- 素田 최영훈
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1.작가에 대하여
동시대를 살고 있는 사람 중에서 이름을 들으면 가장 기분이 좋아지는 사람이 몇명이 있는데 그중의 한명이 바로 안철수 사장이다. 이미 많은 것을 이루었고, 이룬 것을 자기만이 아니라 사회적 공익을 위하여 아낌없이 사용한다. 늘 푸근한 인상으로 옆 집 형처럼 친근한 이미지로 다가오기도 하고, 때론 고집쟁이로, 자기가 생각한대로 삶을 살아가는 모습이 보인다. 의사의 길을 걷다가 컴퓨터 바이러스를 치료하는 컴퓨터 의사로 변신을 하였고, 벤처사업가로 활동하다가 10년 만에 대표이사직을 그만두고 현재 미국 펜실베이니아대학의 와튼 스쿨에서 최고경영자 과정을 밟고 있다. 늘 새로운 변화하는 모습을 보여주기 위해서는 그만큼 철저한 준비가 있어야 한다고 본다. 나에게 안철수 사장이 강렬한 모습으로 다가온 것은 세 번이 있었다.
첫 번째는 안철수 사장을 본 것은 시청자로 MBC방송국에서 제작한 TV성공시대에 나오는 모습이었다. 1998년 성공시대 39회 주인공으로 나왔다. 『컴퓨터바이러스연구소 안철수의 성공비결 4가지』라는 제목이었다. 가장 흥미를 끈 것은 서울대 의대를 다니다가 우연한 기회에 바이러스를 접하고 독학으로 치료 프로그램을 만들어서 새로운 인생을 걸어간다는 것이었다. 힘든 의대공부를 해서 의사가 되어서 비교적 편안한 인생을 살 수 있었는데 자신의 가치에 의해서 새로운 직업과 모험을 하였다는 점이 강하게 뇌리에 자리 잡았다. 방송 마지막 부분에서 미국 보안회사은 맥아피사가 V3를 1천만불을 주고 구입하겠다는 유혹을 물리치는 장면에서는 감격이 몰려왔다. 그동안 내가 생각했던 직업과 돈에 대한 새로운 단상을 새롭게 알려준 것이었다. 특히 기본적인 공무원으로 생활하면서 나에게도 나를 지키는 원칙이라는 것을 만들어 되겠다는 생각과 뭔가 새로운 전환점을 만드는 준비를 하고 싶었다.
두 번째로 만난 것은 독자로서의 만남이었다. 영혼이 있는 승부는 대학원에 재학중에 읽었고, 지금우리에게 필요한 것은 2005년에 읽었다. 대학원 재학시절에 경영 참고서적으로 읽어서 그런지 TV로 만났던 깊은 감흥은 없었지만 벤처 사업가인 안철수 사장을 좀더 깊게 관찰해 볼 수 있는 기회였다. 기업가라는 이름을 거들먹거리는 많은 사람들이 있었다. 그동안 살아오면서 업무적으로 개인적으로 많은 기업가를 만나 보았다. 정·관계와 유착되어서 이익을 극대화하기에 급급한 기업가, 수출한다는 것과 애국한다는 개념을 혼용하여 사용하는 기업가, 국내에서 제품을 생산하기 보다는 외국의 값싼 제품을 들여와 고가에 판매하는 기업가, 밀수를 하다 당국에 적발된 기업가 등등 사실 기업가 하면 그리 좋은 이미지가 아니었다. 성장의 가도를 달리는 와중에 기업가의 개척정신도 인정해주고 싶었지만, 노동자들의 피와 땀도 함께 인정을 받았으면 하는 바램도 있었다. 그동안 쌓여있던 기업가의 부정적인 이미지를 일소한 것이 바로 안철수 사장이었다.
