- 好瀞 민선
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1. 저자 소개
1954년 미국 텍사스 주 오스틴 출생. 스탠포드 대학에서 중세역사와 철학으로 학사학위를 취득했고, 메릴랜드 주립대에서 경영학 석사학위를, MIT의 슬론 경영대학에서 이학 석사학위를 받았다. 현재 레볼루션 헬스케어 그룹, 타이완 세미컨덕터 매뉴팩처링을 비롯한 세계적인 기업들의 이사회 이사로 활동하고 있다.
1980년 25세의 나이로 AT&T 장비부문인 네트워크 시스템 영업직으로 입사한 그녀는 비즈니스 현장에서 감을 익히고 역량을 키우며, 35세에 AT&T 네트워크 부문 최초의 여성임원에 오르고 40세엔 북미 영업 담당 이사로 승진하는 기록을 세워나갔다. 그 후 AT&T 통신장비 부문 분할을 성공적으로 이끌었고, 이 때 분사된 루슨트테크놀로지의 글로벌 서비스 부문 책임자로 일했다. 루슨트 테크놀로지에서 200억달러 이상의 매출(전체의 60%)을 올리며 그녀는 탁월한 경영능력을 인정받았다.
1999년 휴렛팩커드(HP)의 최고경영자(CEO)로 영입되었으며, 2001년 컴팩을 인수합병하여 합병된 회사의 CEO를 맡게 되었다. 2000년부터 2005년까지는 이사회 의장을 겸직했다
피오리나는 2005년 2월 회장 겸 최고경영자(CEO) 자리에서 사임했다. 피오리나는 2002년에는 주주와 중역들의 거센 반발을 무릅쓰고 강행한 컴팩 인수와 이후 주가 하락, 미래 전략을 둘러싼 이사회와의 이견 때문에 사실상 축출되었다.
그러나 그녀는 미 경제 전문지 <포춘>지에 6년 연속 ‘세계 최고의 여성 CEO’로 선정될 만큼 아직 영향력을 행사하고 있는 전 CEO 이다.
HP CEO 로의 발탁부터 피오리나는 관심 집중의 대상이었다. 그녀는 남성 숭배 분위기의 엔지니어 계에서 첫 여성 리더였다. 서부인 실리콘 밸리 출신 사이에서 동부 출신이었다. HP 는 변화를 필요로 했고, 그녀는 과감한 선택을 해야 했다. 그리고 그 과정과 결과를 감내해야 했다.
그녀가 여자라는 이유로 따라 붙는 루머도 많았다. 출장 때마다 헤어 디자이너와 메이크업 아티스트를 데리고 다닌다는 기사사 실리기도 했으며, 컴팩 합병을 둘러싼 싸움에서는 그녀는 사악하고 독선적이고 지배적인 여자라 일컬어지기도 했다.
그러나 그녀가 여자라는 사실을 뛰어넘어, 루슨트 테크놀로지를 성공적으로 키워냈고, HP 라는 거대기업의 CEO 였으며, 컴팩과의 합병을 성공적으로 추진하고 실행한 리더였다. 이러한 그녀의 진면모를 인간적인 고뇌까지, 우리는 이 책에서 충분히 엿볼 수 있다.
2. 가슴으로 온 구절
프롤로그, 내 영혼은 나의 것이다
15 난 옳다고 생각한 대로 행동했다. 내가 믿는 것에 모든 것을 바쳤다. 실수도 있었지만, 변화를 이루어냈다. 내가 한 선택과 그 결과를 평온하게 받아들였다. 내 영혼은 여전히 내 것이었다.
1. 부모님께 받은 선물
28 나는 높은 기대치의 힘을 경험했다. 나에 대한 기대가 적었다면 많이 성취할 수 없었을 것이다.
29 어릴 때 나는 재능을 선물 받았다고 느낀 적이 한 번도 없었다. 하지만 내게 가장 소중한 선물은 부모님이었음을 이제야 느낀다.
