잭 웰치 ◉ 위대한 승리 WINNING
[ 잭 웰치, 수지 웰치 지음/ 김주현 옮김] - 청림 출판사

1. 저자에 관하여
‘경영계의 전설 잭 웰치’
Welch 라고 하면 비즈니스와 관련되어 있거나 아니면 경영에 작은 관심 정도만 있어도 미국의 국민기업이라고 부르는 GE의 잭 웰치를 생각할 것이다. 그러나 나는 아쉽게도 100 % 주스 웰치 음료수를 먼저 떠 올리니 소시민의 한계를 벗어나기는 힘든가 보다. 비즈니스맨이 웰치의 경영철학을 줄줄 꽤고 있다면 나는 웰치쥬스에 대해서 줄줄 꽤고 있다. 어느 식료품점이 얼마를 하며, 종류는 무엇이 있고 그 몇 종류 중에서 어느 맛이 제일 낫고 어느 점포에서 언제쯤 세일을 하는지도 안다. 물론 이 음료 웰치가 GE의 웰치와는 상관없는 미국 의학박사인 Dr. Thomas B. Welch 가 1869년 포도주스를 처음 만들어졌음에 그 기원을 두고 있지만 혹시 이 분이 GE의 Welch와 가계상의 어떤 관계가 있는지는 더 조사해 볼 일이다.

다음은 GE의 잭엘치에 대한 조선일보( 2007.07.28)의 기사 내용이다.
미국 USA 투데이 내용을 그대로 옮겼다고 되어 있다. 그의 성격을 파악하는데 커다란 참고가 될것이며 아울러 그의 기업경영 방식도 엿볼 수 있다.그러나 이것도 어디까지나 타인이 본 웰치다.
- brash, impetuous, abrasive, feisy 저돌적이고 성급하며 거칠고 공격적이란다. 일반적인 기업인의 기본 자질이라고 할 수 있는 냉철함 같은 것은 찾아볼 수 없다. 웰치가 특별이 이 잡지에 밉보이지 않았으면 말이다. 그러나 웰치는 1960 GE를 입사해서 2001까지 본 기업과 같이 삶을 같이했다. 더구나 1981-2001동안은 거대 기업, 국민기업,세계기업 이라고 불리는 GE의 회장을 지냈다. 40년을 한 기업을 파고 키웠다는 점에서 그의 특별한 성격에 공을 돌려야 할지, 아니면 그의 기업경영의 탁월성에 점수를 주어야 할지는 우리의 몫이다. 그러나 분명한 것은 그가 평범한 인물은 아니라는 것이다.
본 신문의 내용을 좀 더 인용해 보자.
‘너무 다른 두 사람 잭 웰치와 이멜트’ → 이멜트는 GE의 현 회장
「이멜트는 원래 준비된 CEO로 불렸다. 웰치가 짜놓은 치밀한 후보자 검증 프로그램에서 22명의 경쟁자를 제치고 살아남았기 때문이다. 웰치가 6년간 검증 끝에 이멜트에게 내린 결론은 “전략적 사고와 첨단 기술에 대한 충분한 이해, 탁월한 리더쉽을 지닌 경영자.였다”

잭 웰치를 이해하는데 USA 투데이가 두 사람의 성격을 비교한 내용을 잠시보자.
웰치는 위에서 잠시언급되었다. 이멜트는 느긋하고 친근하며 꾸미지 않는 카리스마를 가지고 있다. 그리고 웰치가 전제군주형의 리더인 반면 이멜트는 솔선수범형의 리더다. 웰치는 재무를 중시하는 반면 이멜트는 마케팅을 중시한다.
처음 신문기사를 접하고 ‘웰치가 어떻게 이멜트를 후계자로 지목했나’하는 의구심을 가졌지만 그의 깊은 뜻을 이해하는데는 얼마걸리지 않는다. 경영인 기질이 있는 것이 아니라 경영인은 시장의 흐름에 따라 변해야 한다는 것이다. 경영방식도 변해야 한다는 것을 웰치는 누구보다도 잘 알고 있다. ( 그러나 사람들은 기업 경영의 성패를 주가로 판단한다. GE의 주가는 웰치의 것에 못 미치고 있다. 그러나 섣부른 판단을 하지 말자. 우리의 현명한 기업인 안철수가 이야기 했듯이 세상에서 변하지 않는 것은 딱 하나. ‘세상에 변하지 않는 것은 없다’ 는 것.