마지막으로 연구원으로 본 안철수 사장이다. 내가 곧 창업을 준비하여 기업가로써 배워야 한다는 입장에서 다시 읽어 보았다. 영혼이 있는 승부는 새로이 창업을 하려는 사람에게 좋은 지침서였다. 의사의 길을 걷다가 왜 그런 선택을 하게 되었을까? 물론 바이러스에 대한 연구를 하였다는 것도 있었지만, 그 계기가 궁금하였다. 전은선 기자가 쓴 한 장의 사진에 나오는 안철수 사장의 모습이였다.
서울의대에 다니던 시절 카톨릭 학생회에 가입하여 주말마다 구로공단의 한 마을에 의료봉사를 할 때 찍은 사진과 사연이 소개되고 있었다. 돈보다는 사람이, 불쌍한 사람을 도와야 된다는 것을 이론적으로 알았지만, 실제로 삶에 있어서는 돈 때문에 사람을 버리는 현실을 보고 다른 사람들을 도와주는 방법과 목적이 분명해지고 삶의 자세가 달라졌다고 한다. 돈 때문에 남편을 버리고 집을 나간 아내, 돈 없는 할머니를 팽개쳐두고 나간 손자를 보면서 “숱한 책을 읽으면서 가난한 사람, 어려운 사람을 돕는 장한 이야기들도 많이 만나 보았건만 막상 그런 광경을 지켜보면서는 어떤 가닥도 잡히질 않았다. 배운 사람의 도리 같은 것을 생각하니 마음은 더 답답했다. 알면서 실천하지 못하는 사람밖에 될 수 없구나 싶어서였다." 라는 생각을 가졌다고 한다. 살아가면서 가슴 속 깊이 잠재워진 ‘실천적 지성‘ 이라는 말이 다시 생각이 났다.
마지막으로 마음 깊게 자리 잡은 것이 아내에 대한 배려부분이다. 아내가 의사로서 길을 걷다 갑자기 법학을 배우겠다며 미국으로 유학을 떠나게 해준 일도 특이하였다. 부창부수라고 여길만 하지만, 바로 여기에 변화의 기본이 있는 것 같다. 진정한 변화는 자기와의 싸움일수도 있지만 그동안 내가 가졌던 모든 것을 비워내는 과정이 필요하다고 본다. 다시 되돌아올 안철수 사장이 몹시 기다려진다. 벤처기업가로 훨씬 성숙된 모습과 더불어 다음에 나올 책도 더욱 기대가 된다.
2. 나에게 다가온 책
책을 읽으면서 내내 다가온 것은 나 자신의 계발이었다. 내가 2% 부족한 부분을 찾았다. 안철수 사장의 글을 보면서 나 자신을 점검해보는 기회를 가졌다. 우선 가장 빈번하게 잊어버리는 경우가 바로 기본기였다. 안철수 사장의 경우에는 바둑이나 컴퓨터에 관한 기본 지식을 얻기 위하여 50여권의 책을 반복해서 보았다. 학교 공부도 가장 기본적인 교과서에 의존하였다. 업무적으로나 개인적인 일으로 볼 때 이 기본적인 사항을 파악할 때 순간적으로 넘어가는 경우가 종종 있다. 마음에 필이 꽂히는 순간에 대부분 기본적인 절차가 사라지고 바로 실행단계로 옮기거나 평가단계로 옮기는 경우가 많다. 이럴 경우 잘되면 좋은 결과가 나오지만, 그렇지 않을 경우에는 처음부터 다시 하거나, 일의 흐름을 놓친 적이 있었다. 기본기에 충실한 것. 이것이 내가 배우고 실행에 옮길 가장 큰 부분이었다. 안철수 사장은 기본기를 철저하게 중요시하고 조금 가다가 어려운 난관이 있거나 커다란 성취가 있으면 다시 기본으로 돌아왔다. 실행적인 부분에 있어서도 안철수 연구소를 키워가는 과정 하나하나가 바로 기본기에 충실하였다. 다른 사람이 만들어 놓은 기본적인 기준이 아니라, 본인 스스로가 만들어 놓은 가치와 역할에 대한 부분을 끊임없이 확인하고 지켜나갔다.
