위대한 승리(Winning)
잭 웰치, 수지 웰치/ 청림출판


1.저자에 대하여
#1.
'행복한 사나이 잭'

'도전적이고, 진실한 목소리를 내는 자신의 강점을 이용하여 일에서 성취감을 얻는 사람'

책을 중간쯤 읽었을 때 느낀 잭 웰치에 대한 감정이다. 한마디로 부럽다. 책에서 보여지는 그의 모습은 자신감이 넘치고, 자신이 하는 일에 몰두하고 새로운 것을 찾아서 도전하고, 최선을 다하고 자신이 원하는 승리는 얻는 사람이었다.

[52] 내가 GE에 입사한 날로부터 20년 후 CEO의 직함을 얻게 되었을 때까지 나의 상사들은 내 거침없는 정직함에 대해 끊임없이 주의를 주었다. 나는 남과 마찰을 일으키는 인물이라고 불렸고 내 지나친 정직함이 언젠가 내 경력을 방해하게 될 것이라는 경고도 수없이 들었다.
하지만 내가 GE에서 성공할 수 있도록 도와준 것은 바로 정직성이었다. 이후 많은 사람들이 게임에 참가하여 다양한 목소리를 내고 많은 에너지를 발산했다. 우리는 서로에게 솔직했고 그 덕분데 발전할 수 있었다.

[365] 나는 "당신은 가족을 위해서나 좋아하는 취미활동 등을 위해서 다른 곳에 가고 싶다거가 혹은 꼭 가고 싶다거나 혹은 꼭 가야할 곳은 없나요?'라는 질문을 다른 사람에게 해본적이 한번도 없다. 나는 다른 사람들이 사무실이 아닌 다른 곳을 가고 싶어 할 것이라는 생각을 하지 못했던 것이다.


#2.
<잭웰치 네이버 백과사전과 브리태니커 백과사전 참조>

잭 웰치 [Jack Welch, 1935.11.19~]

제너럴일렉트릭(GE)의 최연소 최고경영자가 되어 GE를 세계최고 기업으로 성장시켰다. 퇴임까지 '경영의 달인', '세기의 경영인' 등 많은 별칭으로 불리며 1,700여건의 기업 인수 합병을 성사시킨 미국의 기업인이다.

별칭 중성자탄 잭, 경영의 달인
국적 미국
활동분야 경제
출생지 매사추세츠주(州) 피바디
주요저서 《가슴으로부터의 고백 Jack:Straight from the Gut》(2001)

1935년 매사추세츠주(州) 피바디에서 태어나 세일럼에서 어린 시절을 보낸 뒤, 1960년 일리노이대학교에서 화공학 박사 학위를 취득하였다. 같은 해 제너럴일렉트릭(GE)에 입사해 독특하면서도 뛰어난 경영 방식으로 승진을 거듭해, 1981년 최연소로 GE 회장(최고경영자)이 되었다.

이후 '고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라'는 경영 전략을 통해 10만 명 이상의 직원을 해고함으로써 언론으로부터 '중성자탄 잭(Neutron Jack)'이라는 별명을 얻었고, '6시그마·e비즈니스·세계화' 등의 전략으로 GE를 혁신해 세계 최고의 기업으로 성장시켰다.

2001년 말 현재 GE의 회사가치는 4500억 달러로, 이는 1981년 회장으로 부임할 당시의 120억 달러보다 40배나 늘어난 것으로, 세계 1위이다. 이러한 경영 능력으로 그는 2001년 영국의 《파이낸셜 타임스》가 선정한 '세계에서 가장 존경받는 경영인'에 선정되었고, GE 역시 2000년에 이어 '세계에서 가장 존경받는 기업'으로 선정되었다.

2001년 9월 45세의 이멜트(Jeffrey R. Immelt)에게 회장 자리를 물려주고 퇴임할 때까지 총 1,700여 건에 달하는 기업의 인수합병을 성사시켰다. '경영의 달인', '세기의 경영인' 등 많은 별칭으로 불리며, 퇴임 직후 자서전 《가슴으로부터의 고백 Jack:Straight from the Gut》을 출간하였는데, 한국에서는 《잭 월치, 끝없는 도전과 용기》(청림, 2001)로 번역 출간되었다.

<참고사항>
제너럴일렉트릭 [General Electric Company]

미국의 전기기기 제조회사.

국가 미국
업종 전기·전자제품
설립일 1892년
본사 코네티컷주 페어필드
총자산 4370억 600만 달러(2000)
매출액 1294억 1700만 달러(2000)

1892년 에디슨제너럴일렉트릭(Edison General Electric Company)과 다른 두 전기회사의 총자산을 통합하여 새로운 법인으로 출발하였다.

에디슨제너럴일렉트릭은 에디슨일렉트릭라이트(Edison Electric Light Company)의 바뀐 이름으로, 발명가 토머스 A. 에디슨(Thomas A. Edison)이 자신의 발명품인 백열등과 그후의 제품을 판매하기 위해 1878년 설립한 것이었다. 제너럴일렉트릭으로 된 후에도 에디슨은 자신이 보유한 특허 때문에 관계를 유지하면서 자문을 하기도 하였다.

이 회사는 1900년 산업용 연구소를 설립하였으며 그후 개발된 제품들의 다수는 그곳 과학자들에 의한 것이었다. 세계에서 가장 많은 전기 소비재를 생산하고 있으며, 제너럴일렉트릭과 핫포인트(Hotpoint)라는 제품 브랜드를 통해 다양한 가전제품을 발매하고 있다.

제트엔진, 산업용 부품, 전기회사들에게 공급하는 발전 설비 등도 생산하고 있다. GE파이낸셜서비시스(GE Financial Services, Inc.)는 부동산, 사업자금 융자, 재보험, 투자금융 등에 관여하고 있다. 그리고 매출액의 상당 부분은 미국 국방부로부터 나오는 것이다.

