검색 엔진에 '잭 웰치'라고 써넣으니 예상 외로 많은 결과가 쏟아져 나온다. 그런데 그 중에 일부는 거친 목소리로 '타도! 잭 웰치'를 외치고 있다. 최근에 출판된 '굿바이, 잭 웰치'라는 제목의 책은 아날로그 시대의 방식에서 벗어나 디지털 시대의 포스트 잭 웰치를 찾아야 한다고 소리를 높이고 있다.

이것 참 난감한 노릇이다. 지난번 '클릭! 미래속으로'의 저자 페이스 팝콘에 대한 저자 조사를 통해 저자에 대한 안좋은 선입견을 가지고 시작했던 책읽기에서 쓴 맛을 본 기억이 생생한 터에 똑같은 실수를 반복하고 싶지는 않은데 말이다. 사실 그에 대한 비판을 도처에서 발견하는 것은 어려운 일이 아니다.

'잭 웰치'하면 그림자처럼 따라다니는 '6-시그마'에 대한 날카로운 비판도 곳곳에서 발견된다. 다음은 시골의사라는 필명으로 유명한 외과의사 박경철씨의 말이다.

인간은 거대한 공장과 컴비나트를 만들었지만, 정작 그것을 만든 인간은 그것의 주인이 아니었다. '닦고 조이고 기름치자'라는 구호는 그것을 상징하는 핵심 아젠다였다. 사람을 줄이고, 인건비를 감축하는 것이 더 이상 유효하지 않을 때 등장한 6-시그마는 결국 더 효율적인 인간관리의 핵심적 사고였고, 그것은 초기에 일정부분의 성과를 보이는 듯 했다.

하지만 역설적으로 그것이 곧 한계였음이 증명되었다.

'6-시그마'를 시도한 GE 역시 결국은 금융기업으로 변신하였고 그동안 사업으로 벌어들인 잉여를 동원해 대규모 M&A를 시도했다. 즉 생산기업으로서의 한계를 투자기업으로서의 변신으로 돌파한 것이다. 그점에서 GE의 '6-시그마'는 기계문명, 즉 생산수단으로서의 2차 산업의 한계를 상징하는 사건이 되었다.

가만 생각해보니 조안 시울라의 '일의 발견'을 통해 갖게 된 기업과 기업가에 대한 부정적인 생각을 극복하는 것만으로도 벅찰 판이다. 저자에 대한 철저한 파헤치기는 이런저런 변명을 앞 세워 생략해볼까 한다.

잭 웰치 (Jack Welch)
잭 웰치 (Jack Welch) - 1935년 매사추세츠 피바디에서 태어나 일리노이 대학에서 화공학 박사 학위를
받았다. 1960년에 GE에 입사하여 처음으로 사회 생활을 시작했다. 수년 동안 자신만의 독특한 사업 및 경영 방식으로 승진을 거듭한 그는 레그 존스 회장에게 발탁되어 1981년에 마침내 GE의 최연소 회장이 되었다. 이때부터 GE는 전혀 새로운 조직으로 다시 태어났다.

그는 각 사업부를 대상으로‘고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라’라는 전략을 통해 10만 명 이상의 직원을 해고하면서 ‘중성자탄 잭’이라는 별명을 얻을 정도로 리스트럭처링을 위해 모든 노력을 기울였다. 또한 6시그마, 세계화, e비즈니스 등의 전략으로 GE를 혁신하여 세계 최고의 기업으로 우뚝 서게 만들었다. 엄격한 후계자 선정 과정을 통해 제프 이멜트를 후임자로 선택한 그는 2001년 9월 GE를 은퇴하여 현재는 다른 기업을 위한 경영 컨설팅과 강연 활동에 주력하고 있다.

국내에서도 그에 대한 책은 10여편 정도이고, 2001년에 나온 책으로는 <젝 웰치 * 끝없는 도전과 용기>, <젝 웰치 최후의 리더쉽>, <젝 웰치 뛰어넘기> 등이 있다.