두 번째로는 약속에 대한 부분이었다. 안철수 사장은 약속을 지키는 것을 신념처럼 여기며 한번도 어긴 적이 없다고 한다. 그에 대한 대답으로 누구나 알 수 있는 평범한 대답을 한다.
고객에게 정직해지는 법은 간단하다. 그것은 지킬 수 있는 약속만 하는 것이다. 그래서 우리 회사에서는 판매를 위해 자신 없는 약속을 하는 것을 금하고 있다. 즉 고객과의 관계에서 ‘일단’은 결코 남발해서는 안 되는 표현인 것이다.
살아가면서 수많은 약속을 하고 지켜지는 약속도 있지만 지키지 못하거나 잊혀지는 약속도 많다. 특히 자기와의 하는 약속은 아는 사람이 적기 때문에 지켜지지 않는 경우가 제법 있다. 약속을 100% 지키기 위한 가장 훌륭한 방법이 바로 안철수 사장이 말한 대로 ‘자신없는 약속을 하지 않는다.’ 라는 말이 맞는다. 하지만 내 능력 밖의 약속이라는 것을 파악하는 것과 바로 면전에서 약속을 거부하는 모습이 영 낯설기만 하다는 것이다. 이는 자기 자신과 약속에 대한 내용을 정확하게 안다는 소리이고, 상대방에게 자신을 아낌없이 드러내야만 한다. 공연한 객기 때문에 약속을 하는 경우도 있고, 자신을 과장하기위한 부분도 있을 것이다. 지키지 못할 약속은 하지 않는다. 실행에 최선을 다할 문구로 다가왔다.
세 번째는 정직과 성실이었다. 앞서 읽은 세 명의 리더들이 모두 정직이라는 말을 사용하였지만, 안철수의 정직이 가장 심오한 단계였다. 잭 웰치는 정직성에 대하여 다음과 같은 말을 하였다.
사실 어떤 면에서 요즘 세상에 정직과 성실을 내세우다가는 융통성이 없다거나 앞뒤가 꽉꽉 막혀있다는 비난 아닌 비난을 받기 십상이다. 하지만 나는 항간의 이런 평가에 개의치 않는다. 나는 내 스스로를 느린 사람이 아니라고 생각한다. 다만 모든 것을 먼저 이론적으로 습득하고 실천해나가는 장기적으로 더 큰 성공의 길이라고 믿는 사람일 뿐이다.(132p)
마지막으로 문제를 해결하는 방법에 대한 글이었다. 문제를 해결하는데 가장 첫 번째로 나온 것이 바로 평생학습이었다. 장고도 아니고, 바로 배움에 문제해결 능력이 있는 것이었다. 배우면서 해결한다는 말에 지속이라는 말이 생각이 났다. 꾸준함과 노력이 배어나는 말이다. 꾸준히 발전하기, 교과서대로 하기, 최선을 다하기, 몰입 등이 새롭게 다가왔다. 그 위에 가장 우선순위가 높은 말은 바로 원칙을 지킨다는 것이었다.
원칙이라는 것이 매사가 순조롭고 편안할 때에는 누구나 지킬 수 있다. 그런데 원칙을 원칙이게 만드는 힘은 어려운 상황, 손해를 볼 것이 뻔한 상황임에서도 그것을 지키는 것에서 생겨난다. 상황이 어렵다고, 나만 바보가 된 것 같다고 한두 번 자신의 원칙에서 벗어난다면 그것은 진정한 원칙이 아니며, 어떤 문제에 봉착했을 때 그것을 해결하고 돌파해 나가는 현명한 태도는 아니라고 생각한다.
3.가슴을 치는 구절
진정한 힘은 자기 내면의 엄정한 기준에서 나온다. (표지에서)
“누가 묻기 전에는 ‘투명경영’이라는 말 자체를 아예 꺼내지도 않는다. 이것은 착한 사람이 복을 받는다고 생각해서 그것을 새로운 말인 양 떠들고 다니지 않는 것과 마찬가지이다.