1986년 RCA(RCA Corporation)를 인수하면서 RCA가 소유하고 있던 텔레비전 방송망인 NBC(National Broadcasting Company, Inc.)까지 함께 인수하였다. 그러나 1987년에는 RCA의 전기 소비재 부문을 프랑스 국영기업인 통송SA(Thomson SA)에 매각하였고, 통송으로부터는 의료기술 부문을 매입하였다.

1989년 가전제품, 의료장비, 송전 및 발전 설비 등에 관계된 유럽의 사업 부문을 영국 기업 제너럴일렉트릭컴퍼니와 통합하였으며, 2000년 10월에는 허니웰인터내셔널(Honeywell International Inc.)을 매입하였다. 그 결과 항공기 엔진과 플라스틱 사업 부문이 확장되었다.


일반인들에게 이 회사의 소비재가 가장 널리 알려져 있는 데 반해 그 판매액은 연간판매액의 약 1/6에 지나지 않는다. 제트 엔진 및 항공우주설비, 공업제품 및 부품, 전력 시 스템 제작에도 관여한다. 또한 이 회사는 발전용 핵원자로의 대규모 제조업체 가운데 하나이다. 제너럴일렉트릭신용회사는 부동산, 기업금융, 재보험과 투자금융 등에도 관여하고 있다. 생산제품의 상당량을 미국 국방부에 납품하고 있다

2000년 현재 총자산 4370억 600만 달러, 매출액 1294억 1700만 달러이며, 본사는 코네티컷주(州) 페어필드에 있다.

2. 밑줄 그은 말들


[14] 승리한다는 것은 잔인하다는 말이 나올 정도로 어려운 것이며 미묘하고 복잡한 문제이다.
하지만 누구나 성취할 수 있는 것이며 바로 당신도 승리할 수 있다. 다만 승리하기 위해서는 먼저 무엇을, 어떻게 해야 하는 지 아아야 한다.

[14] 먼저 탁월한 선수들이 모인 팀에게 승리가 돌아가기 때문에 항상 최상의 선수들을 찾고 보유할 것, 머리를 너무 굴려서 아무것도 하지 못하는 상태로 만들지 말 것, 자신이 어떤 사업부에 있든 간에 항상 함께 배우는 자세를 잃지 말 것, 긍정적인 자세로 임하면서 이를 전파할 것, 자신을 희생양이 되지 않게 할 것, 그리고 가능한 일을 즐길 것 등이다.

[14] 그렇다. 즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다.!

[16] 이 책을 통해 독자들이 궁금해 하는 많은 질문들에 다능한 답하려고 노력했다. 하지만 모든 진룸에 다 답을 할 수는 없었다. 왜냐하면 사업은 계속 변화하고 또 세상도 계속 변하기 때문이다.

제1부 비즈니스의 원칙

[28] 제대로 된 사명과 훌륭한 가치는 아주 현실적이다. 그 내용이 너무나 구체적이어서 놀라울 정도이다.

[29] 내 경험에 따르면 효과적인 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?’라는 질문에 대한 답이다.

[30] 효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다.

[32] 사명의 결정은 최고 책임자가 아닌 다른 사람에게 위임될 수 없는 일일뿐만 아니라 위임해서도 안 된다. 사명의 선언은 기업의 리더쉽에 있어서 결정적인 순간이다. 그 순간부터 사명을 제대로 실현시키는지 시험받게 되기 때문이다.
[32] 앞서 말한 것처럼 가치는 행동일 뿐이다. 구체적이고 핵심적이며 아주 명확해서 불필요한 상상을 할 여지가 없다.

[36] 지원이 핵심이다.
가치와 행동을 아무리 명확하게 규정해 놓아도 지우너이 뒷받침 되지 않으면 아무런 가치가 없다.
[41] 정직성의 결여는 기본적으로 독창적인 아이디어와 신속한 실행에 장애가 될 뿐 아니라 자시의 기량을 발휘하는 것도 방해한다.

[41] 내가 여기서 말하는 정직성의 결여란 악한 의도를 가지고 거짓말을 한다는 의미가 아니다. 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어 낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으려 한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 혹은 갈등을 피하기 위해 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고도 혼자만 알고 있기도 한다. 바로 이런 것이 조직에 크게 해가 되는 정직성의 결여이다.

[43] 당신에게 가장 튼 적은 솔직하고 터놓고 문제를 해결해 나가는 것이 아니라, 외부 경쟁 따위는 잊어버린 채 당시의 마음속에서만 다른 사람과 의사소통하는 것이다.

[46] 결국 사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다. 만일 있는 그대로 솔직하게 말하면 곧바로 혼란스런 상황(분노, 고통, 혼동, 슬픔, 분개)이 만들어질 뿐만 아리라 그러한 혼란을 수습해야 한다는 압박감을 느끼게 될 것이다.

[48] 기업에 정직성이 꽃 피울 수 잇는 문화를 심는 것이 어려운 까닭은 인산의 본성과 맞서야 하고 자기방어적인 조직적 행동과 싸워야 하기 때문이다.

[52] 내가 GE에 입사한 날로부터 20년 후 CEO의 직함을 얻게 되었을 때까지 나의 상사들은 내 거침없는 정직함에 대해 끊임없이 주의를 주었다. 나는 남과 마찰을 일으키는 인물이라고 불렸고 내 지나친 정직함이 언젠가 내 경력을 방해하게 될 것이라는 경고도 수없이 들었다.
하지만 내가 GE에서 성공할 수 있도록 도와준 것은 바로 정직성이었다. 이후 많은 사람들이 게임에 참가하여 다양한 목소리를 내고 많은 에너지를 발산했다. 우리는 서로에게 솔직했고 그 덕분데 발전할 수 있었다.

[53] 정직성이 효과를 발휘하는 것은 바로 정직성이 여러 가지 상황을 정리해 주기 때문이다.