'승리(Winning)하려면 어떻게 해야 하는가?' 이것이 바로 내가 다시 책을 쓰기 위해 펜을 든 까닭이다. 나는 이 책에서 승리를 말하고자 했다. (p. 10)

승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니라 위대하다. (p. 10)

이 책에서 주로 다루는 내용은 사람의 이야기이다. 승리를 좌우할 수 있는 것은 오직 사람이기 때문이다. (p. 14)

이 책이 승리할 수 있는 쉬운 방법을 제시하는 것은 아니다. 애초에 쉬운 방법이란 존재하지 않기 때문이다. (p. 14)

훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해준다. (p. 28)

그렇다면 사명은 어떤 식으로 만들어내야 하는 것일까?
내가 생각하기에 이 일은 힘들여 머리를 짜낼 필요가 없다. 당신은 널려 있는 자료를 손쉽게 얻을 수 있으며 모든 사업부의 똑똑한 인재들이 쏟아내는 의견을 경청하기만 하면 된다. 하지만 최종적으로 사명을 설정하는 것은 결국 최고경영자의 몫이다. 사명의 결정은 최고 책임자가 아닌 다른 사람에게 위임될 수 없는 일일뿐만 아니라 위임해서도 안 된다. 사실 사명의 선언은 기업의 리더십에 있어서 결정적인 순간이다. 그 순간부터 사명을 제대로 실현시키는지 시험받게 되기 때문이다. (p. 31~32)

가치를 정말 의미 있는 것으로 만들기 위해서는 기업이 가치를 실천하는 사람들에게 보상을 해주고 그렇지 않은 사람들을 징계해야 한다. 내 말을 믿어라. 이렇게 해야만 승리를 좀더 빨리 얻을 수 있다. (p. 36)

회사 로비에 내걸린 유쾌하지만 진부한 문구만으로 기업을 이끌고 있다면 당신의 회사가 잠재력의 100퍼센트를 발휘하는 것은 기대할 수 없다. (p. 40)

정직성이 어떻게 승리를 이끌어내는지 살펴보자. 그것은 주로 다음과 같은 세 가지의 이유로 가능해진다.
첫 번째, 가장 중요한 것으로 정직성은 더 많은 사람들을 대화에 참여시킨다. 대화에 참여하는 사람들이 많아지면 당연히 명백하고 풍부한 아이디어를 얻을 수 있다.
두 번째, 정직성은 신속한 사업 활동을 가능하게 해준다. 모든 사람이 아이디어를 공개적으로 이야기한다면 그 아이디어는 신속하게 논의되고 확장되어 실행될 수 있다.
세 번째, 정직성은 비용을 줄여준다. 정확한 수치로 환산할 수는 없지만 많이 줄여주는 것만은 확실하다. (p. 43)

사람들은 좋지 않은 소식일 경우 이에 대하여 진심을 말하면 다른 사람들과 멀어질 것이라고 염려한다. 하지만 정직성의 결여가 결국 사람들과의 관계를 소원하게 만드는 궁극적 원인이다. (p. 46)

'내 것을 문제 삼지 않으면 나도 자네 것을 문제 삼지 않겠어' (p. 50)

차별화의 장점 중 하나는, 이처럼 조직의 하위 10퍼센트에 속하던 사람들이 자신이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내게 하고 많은 경우 그곳에 속해 성공적으로 경력을 쌓아가게 한다는 것이다. (p. 60)

스물한 살이 되었다고 성적표를 받지 말아야 하는 걸까? 그것이 옳은 것일까? 나는 그렇지 않다고 생각한다. (p. 64)

질문 : 차별화는 사람들을 서로 경쟁시키며 팀워크를 훼손한다.
답변 : 이 이야기를 뉴욕 양키즈의 조 토리(Joe Torre) 감독에게 한번 해보라. (p. 65)

세상은 일반적으로 활기차고 외향적인 사람들을 선호하라. (p. 71)

회의 전문 진행자인 외부의 퍼실리테이터(Facilitator) (p. 76)

리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다. (p. 81)

좋은 리더가 되는 법
1. 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.
2. 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.
3. 리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.
4. 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.
5. 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.
6. 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.
7. 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.
8. 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라. (p. 83)

당신은 결코 완벽해질 수 없다. 당신이 할 수 있는 것은 당신이 가진 모든 것을 쏟아 붓는 것뿐이다. (p. 85)

방침을 아주 명확히 설정해서 당신이 한밤중에 직원 중 아무나 한 사람을 깨워 "우리는 무엇을 지향하고 있는가?"라고 물었을 때 그가 잠이 반쯤은 덜 깬 상태에서도 대답을 할 수 있어야 한다. (p. 88)

리더가 투명하고 솔직할 때 그리고 스스로 말한 것을 지킬 때 비로소 신뢰는 생겨난다. 신뢰란 이렇게 간단한 것이다. (p. 92)