본명 :John Frances Welch Jr
별명 : neutron Jack
미국 출생으로 메사츄세츠 대학을 거쳐 일리노이드 대학에서 화공학 박사학위를 받음
1960년 비즈니스 총책임자를 시작으로 40년 간 GE에 몸담은 전문 경영인
1985년 NBC 방송국을 인수했으며 전세계 기업인이 가장 닮고 싶어하는 CEO
공동저자 수치 웰치는 올해 42세로 웰치보다 24세나 젊고 빼어난 미모와 탁월한 지적 매력을 지녔다는 그의 부인이다.하버드 비즈니스 리뷰 편집장, 웰치가 25년 동안이나 함께한 전부인과 거금의 이혼합의금을 주고 수지와 결합한 것은 그의 기업경영 정신에 근거를 한 것인지 아니면 그녀의 미모와 매끄러운 글솜씨에 반한것인지는 모른다. 앞쪽에 무게를 두는 것이 그를 영원한 전문 경영인으로 보는데 마음편하다.

저서
다른 사람이 웰치에 관해서 쓴 책은 많이 있지만 웰치가 직접 쓴 책은 2권이다.
그의 태생에서부터 (가족사 포함) GE의 경영과정을 엿볼 수 있는 책이다.
→ 잭 웰치, 끝없는 도전과 용기
2001년GE와 CEO, 의사회 의장에서 은퇴한 후 지금까지 25만명이 넘는 사람들에게 강연을 하면서 받은 수천가지 질문들에 대해 그가 40년간의 경험을 살려 답변한 내용이다. 즉 승리하려면 어떻게 해야하는가에 대한 답변이다. → WINNING

2. 내 마음에 다가온 글귀

[16] “살면서 우리는 날마다 새로운 질문에 부닥치게 됩니다. 그것이 바로 우리를 계속 살아가게 하는 이유겠지요.”

[28] 제대로 된 사명과 훌륭한 가치는 아주 현실적이다. 그 내용이 너무나 구체적이어서 놀라울 정도이다. 훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해준다.

[29] 예컨대 밴 앤드 제리스는 ‘모든 종류의 자연산 아이스크림과 누구나 매혹시킬 수 있는 맛있는 혼합 음료를 만들어 판매하고, 지역적, 국가적, 세계적으로 살의 질을 향상시키고 싶다’고 했다. 이들이 사용한 언어를 살펴보면 대단한 어휘들이다. 그들의 사명에서는 사람을 흥분시키고 자신의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 자극하는 절대적인 힘이 느껴진다.

[30] 효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. 또한 수익을 낼 수 있는 방법을 찾아내는 명확한 감각을 선사하며 개개인들이 무엇인가 기대하고 중요한 것의 일부라는 느낌을 갖게 만들어준다.

[32] 앞서 말한 것처럼 가치는 행동일 뿐이다. 구체적이고 핵심적이며 아주 명확해서 불필요한 상상을 할 여지가 없다. 다만 비즈니스상에서 일종의 행군 명령처럼 기업이 사용할 수 있어야 한다. 가치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다.

[36] 가치와 행동을 아무리 명확하게 규정해 놓아도 지원이 뒷받침되지 않으면 아무런 의미가 없다. 가치를 정말 의미 있는 것으로 만들기 위해서는 기업이 가치를 실천하는 사람들에게 보상을 해주도 그렇지 않은 사람들을 징계해야 한다. 내 말을 믿어라. 이렇게 해야만 승리를 좀 더 빨리 얻을 수 있다.

[41] 나는 정직성이 없다는 것은 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀이라고 생각한다. 정직성의 결여는 기본적으로 독창적인 아이디어와 신속한 실행에 장애가 될 뿐 아니라 자신의 기량을 발휘하는 것도 방해한다.

[43] 당신에게 가장 큰 적은 솔직하게 터놓고 문제를 해결해 나가는 것이 아니라, 외부 경쟁 따위는 잊어버린 채 당신의 마음 속에서만 다른 사람과 의사소통하는 것이다.

[43] 첫 번째, 가장 중요한 것으로 정직성은 더 많은 사람들을 대화에 참여시킨다. 대화에 참여하는 사람들이 많아지면 당연히 명백하고 풍부한 아이디어를 얻을 수 있다.

[43] 두 번째, 정직성은 신속한 사업 활동을 가능하게 해준다. 모든 사람이 아이디어를 공개적으로 이야기한다면 그 아이디어는 신속하게 논의되고 확장되어 실행될 수 있다.

[44] 세 번째, 정직성은 비용을 줄여준다. 정확한 수치로 환산할 수는 없지만 많이 줄여주는 것만은 확실하다.

[46] 결국 사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다. 만일 있는 그대로 솔직하게 말하면 곧바로 혼란스러운 상황(분노, 고통, 혼동, 슬픔, 분개)이 만들어질 뿐만 아니라 그러한 혼란을 수습해야 한다는 압박감을 느끼게 될 것이다. 이러한 일은 아주 힘들 뿐 아니라 시간을 낭비할 수도 있는 일이다.

[48] 기업에 정직성이 꽃피울 수 있는 문화를 심는 것이 어려운 까닭은 인간의 본성과 맞서야 하고 자기방어적인 조직적 행동과 싸워야 하기 때문이다.