[59] 인력의 차별화 법칙
인력 차별호의 고정에서는 관리자가 자신의 직원들을 실적에 따라 평가하여 상위 20퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위 10퍼센트의 세 점부로 분리해야 한다. 분류 작업이 끝나고 나면 관리자는 각각의 범주에 맞게 행동해야 한다.(이것이 핵심이다.)

[63] 당신의 위치를 알게 되면서 당신의 자신의 운명을 통제할 수 잇게 된다. 그 무엇이 이보다 더 공평할 수 있겠는가.

[73] 내가 의사표현의 권리라고 말하는 것은 사람들이 국적이나 성별, 나이, 문화에 상관없이 자시의 마음을 표현할 기회와 자신의 아이디어나 의견, 느낌을 다른 사람에게 알일 기회를 갖기 원한다는 것이다. 또 존엄성이라는 하는 것은 사람들이 본능적으로 자시의 일, 노력, 개성을 존중받기를 원한다는 것이다.

[77] “25년 동안 회사는 내 손만을 필요로 했고 그것에 대해서만 임금을 지불했소. 내 머리를 공짜로 이용할 수 있었는데도 말이오.”

2부. 당신의 기업

[81] 당신이 어느날 갑자기 리더가 된다면 어떨까? 월요일까지만 해도 당신은 일장적인 업무를 자연스럽게 하고 있었다. ……… 그런데 화요일, 당신이 경영진이 된 것이다.
그때부터 모든 것이 다르게 느껴질 것이다(사실 다르다). 리더십은 이전과는 다른 행동과 태도를 요구한다. 리더가 되기 저에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다.

[85] 리더에게는 매일매일이 도전이고 자신을 향상시킬 수 잇는 새로운 기회이다. 하지만 거기에서 당신은 결코 완벽해 질 수 없다. 당신이 할 수 있는 것은 당신이 가진 모든 것을 쏟아 붓는 것뿐이다.
à이런 일이라면 해보고 싶다.

[88] 리더가 팀의 비전을 설정해야 한다는 것은 말할 필요도 없는 것이고 대부분의 리더는 그 작업을 수행한다. 하지만 살아있는 비번을 위해서는 그 보다 훨씬 더 많은 것이 필요하다. 리더로서 당신은 비전에 생명을 불어 넣어야 한다.
어떻게 하면 그렇게 할 수 있을까? 무엇보다도 절대 빈말이 되어서는 안 된다. 목적은 고생해 보기기만 하고 모호해서는 안 된다. 목표가 너무 흐릿해 명중시킬 수 없어서도 안 된다.

[89] 당신은 비전에 대해 질릴 때까지 이야기해야만 한다.

[92] 리더가 투명하고 솔직할 때 그리고 스스로 말한 것을 지킬 때 비로소 신뢰는 생겨난다. 신뢰란 이렇게 간단한 것이다.

[93] 기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다.
-> 최상주의자 테마는 이것과 잘 어울릴 것 같다.

[95] 만약 당신이 이처럼 부정적인 직감을 받았다면 그 사람을 고용해서는 안 된다.

[95] 당신이 리더가 된 것은 당신이 더 많은 사람을 봐왔고, 그에 대해 옳은 판단을 내린 경우가 더 많았기 때문이다. 당신의 직감에 귀를 기울여라. 그것은 당신에게 무엇인가를 말해주고 있다.

[95] 규칙 6. 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문을 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.

[95] 하지만 당신이 리더라면 당신의 직무는 모든 것에 의문을 품는 것이다. 당신은 회사에서 가장 어리석은 사람이라도 되는 것처럼 익숙하게 행동해야 한다. 의사결정, 제안, 시장정보에 대해 나누는 모든 대회는 당신이 던지는 ‘만일…면 어떡합니까?’ ‘왜 안 되죠?’ ‘왜 그렇습니까?’와 같은 질문으로 채워져야 한다.

[96] 하지만 질문으로는 충분하지 않다. 당신은 질문을 통해 자유로운 논쟁을 일으키고 행동으로 이어질 수 있도록 이슈를 제기해야 한다. 염두에 두어야 할 것은 당신이 아무리 리더라고 해도 제기된 이슈가 곧 실행되지는 않는다는 것이다.

[98] 당신의 질문이나 관심이 행동으로 이어질 확신이 없다면 의미가 없는 일이다.

[100] 수로 배움을 나눌 수도 있다(사실 그래야만 한다). 자신보다 우수한 사람들을 어떻게 평가해야 하는지 물었던 시카고의 그 임원을 기억하는가? 나는 그에게 이런 대답을 해주었다. “그들에게서 배우십시오. 최상의 시나리오에서는 당신의 직원 모두가 당신보다 우수할 것입니다. 그렇다고 그들을 이끌 수 없는 것은 아닙니다.”

[100] 만일 그것을 변화시키고 싶다면 스스로 본보기를 보여라. 당신은 당신이 만들어낸 그 신나는 문화와 당신이 얻게 될 성과를 사랑하게 될 것이다. 그것은 당신의 팀도 마찬가지이다.

[106] 고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지
1.도덕성 (integrity) : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가
2.지적능력 (intelligence) : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가
3.성숙성 (maturity) : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가

[106] 당신이 보기에 그 사람이 진실해 보이는가? 자신의 실수를 열린 자세로 인정하는가? 정직함과 신중함을 고루 갖추고 자시의 삶에 대해 이야기를 하는가? 등에 대한 당신의 직감에 의존해야 한다. 시간이 흐르면 우리 대부분은 도덕성에 대한 직관이 발달한다 두려워하지 말고 그것을 활용하라.