2. 이방인
31 선택의 힘과 중요성, 정체된 것보다는 이루어가는 움직임, 이런 것들은 내게 개인적인 의미를 지닌 심오한 사상이었다. “자신을 어떻게 만드느냐는 신에게 주는 선물이다.” P31
33 수학과 과학에서는 중요한 분석 기술을, 음악과 미술에서는 영혼의 양식을, 문학과 철학에서는 정신의 풍요를 얻었다. 지성뿐 아니라 인성을 닦을 기회도 얻었다.
35 나 자신을 가지고 뭔가 이루려 한다면, 도전의식을 불러일으키고 마음을 사로잡는 일을 찾아내야 했다. 내 인생은 나의 것이었다. 내가 원하는 일을 할 수 있었다. 두통이 가셨다.
36 “행복해지려거든 다른 사람들은 너무 신경 쓰면 안 된다”라고 알베르 카뮈는 말했다.
3. 다음 직장을 생각지 말라
41 다음 업무에 대해 생각하지 말라. 지금 맡은 일에 최선을 다해 몰두하라. 모든 사람에게서 배울 수 있는 모든 것을 배우라. 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾으라.
41 상사의 신뢰는 강력한 동기 부여가 된다는 것이었다. 그들이 내게서 잠재력을 보았기에, 나도 내 안에서 잠재력을 찾기 시작했다.
4. 새로운 두려움
45 누군가를 믿어줌으로써 그들이 그 자신을 믿을 수 있게 하는 것은 작은 일이지만 엄청나게 뛰어난 리더십이 있는 행동이다.
46 “훌륭한 지도자는 부하들이 존경하는 사람이다. 나쁜 지도자는 부하들이 경멸하는 사람이다. 위대한 지도자는 부하들이 ‘우리가 해냈다’고 말하게 하는 사람이다.” 『손자병법』
48 어떤 사람들은 관리자가 할 일은 두려움을 이용해서 사람들에게 동기를 부여하는 것이라고 말하기도 한다. 하지만 나는 리더가 할 일은 사람들이 두려움을 극복하도록 돕는 것이라고 믿는다.
5. 숙녀가 일어날 때까지는
54 반드시 넘어야 되는 장애를 항상 선택할 수 있는 것은 아니다. 하지만 그 장애를 어떻게 넘을지는 스스로 선택할 수 있다.
58 다른 사람들이 모두 틀렸다고 하더라도, 내가 아는 것을 믿어야 될 때도 있다는 것을 배웠다. 추진하는 업무에 모든 에너지를 쏟아 붓고 능력을 총동원한다면, 기회는 저절로 찾아온다는 것도 배웠다.
6. 마음이 한 선택들
60 신이 한쪽 문을 닫을 때는 다른 문을 열어주기 마련이다.
7. 얼굴 마담
69 내가 자라면서 배운 것, 즉 ‘사람의 가치는 직위나 직책이 아니라 됨됨이와 본인이 그것을 어떻게 쓰느냐에 따라 결정된다’는 것을 재확인하게 되었다.
73 직위의 힘을 넘어서 개인의 힘이 승리하는 것을 처음으로 경험했다. 물론 상황은 우아하게 연출하지는 못했다.
8. ‘할 수 있다’와 ‘하겠다’
81 누구나 동기 부여가 되면 일을 더 잘하는 법이다. 그들은 긍정적인 변화를 만들어가고 있다는 것을 알았기 때문에, 동기를 부여받았다.
86 뒷감당을 할 마음의 준비가 되어 있지 않으면 협박을 해서는 안 된다. 합리적으로 소통할 수 있다면 협박을 해서는 안 된다. 하지만 으름장을 놓을 수밖에 없다면, 정말로 중요한 일은 협박이라도 해서 그대로 밀고 나가야 한다.
90 나는 자기가 삶을 어떻게 평가하느냐가 지위나 회사보다 훨씬 중요하다는 말을 해주고 싶었다. 또 상사와 부하 직원 사이가 아닌 인간과 인간으로 대화하려고 노력했다.