[59] 인력에 대한 차별화가 실현되면 상위 20퍼센트의 사람들은 보너스, 스톡옵션, 칭찬과 격려, 교육훈련 등의 다양한 정신적, 물질적 보상을 받게 된다. 최고의 직원들은 그에 상응하는 대접을 받는 것이다.

[60] 관리자는 중위 70퍼센트를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다. 이것이 핵심이다. 더불어 이 70퍼센트의 모든 사람들이 동기부여를 받고 자신이 소속되어 있다는 느낌을 받을 수 있도록 해주어야 한다.

[65] 차별화는 처음에는 가혹해 보일지도 모르지만 적어도 이런 비극은 막아줄 수 있다. 그것이 진정으로 믿을 만한 실적 평가에 기초하고 있기 때문이다. 바로 이 때문에 나는 20-70-10을 실행하는 데 있어 문제가 되는 너무 좋은 사람이란 있을 수 없다고 생각한다. 그것은 단지 겁이 너무 많은 것에 대한 핑계일 뿐이다.

[67] 하지만 차별화는 보상받을 자격이 있는 팀의 구성원들에게는 적절한 보상을 해준다. 오직 실적이 부진한 사람에게만 불쾌감을 준다. 나머지 모든 사람에게 그것은 공평해 보이며 그런 공평한 환경은 팀워크를 증진시킨다. 차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다.

[72] 만일 당신의 팀이 가장 뛰어난 사람을 원한다면 당신은 차별화를 수용할 필요가 있다. 나는 이보다 더 훌륭한 인력관리 시스템을 알지 못한다. 차별화 시스템은 그 어떤 시스템보다 투명하고 공평하며 속도가 빠르다. 차별화가 완벽한 것은 아니다. 하지만 정직성과 마찬가지로 차별화도 비즈니스를 명확하게 해주며 모든 면에서 비즈니스가 잘 돌아가게 해준다.

[77] “25년동안 회사는 내 손만을 필요로 했고 그것에 대해서만 임금을 지불했소. 내 머리를 공짜로 이용할 수 있었는데도 말이오.”

[81] 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다.

[83] 좋은 리더가 되는 법
1. 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.
2. 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전 으로 숨쉬게 해야 한다.
3. 리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.
4. 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.
5. 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.
6. 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.
7. 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.
8. 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.

[90] 비전은 리더의 직무 중 본질적인 요소이다. 하지만 비전이 인쇄된 문서 이상의 가치를 가지려면 비전은 지속적으로 전달되고 보상으로 강화되어야 한다. 그렇게 해야만 비전은 문서에서 벗어나 생명을 얻게 된다.

[93] 기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신의 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 필요가 있다. 당신이 정직함을 보여주고 신용을 지키고 당신의 진실한 모습을 보인다면 직원들은 당신을 신뢰할 것이다.

[100] “그들에게서 배우십시오. 최상의 시나리오에서는 당신의 직원 모두가 당신보다 우수할 것입니다. 그렇다고 당신이 그들을 이끌 수 없는 것은 아닙니다.”

[101] 내가 말하는 행사는 팀 하나를 그들의 가족과 함께 디즈니랜드에 보내주거나 팀원 모두에게 뉴욕에서 하는 멋진 쇼를 보라고 티켓을 두 장씩 주거나 새로 나온 아이팟을 나누어 주는 것 등이다.

[102] 성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하면 많은 기회를 잡아라. 그리고 그것에서 커다란 축하 행사를 만들어내라. 당신이 축하하지 않으면 아무도 하지 않을 것이다.

[102] 하지만 훌륭한 리더는 분명히 존재한다. 그리고 그 모습은 각양각색의 모습으로 나타난다. 리더 중에는 조용한 사람도 잇고 허풍스러운 사람도 있다. 분석적인 리더가 있는가 하면 충동적인 리더도 있다. 팀에 대해 가혹한 리더도 있고 팀을 배려하는 리더도 있다. 피상적으로 보면 이러한 리더들 사이에 어떤 공통점이 있는지 말하기가 매우 곤란할 것이다. 하지만 이면을 들여다보면 분명 최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 될 것이다.

[107] 사람들은 나이에 상관없이 성숙할 수도 있고 성숙하지 않을 수도 있다. 그런데 어떤 사람이 성숙했다는 것을 알려주는 분명한 특징이 몇가지 있다. 먼저, 성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 그리고 놀랄만한 일이 일어날 때 다른 사람들과는 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다. 그들은 자신감에 차 있지만 거만하지는 않다. 또한 그들은 보통 유머 감각을 가지고 있다. 특히 자기 자신에 대해서 말이다. 도덕성과 마찬가지로 실제로 성숙성을 심하살 수 있는 방법은 없다. 다신 한번 당신은 경력을 알아보는 것과 그에 대한 평판 그리고 가장 중요한 당신의 직감에 의존해야 한다.