기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신의 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 필요가 있다. 당신이 정직함을 보여주고 신용을 지키고 당신의 진실한 모습을 보인다면 직원들은 당신을 신뢰할 것이다. (p. 93)

나는 내 질문 공세를 훨씬 더 거세게 몰아쳐야 했다. 사실 나는 우리 회사가 통로가 넓은 MRI 장비 개발을 위해 자원을 쏟아 부어야 한다고 주장했어야 했다. 결국 마지막에 남은 것은 '이렇게 될 줄 알았는데…'라고 생각하거나 '내가 이야기하지 않았습니까'라고 말하고 싶은 것뿐이었다. (p. 97)

자신보다 우수한 사람들을 어떻게 평가해야 하는지 물었던 시카고의 그 임원을 기억하는가? 나는 그에게 이런 대답을 해주었다. "그들에게서 배우십시오. 최상의 시나리오에서는 당신의 직원 모두가 당신보다 우수할 것입니다. 그렇다고 당신이 그들을 이끌 수 없는 것은 아닙니다." (p. 100)

내가 말하는 행사는 팀 하나를 그들의 가족과 함께 디즈니랜드에 보내주거나 팀원 모두에게 뉴욕에서 하는 멋진 쇼를 보라고 티켓을 두 장씩 주거나 새로 나온 아이팟(iPod, 애플에서 만든 MP3 플레이어)을 나누어 주는 것 등이다. (p. 101)

성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하면 많은 기회를 잡아라. 그리고 그것에서 커다란 축하 행사를 만들어내라. 당신이 축하하지 않으면 아무도 하지 않을 것이다. (p. 102)

나는 종종 '리더는 타고나는 것인가 아니면 만들어지는 것인가'라는 질문을 받고는 한다. 그 질문에 대한 대답은 물론 '둘 다 맞다'라는 것이다. IQ나 에너지 같은 몇몇 특성들은 선천적인 것처럼 보인다. 반면 자신감 같은 리더십 기술은 부모나 학교에서 그리고 학업과 스포츠를 통해서 배우게 된다. 또 다른 것들은 반복적 경험을 통해 일에서 배우기도 한다. 무엇인가를 시도하고, 실패하여 거기에서 깨달음을 얻거나 혹은 성공을 해서 다시 시도해 볼 수 있는 자신감을 얻는 과정을 통해 사람들은 점점 더 향상된다. (p. 103)

성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 그리고 놀랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과는 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다. 그들은 자신감에 차 있지만 거만하지는 않다. 또한 그들은 보통 유머 감각을 가지고 있다. 특히 자기 자신에 대해서 말이다. 도덕성과 마찬가지로 실제로 성숙성을 심사할 수 있는 방법은 없다. 다시 한번 당신은 경력을 알아보는 것과 그에 대한 평판 그리고 가장 중요한 당신의 직감에 의존해야 한다. (p. 108)

승리하는 팀을 만드는 4E와 1P
1. Energy(적극적인 에너지) : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?
2. Energize(활기를 불어넣는 능력) : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?
3. Edge(결단력) : 어려울 때 "예스'나 '노'라고 답할 용기가 있는가?
4. Execute(실행력) : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?
5. Passion(열정) : 일을 맡았을 때 흥분되는가? (p. 108)

어떤 단계에서든지 최악의 관리자는 확실한 결정을 내리지 못하고 "한 달 내에 다시 논의합시다. 그러면 그것에 대해 충분하고 철저하게 다시 살펴볼 수 있을 겁니다."라고 말하는 사람이다. (p. 110)

고위 경영진을 채용하 FEO 점검해야 할 네 가지
1. 진실성(authenticity) : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?
2. 미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?
3. 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?
4. 회복력(resilience) : 실패에서 다시 일어설 수 있는가?