[108] 승리하는 팀을 만드는 4E와 1P
1. Energy (적극적인 에너지) : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가
2. Energize (활기를 불어넣는 능력) : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가
3. Edge (결단력) : 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가
4. Execute (실행력) : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가
5. Passion (열정) : 일을 맡았을 때 흥분되는가

[113] 고위 경영진을 채용할 때 점검할 네 가지
1. 진실성(authenticity) : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?
2. 미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?
3. 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?
4. 회복력(resilience) : 실패에서 다시 일어설 수 있는가?

[117] 업무가 어렵고 힘들다고 이야기할 때 좋은 후보는 과도한 열의로 무조건 해내겠다는 태도가 아니라 호기심과 강한 자신감을 보여주며 의자를 고쳐 앉는다.

[121] Q. 당신의 고용이 적절했는지를 아는 데는 시간이 얼마나 걸립니까?
보통 1년 이내이거나 늦어도 2년 이내이면 누가 당신이 바라는 성과를 이루어낼 것인지가 아주 명확해진다.
어떤 사람이게 에너지와 실행력이 있는지 없는지를 알아차리는 것은 비교적 쉽다. 하지만 활기를 불어넣는 능력과 결단력은 새로운 환경에서는 그 모습이 드러나는 데 더 오랜 시간이 덜리기도 한다. 사람들은 팀에 활력을 불어넣어 대의를 따르게 하거나 힘든 결정을 내기기 전에 일단 환경에 적응하고 싶어 하기 때문이다. 아지만 앞서 말했듯 최대 2년의 기간이 지났는데도 여전히 당신의 기대에 미치지 못하고 있다면 이제 당신의 실수를 인정하고 그 사람을 전출시켜야 한다.

[121] 경력을 더 이상 발전시킬 수 없는 사람을 고용하지 말하는 것이다. 어떤 기능 부서의 총책임자나 CEO가 아닌 이상에는 말이다.

[123] 핵심은 이것이다. 주의 깊게 그 사람의 말을 경청하는 것이다. 후보자의 속마음을 들여다보라. 왜 그 사람이 어떤 일자리를 떠났는가에 대한 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 데이터는 없다.
-> 이력서를 보고 다들 왜 이전 직장을 떠났는지 묻겠군. 그때 뭐라 대답한다.

[126] HR부서를 조직내에서 권력과 우선순위를 가진 지위로 승격시켜라. 그리고 HR 직원들은 특별한 자질을 갖추고 관리자를 도와 리더를 양성하고 직원들이 경력을 쌓을 수 있게 해야 한다. HR에 가장 적합한 사람은 사제와 부모의 특성을 동시에 가지고 있는 사람이다.
-> 에릭 홉스봄이 이런 인물이었던 것 같다.

[128] 그런데 왜 HR는 재무만큼 중시되지 않는 것일까? 만일 당신이 야구팀을 관리한다면 회계사의 말을 더 경청하겠는가 아니면 선수 인사담당자의 말을 더 경청하겠는가?

[132] “여기 계신 분 중 작년에 정직하고 직접적인 피드백을 받아보신 분이 계십니까? 여러분이 어떤 점을 개선해야만 하고 현재 자신이 조직에서 어떤 위치에 있는지를 알게 해주는 그런 피드백 말입니다.”

[137] 만일 당신이 적합한 사람을 고용했다면 그들은 성장하기를 원할 것이다. 그들은 배우고 일을 더 하고 싶은 열망으로 가득 차 있을 것이다.

[143] 실행5. 조직의 관심을 집중시키는 유혹에 맞서 싸워라. 중위의 70퍼센트 사람들을 당연하게 생각하지 말고 그들을 조직의 심장이자 영혼으로 대하라.

[146] 조직도는 보고 체계가 투명하게 드러나도록 구성해야 하고, 발생하는 결과에 대한 책임은 누가 지는지 명백하고 분명하게 정해야 한다.

[150] 해고 과정은 전적으로 관리자의 몫이다. 해고에도 반드시 지켜야 할 두 가지 원칙이 있다. 그것은 사람들이 회사를 떠나달라는 요구를 받고 놀라지 않도록 해야 하며, 당사자의 자존심에 상처를 주어서는 안 된다는 점이다.

[165] “만약 그렇다면, 그리고 당신에게 변화를 주도할 권한이 없다면 일단 다른 사람들을 설득해 보십시오. 그런데도 별 소용이 없으면 그냥 현실을 받아들이든지 아니면 뛰쳐 나오십시오.”
“하지만 상황이 그 정도로 나쁘지 않다면, 다시 말해 당신에게 변화를 주도할 권한이 있고 당시의 뜻에 동조하는 사람도 일부 있다면 충분히 변화를 이끌어낼 수 있습니다.”

[171] 다행이도 변화의 역군들은 대개 눈에 잘 띈다. 이들은 대개 저돌적이며 에너지가 넘치고 미래에 대해 다소 과대 망상적인 증상을 보이기도 한다. 이들은 스스로 생각해낸 변화 구상안을 들고 나오거나 이를 이끌어 가겠다고 자청한다. 이들은 한결같이 호기심이 많고 진취적이다. 그들은 ‘이렇게 해보면 어떨까요?’라는 말로 시작하는 많은 질문을 던진다.
이런 사람들에게는 미지의 세계를 두려워하지 않는 용기가 있다. 두를 받쳐 주는 든든한 안전망이 없어도 한번 시도해 보려는 열의가 넘친다. 설령 실패를 하더라도 곧장 툭툭 털고 일어나 다시 시작한다. 실패를 두려워하지 않기 때문에 정보가 다소 부족하더라도 과감한 결정을 내릴 수 있다.

[174] 가혹하게 들릴지 모르겠지만 변화를 거부하는 사람들을 조직 내에 남겨둬 봐야 그 누구에게도 도움이 되지 않는다. 이들은 저항세력을 키워서 변화를 지지하는 사람들의 사기를 떨어뜨린다. 비전을 공유할 수 없는 회사에 남게 하는 것은 그들에게는 도움을 되지 않으며 하루라도 빨리 마음에 맞는 직장을 찾도록 도와주는 것이 바람직하다.
-> 단호한 잭 웰치. CEO와 방향에 반대하는 이사는 조직내에서 가장 강력한 적군이 된다.

