성격과도 어느 정도는 연관이 있을 것이다. 어쨌거나 너무나 수긍할 수 없는 문제들로 오래 고민해왔다.

내 심중에는 억울함이 많이 잔재해 있다. 그래 억울하다. 난 분명히 더 잘할 수 있었고, 실제 그러했으며 더욱 잘할 수 있었다. 그러나 나는 이해의 부족과 나의 인내심 부족이 결부되어 나의 좋은 생각과 활동과 수 많은 꿈들이 피기도 전에 꺾여 버렸다. 그만 이쯤에서 상처를 걷어야 한다. 그리고 이제야 말로 철이든 여인이 될 수 있고 되어야 한다.

이 책을 통해 본 Jack은 상당히 명쾌한 사람이다. 비정해 보일 만큼 차갑지만 지극히 이성적이며 냉철한 리더임에 틀림이 없다. 그에게는 여유가 있다. 자신을 합리화하고 자랑하기보다 업적과 실적을 가지고 말한다. 그에게는 넘치는 열정이 있고 자신감이 있으며 혁혁한 공로가 있는 것이다. 그리고 그것은 세계를 강타할 만큼 powerful하다. Jack 의 당당함을 닮고 싶다.

사실 나는 무슨 일을 해야 할지 막막하다. 무엇을 해야 나의 강점과 기질에 부합한 멋지고 안성마춤의 가장 최선의 일을 해낼 수 있을까를 생각하니 솔직히 자꾸만 맥이 풀어진다. 그냥 지금의 상태를 유지하는 것이 옳을까, 아니면 정말 내년에 다시 한 번 임용고사를 응시할까 등 불안한 것이다. 글쓰기가 진보되었다는 자각도 들지 않는다. 정말 재능이 있거나 일말의 가망성이라도 있는 것인지 의심하지 않을 수도 없는 상황이다. 실력 있는 선배들의 희비 엇갈리는 출판 상황을 보더라도 이것으로서 내가 무엇을 하겠다는 건지 반문해보지 않을 수 없다. 또한 결국에 현재의 일을 하며 책 쓰기를 해야 하나, 그럴 경우라면 차라리 안정된 일자리인 학교로 가서 글쓰기를 하는 것이 바람직하지 않을까 의심이 파고 드는 것도 사실이다. 법이 개정되어 한시적인 기회밖에 없는 그 길에 대한 주변의 염려를 무마할 수 있을 만큼 내 현재가 혁혁하지 못한 불안에서다.

한 가지 소득이라면 글을 쓰면서 일상과 현실의 차를 좁힌 느낌이랄까 불안증이나 그런 것들은 어느 정도 해소되었다고 할 수 있겠지만, 실상 근본적인 문제인 지금보다 더 나은 먹고사는 일에 대한 투명한 해결책이나 대안이 선 것이 아니라서 긍정적으로 생각해야 할지 분간이 서질 않는다. 애시에 내가 너무 욕심을 부려서 모든 것을 뒤집으려고 했던 걸까? 모든 것이 일순간에 꿈처럼 바뀔 수는 없는 일, 더 열심히 노력할 일만 남는가 보다.

물론 현재의 상태가 나쁘지는 않다. 이 과정이 익숙해지면 지금 하는 일을 늘리며 예전의 수입 정도는 당분간 벌어드릴 수 있을 것이다. 그렇게 하면서 차츰 글쓰기에 몰입해 책을 내고 그런 연후에 탄력이 붙거나 지금보다 더 나은 일이 확실하게 잡히면 새 일을 구상해 보는 것도 물론 나쁘지는 않을 것이다. 그런데 나는 무엇을 하겠다고 하고서 하지 못하면 생병이 나거나 안달이난다. 누가 뭐라는 것도 아닌 데, 약속을 지키지 못한 것 같고 일을 완결 짖지 못한 느낌이 들어 영 찜찜한 것이다. 그러나 어쩌랴, 가장 치밀하고 확고하게 해나가는 수밖에. 그래, 그렇다. 필요하면 수정도 해야 한다. 철통 같은 힘으로 지킬 것은 오직 나니까.

세엣, Jack 은 바케트빵 ?

나는 이 책을 어떻게 요리해 먹을까가 최대의 현안과 관건이 될 것이다. 맛있는 책이다. 처음에 바게트 빵처럼 느껴졌다. 그러나 달갑지 않은, 그런데 진짜 바게트 빵이다. 씹을 수록 고소한 맛이 느껴진다. 게다가 너무나 평범하게 너무나 일반적인 생각과 문구로 쫄깃하고 담백한 맛과 향을 뿜으며 세계적 출판을 해내는 저자의 강인한 저력과 자신감에 찬사를 보낸다. Jack 의 주장이 어렵나? 어렵지 않다. 그러나 또한 어렵다. 쉬운가? 쉽다. 그러나 결코 쉽지 않다.
그래서 Jack Welch 인 것이다. 누가 이와 같을 수 있을 것인가! 그의 매력은 오직 실천에 있다.

Jack 이라면 두 번, 세 번 결혼해도 괜찮을 성 싶다. 그의 인품과 가정사에 대해 전혀 아는 바는 없다. 그의 능력이 너무 대단하게 느껴지고 사장시키기에는 너무 아깝기 때문이다. 그렇다고 Jack 이라면 내 마음이 動한 다는 것은 결코 아니다. ㅎㅎㅎ 그렇지만 이렇게 말해줄 수는 있다. 알라뷰~ Jack ! 승리의 Jack !

나도 승리의 써니가 되고 싶다! 달리자 꿈!! 승리의 써니!!!

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