[115] 위기를 타개하기 위해 모인 모든 사람들에게 나는 다른 각도에서 문제게 접근하도록 했고 모두를 정보 속에서 뒹굴게 만들었다. 이런 모임에서는 끊임없는 논쟁이 이어졌으며 나에게 제시되는 의견은 강하고 다양했다. 그리고 나는 이런 논쟁을 통해서 최고의 결정을 내릴 수 있었다.

[118] 당신이 고위 경영자 자리의 사람을 채용한다면 반드시 첫 번째와 두 번째 E, 즉 적극적인 에너지과 활기를 불어넣는 능력을 가지고 있어야 한다.

[118] 그리고 적극적인 에너지가 충분하지 않은 사람은 팀 멤버로 고용하지 말 것을 권한다. 적극적인 에너지를 가지지 않은 사람은 조직의 힘을 약화시킬 뿐이다.

[119] 반면 결단력과 실행력은 경험과 훈련을 통해 개발될 수 있다. 나는 시간이 지남에 따라 어려운 결정을 내리는 방법과 성과를 이끌어내난 방법을 익히는 사람들을 많이 봐왔다.

[122] 누군가를 고용하려고 결정할 때 면접에서 꼭 물어봐야 할 한 가지는 무엇입니까?
이제 샌디에이고에서의 질문에 답할 차례이다. 인터뷰에서 내가 규명해야 할 부분이 단 한 가지라고 한다면, 나는 왜 그 후보가 이전의 일자리를 그만두었는지 또 그 일자리 전의 직장은 왜 그만두었는지, 호나경 때문이었는지, 상사때문이었는지 등에 대해 물을 것이다. 이 질문에 대한 대답에는 아주 많은 정보가 들어있다. 계속해서 파헤치고 파헤치고 또 파헤쳐라. 어쩌면 그 후보가 단순히 일자리나 회사에 너무 많은 기대를 하고 있기 때문일지도 모른다. 그는 상사가 완전한 불간접주의이기를 바라거나 혹은 팀 동료들이 항상 동의해 주기를 바라는 사람일 수도 있다. 혹은 아주 빠른 시일 내에 너무 많은 보상을 바라는 사람일 수도 있다. 아니면 자신이 원하는 바로 그것을 가졌기 때문에 이전 직장을 떠난 것일 수도 있다. 즉 억눌려 있기에는 너무 많은 에너지를 가지고 있거나 활기를 불어넣는 능력이 너무 대단해서 좀 더 많은 사람을 관리하고 싶어 할 수도 있다. 혹은 나약한 고용주에 비해 아주 강한 결단력을 가지고 있거다 실행력이 아주 강해서 좀더 많은 도전을 필요로 할 수도 있다. 핵심은 이것이다. 주의 깊에 그 사람의 말을 경청하는 것이다. 후보자의 속마음을 둘여다봐라. 왜 그 사람이 어떤 일자리를 떠났는가에 대한 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 데이터는 없다.

[130] 사제-부모 타입의 사람들은 각별한 관심을 가지고 사람들의 말을 들어주며 진실을 말하고 기밀은 반드시 지킨다.

[139] 노동조합에 관해 기억해야 할 가장 중요한 사항은, 노동조합이 바로 당신의 직원들로 이루어져 있다는 사실이다. 당신들은 함께 일하며, 같은 마을에 거주하며 아이들이 같은 학교에 다니거나 함께 노는 경우도 있다. 당신들의 삶과 미래가 서로 얽혀 있는 것이다. 다라서 노조와의 관계에서 핵심은 당신의 도덕성, 즉 당신이 말한 것에 대한 도덕성이다.

[142] 뒤쳐진 사람들은 새로운 직무나 트레이닝을 통해 다시 활기를 얻을 필요가 있다. 그렇지 않으면 이들은 자신의 직무에 뭍혀 화석이 되고 종종 더욱 비통한 상태가 되어 서서히 자신의 그룹에 불만을 퍼뜨리게 될 것이다.

[142] 인력관리를 잘하는 기업은 훼방꾼들에게 정면으로 맞선다. 먼저 그들에게 아주 심한 평가를 내리고 그들의 잘못된 행동을 나열한 뒤, 그것을 고칠 것을 요구한다. 하지만 대부분의 경우 고쳐지지 않는 것이 사실이다. 훼방꾼이 되는 까닭은 타고난 성격 때문이다. 만일 그런 경우라면 이들이 일하는 사람들을 방해하지 못하도록 해야 한다. 이들은 기어븨 독이다.

[143] 중위 70퍼센트의 사람들이 아무도 알아주지 않는 암흑의 상태에서 일하게 해서는 안된다. 신동이나 문제아가 관심을 받는 집에서는 바르게 행동하고 훌륭한 매너를 가진 아이가 관심을 받지 못하는 것처럼 말이다.