[177] 다음과 같은 네 가지 원칙만 기억하고 있으면 된다. 첫째, 변화의 목적과 목표를 분명히 밝혀라. 둘째, 올바른 인재를 기용하여 당신 가까이에 두어라. 셋째, 저항세력을 제거하라. 넷째, 비록 그것이 타인의 불행으로 인한 것이라 할지라도 모든 위기를 기회로 활용하라. 이것이 전부이다. 넋 놓고 있다가 얼떨결에 변화의 바람에 휩쓸리지 마라. 그럴 필요가 없지 않는가!

[180] 위기 관리 지침
1) 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라.
2) 이세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알 게 될 것이라고 생각하라.
3) 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라.
4) 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라.
5) 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.

[183] 위기는 어떻게 찾아오는가
대부분의 경우 위기는 예고 없이 들이닥친다.

[195] 위기가 지나가면 사람들은 이를 서랍 속 깊은 곳에 넣어 두고 잊어버리고 싶어하는 경향이 있다. 하지만 그래서는 안 된다. 위기가 주는 교훈을 최대한 활용해야 한다.

3부, 당신의 경쟁력

[204]
결에 대해 이러쿵저러쿵 말들이 많지만 결국 전략이란 자원배분이라는 결론에 이를 수 밖에 없다. 전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다. 사업의 규모나 자금력에 상관없이 고객들의 모든 요구를 만족시키는 그런 전략이란 존재하지 않는다.

[208 - 214] 슬라이드 5장
슬라이드1 – 현재의 경쟁 판도를 분석하라.
슬라이드2 - 경쟁업체를 파악하라
슬라이드3 - 스스로를 돌아보라
슬라이드4 – 가까운 미래를 주시하라.
슬라이드5 – 당신이 가지고 있는 비장의 무기는 무엇인가

[214] 당신의 커다란 깨달음이 승리를 위한 무기이다. 만약 아무런 전략도 가지고 있지 않다면 이러한 평가 과정이 전략 수립에 도움을 줄 것이다. 하지만 어느 쪽이건 이 순간이 출발점이다.

[215] 전략을 올바르게 실행한다는 것은 사람과 업무의 짝을 제대로 맞추는 것을 의미한다.

[218] 승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다.

[224] 구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할 지라도 전략을 수립할 때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라.

[230] 이렇게 서로 몸을 사리다 보면 실제 달성할 수 있는 일에 대해서는 거의 도는 전혀 논의가 이루어지지 않는다.

[245] 대부분의 사람들은 도박을 할 때 본능적으로 판돈을 나누어서 여러 곳에 거는경향이 있다. 하지만 아이러니컬하게도 위험을 피하려고 판돈을 나눠 거는 행위는 새로운 벤처 사업을 실패로 몰고 가는 지름길이다. 뭣인가 새로운 것을 시작할 때는 그것에 올인하는 자세가 필요하다. 잃지 않는 도박은 결코 선택의 대상이 될 수 없다.

[246] 새로운 사업이 성공을 거두기 위해서는 가장 구하기 쉬운 인력이 아니라 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨야 한다.

[249] 새로운 벤처 사업을 크게 떠들어 대는 데는 한 가지 커다란 문제점이 있다. 그것은 만약 그 사업이 실패로 끝나버리면 그에 대해 떠들어 대던 당신이 바고 같아 보일 수도 있고 커다란 망신을 당할 수도 있다는 점이다. 여기에서 이런 한 사실을 부인하지는 않겠다. 하지만 모험을 하다보면 어쩔 수 없이 감수해야 하는 일이다.

[249] 혹시 사업이 실패로 돌아간다면 당당히 자신의 책임을 인정하라. 책임을 전가하거나 구차한 핑계를 대지 마라. 그저 당신이 성공하리가 믿었던 일이 잘 풀리지 않았을 뿐이다.

[253] 당신은 기존 사업체들의 이런 태도 대문에 분통이 처질 수도 있다. 하지만 무슨 일이 잇어도 회사 내에 당신의 실패를 바라는 적을 만드는 일은 피해야 한다. 새로운 벤처 사업에 대한 시기와 질투를 당연한 것으로 받아들여라. 이런 시기와 질투가 신경에 거슬려도 입을 다물어라. 멀지 않은 장래에 그들의 도움이 필요한 날이 있을 것이다.

[253] 자율권을 얻는 최선의 방법은 노력뿐이다. 확언하건대 규칙에 따라 행동하면 자율권을 얻을 수 있다.

[274] 그러나 확실히 알 수 있는 것은 거래가 체결되고 90일이 지났는 데도 사람들이 여전히 전략과 문화 같은 중요한 문제를 논의하고 있다며 통합이 지지부진하다는 것이다. 무엇인가 행동을 취해야 할 때라는 것이다.
-> 인수합병 추진 90일, 만난지 100일의 의미. 만난지 120일 여전히 서로를 모른다고 한다거나 차이점 때문에 골머리를 썩힌다거나 한다는 것은 아직 풀지 않은 문제가 있어서 일까? 무언가 행동을 취해야 할 때인가?

[287] 엘리베이터 스피치 – 엘리베이터를 타고 가는 30초에서 1분 정도의 시간 동안 자신의 의견을 피력하는 것

[287] 6시그마는 고객이 원하는 것을 고객이 원하는 시간에 그리고 당신이 약속한 시간에 가질 수 있도록 제품과 내부 절차를 설계하고 낭비와 비효율성을 줄임으로써 그 목적을 달성한다.

[288] 6시그마는 평균에 관한 것이 아니다. 그것은 편차에 관한 것이며 고객과 당신 사이의 소통에 있어서 그 편차를 없애준다.