90 최선이 요구되고 부족할 수도 있다는 현실 인식에서 도전이 나온다. 그런 도전에 부딪혀 일어나는 데서 배움이 나온다. 때로는 선택에 위험부담이 클수록 사람들에게 자신을 증명할 한만 좋은 기회가 생긴다. p90
9. 눈물을 아껴요
96 나쁜 소식의 경우 그것을 전하는 사람은 환영받지 못하고, 한쪽이 전하려는 내용과 다른 쪽이 받아들인 내용이 다른 경우가 많다.
101 비즈니스는 결과를 도출하는 것이다. 대기업이든 중소기업이든 회사에서 일하는 사람은 회사의 목표를 받아들일 준비가 되어 있어야 한다.
10. 성공의 본질
109 어떤 직업이든 상대의 말이 그가 진정으로 의도하는 바인지 파악하는 것이 중요한 때가 있기 마련이다. 나의 경우, 지금까지 일을 하면서 이것을 놓쳤을 때 그 결과는 언제나 참혹했다.
118 나는 모르는 사람에게 말할 때의 두려움을 극복하려면, 오직 한 사람만, 그리고 그에게 말하고 싶은 내용만 생각해야 된다는 것을 이미 터득했다. 또 때로는 한 번에 한발자국만 생각할 수 있다는 것도 알고 있었다.
119 모든 승리는 같은 재료로 만들어진다. 적당한 후원, 적합한 팀, 목표를 성취하고자 하는 결단력, 열심히 쏟은 노력, 그리고 무엇보다 승리는 기회보다는 선택과 관련된 것이다.
11. 목적지가 아닌 여정
125 그녀는 영혼을 알았고 그것을 지켰다. 윤리적인 선택은 사적인 결정이지, 대중에게 내보이는 것이 아니었다.
127 인생은 목적지가 아니라 여정임을. 그 길을 따라서 옮기는 걸음걸음이 우리의 모습을 만들어간다는 것을.
12. 정면충돌과 이해
135 비즈니스, 정치, 때로는 인생에서도 어떤 결정을 내릴 때는 그 일의 실제 본질이 아닌 권력이 연관되는 경우가 많다. 때로는 그런 양상이 훤히 드러나고, 어떤 때는 파악하기가 몹시 힘들 뿐이다.
137 내가 자신을 존중하지 않는다면 누구도 날 존중하지 않는다. 또 자존감은 내게 어떤 경우라도 부적절한 언어폭력은 참지 말라고 요구했다.
141 효과적인 협상을 이끌어내고 싶다면, 상대가 누군지 알아야 한다. 그들에게 중요한 것을 존중함으로써 그들에게 존경을 표하고, 신뢰를 쌓을 시간을 가져야 한다. 신뢰와 존경은 성공적인 협의의 토대이며, 합의하지 못하는 동안 사람들을 감정적으로 한데 엮어주는 토대이다.
146 신뢰, 존중, 함께 나눈 경험이 비즈니스를 한결 수월하게 만들어주는 것은 사실이다. 상대방의 관습에 참여하면 상호 이해의 토대가 마련되다는 것도 맞는 말이다.
13. 힘의 결과
148 리더의 임무는 조직의 기술과 능력을 키워서 큰 성과를 이루어낼 역량으로 발전시키는 것이다. 한편 가치 있는 목표를 설정하고, 그것을 수행할 자신감을 키워주는 것도 리더의 임무이다.
14. 변화하려는 마음
163 리더가 할 일은 가치를 더하는 것이지, 직원들을 방해하거나 지배하거나 공을 가로채는 것이 아니다.
165 어떤 상황에서든 처신을 변화시키기 위한 중요한 출발점은, 개선된 실천안이 필요하며 이것이 가능하다는 확고한 동의와 믿음이 있어야 한다는 것이다.
15. 한 장을 넘기며
175 ‘좋았던 옛날’을 그리워하기보다 앞으로 나가게 만드는 데는 격려가 필수적이었다.
176 공동의 목표와 다 같이 이해하는 목적을 향해 노력한다는 것을 알면, 개인의 활동이 더 강력한 집단적인 노력과 하나가 된다.