[146] 이와 더불어 중요한 것이 조직을 수평이 되도록 만드는 것이다. 생각해 보라. 새로운 경영 혁신이나 조직의 행사에 대한 정보 조작은 조직의 모든 계층에서 일어난다. 그것은 아이들이 하는 속삭이기 게임과 비슷하다. 다른 사람에게 전달될 때마다 정보가 바뀌는 것이다. 계층도 그런 역할을 한다. 정보가 계층의 사다리를 오르내릴 때 해석과 소문이 더해진다. 이 어려운 문제를 해결하는 비결은 가능한 조직 내 단계를 줄이는 것이다.

[155] 무능으로 인한 해고는 대개 그 경계가 분명하지 않다. 누가 무엇을 했고 무엇이 잘못되어 해고를 해야 하는 지 애매한 경우가 많다. 바로 이런 이유 때문에 관리자들이 해고를 하면서 저지르기 쉬운 세 가지 커다란 실수가 있다. 너무 서두르거나, 투명하지 않은 방식으로 일을 처리하거나, 시간을 너무 오래 끄는 것이 바로 그것이다.

[162] 그에게 자신감을 북돋워 주어라. 그리고 조언을 아끼지 마라. 그가 능력을 더 잘 발휘할 수 있는 더 나은 직장이 얼마든지 있다는 점을 상기시켜주어라. 해직자의 이직에 실질적인 도움을 주어라. 그가 어디로 자리를 옮기든지 잘 적응할 수 있도록 도와주는 것이 당신이 해야할 일이다.

[164] ‘변화하라. 그렇지 않으면 도태될 것이다,’

[174] 가혹하게 들릴지 모르겠지만 변화를 거부하는 사람들을 조직 내에 남겨둬 봐야 그 누구에게도 도움이 되지 않는다. 이들은 저항세력을 키워서 변화를 지지하는 사람들의 사기를 떨어뜨린다. 비전을 공유할 수 없는 회사에 남게 하는 것은 그들에게도 도움이 되지 않으며 하루라도 빨리 마음에 맞는 직장을 찾도록 도와주는 것이 바람직하다.

[180] 첫째, 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라. 관리자들은 위기가 발생하면 일단은 무엇인가 잘못되고 있다는 사실을 부인하는 데 만은 시간을 낭비한다. 그래서는 안된다.

[180] 둘째, 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라. 위기가 발생했을 때, 가장 흔하게 볼 수 있는 모습 중 하나는 가능한 문제를 덮어두고 쉬쉬하려고 하는 것이다.

[180] 셋째, 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수도 있다고 생각하라. 위기 상황일 때 언론은 당신 또는 당신의 조직이 좋은 모습으로 비춰질 수 있도록 도와주지 않는다.

[181] 넷째, 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라. 모든 위기에는 희생이 따르기 마련이다. 진정한 위기는 새로운 프로세스를 도입하는 해결책이 필요하기 때문에 대개의 경우 사람들의 일상과 경력에 커다란 충격을 가져올 수밖에 없다.

[181] 다섯째, 당신은 조직의 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.

[194] 가혹하게 들릴지 몰라도 희생이 따르지 않는 위기란 드물다. 희생이란 결코 만만하거나 유쾌한 일은 아니다. 하지만 유감스럽게도 회사가 다시 전진하기 위해서는 불가피한 일이다.

[199] 내가 생각하는 전략은 역동적인 게임이다. 그것은 흥미진진하고 빠르게 전개된다. 그리고 그것은 살아 숨쉰다.

[200] 현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다.

[201] 전략이란 개략적인 행동 지침이며 변화하는 시장 상황에 따라 수시로 재검토하고 수정할 필요가 있는 것이다. 전략은 반복되는 프로세스일 뿐, 일부에서 주장하는 것처럼 이론적이거나 사활이 걸린 문제는 아니다.

[201] 전략을 실행하는 세 단계란 다음과 같다.
자신의 비즈니스에 대한 커다란 깨달음(지속적인 경쟁우위를 확보할 수 있는 효과적이고 현실적이며 신속한 방안)을 찾아라. 이러한 커다란 깨달음을 찾는 데 있어서 내가 알고 있는 가장 좋은 방법은 ‘다섯 장의 슬라이드’라고 부르는 일련의 물음에 대답해 보는 것이다.
커다란 깨달음을 실현하기 위해서 인재를 적재적소에 기용하라. 너무 막연한 이야기처럼 들릴지 모르지만 사실은 그렇지 않다. 커다란 깨달음을 성공적으로 실현하기 위해서는 범용제품을 취급하는 사업이냐 고부가가치 사업이냐에 따라 인재를 배치하라는 것이다.

[204] 실제 GE의 전략은 훨씬 더 분명한 방향을 제시하는 것이었다. 차별화를 잃어버린 범용제품 사업은 과감하게 정리하고, 고부가가치 기술제품을 생산하거나 상품 대신에 서비스를 판매하는 사업에 더욱 집중했다. 연장선상에서 나는 끊임없는 교육훈련과 개발에 초점을 맞춰 인적자원인 직원의 역량을 대폭 향상시키고자 노력했다.