[296] 직장에서 일하는 사람이라면 누구나 겪어야 되는 가정, 즉 끈적거리고 시간이 걸리며 부침이 있고 서로 영향을 미치는 과정을 참고 견뎌내는 것이다. 어떤 일자리를 구하게 되면 당신은 직장생활을 통해 좋아하는 일과 싫어하는 일, 잘하는 일과 못하는 일을 알게 된다. 그러고 나면 당신은 조만간 자신에게 맞는 일을 더 가까이 갈 수 있는 직장을 찾아 일자리를 옮기기 된다. 이런 직장을 찾는 과정은 어느 날 ‘이봐, 드디어 나에게 맞는 일을 찾았어’라고 깨닫게 되는 순간까지 계속 반복될 것이다.

4부. 당신의 경력

[296] 어느 곳에 당신을 위한 일자리가 기다리고 있는지를 미리 아는 것은 사실상 불가능 하다. 만약 당신의 경력 계획을 충실히 따르고 있는 어떤 사람을 만난다면 디너파이에서 절 대 그 사람 옆에 앉지 마라. 얼마나 따분한 사람인가!

[296] 어떤 일자리를 구하게 되면 당신은 직장생활을 통해 좋아하는 일과 싫어하는 일, 잘하는 일과 못하는 일을 알게 된다.

[297] 나는 지금 내가 하고 있는 이 일들을 좋아한다. 그래서 내 일로 인해 발생하는 트레이드 오프(Trade-off, 두 가지 상충하는 목적 가운데 어느 하나를 선택함으로써 다른 하나를 필연적으로 포기해야 하는 상황)를 기쁜 마음으로 받아들일 수 있다.

[297] 다행스럽게도 대부분의 일자리는 당신에게 그 일이 얼마나 잘 맞는지, 혹은 잘 안 맞는지를 판단할 수 있는 신호를 보내온다.

[299] “돈은 당연히 주용하며 그것도 아주 많이 중요하다.”
[299] 당신이 일자리를 구하고 있는 바로 그 첫날, 돈과 관련된 스스로의 감정에 대해 솔직해지지 못하면 결국 훗날에 많은 후회를 하게 될 것이다.

[301] 당신은 당신과 맞는 사람(Your people)을 찾을 필요가 있다. 경력을 쌓아가는 과정에서 빠르면 빠를수록 좋다. 어떤 일이 다른 모든 면에서 이상적으로 보일지라도 조직의 감성을 함께 공유할 수 없다면 그 일은 당신에게 적합하지 않은 것이다.

[304] 기회라는 신호가 그 일에 종사하는 동안 당신을 발전시키고 능력 이상의 것을 실행할 수 있게 만드는 일을 찾는 것이라면 선택의 자유라는 신호는 당신이 그 일을 그만두더라도 당신에게 도움이 되는 일을 찾는 것을 의미한다.
->????

[307] “저는 임무 수행 중일 때 항상 ‘우리가 지금 해발 몇 미터에 있는가? 전방의 날씨 상태는 어떠한가? 적은 어디에 있는가?’라고 묻고는 했습니다. 저는 비즈니스도 이와 마찬가지라고 생각합니다.”

[313] 아서 말했듯이 무던 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 당신의 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미 있는 일을 언제 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다.

[313-315] 첫 직장을 찾는 경우
당신에 대해 이야기하는 동안에는 본래의 당신 모습 그대로 행동하라. 당신이 일반적으로 거리낌 없이 말하고 익살스럽다면 인터뷰를 하는 동안 경직되거나 심각하게 행동하지 마라. 세상 물정 모르는 사람이라면 요령 좋은 사람인 양 행동하지 마라. 회사는 자신들이 채용하는 사람이 어떤 사람인지 알아야 하고 당신은 그들에게 솔직한 모습을 보여줘야 한다. 그래야 그들이 어떻게 반응하는지 볼 수 있다.

[315] “그들은 내 진짜 모습을 보았으며 저도 그들의 진짜 모습을 보았습니다.”

[315] 첫 직장을 구하려고 할 때 자신 그대로의 모습을 보이고 편안하게 하라는 것이다. 진실함은 당신이 가지고 있는 최고의 판매 포인트이다.

[320] 해고를 당한 경우
무슨 일이 일어났는지를 솔직하게 밝히고, 거기에서 무엇을 배웠는지를 말하라. 그리고 ‘그저 기회를 한번 주십시오’라고 자신있게 요청하라. 누군가는 분명 기회를 줄 것이다.

[325] 긴 시간을 두고 봤을 때, 당신의 경력에 있어서 운은 당신 스스로가 통제할 수 있는 다른 요인에 비하면 아주 적은 부분일 뿐이다.

[326] 승진을 위해서 근본적으로 지켜야 할 사항 : 해야할 일과 하지 말아야 할 일
- 다른 사람의 예상을 훨씬 뛰어넘는 깜짝 놀랄 만한 실적을 달성하라. 그리고 기회가 닿을 때마다 당신의 업무를 공식적인 한계 너머까지 확장시켜라.
- 당신의 상사가 당신을 옹호하는 일에 자신의 정치적 자본을 사용하게 만들지 말라.

[327] 승진을 하기 위한 가장 효과적인 방법은 도전적이고 기대치를 넘어서는 활동을 통해 당신의 업무 범위를 확장하는 것이다. 본인 개인의 성과 뿐 아니라 당신이 속한 팀의 성과와 회사의 전반적인 실적을 향상시킬 수 있는 새로운 개념이나 프로세스를 제시하라. 주변의 동료들이 일을 더 잘 해내고 상사를 더 훌륭한 모습으로 만들어 주는 방향으로 당신의 일을 변화시켜라. 다른 사람들이 뻔히 예상하는 그대로 하지 마라.