184 올바른 리더십과 지원, 적당한 전략, 승리하려는 의지가 있을 때 진정한 성취를 이룰 수 있다는 것을 다시 한 번 배웠다.
16. 버스를 타고 앞으로
190 리더가 외로운 것은 그것이 열정과 냉정, 둘 다 요구되는 자리이기 때문이다.
201 효과적인 의사소통은 상대가 알아들을 만한 언어로 말하는 것이다.
17. 고독
205 명성이 나와 내가 소속된 회사에 문을 열어주었다는 것은 이론의 여지가 없다. 열린 문은 새로운 기회를 의미하며, 이 점에 대해서는 감사한다. 하지만 유명해지는 것은 괴로운 곳에 있는 것과 다르지 않다.
209 나는 생의 마지막에 어머니가 용기를 내는 것을 목격함으로써, 나 자신을 찾았다. 어머니가 무엇을 선택하고 감내했는지 알 수 있었다. 어린 시절 이후로 내가 겁내던 것을 이기고 살아갈 수 있다는 것을 배웠다. 다른 두려움들은 모두 하찮아 보였다.
18. 채용
230 내가 할 수 있는 가장 중요한 일은, 보존과 재발명 사이의 균형을 바르게 유지하는 것이라고 말했다.
19. 그거, 아르마니 슈트인가요?
232 조직의 역량을 평가하는 것도 리더의 임무 중 하나이다. 리더가 조직을 과소평가하면, 조직의 업무 수행력은 떨어진다. 리더가 조직의 역량을 과대평가하면, 조직은 리더를 실망시킨다. 리더가 할 일은 정확히 평가하고, 기술과 팀과 자신감을 키워 조직의 역량을 증진시키는 것이다.
233 리더는 팀에게 어떤 이유로든 ‘못 하겠다’란 말을 들을 때마다, 더 많은 대화를 해야 한다.
233 나는 평생토록 리더십은 직위나 지위와는 관계가 없다고 믿으며 살아왔다. 리더십은 다른 사람들을 위해, 그리고 그들과 함께 긍정적인 변화를 만들어가는 것이다.
238 “유리 천장은 존재하지 않습니다.”는 한계나 불평등에 갇히기보다 가능성에 초점을 맞출 때 더 큰 성취를 이룬다는 내 경험을 되새기려고 한 말이었다.
20. 천 개의 부족들
253 내가 몇 번이고 거듭 배운 것은, 모르는 위험부담보다는 큰 문제가 있더라도 아는 상황을 더 좋아한다는 점이다.
253 기도하는 것을 조심하라. 배를 흔들지 말라. 강 중간에서 말을 바꾸지 말라. 모두 불확실한 위험부담과 경솔한 처신의 결과를 주의하라는 말이다.
254 리더들은 위험을 감수하고, 행동을 취하며, 흥분을 창출하고, 새로운 것을 만들어내는 이들이다. 또 우리는 HP방식의 신비를 벗겨내고 그것을 부수어야 했다. 이제 그것은 장애 요소가 되어버렸으니까.
255 ‘전략과 포부’, ‘구조와 과정’, ‘보상과 평가’, ‘문화와 행동’이 서로 아울러 작용하지 않는다면, 회사는 더 약해지고 비효율적이 될 것이다.
21. 리더가 되겠다는 선택
266 변화를 이루려면 인내심과 긴박감 사이의 적정한 균형이 필요하다. 전통에 집착하는 복잡한 기업을 성공적으로 변화시키려면, 최고의 조건에서도 오랜 시간이 걸릴 것이다. 그러니 우리는 속도감 있게 시작해야 했고, 결단력을 가지고 밀고 나가야했다.
승리는 필요한 일을 이루어내는 것을 뜻한다. 또 ‘우수하다’는 것은 실패하지 않는 정도가 아니라, 더 많은 것을 위해 항상 노력하는 것을 뜻한다.
22. 변화의 전사
274 변화는 자연스럽게 생기는 게 아니다. 여러 계층에서 많은 이들의 리더십이 필요하다. 많은 변화의 전사들이 반드시 있어야 되는 것도 그 때문이다. 리더가 눈을 깜빡하면 안 되는 것도 그 때문이다.