<제 1부 지켜야 할 가치가 있다면 시작이다.>
(31) 미국에서 가장 절실하게 깨달은 것은 경영은 종합예술과 같다는 것이었다. 유학갈 때만 해도 경영은 아무나 할 수 있는 것이라고 생각했다. 그런데 막상 경영학을 배우면서, 누구나 노력 여하에 따라 전문가는 될 수 있지만, 성공적인 경영자가 될 수는 없다는 것을 깨닫게 되었다.
(31) 이것들은 자기 마음 편한 대로 하나 끝내고 또 하나 시작하는 식이 아니라. 동시다발적으로 진행해야 한다. 더구나 한번 결정하면 끝나는 것이 아니라, 끊임없이 변화하는 시장 환경에 따라 수시로 최적의 판단을 하면서 바꾸어 나가야 한다.
(39) 그 시절 우리 회사는 나름대로 흔들리지 않는 기준을 가지고 외국 업체의 공세에 대응하고 있었다. 그리고 특히 보람 있게 생각한 것은 우리는 국산 소프트웨어 업체였지만, 애국심에 기대지 않고 제품 기획 등에서 스스로 살 길을 찾아 나섰다는 점이다.
(41) 나는 우주에 절대적인 존재가 있든 없든, 사람으로서 당연히 지켜나가야 할 중요한 가치가 있다면 아무런 보상이 없더라도 그것을 따라 가야 한다고 생각한다. 내세에 대한 믿음만으로 현실과 치열하게 만나지 않는 것은 나에게 맞지 않는다. 또 영원이 없다는 이유만으로 살아있는 동안에 쾌락에 탐닉하는 것도 너무 허무한 노릇이다. 다만 언젠가는 같이 없어질 동시대 사람들과 좀더 의미 있고 건강한 가치를 지켜가면서 살아가다가 ‘별 너머의 먼지’로 돌아가는 것이 인간의 삶이라고 생각한다.
(44) 그렇다면 매우 엄격한 관리체제하에 꾸준하게 기술을 축척하고 패러다임 변화에 대응하는 제품을 기획하는 것이 살길이었다. 그리고 이는 결과적으로 최선의 선택이 되었다.
(50) 벤처기업의 경우 제품기획은 두 가지 상반된 면을 가지고 있다. 하나는 기획에 있어 집중적이고 빠른 시도를 할 수 있다는 점이다. 또 하나는 엄청난 노력을 기울이더라도 실패의 확률이 매우 높으며 그럴 경우 그 기업의 소멸을 가져올 수 있다는 점이다. 오늘날 IT산업 환경에서는 한 방향에 집중해서 제품을 기획하다가 방향이 조금만 빗나가도 실패할 가능성이 있다. 이것이 벤처기업이 안고 가야 할 운명이다.
(57) 바이러스 대란과 관련하여 혹자는 이것을 행운이라고 평가할지 모른다. 그런 우리는 이것을 행운이라고 말하지 않는다. 굳이 표현한다면 우리에게 ‘준비된 기회’였다. 준비가 안 된 상황에서 행운의 모습을 한 기회가 다가오더라도 그것을 잡는 것이 불가능하다. 설령 그 전에 1등의 위치에 있었다 하더라도 그 기회가 열어줄 가능성을 감당하지 못할 것이기 때문이다. 준비가 안 된 상황에서는 기회가 오히려 불행이다.
<제2부 변화한다. 그러나 변화하지 않는것>
나는 어떤 일을 시작할 때 ‘ 이 일을 하면 우리가 좀 더 잘 되겠지’ 라는 판단기준을 적용하지 않는다. 그런 마인드로 제품을 기획하고 새로운 시장에 접근한 적은 한 번도 없었다. 대신 모든 결정에는 ‘이 일을 하지 않으면 머지않은 장래에 생존을 위협받을 것이다.’라는 기준을 적용하였다.
(61) 인접영역과 유관영역으로의 접근은 회사가 새 패러다임에서 생존하기 위한 절박한 선택이었다. 인접영역으로의 진출은 보안 솔류션 개발과 관련이 있다. 앤디를 시작으로 하는 보안영역은 우리의 기존 핵심역량이 분산되지 않는 선에서 사업의 영역을 넓혀 나간 첫 시도였다.