[339] 사람들은 항상 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 도와줄 한 명의 올바른 멘터를 찾고 있다. 그러나 내 경험상 한 명의 올바른 멘터란 없다. 다수의 올바른 멘터들이 있을 뿐이다.

[342] 나는 아직도 비즈니스 미디어가 좋은 선생님이라고 믿는다.

[342] 내 요즘은 멘터는 어느 곳에나 존재한다는 것이다. 공식 프로그램의 부분으로서 당신에게 정해진 멘터만을 받아들이지 마라.

[342] 최고의 멘터들은 계획외지 않고 미리 정해져 있지 않은 방식으로 당신을 돕는다. 어떠한 형태가 되었든지 그들이 당신에게 주는 모든 것을 즐겨라.

[343] 긍정적인 태도를 지니고 그것을 전파하는 것이다.
그렇다. 그것보다 복잡한 것은 없다. 유머감각을 자기고 함께 지내기 재미있는 사람이 되라. ……. 스스로 너무 진지해지기 시작했다 생각되면 자신의 머리를 한 대 쥐어박아라.

[345] 직장 동료들이 당신의 일에 대해 많이 알고 있더라도 당신의 감정에 그들을 끌어들이지 마라.

[347] 승진하기 위해서는 스스로 승진을 원해야만 한다.

[348] 훌륭한 상사는 친구요, 스승이요, 코치이며 동맹군이자 영감의 원천이기 때문이다. 그들은 당신이 기대하지 못했던 방법들을 통하여 당신의 커리어를 구체화하고 전진시키며 때로는 당신의 삶까지 변화시키기도 한다.

[354] 잃어버린 꿈들의 테이블

[365] 나는 "당신은 가족을 위해서나 좋아하는 취미활동 등을 위해서 다른 곳에 가고 싶다거나 혹은 꼭 가고 싶다거나 혹은 꼭 가야할 곳은 없나요?'라는 질문을 다른 사람에게 해본적이 한번도 없다. 나는 다른 사람들이 사무실이 아닌 다른 곳을 가고 싶어 할 것이라는 생각을 하지 못했던 것이다.
--> 일을 너무 좋아한 잭 웰치

[369] 일과 생활의 균형은 교환(swap)이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다.

[376] 눈앞에 모습을 보이는 것이야말로 사람을 가장 친밀하게 만든다.

[380] 당신이 회사에서 일과 생활의 균형을 얻어내기 위해서는 그럴만한 자격을 얻어야만 한다. 그리고 그 과정에는 시간이 걸린다.

[386] 가장 이상적인 것은 당신의 활동들에 대해서 분명한 경계선을 그리는 일이다. 일을 할 때는 완전히 그 일에만 매진하고, 집에 있거나 여가를 즐기고 있다면 그것에만 집중하라.

[387] 베스트 프랙티스2 : 당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 ‘노(no)’라고 말할 수 있는 용기를 가져라.

에필로그

[395] 서문에서 나는 여러해 동안 전 세계를 돌아다니며 받았던 수많은 질문들이 내게 이 책을 쓰게 된 계기가 되었음을 밝힌 바 있다.

[402] 중국에 대해 스스로 피해의식을 느낄 수도 있다. 아니면 중국이 제공하는 도전과 기호를 정복할 생각으로 흥분될 수도 있다. 후자를 택하라.

[416] 정부는 경쟁이 없기 때문에 관료주의가 될 수밖에 없다.

[419] 천국에 대해서는 누가 알겠는가?
분명 나는 완벽하지 않다. 하지만 온 몸과 마음으로 다른 사람들을 돌보고 매일 자신이 얻은 모든 것을 세상 사람들에게 나눠주는 것에 대해 어떤 점수가 주어진다면, 나도 해볼 만하다.
그러나 내게 선택권이 주어진다면 그 결과를 빨리 알고 싶지는 않다. 아직은 그것을 위해 해야 할 일이 너무도 많기 때문이다.

3. 내가 저자라면

#1. 이 책의 구성

이 책에서는 서문에서 책의 구성을 간략히 요약해서 설명해 주었다. 2페이지에 걸쳐서 내용을 요약했다. 각각의 파트에서 다루고 있는 것과 중점을 둔 것들을 언급했다.

언급한 내용은 이러하다.
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제1부 <비즈니스의 원칙 Endemeath It All>에서는 주로 개념적인 것들을 설명했다.
사업을 분석하는 몇 가지 세부 원칙이 있는데, 이것들은 ……
우선 간단히 소개하면 네 가지 원칙은 강한 사명과 구체적 가치의 중요성, 경영의 모든 부분에서 필요한 절대적인 정직성, 능력주의에 기초한 시스템에 의해 차별화할 수 있는 능력 그리고 개인의 의견과 존엄성을 인정하는 가치기준 등이다.

제2부 <당시의 기업 Your Company>은 조직의 내부 구조에 관한 이야기이다. 바로 인력, 업무 프로세스, 문화의 역할에 관한 것으로 이 장에서는 리더십, 고용, 인력관리, 해고, 변화관리, 위기관리 등에 대해 살펴본다.

제3부 <당신의 경쟁력 Your Competition>이다. 여기서는 조직 바깥의 외부 세계에 대한 이야기를 다뤘다. 전략적 이점을 창출해내는 방법, 의미 있는 예산을 구성하는 방법, 조직 확장으로 성장하는 방법, 인수합병을 통해 성장하는 방법에 대해 이야기했다. 더불어 끊임없이 사람들의 호기심을 자극하고 당혹케 만드는 주제인 6시그마의 수수께끼를 풀어보려고 시도했다.

제4부 <당신의 경력 Your Career>에서는 직업생활의 진로와 경력을 어떻게 관리할 것인가에 대해 다루었다. 이 자에서는 나는 단지 첫 직장에서 당신의 직업이 정해지는 것이 아니라 자신의 전체 이력을 고려해 적합한 직업을 찾아야 한다고 말했다.
또한 승진을 하려면 어떤 노력을 기울어야 하는지 또 일을 하면서 종종 마주칠 수밖에 없는 어려운 상황인, 까다롭고 몰상식한 상사와 일하는 것에 대해서도 논의한다.