276 목표는 완벽을 추구하는 게 아닙니다. 목표란 과정입니다. 빠르게 움직이는 세상에서는, 시의적절하게 불완전한 결정을 내려서 시행하는 것이 너무 늦게 완벽한 결정을 내리는 것보다 낫습니다.
283 복잡한 글로벌 기업은 회사 전체의 전략과 목표, 시스템, 구조, 과정, 실행, 평가와 보상, 문화와 습관, 정신 상태를 통해서 운영된다.
24. 큰 아이디어, 소소한 세부사항
296 점점 복잡해지는 글로벌 시대인 21세기는 테크놀로지와 통신이 네트워킹되어 상업과 과학과 정부를 지배하는 세상이다.
297 수평적인 협동은 수직적인 명령과 자원 통제와는 근본적으로 다른 방식이다. 책임을 받아들고, 책임과 정보를 나누어야 한다. 다른 사람들의 역할이 중요하다는 점을 인정해야 한다.
298 전략과 실행이 동전의 양면이듯, 변화는 큰 아이디어와 소소한 세부사항을 통해서 일어난다.
299 오늘날 ‘다각적 고객만족’은 HP에 깊게 각인된 평가 방식이자 프로그램이다.
301 리더가 할 일은 그를 따르는 직원들이 옳은 일을 할 수 있도록 틀을 마련해 주는 것이고, 그들이 일하는 조직에서 지속적으로 효과를 낼 능력을 키워주는 것이다.
302 내 경험으로 볼 때 리더는 태어나는 게 아니라 만들어진다. 리더십은 그냥 생기는 게 아니라, 배우고 개발할 수 있는 것이다.
302 리더는 만들어질 수 있지만, 모든 관리자가 리더가 될 수 있는 것은 아니다. 리더는 인품, 능력, 협동성으로 정해진다.
302 경쟁력 있는 사람들은 많지만 경쟁력과 인격을 겸비한 사람은 적고, 다른 사람들과 효율적으로 파트너가 될 수 있는 사람은 더욱 적다.
305 CEO의 임무는 회사를 관리하는 것이다. 올바른 선택을 하고 필요한 능력을 키우며, 적절한 목표를 설정하고, 뛰어나고 책임감 있으며 윤리적인 문화를 창출함으로써 회사를 잘 경영해 나가야 한다.
307 한 분기에 애널리스트들의 예상 실적에 미달하는 것은 치명적인 일이 아니었다. 변화와 포부로부터 몸을 돌렸다면 그게 바로 치명타가 됐을 것이다.
25. 사슬톱 칼리
316 사람들이 진실을 말할 수 있는 환경을 조성하려면, 조치가 필요하다. 정면 대립을 하지 않는 곳에서라면 특히 그렇다. 그 조치는 나로부터 시작되어야 했다.
320 직원들의 눈을 응시하면서 실적이 떨어진다거나 해고되리란 사실을 말해 줄 수 있는 능력도 아주 중요했다. 그것은 비즈니스를 효율적으로 운영하는 데 필요하다. P320
321 그렇더라도 많은 사람들은 너무 쉽게 그런 상황을 신임 C E O 의 잘못으로 돌리고 ‘사슬톱 칼리’라는 새 별명을 붙여주었다.
26. 최악의 더러운 싸움
343 우리는 어떻게 싸울지 결정해야 했다. 어떻게 일하느냐가 어떤 일을 해내느냐 하는 것만큼이나 중요하다.
344 내가 싸워서 지키려는 HP 브랜드의 핵심 가치는 신뢰, 존경, 윤리였다. 이런 가치는 아무도 보지 않을 때도 옳은 일을 하는 것을 뜻한다. 그 결과가 힘겨울 때조차도 옳은 일을 하는 것을 의미했다.