내가 그룹의 부사장이었던 시절이었는데 지위도 높고 재산도 많은 한 부회장이 "이들은 금전을 원하지 않습니다. 그들은 인정받기를 원합니다."라고 그의 의견을 나타냈다. 그때 나는 정말이지 내 귀를 의심하지 않을 수 없었다. 그는 자신의 옛 시절을 잊은 것이 분명했다.
물론 사람들은 대단한 실적에 대해 인정받기를 원한다. 명판과 공식 팡파르 행사도 의미가 있다. 하지만 금전적 보상이 없으면 그것은 상당 부분 영향력을 잃게 된다. 심지어는 노벨상 수상자나 퓰리처상 수상자에게도 상금이 주어진다. (p. 135)

기업이 직원들에게 종신고용을 약속할 수는 없다. 그런 보장을 하기에는 글로벌 경쟁이 너무 격심하고 경제순환 주기가 너무 짧고 자주 반복된다. 하지만 직원들의 취업 능력(employability)의 향상을 위해 모든 기회를 제공하겠다는 약속은 할 수 있다. 취업 능력이란 새로운 고용시장에서 직원들이 더 매력적인 대상이 되도록 만드는 능력을 일컫는다. (p. 137)

기업은 건물도, 기계도, 기술도 아니다. 기업은 사람이다. 사람 관리를 빼고 어떤 일이 더 중요하다는 말인가? (p. 148)

모든 근로자는 퇴직 후 회사를 대표하는 역할을 한다. 퇴직 근로자는 어떤 감정을 가지고 회사를 떠나느냐에 따라 5년, 10년, 길게는 20년 동안 회사에 대해 악담을 하거나 또는 칭찬을 할 수 있다. (p. 157)

누군가를 떠나 보내야 한다면 현명하게 대처하라. 놀라게 하거나 자존심에 상처를 주지 않도록 말이다. (p. 163)

가전 사업부에서의 경험을 통해 배운 한 가지 교훈은, 자신의 주장을 다른 사람들에게 납득시키기 위해서 필요한 모든 정보를 가지고 기업 혁신을 시작할 수는 없다는 것이다. 따라서 일단 사람들 앞에 나서서 자신이 알고 있는 것과 우려하는 것을 이야기해야 한다. (p. 169)

저항세력은 시간이 지나면 지날수록 더욱 완강해지고 추종자들의 입지만 더욱 확고해질 뿐이다. 그들은 변화를 와해시키는 자들이다. 저항 세력은 조기에 제거하라. (p. 175)

예방이 결코 모든 문제를 완벽하게 해결해 주지는 않지만 위기에 대비한 당신의 제1차 방어선임에는 틀림없다. 면역을 키우기 위해 굳이 질병에 걸릴 필요는 없지 않은가. 꼭 그래야만 하는 것이 아니라면 말이다. (p. 183)

위기가 지나가면 사람들은 이를 서랍 속 깊은 곳에 넣어 두고 잊어버리고 싶어 하는 경향이 있다. 하지만 그래서는 안 된다. 위기가 주는 교훈을 최대한 활용해야 한다. 그 교훈을 기회가 있을 때마다 직원들에게 가르쳐라. 그렇게 함으로써 면역력을 키울 수 있다. (p. 195)

전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 잭재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다. 나로서는 전략을 이보다 더 복잡하게 설명할 수 없다. (p. 202)

미래를 예측할 때는 아무리 조심해도 지나치지 않다. (p. 213)

전략을 지나치게 단순화시키고 싶은 마음은 없다. 하지만 전략 때문에 너무 골머리를 썩힐 필요는 없다. 올바른 깨달음을 갖고 방향을 설정하라. 그리고 올바른 인재를 적재적소에 배치하라. 그런 다음 다른 사람보다 나은 목표를 달성하기 위해서 미친 듯이 일하라. 매일매일 베스트 프랙티스를 찾아내고 이를 발전
시키면서 말이다. (p. 223~224)

구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수립할 때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라. (p. 224)

보통의 관리자라면 제조 시설의 신규 가동을 위해 정예 인력을 지구 반대편으로 보낸다거나 검증되지 않은 신기술에 연구개발비를 쏟아 붓는 일 등에 선뜻 나서려고 하지 않는다. 또한 국내외를 막론하고 새로운 벤처 사업에 싸워 볼 기회를 주기 위해서는 자유스럽게 운영할 수 있게 놔두어야 한다. 또한 생각보다 많은 자금을 투자하고 생각하는 것보다 오랜 기간 떠들썩한 격려와 응원을 해주어야 한다. (p. 244)

1년 된 5만 달러 규모의 신규 제품 라인을 관리하는 것이 20년 된 5억 달러 규모의 사업을 운영하는 것보다 더 어렵다. (p. 244)