(62) 유관영역은 지금 당장 우리가 할 수 있는 핵심역량도 없고, 비즈니스 모델도 다른 영역이지만, 그대로 방치할 경우 우리 회사의 존립에 심각한 장애요서가 될 수 있는 영역들이다. 절대 방치할 수 없는 그 영역에 대해서 우리는 조인트 벤처 합작회사 형태로 진출하기로 했다.
(67) 그리고 시장 환경을 볼 때 일정기간 이익도 보장되는 상황이었고, 강력한 경쟁자도 존재하지 않는 상태였다. 그러나 그것은 역으로 더욱 마음을 잡아야 할 시점임을 의미했다. 일반적인 기업 성장사에서 발전기 다음에는 도약기 같은 명칭이 뒤 따른다. 그런데 나는 발전기 다음은 변화기라고 생각했다. 우선 해이해지는 마음을 경계한다는 의미에서 일시적으로 성공을 거두었다는 인식을 제거하고자 함이었다. 그리고 기업의 생존을 좌우하는 진정한 변화는 바로 이때부터 시작해야 한다는 인식 때문이었다.
(72) 2000년에 이루어진 이러한 변화는 2001년에는 온라인과 오프라인을 하나의 마케팅 조직으로 일원화했다는 것으로 발전되었다. 2000년 까지는 속도의 효율에만 치중했는데, 그것을 보완하여 2001년엔 오프라인과 온라인이 결합된 후에 나타나는 시너지에 주목한 것이다.
(76) 나는 우리 회사가 명실공히 국제화 되는 시점이 바로 이 때일 것이라고 생각한다. 현재 우리는 짧게는 5년, 길게는 10년 안에 이러한 결과를 만들어 보려고 노력중이다. 만약 자회사 설립이 가능할 정도로 국제화에 성공한다면 우리 회사의 기업문화, 핵심가치도 국경을 넘어 전파할 수 있을 것이다.
<제3부 영혼이 있는 기업 만들기>
(83) 영혼이 없는 기업은 그 회사 사람들에게 단지 개개인의 목적을 달성하는 도구일 뿐이다. 그런데 영혼이 있는 기업에서는 전 사원들의 스스로 주체의식을 가지고 기업의 영혼을 자신의 것으로 내재화해서 공동의 발전을 이뤄나간다. 그런 가운데 기업은 영속하는 우량기업으로 자라날 수 있다.
(86) 핵심가치가 날 내면화되어 있는 상태는 CEO가 직원들에게 그것을 누차 강조하지 않아도 직원들 스스로가 회사의 핵심가치를 당연한 것으로 받아들이는 수준이다.
(90) 핵심가치는 기업 구성원의 공통된 가치관이자 신념이며, 존재이유다. 핵심가치가 분명하게 정립되고 신념화된 기업은 조직의 발전뿐만 아니라 개개인에게 유무형의 성취감을줄 수 있으며 지치지 않는 발전을 가능하게 한다. 또 이상적인 핵심가치는 생계수단 이상의 가치를 개개인에게 줄 수 있으며 기업이 위기에 처할지라도 그것을 극복할 수 있는 영원한 힘이 된다.
(92) 영혼이 있는 기업을 위한 핵심가치는 다음과 같은 조건을 갖추어야 잘 유지될 수 있다.
1.구성원들이 진심으로 믿어야 한다.
2. 일관성 있게 유지되어야 한다.
3. 제도 속에 스며들어 있어야 한다.
(95) 핵심가치 찾기가 반드시 빠르다고 좋은 것만은 아니다. 가장 중요한 것은 필요성이 제기되었을 때를 놓치지 않는 것이다.
(95) 또 핵심가치는 회사 경쟁력 높이기 등 경영효율관점에서 접근해서는 안 된다. 우리 회사 사람들이 이렇게 생각하면 우리 회사 경쟁력도 그만큼 높아지겠지 하는 목적의식을 가지고 핵심가치를 정한다면(찾는 것이 아니라) 그것은 구호에 그칠 가능성이 많다. 구호에 그칠 바에는 아예 핵심가치를 정하지 않는 편이 낫다.