351 HP는 항구에 느긋하게 앉아서 세상이 돌아가는 것을 구경할 수도 있습니다. 경쟁의 파도가 아닌 흔들림이 없는 잔잔한 물을 선택할 수도 있습니다. 하지만 그러라고 휴렛팩커드가 세워진 것이 아닙니다.
27. 채택해서 밀고 나가기
353 합병 계약의 핵심은 고객들에게 더 잘 봉사하는 것이므로, 회사 내부에 치중하느라 고객을 잊어서는 안 된다.
356 리더는 직원들이 실제로 운용하고 실행하는 방식을 이해해야만, 무슨 일을 해야 되는지 직원들과 효과적으로 의사소통할 수 있다.
356 핵심을 이해하고 뽑아낼 수 있지만, 그것은 먼저 모든 세부사항을 이해해야만 가능하다.
357 “충분히 완벽하게”란 구호는 “충분히 빠르게”로 바뀌었다. 지나치게 빠르지도 않고, 지나치게 느리지도 않고, 충분할 만큼 빠르게.
358 가치관은 규칙이 명확치 않고 안내자가 없을 때 사람들의 행동을 안내하는 표지판이다. 목적과 수치는 달성해야 하는 일이고, 가치관은 그런 이들을 해내는 방법이다.
358 신뢰, 존중, 윤리, 고객에 대한 열정, 팀워크, 협동, 헌신, 거기 새롭게 더해진 것은 ‘속도와 민첩성’이었다.
358 가치는 포부이다. 조직원 전부가 매일 그런 가치를 실천하며 살지는 않는다. 하지만 속도와 민첩성에 대한 포부에 미치지 못하는 것과 신뢰와 존중과 윤리 같은 근본 원칙을 일부러 깨뜨리는 것은 아주 다르다.
28. 모든 것이 가능하다
365 21세기는 인류 역사상 처음으로 누구라도 선도할 수 있는 시대다.
365 리더십은 인품에 대한 선택이며, 긍정적인 헌신을 하기 위한 선택이다. 다른 사람이 잠재적으로 가진 리더십을 알아보고, 협동력과 테크놀로지를 통해서 그것을 엮어낼 수 있는 사람이 리더이다.
370 합병은 급속히 변화하는 업계에서 선두를 차지하는 방법에 대한 큰 아이디어였다. 하지만 대부분 비즈니스의 변혁은 세부사항에 대한 문제이다.
371 최고경영자라면, 직원들이 자기 업무를 하는 것과 세부사항들이 적절하게 챙겨지는지 지속적으로 입증하는 것 사이에서 균형을 잡아야 한다.
372 수평선에 낀 유일한 구름은 언론과 주가였다.
29. 권력 정치
389 조직 개편은 언제나 분열을 일으키고, 따라서 분열의 대가를 초월하는 이익이 없는 경우에는 개편을 해서는 안 된다.
30. 내 영혼을 가졌다는 것
405 나는 언제나 어떤 결과가 나오든 진실이 최선의 해답이라고 믿는 사람이다.
410 인생은 항상 고정하지 않다. 나는 말 그대로 ‘빅 리그’에서 뛰고 있었다. 하지만 후회는 없다. 나는 맡은 일을 완수했다. 실수도 했지만, 변화를 이루어냈다. 내가 가진 모든 것을 회사와 내가 믿는 것에 내주었다. 나는 힘든 선택을 했고, 그 결과를 안고 살아갈 수 있었다. 잃어버린 사람들과 목표에 대해서는 아쉬움이 컸지만, 내 영혼을 잃었다는 슬픔은 없었다.
에필로그, 지금 이 순간에 감사한다
413 나는 살면서 ‘난 두렵지 않아’라는 말을 여러 번 했다. 스스로에게 자신감을 주려고 그 말을 되뇌었다. 다른 사람들에게 자신감을 주려고 그 말을 외쳐보았다. 그리고 오늘, 정말 그렇다는 걸 안다. 내 영혼은 나의 것이며, 나는 평온하다.
413 내가 바라던 것을 얻었다는 것을 안다. 내 삶은 자연스런 기쁨의 순간으로 충만하다. 나는 행복하다.