대부분의 사람들은 도박을 할 때 본능적으로 판돈을 나누어서 여러 곳에 거는 경향이 있다. 하지만 아이러니컬하게도 위험을 피하려고 판돈을 나눠 거는 행위는 새로운 벤처 사업을 실패로 몰고 가는 지름길이다. 무엇인가 새로운 것을 시작할 때는 그것에 올인하는 자세가 필요하다. 잃지 않는 도박은 결코 선택의 대상이 될 수 없다. (p. 245)

헨리 포드(Henry Ford), 데이브 팩커드(Dave Packard), 빌 게이츠와 같은 전설적인 기업가들은 맨주먹으로 시작해 초일류 기업을 키워낸 흥분과 영광을 맛본 인물들이다. 당신의 기업에도 크고 작은 다양한 기회가 당신을 기다리고 있다. 이런 기회를 잡아라. 열정과 의욕에 불타는 인재를 찾아 사업을 이끌도록 하라. 당신이 가진 모든 것을 쏟아 부어라. 그리고 숨쉴 수 있게 충분한 산소를 공급해 주어라.
성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 출발이라면 더 말할 필요도 없다. (p. 256)

6시그마란 결국 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다. (p. 287)

6시그마는 평균(average)에 관한 것이 아니다. 그것은 편차(variation)에 관한 것이며 고객과 당신 사이의 소통에 있어서 그 편차를 없애 준다. (p. 288)

올바른 일자리를 찾는 방법 (p. 296)

"돈은 당연히 중요하며 그것도 아주 많이 중요하다." (p. 299)

당신이 선택한 일을 하면서 어느 정도 도전의식을 가질 수 있어야 한다. '나는 어떤 일이든지 할 수 있다. 하지만 이 일을 하는 데는 내가 아직 갖추지 못한 기술과 지식이 필요하다. 따라서 이 일을 통하여 무엇인가를 배우게 될 것이다.'라는 생각을 가질 수 있어야 한다. (p. 302)

경력을 쌓아가면서 언젠가는 분명히 당신이 본래 가고 싶어 하던 디트로이트가 손짓하는 날이 올 것이다. 이때 당신이 디트로이트를 선택한다면 더할 나위 없이 좋은 일이다. 하지만 그곳을 선택하지 못하고 다른 곳을 선택했다면 그런 자신의 현실을 마음 편하게 받아들여야 한다. (p. 310)

내가 말하고자 하는 핵심은 첫 직장을 구하려고 할 때 자신 그대로의 모습을 보이고 편안하게 하라는 것이다. 진실함은 당신이 가지고 있는 최고의 판매 포인트이다. (p. 315)

회사를 그만 두는 것에 책임을 지는 것 또한 중요하다. 상황에 대하여 책임을 지는 주인의식은 내가 여태껏 수백 번 들어온 전형적인 자기 방어보다 그 사람을 더 매력적이게 만든다. '제 상사는 정말로 까다로운 사람이었습니다'라거나 '그들은 저만큼 고객에 대해 신경을 쓰지 않았습니다' 혹은 내가 좋아하는 변명인 '그곳에서는 모든 것이 정치적이었습니다. 무엇을 하는지는 중요하지 않았지요. 중요한 것은 누구를 알고 있느냐였으니까요'라는 식의 이야기들보다 말이다. (p. 319)

그들(잭 웰치에게 직접 보고를 하는 직원들) 모두가 나를 좋아했는지는 확신할 수 없다. 내가 솔직하고 거침없었고 인내심이 아주 부족했기 때문이다. 그러나 내가 그들을 존경하고, 내가 그들을 필요로 할 때뿐 아니라 그 전부터 그들과 관계를 쌓아왔다는 점 때문에 그들이 나를 존경하지 않았나 하는 생각이 든다. (p. 337)

사람들은 항상 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 도와줄 한 명의 올바른 멘터를 찾고 있다. 그러나 내 경험상 한 명의 올바른 멘터란 없다. 다수의 올바른 멘터들이 있을 뿐이다. (p. 339)

아이들이 골목대장을 고자질하지 않는 데는 다 이유가 있다. 불행히도 똑같은 원칙이 회사에도 적용된다. (p. 361)

현실이 바로 당신의 선택에 의한 것이라는 점을 받아들여라. 그것은 이미 당신에게는 불평할 권리가 없음을 의미한다. 더 이상 스스로를 피해자로 생각하지 마라. 당신의 선택인 만큼 그 결과도 당신의 것이다. (p. 362)