[205] 반면, 1970년대 말 GE캐피털을 감독하던 나는 금융 서비스 분야의 대차대조표를 보는 순간 ‘돈 벌기가 이렇게 쉬울 수 있나’하는 놀라움과 기쁨을 감추지 못했다. 금융 서비스 산업에는 노조가 있는 공장이나 외국 업체와의 경쟁이 없을 뿐만 아니라 고객에게 차별화된 상품과 서비스를 제공할 수 있는 흥미롭고 창의적인 방법이 무궁무진했다.

[206] GE는 수년간 네 가지 프로그램을 통해 전력을 강화했다. 글로벌화, 서비스, 6시그마, e비즈니스가 바로 그것이다. 무엇보다 GE의 전략은 ‘일반화는 악이다.’, ‘사람이 가장 중요하다’라는 두 가지 강력한 기본 원칙을 바탕으로 하고 있었기 때문에 오랫동안 효과를 발휘할 수 있었다. GE는 모든 자원 배분 역시 이러한 원칙에 근거해서 결정했다.

[206] 내가 해주고 싶은 충고는 전략을 생각할 때는 일반화를 피하고 차별화를 생각하라는 것이다. 제품이나 서비스가 특별하게 느껴지도록 최선의 노력을 다하라. 그렇게 하면 고객은 자연스럽게 따라오기 마련이다. 무엇인가 독특한 것을 만들기 위해서 혁신과 기술, 내부 프로세스, 서비스 등을 생각하라. 이런 것들을 제대로 한다면 약간의 실수를 한다해도 성공을 거둘 수 있다.

[275] 인수자가 문화와 경영 방식을 통합하는 데 너무 소극적이면 이에 못지않게 인재 선택에서 지나치게 편협한 경우가 자주 일어난다. 지나치게 편협하다는 말은 대다수의 인수자가 깊이 생각해 보지도 않고 자신의 기존 회사 사람들을 더 나은 인재로 생각한다는 것이다. 이 생각이 맞을 수도 있지만 그렇지 않을 수도 있다.

[278] 중요한 점은 정복자 신드롬에서 벗어나야 한다는 것이다. 합병을 인재 선발의 호기로 생각하라. 합병이 없었다면 인재를 물색하는 데 몇 년씩 시간을 투자하고도 헤드헌터에게 엄청난 비용을 지불해야만 했을 것이다. 이런 호기를 헛되이 날려버리지 마라. 어렵더라도 공정한 선발과정을 통해 최고의 인재를 선발하라.

[284] 합병은 변화를 의미한다. 하지만 변화가 나쁜것만은 아니다. 합병은 일반적으로 아주 좋은 것이다. 합병은 비즈니스의 필수적인 일부분일뿐만 아니라 수익과 성장을 가져올 수 있으며 당신이 새롭고 흥미진진한 전략적 위치에 오를 수 있도록 도와준다. 조직의 확장을 통한 성장이 결코 따라올 수 없는 속도로 말이다. 물론 인수합병이 새로운 도전 과제를 가져오기도 한다. 각종 연구결과에 따르면 인수합병의 절반 이상이 아무런 가치도 만들어내지 못하는 것으로 조사되었다. 하지만 이런 통계의 노예가 될 필요는 없다. 충동적 거래에 바지지 말고 일곱가지 함정을 피하라. 그리고 1+1=3이 될 때의 보상을 거두어들일 준비를 하라.

[287] 6시그마는 결국 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁실 프로그램이다. 6시크마는 고객이 원하는 것을, 고객이 원하는 시간에, 그리고 당신이 약속한 시간에 가질 수 있도록 제품과 내부 절차를 설계하고 낭비와 비효율성을 줄임으로써 그 목적을 달성한다. 피자 회사이든 가장 강력한 제트 엔진을 만들어내는 회사이든 상관없이 당신은 분명히 자신의 경쟁사보다 고객을 더 만족시키기 원할 것이다. 고객을 끈끈하게 만들기 위해서는 바로 고객의 기대치를 충족시키거나 또는 그 기대하는 것 이상을 해주어야 한다. 당신이 이를 해낼 수 있도록 도와주는 것이 바로 6시그마이다. 끈끈함을 방햐하는 한 가지 분명한 요소는 바로 서비스나 제품에서의 비일관성이다.

[288] 이것이 바로 6시그마이다. 전혀 유쾌하지 않은 돌발사고나 약속을 지키지 못하는 실수를 완전히 제거하는 일이 바로 6시그마인 것이다.

[288] 일반적으로 6시그마의 적용에는 두 가지 기본적인 형태가 있다. 첫 번째는 일상적이고 상대적으로 단순하며 반복적인 작업에서 편차를 줄이는 데 사용될 수 있다. 두 번째는 크고 복잡한 프로젝트가 처믕부터 확실히 올바르게 시작될 수 있도록 하는 데 사용될 수 있다.