(99) 우리 회사의 핵심가치는 다음의 세 가지이다.
1. 우리 모두는 자신의 발전을 위하여 끊임없이 노력한다. - 우리 모두는 자신과 회사의 발전을 위하여 적극적으로 그리고 지속적으로 노력한다. 자신의 능력이 부족하더라도 안주하지 않고 그 한계를 극복하기 위한 방법을 찾도록 노력한다. 성실하게 노력하면서 발전하는개인은 자신감을 가지게 된다. 그리고 그 자신감은 겸손함과 상대방에 대한 배려로 표현된다. 그러나 자신에 대한 만족감은 퇴보의 시작이라는 마음가짐으로 경계해야 한다.
2. 우리는 존중과 신뢰로 서로와 회사의 발전을 위하여 노력한다. 우리는 서로를 존중한다. 상사는부하직원이 발전할 수 있도록 이끌어주고 부하직원은 상사가 합리적인 의사결정을 할 수 있도록 당당하게 의견 개진을 하며, 동료끼리는 애정어린 비판에 인색하지 않는다. 즉 서로 존중하지만 개인이나 회사의 발전을 위해서 업무적으로는 이의 제기와 토론이 활발하게 이루어져야 한다.
3. 우리는 고객의 소리에 귀를 기울이고 고객과의 약속은 반드시 지킨다. 우리 회사는 고객의 요구로 탄생되었다. 우리는 고객의 관심과 격려를 기반으로 설립되었고, 현재와 미래 성장의 가장 큰 힘이 고객임을 잊지 않는다.
(102) 단체를 위해서 개인이 희생되어서는 안 된다고 생각했기 때문이다.
(113) 홍보와 관련해서 회사의 정보를 제대로 정확하게 알리는 것은 늘 신중해야 한다. 설익은 제품을 내보내면 고객의 부정적인 반응이 되돌아오듯이 설익은 생각이 새나가는 것도 위험하다. 그것은 지키지 못할 약속이 될 가능성이 높기 때문이다.
<제4부 긴 호흡과 엄정한 자기 기준>
(120) 나는 영리하고 빠른 조직과 느리더라도 건강한 조직 중에서 하나를 택하라면 느리더라도 건강한 조직을 택할 것이다.
(121) 기업은 여러 이해관계자들이 모여서 이룬 집단이다. 결국 복잡한 관계가 전제인데, 그 이해관계자들은 모두 공정하게 대접받아야 한다. 그러지 않으면 어느 한쪽으로 쏠릴 수밖에 없고, 당연히 다른 한 쪽에서는 불만을 가질 것이며, 결국 그 기업은 건강하지 못한 관계로 인해 문제를 떠안게 될 것이다.
(123) 이런 점으로 인해 CEO가 순간적으로 오해를 받을지 몰라도 회사가 성장하면 모든 것은 이해되고 더 큰 시너지를 만들어낸다고 믿는다. 회사 돈과 내 돈, 회사 시간과 내 시간은 엄격하게 구별하는 문화가 자연스럽게 생겨나는 것이다. 이런 점에서 CEO는 회사돈과 내 돈에 대한 구별이 강박증 수준이 되어야 한다고 생각한다.
(125) 다음으로 필요한 것은 새 사람이 들어왔을 때 그들과 1,2년을 같이 있을 게 아니라 적어도 10년은 함께 할 것이라는 동료의 자세로 그들을 받아들이는 모습을 보여주는 것이다.
(128) 고객에게 정직해지는 법은 간단하다. 그것은 지킬 수 있는 약속만 하는 것이다. 그래서 우리 회사에서는 판매를 위해 자신 없는 약속을 하는 것을 금하고 있다. 즉 고객과의 관계에서 ‘일단’은 결코 남발해서는 안 되는 표현인 것이다.