3. 내가 저자라면
2003년 여름이었을 것이다. 회사에서 내가 맡은 거래 중 휴렛팩커드 싱가폴 공장이 최종 유저인 건이 있었다. 제품 프로모션을 하러 다른 분들과 함께 이곳을 방문하였다. 당시 나는 일개 영업사원에 불과했고, 프리젠테이션도 내가 직접한 것은 아니었지만, 우리를 응시하고 있던 휴렛팩커드 직원 이십 여 명의 눈 앞에서 느껴지는 떨림은 어쩔 수 없었던 기억이 난다.
휴렛팩커드란 곳을 가는 그 출장 길에 오르면서 든 첫번째 생각은 칼리 피오리나라는 CEO 였다. 몇 해 전 여성 CEO 로 화려하게 떠오른 그녀는 어떻게 해서 그 자리에 올랐으며, 또한 어떤 인물일까. 휴렛팩커드를 어떻게 변모시켰을까. 칼리 피오리나라는 인물을 떠올려 보기는 그 때가 처음이었던 것 같다. 그 후 2007년 그녀를 다시 만났다.
- 피오리나가 말하는 리더십
그녀는 오랫동안 관리자로 있었고 6년간 CEO로 있었던 인물인 만큼, 자서전 격인 이 책에서는 리더십에 대한 그녀의 견해가 자주 등장한다. 그녀가 말하는 리더십은 무엇일까.
리더는 직원이 능력을 발휘할 수 있도록 내적으로 북돋아 주며, 외적 조건을 마련해준다.
“누군가를 믿어줌으로써 그들이 그 자신을 믿을 수 있게 하는 것은 작은 일이지만 엄청나게 뛰어난 리더십이 있는 행동이다.”
“어떤 사람들은 관리자가 할 일은 두려움을 이용해서 사람들에게 동기를 부여하는 것이라고 말하기도 한다. 하지만 나는 리더가 할 일은 사람들이 두려움을 극복하도록 돕는 것이라고 믿는다.”
“리더의 임무는 조직의 기술과 능력을 키워서 큰 성과를 이루어낼 역량으로 발전시키는 것이다. 한편 가치 있는 목표를 설정하고, 그것을 수행할 자신감을 키워주는 것도 리더의 임무이다.”
“리더가 할 일은 그를 따르는 직원들이 옳은 일을 할 수 있도록 틀을 마련해 주는 것이고, 그들이 일하는 조직에서 지속적으로 효과를 낼 능력을 키워주는 것이다.”
리더는 조직의 현실을 정확히 알고 평가한다.
"조직의 역량을 평가하는 것도 리더의 임무 중 하나이다. 리더가 조직을 과소평가하면, 조직의 업무 수행력은 떨어진다. 리더가 조직의 역량을 과대평가하면, 조직은 리더를 실망시킨다. 리더가 할 일은 정확히 평가하고, 기술과 팀과 자신감을 키워 조직의 역량을 증진시키는 것이다."
“리더는 직원들이 실제로 운용하고 실행하는 방식을 이해해야만, 무슨 일을 해야 되는지 직원들과 효과적으로 의사소통할 수 있다.”
리더는 가치를 창출한다.
“리더가 할 일은 가치를 더하는 것이지, 직원들을 방해하거나 지배하거나 공을 가로채는 것이 아니다.”
“리더들은 위험을 감수하고, 행동을 취하며, 흥분을 창출하고, 새로운 것을 만들어내는 이들이다. 또 우리는 HP방식의 신비를 벗겨내고 그것을 부수어야 했다. 이제 그것은 장애 요소가 되어버렸으니까.”
“리더십은 다른 사람들을 위해, 그리고 그들과 함께 긍정적인 변화를 만들어가는 것이다.”
한편, 리더십은 꼭 리더가 아니더라도 갖추어야 할, 즉 직위와 상관없는 태도임을 강조한다.
“나는 평생토록 리더십은 직위나 지위와는 관계가 없다고 믿으며 살아왔다.”
리더가 지녀야 할 성질을 인품, 능력, 협동성이라 말한다.
“리더는 만들어질 수 있지만, 모든 관리자가 리더가 될 수 있는 것은 아니다. 리더는 인품, 능력, 협동성으로 정해진다.”