자신의 삶에서 모든 것을 동시에 다 가질 수 있는 사람은 좀처럼 찾아보기 힘들다. 그런 사람이 있다면 그들은 행운의 주인공이다. 대부분의 사람들은 한 가지를 선택하면 다른 한 가지는 조금 포기해야만 한다. 예를 들어, 일하는 부모가 자기 아이들의 생활에 많이 관여하기를 원한다면 그들은 자신의 야망을 어느 정도는 포기해야만 한다. 반대로 가장 첫 번째 우선 순위로 일에서의 성공을 꼽는 사람들은 자기 아이들과의 친밀한 관계를 어느 정도까지는 포기해야만 한다.
일과 생활의 균형은 교환(swap)이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다. (p. 369)

당신이 모든 것을 가지기를 원한다면 당신이 알아야 할 몇 가지가 있다. 먼저 일 외적인 삶으로부터 당신이 원하는 것을 분명히 하라. 일에서는 당신의 상사가 원하는 것을 분명히 하고, 승진하기를 원한다면 상사가 제일 우선으로 원하는 것이 무엇인지를 이해하라. 그렇게 해야 당신은 당신이 원하는 두 가지를 모두 얻을 수 있다. 하지만 일과 생활은 타협에 의하여 조정도리 것이다. (p. 390)

조만간 아마도 많은 사람들이 예상하는 것보다 더 빠른 시일 내에 유럽연합의 에너지와 글로벌 경쟁 압력이 강력한 결합 효과를 발휘할 것이다. 사회주의의 무능력한 영향력은 점차 사라질 것이며 자본주의를 채택하는 나라가 지속적으로 증가하는 것에 힘을 받아 유럽연한도 꾸준히 앞으로 나아갈 것이다. (p. 409)

나와 관련하여 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 그것은 '리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다'는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다. (p. 419)




지난 번 페이스 팝콘의 '클릭! 미래속으로'를 읽으면서 저자에 대한 안 좋은 선입견이 책 읽기에 얼마나 부정적인 영향을 주는 지를 절감했던 탓에 많은 주의를 기울였음에도 불구하고, 최근 불고 있는 '타도! 잭 웰치'의 분위기에서 완전히 벗어나는 것은 사실 불가능했다. '구조 조정을 통한 조직의 슬림화' 그리고 '6시그마를 통한 품질개선'으로 대변되는 잭 웰치 스타일은 최근 연이은 패전보를 전해왔고, 결국 포춘지는 '잭 웰치의 경영 지침서를 찢어버려라'라는 제목의 기사를 싣기에 이르렀다. 이 와중에 어떻게 그에 대한 부정적인 선입견을 자제할 수가 있을까.

금빛으로 번쩍이는 'WINNING'이라는 제목부터가 심상치 않았다. 그 뒤로 하얀 이를 드러낸 채 웃고 있는 노신사의 미소는 제목 그대로 '승리자'의 그것이었다. 굳이 불편하다고는 말하기 어려웠지만 너무나 노골적인 제목과 분위기가 어쩐지 부담스럽게 느껴지는 것은 어쩔 수가 없었다. 그런 마음으로 읽기 시작한 책의 앞 머리에서 발견한 '승리'에 대한 잭 웰치의 메시지는 깜짝 놀랄 만큼 솔직했다.

'승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니라. 위대하다.'

이 짧은 메시지는 책의 전반에 흐르는 그의 생각을 이해하는데 중요한 코드가 된다. 때로는 솔직함을 넘어 불편하게 느껴지기도 하는 그의 이야기들은 '승리는 위대하다'는 한 마디를 통해 적절히 설명된다. 이것은 옳고 그름의 문제라기보다는 신념에 대한 것이라고 이해하는 것이 바람직할 듯 하다..

잭 웰치가 에필로그를 제외한 19개 장을 통해서 들려준 19가지 주제들 중에 일부는 섬뜩하게 가슴으로 파고들었다. 그 중에서도 '제 2장 정직성'은 내가 가지고 있던 그에 대한 부정적인 선입견의 상당 부분을 지워주었다. 그가 말하는 정직성은 도덕적인 관점의 '정직'이라기 보다는 오히려 '솔직함'에 가깝다. '정직'을 높은 가치로 생각하는 그의 태도는 비즈니스와 인간관계는 물론이고 책에서도 그대로 모습을 드러낸다. 이는 그의 주장이 틀릴 수는 있지만 거짓은 아닐 것이라는 별다른 근거도 없는 믿음을 심어주기에 충분하다.