[299] 일과 경력에 관한 결정에서 돈을 무시할 수는 없기 때문에 당신이 할 수 있는 최선의 행동은 당신이 생각하는 급여의 수준을 가지고 타협하는 것이다. 이 점을 명심하라. 부자가 되는 일에 관심이 없다로 말하는 것이 매우 고상해 보인다고 느낄 수 있다. 하지만 그 결정이 여러 해 동안 당신 생활에 영향을 준다는 사실과는 별개의 문제이다. 특히 지불해야 하는 융자와 학비가 쌓이기 시작하는 상황이라면 더욱 그렇다.

[302] 따라서 당신이 입사하고자 하는 회사가 배우는 것이 정말로 가치 있다고 여기는 회사인지, 모든 직원의 성장을 진정한 목표로 하고 있는지, 실수가 언제나 치명적인 거은 아닌지, 그리고 정신적인 조언과 지도를 구할 수 있는 사람들이 주위에 많이 있는지 등을 확실히 해두어야 한다.

[319] 상황에 대하여 책임을 지는 주인의식은 내가 여태껏 수백 번 들어온 전형적인 사기 방어보다 그 사람을 더 매력적이게 만든다.

[339] 사람들은 항상 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 도와줄 한 명의 올바른 멘터를 찾고 있다. 그러나 내 경험상 한 명의 올바른 멘터란 없다. 다수의 올바른 멘터들이 있을 뿐이다.

[341] 기본적으로 데니스는 그가 알고 있는 모든 것을 마치 컴퓨터 프로그램을 다운로드 하듯이 나에게 가르쳐 주었다. 한번도 그가 자신을 멘터라고 부른 적은 없지만 그는 내게 그 이상의 의미를 지녔다.

[342] 그럼에도 불구하고 나는 아직도 비즈니스 미디어가 좋은 선생님이라고 믿는다. 그렇기 때문에 그것을 활용하지 않는 젊은이를 볼 때마다 항상 몹시 놀라고는 한다. 그렇게 해서는 안된다. 이 멘터는 바로 가까이 있어 손에 쥐기만 하면 되는 것이 아닌가!

[342] 내 요점은 멘터는 어느 곳에나 존재한다는 것이다. 공식 프로그램의 부분으로서 당신에게 정해진 멘터만을 받아들이지 마라. 그러한 공식 멘터들은 당신에게 회사의 요령을 가르쳐주겠지만 그것들은 단지 출발 지점에서 조금 앞서 나갈 수 있게 도와줄 뿐이다. 최고의 멘터들은 계획되지 않고 미리 정해져 있지 않은 방식으로 당신을 돕는다. 어떠한 형태가 되었든지 그들이 당신에게 주는 모든 것을 즐겨라.

[342] 승진을 위한 네 번째이자 마지막 방법은 당신이 어떻게 실향하느냐에 따라 쉬울 수도 혹은 어려울 수도 있다. 그것은 바로 긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하는 것이다. 그렇다. 그것보다 복잡한 것은 없다. 유머감각을 가지고 함께 지내기에 재미있는 사람이 되라. 지루하거나 보기 싫은 사람이 되지 마라. 주요 인사인 양 굴거나 혹은 더 나쁜 경우로 거드름을 피우지 마라. 스스로 너무 진지해지기 시작했다 생각되면 자신의 머리를 한 대 쥐어박아라.

[344] 마지막은 실패에 개의치 않는 것이다. 한두 번 혹은 그보다 더 많이 승진에서 누락될 수도 있다. 하지만 그 것으로 인해 앞으로 가는 발걸음이 흔들려서는 안 된다. 물론 기분이 아주 나쁠 것이고 아마 고통스럽고 화도 날 것이다. 그러나 그러한 감정을 흘려보내기 위해 악착스럽게 일하라.

[350] 하지만 그래서는 안 된다. 어떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 피해자로 여기는 것은 완전히 자기 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애 버리는 태도이다. 당신의 경력이 죽음의 소용돌이로 빨려들어 가기 시작할 수도 있는 것이다.

[351] 제발 당부한다. 인생을 살면서 당신에게 일어날 수 있는 다른 불행하고 부당한 사건들처럼 어려운 상사 밑에서 일하는 것 역시 당신 자신의 문제이다. 당신 스스로가 그것을 해결해야만 하는 것이다.

[355] 그럼에도 불구하고 상사와의 대화는 필요하다. 돌아갈 수 있는 다른 방법이 없다. 다만 회의실로 들어서기 전에 이 점을 기억하라. 당신은 회의실을 나올 때 해고당한 상태일 수도 있다. 따라서 미리 이런 생각을 해보고 준비하고 다른 대안도 마련해 놓아야 한다.