“리더십은 인품에 대한 선택이며, 긍정적인 헌신을 하기 위한 선택이다. 다른 사람이 잠재적으로 가진 리더십을 알아보고, 협동력과 테크놀로지를 통해서 그것을 엮어낼 수 있는 사람이 리더이다.”
- 큰 아이디어와 세부 사항
보통 고위 관리자나 CEO 들은 굵직한 결정을 하고, 실제적인 실행은 그들이 실무를 알던 모르던 아래 부서와 부하 직원이 알아서 맡는 것이 통념일 것이다. 그래서 일이 실제적으로 어떠한지에 관심을 기울이지 못하기 십상일 것이다. 피오리나는 현장 경험을 바탕으로 실제적인 세부사항의 장악을 중요하게 여겼다. 무척 공감이 가는 대목이었다. 거창하고 추상적인 개념들만 늘어놓는 아이디어들을 경계했다.
“우리는 핵심을 이해하고 뽑아낼 수 있지만, 그것은 먼저 모든 세부사항을 이해해야만 가능하다.”
“전략과 실행이 동전의 양면이듯, 변화는 큰 아이디어와 소소한 세부사항을 통해서 일어난다.”
“합병은 급속히 변화하는 업계에서 선두를 차지하는 방법에 대한 큰 아이디어였다. 하지만 대부분 비즈니스의 변혁은 세부사항에 대한 문제이다.”
- 핵심 가치와 영혼
피오리나에게는 기업에게도 개인에게도 흔들리지 않은 무엇이 있었다. 그것은 어려울 때 버팀목이었고, 혼란스러운 상황에서 판단의 기준이었다. 절대 전시용이 될 수 없었으며, 결과에 상관 없이 그 자체로 옳은 것이라 여길 수 있게 하는 것이었다. 안내하는 표지판이었으며, 나침반이었다. 그것은 핵심 가치이고, 영혼이었다.
“다른 사람들이 모두 틀렸다고 하더라도, 내가 아는 것을 믿어야 될 때도 있다는 것을 배웠다. 추진하는 업무에 모든 에너지를 쏟아 붓고 능력을 총동원한다면, 기회는 저절로 찾아온다는 것도 배웠다.”
“그녀는 영혼을 알았고 그것을 지켰다. 윤리적인 선택은 사적인 결정이지, 대중에게 내보이는 것이 아니었다.”
“내가 싸워서 지키려는 HP 브랜드의 핵심 가치는 신뢰, 존경, 윤리였다. 이런 가치는 아무도 보지 않을 때도 옳은 일을 하는 것을 뜻한다. 그 결과가 힘겨울 때조차도 옳은 일을 하는 것을 의미했다.”
“가치관은 규칙이 명확치 않고 안내자가 없을 때 사람들의 행동을 안내하는 표지판이다. 목적과 수치는 달성해야 하는 일이고, 가치관은 그런 이들을 해내는 방법이다.”
피오리나는 전쟁과 같은 비즈니스 세계에서, 한 기업을 이끄는 CEO 로 여러 가지 어려운 기로를 맞이하였다. 지지자가 없는 선택을 해야 했으며, 악성 루머와 비판에 시달렸다. 이 책의 제목이 '힘든 선택들(Tough Choices)'인 것도 결코 순탄하지 못했던 그녀의 여정을 반영하였으리라. 그러나 그래도 그녀는 마지막 순간에 슬퍼하지 않았다. 영혼에 따르는 선택을 했으므로.
“나는 말 그대로 ‘빅 리그’에서 뛰고 있었다. 하지만 후회는 없다. 나는 맡은 일을 완수했다. 실수도 했지만, 변화를 이루어냈다. 내가 가진 모든 것을 회사와 내가 믿는 것에 내주었다. 나는 힘든 선택을 했고, 그 결과를 안고 살아갈 수 있었다. 잃어버린 사람들과 목표에 대해서는 아쉬움이 컸지만, 내 영혼을 잃었다는 슬픔은 없었다.”
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