'나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것'이라는 잭 웰치식 리더십의 정의도 인상적이다. '리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다'는 그의 목소리 앞에서는 '중성자탄 잭'이라는 별명을 그에게 선사했던 무자비한 해고에 대한 기억조차 희미해진다. 그가 행했던 정리해고를 통해 생계를 위협받고 일터에서 쫓겨났을 수많은 사람들의 아픔이 잊혀지는 것은 아니지만, 최소한 그 중심에 서있던 잭 웰치의 결정이 무엇에 기반을 두고 있었는지에 대해서 조금이나마 이해할 수 있게 해준다.

'구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수립할 때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라'며 복잡한 전략보다는 부단한 노력과 실행이 중요함을 들려주는 그의 조언은 많은 생각할 거리를 던져주기도 한다. 이름뿐인 신기술과 겉보기에만 화려한 컨설팅의 사이를 날카롭게 꿰뚫고 성공의 본질을 살피는 그의 통찰은 통쾌하다. 이 밖에도 그가 말하는 '차별화', '변화', '위기 관리' 등에 대한 조언들 역시 어느 것 하나 쉽게 흘려 보낼 수가 없다.

물론 책의 모든 내용에 선뜻 가슴을 내어줄 수 있었던 것은 아니다. 그 중에서도 불편함의 하일라이트는 19장 '일과 생활의 균형'이었다. '일과 생활의 균형은 교환(swap)이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다'라며 일을 위해서라면 가족들과의 친밀한 관계조차 어느 정도 포기해야만 한다고 말하는 그의 주장 앞에서 나는 순간적으로 당황했고, 잠시 동안 갈등했다. 그러나 그런 고민이 오래 이어지지는 않았다. 앞서도 언급했듯이 '승리는 위대하다'는 메시지는 그의 주장을 이해하는 열쇠일 망정 내 인생에 품을 기준은 아니기 때문이다.

개인적으로 불편했던 몇몇 주제들에도 불구하고 그의 책은 매력적이고 유용한 경영 지침서이다. 그가 현장에서 쌓은 경험을 통해 쏟아내는 거침없는 주장들은 군더더기 없이 명쾌하다. 그의 책은 길게 개념을 늘여 설명하는 이론서가 아니다. 짧고 강렬한 주장을 제시하고, 그 뒤를 이어 대부분 실명이 거론된 분명한 사례들로 열렬히 지원한다. 이런 잭 웰치의 방식은 독자를 사로잡고 끊임없이 고개를 끄덕이게 만든다. 그의 주장에 대해 거부감이 들지언정 반론을 제기하는 것은 쉬운 일이 아니다. 그의 독특한 카리스마는 비즈니스에서뿐만 아니라 책에서도 유감없이 발휘된다. 이 경험 많고 노련한 경영자에게 상황 별로 세심한 조언을 들을 수 있다는 것만으로도 이 책의 가치는 충분히 빛난다.

2001년 GE를 떠나기 전까지, 최근 들어 아날로그 시대라고 폄하되고 있는 20세기 후반에 잭 웰치가 거둔 성공은 그 규모 면에서 본다면 '위대한' 것이었다. 그러나 디지털로 대변되는 21세기에 접어들면서 그의 성공에 대한 평가는 급속도로 냉각되고 있으며, 이는 단순히 명예의 추락뿐만 아니라 최근 GE의 연이은 실패와 더불어 이에 대한 책임론으로까지 이어지고 있는 실정이다. 그러나 개인적으로 이런 최근의 분위기는 수 많은 처첩을 거느렸던 칭기즈칸에게 이제 와서 간통죄를 들먹이며 으름장을 놓는 것 만큼이나 맥 빠지는 일이다.

최첨단 무기로 이루어지는 현대전에 칭기즈칸을 불러낸다고 한들 전쟁의 승리를 얻어낼 수 있는 것은 아니겠지만, 시간을 거슬러 우리는 여전히 그에게서 유용한 조언들을 구할 수 있다. 같은 방식으로 잭 웰치의 살아 숨쉬는 이야기 속에서 디지털 시대를 관통하는 지혜를 발견하는 것은 이 책 읽기의 큰 즐거움이었다.

그의 열정이 내게도 전염된 것 같아 가슴이 한구석이 벅차 오른다. 솔직한 잭 웰치, 그가 조금 좋아졌다. 이 정도면 이 책은 '승리'한 것 아닐까.