[370] “여성들은 무엇인가를 포기합니다. 그것은 생활 현상이지요. 제가 포기한 것을 이야기해볼까요? 저는 커리어를 원했습니다. 그래서 아이를 갖지 않았습니다. 아마 지금도 아이를 가지면서 동시에 경력을 함께 키워나갈 수는 없을 겁니다. 그런데 제가 방송에 입문하던 25년 전에는 아이를 키우면서 동시에 직장생활의 가장 높은 단계를 성취하는 것은 절대 불가능한 일이었습니다. 결국 그것은 저의 선택이었습니다. 물론 아이를 원했지만 저는 제 경력을 쌓는 것을 최우선으로 놓기로 선택했습니다. 그러므로 그것으로 인한 나의 행복이나 부족함에 대해 다른 어느 누구도 비난할 수는 없는 것이지요.”

3, 내가 저자라면

책을 읽는 동안 수없는 사업을 벌리고 프로잭트를 실행했으며 이사회를 개최하고 기업을 컨설팅했다. 저자가 이야기하는 다양한 상황을 현장에 적용하고 수정하고 재수정 했으며 회사를 설립하고 합병당하고 합병하기도 했다.
내 리더쉽을 점검하기 위하여 관리자가 되기도 했으며 나를 격려하고 채찍질 하기도 했으며 거대 중국과 한 판 승부를 위해 각가지 가설을 세워 협상 테이블이 앉아 보기도 했다.
내가 까다로운 인재가 되기도 했으며 이러한 인재를 또한 관리도 해보았다. 나에게 주어진 특수 상황 뿐만 아니라 타인이 만들어 놓은 상황에 점핑해서 뛰어 들어보기도 했다.
저자가 펼치는 다양한 포럼에도 참여하고 질문을 던지며 그에게 해답을 구해보자고 노력했다. 그러나 질문을 던지고 그의 현명한 대답을 들으면 들을 수록 답답함은 더해 가는 것은 실로 아이러니었다. 내 집이 아니곳에 주인의 허락도 없이 머무러고 있는 감정같은 것 말이다.
내가 몸 담고 있는 상황과는 다소 거리가 먼 내용들이기 때문만은 아닐게다.
어디 선한 말들이 부족해서 이 사회가 선하지 못하였던가. 웰치가 이야기 하는 내용의 대부분이 읽으면 고개를 끄덕거릴 내용이라는 것이 더 큰 이유라는 말이다. 그의 연설로 인하여 가슴이 멍해옴은 없다. 그냥 그의 현장경험에서 온 나름의 판단을 열심히 전달하는 내용들이다. 물론 그가 한 경험은 예사의 것과는 거리가 있다. 한 직장에서 40년을 근무하기란 쉬운 일도 아니거니와 그곳이 세계 거대 기업이라는 점에서 주목 받을만한 충분한 가치가 있다. 수많은 기업 경영인이 그의 한마디 한마디에 귀를 귀울이며 경영의 해법을 찾아 내고자 읽고 또 읽을 법하다. 얼마전 LG연구원에서 발간한 '명품 CEO의 조건‘에 나타난 잭 웰치의 모습들 잠간 담아보자. 배움에 대한 열정에 그의 말을 실었다. 바쁘다는 핑계로 경영자가 공부를 게을리 하면 회사는 더 이상 발전하지 못한다. 낡은 것을 버리고 항상 새로운 것을 도입한다. 잭 웰치는 공부 벌레다.

나는 그가 말한 정직성에 매료되었다. 물론 명품 CEO에게 공통적인 것이 정직성이겠지만 칼리 피오리나와 ‘ 경영자의 자세는 그의 뒤를 다르는 구성원들의 본보기가 되며 창조적 기업의 발판이 된다’고 이야기 한 피트 드러커의 말과 함께 웰치가 책의 서두에서 이 점을 강조한 것에 높은 점수를 준다. 이느 비롯 기업 경영에서 뿐만 아니라 인생사 전반을 경영함에 초석이다.
또한 공동 저자 수지 웰치의 아이디어를 빌린 것인지 글의 핵심을 골라 중간중간에 배치한 것은 효과면에서 대단히 긍정적이다. 특히 기업경영과는 다소 거리가 먼 독자를 생각한다면 이는 .발상에 있어서는 배려라고 할 수 있다.그리고 역자의 친절성인지는 정확하게 모르지만 마지막 부분에 ‘기억하고 싶은 잭웰치의 말’도 꽤나 긍정적이다. 그러나 덧붙이건데 감동받고 싶으면 앞부분은 열심히 읽어보라고 권하고 싶다. 특히 제 1부 비즈니스의 원칙은 놓치지 말자. 잭 웰치가 GE를 경영함에 명품이었던 것처럼 그의 책 ‘위대한 승리’ 또한 위대한 승리다. ( 사족 : 제3부는 나에게 있어서는 명품은 아니다.)


[48] 기업에 정직성이 꽃피울 수 있는 문화를 심는 것이 어려운 까닭은 인간의 본성과 맞서야 하고 자기방어적인 조직적 행동과 싸워야 하기 때문이다.