마지막으로 모든 것을 단숨에 소유하고 싶어하는 인간의 욕망에 대해서도 이야기했다.
(중략)

이 책을 통해 독자들이 궁금해 하는 많은 질문들에 다능한 답하려고 노력했다. 하지만 모든 진룸에 다 답을 할 수는 없었다. 왜냐하면 사업은 계속 변화하고 또 세상도 계속 변하기 때문이다.

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감사의 글 이후에 ‘기억하고 싶은 잭 웰치의 말’은 본문에서 발췌한 주요부분을 모은 것이다. 다시 읽어보니 재밌다.

#2. 중요한 것은 여러 번 반복해서 언급한다.

각장의 끝에 그 장을 요약해서 중요한 것을 다시 한번 반복한다.
본부 중간에도 중요한 것에는 주의를 집중하기 위해 ‘핵심’이나 ‘중요한 것은’ ‘나의 요지는 이렇다.’ ‘내가 말하는 요점은….’라는 표현으로 시작해서 내용을 서술하는 것이 많다. 123p의 예도 그러하다.

[123] ‘핵심은 이것이다. 주의 깊게 그 사람의 말을 경청하는 것이다. 후보자의 속마음을 들여다보라. 왜 그 사람이 어떤 일자리를 떠났는가에 대한 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 데이터는 없다.’


#3. 강력한 짧은 문장 활용

단정적으로 한 문장으로 짧게 주요 내용을 구사한다. 그리고, 그것의 설명을 붙여 이해를 돕는데, 자신이 그렇게 생각하는 이유를 대거나, 자신이 경험한 사례를 넣는다. 그는 각 장에서 말하고자 하는 내용을 질문 형식으로 해서 소제목으로 제시했고, 그 제목에 대한 답을 아주 짧게 대답하는 문장으로 시작하고 있다.
대부분의 기술이 질문에 대한 대답 형식으로 되어 있는데, 잭 웰치의 대답은 yes나 no 중에 하나로 대답하는 것처럼 확실하다. 그의 의도를 긴문장으로 숨기거나 양비론 뒤로 숨지 않는다.


#4. 경험, 풍부한 사례

리더는 이러이러해야한다던가, 일하는 사람의 자세는 이러이러해야 한다던가 할 때는 자신과 자신의 친구, 동료들의 경험을 실제 예시로 들어서 내용이해를 돕도록, 명쾌하게 기술한다. 잭 웰치는 자신의 성공사례 뿐만 아니라 실패 사례까지도 이야기의 소재로 유쾌하게 사용한다.

#5. 적절한 비유
[128] 그런데 왜 HR는 재무만큼 중시되지 않는 것일까? 만일 당신이 야구팀을 관리한다면 회계사의 말을 더 경청하겠는가 아니면 선수 인사담당자의 말을 더 경청하겠는가?

야구팀의 비유는 적절했다. 그는 곳곳에서 이런 비유를 사용한다. 골치 아픈 상사를 상사의 상사에게 고자질 하는 것을 골목대장을 고자질 하는 것으로 비유로 했다. 결과가 어떻게 될지 예상하게 만든다.

4. 책을 읽으며

1부 비지니스 원칙과 2부 당신의 기업을 편안하고 재미나게 읽었다. 잭 웰치가 제시하는 것들이 내가 속한 다른 부분에서도 그대로 적용될 수 있겠다라는 생각이 강했다. 그렇지만 이 부분을 읽을 때 나의 태도는 머리속에서 이상적인 조직을 생각하는 것에 국한 되지 않았었나 한다.

제3부 당신의 경쟁력 부분은 나와는 거리가 좀 멀게 느껴지는 내용이었다. 여기서 언급한 것들은 실제로 해보지 않았던 것들이고, 책에서 이론으로 본 것일이다. 그렇지만 기업이 아닌 다른 것들에 적용한다 해도 어느 정도는 적용될 것들이었다.

제4부 당신의 경력 부분은 내게 가장 생각을 많이 하게 한 부분이다. 현재 직업을 찾고 있다. 1년간 예상했던 자발적 휴식은 7개월 정도로 만족했다. 어떤 직업을 어떻게 구해야 하는지, 내 현실적인 문제와 가장 가까운 것들을 제시한다. 16장 적합한 일자리는 내게 직업선택의 큰 틀을 제시했다. 18장 어려운 문제(고약한 상사에게 대처하는 법)는 면접 보기 전에 다시 읽어볼만한 내용이다. 면접시에 '왜 예전 직장을 그만두었는지' 묻는다면 나는 뭐라고 대답해야 할까? 잭 웰치는 솔직하게 대답하고, 기회를 달라고 부탁하라고 말한다.

내 직장생활 경력 9년은 거의 대부분이 정부부처에서 일한 것이다.
잭 웰치가 힘주어 말한 가치나 그가 단호히 기업에 정착시켜야 한다고 말했던 기업문화와는 다른(거의 반대) 모습을 보이는 직장이었다. 책 읽는 동안 나는 계속 과거 속의 나의 직장생활을 비추었고, 그것들은 대부분이 좋은 기분은 아니었다.
그렇지만 잭 웰치가 제시한 것들이 GE에만 적용되는 것이 아니라면, 나는 좀더 긍정적으로 세상을 볼 필요가 있었다. 어디에나 변화의 씨앗을 심고 가꿀 수는 있다. 특히 자신을 변화시키는 것이라면 그렇다. 나는 좀더 도전적으로 삶을 살 필요가 있었다. 이 결론은 과거 속에서만이 아니라 현재와 미래에도 그 결론은 유효하다.