(129) 그러므로 CEO가 정말 경계해야 할 것은 자기를 둘러싼 만족의 소리가 아니라 드러나니 않는 ‘불만족의 침묵’이다. 이것은 누구의 말을 빌리자면 바늘이 떨어지는 소리를 듣는 것과 같은 예민함이 요구되는 부분이다. 나도 사실 이 부분에 대해서는 해도 해도 모자란다는 생각을 한다.
(130) 한 가지, 약속할 수 있는 것은 고객 주주에게도 진실만을 알리겠다는 것, 절대 부풀리지 않겠다는 것이다. 참고로 우리는 독특한 회계제도를 운영하고 있다. 실 매출과 회계상 매출이 다른 제도이다.
(132) 사실 어떤 면에서 요즘 세상에 정직과 성실을 내세우다가는 융통성이 없다거나 앞뒤가 꽉꽉 막혀있다는 비난 아닌 비난을 받기 십상이다. 하지만 나는 항간의 이런 평가에 개의치 않는다. 나는 내 스스로를 느린 사람이 아니라고 생각한다. 다만 모든 것을 먼저 이론적으로 습득하고 실천해나가는 장기적으로 더 큰 성공의 길이라고 믿는 사람일 뿐이다.
(133) 빠름의 강박관념을 초월하려면 남과 비교하기 전에 엄정한 자기기준을 세우라고 당부하고 싶다. 남과 비교하기 전에 자기가 최초에 세운 기준에만 충실할 수 있어도 그 회사와 개인은 상당한 속도를 낼 수 있기 때문이다.
(134) 돈이든 기술이든 그것은 사람위에 존재해서는 안 된다. 그래서 인간우위냐 전략우위냐는 질문을 받을 때면 나는 당연히 인간우위를 주장한다. 기업이 존재하는 것에는 돈 버는 것 이상의 숭고한 의미가 있다.
(134) 먼저 서로를 신뢰하는 문화이다. 강제와 통제만이 능률을 올리는 첩경이 아님은 이미 오래전에 밝혀졌다.
(135) 둘째는 결과보다 과정을 중시하는 문화이다. 나도 결과만으로 책임을 묻는 경우가 없는데, 과정에 충실하다면 결과가 설령 소기의 목적을 달성하지 못하더라도 남는 것이 있다고 생각하기 때문이다.
(135) 셋째는 서로의 발전을 생각하는 문화이다. 서로 존중하면서 발전하자는마음가짐은 우리에게 매우 중요한 핵심가치이다.
(137) 물론 회사마다 인재상은 다르고 절대적으로 올바른 기준은 없다. 우리 회사의 경우는 인재를 ‘끊임없이 발전하려고 노력하는 사람’이라고 정의한다. 아울러 그런 가운데 동료의 발전과 사회의 발전을 두루 생각하는 사람이 우리 회사가 요구하는 진짜 인재다.
(138) 그래서 우리 회사는 면접에서 가치관외에도 말을 얼마나 조리 있게 잘 하느냐보다는 그 사람의 말하는 태도나 인상을 더 중요하게 본다. 즉 어느 정도 진정성이 있는 가를 보는 것이다.
(139) 우리같이 작은 회사에 수습사원을 위한 별다른 프로그램은 없다. 곧장 현업에 투입하고 일을 같이 하는 과정에서 그가 올바른 생각을 가지고 있는지를 판단한다. 현재 수습제도는 매우 엄격하게 시행하고 있으며 수습을 통해 그 사람의 인성을 검증하고 있다.
(140) 짧은 경험을 비춰볼 때도 사업은 긴 승부라고 생각하며, 되도록 길게 바라볼 때, 성공확률이 높아진다고 본다. 이것은 기업 활동에만 국한되는 것이 아니다. 본질적으로 성공은 금방 보답 받는 것이 아닌 것이다.
(142) 다행히 우리 회사의 경우는 길게 바라본다는 마인드가 있었기 때문에 마케팅 세일주는 공격적으로 하되 재무나 인력관리는 최악의 상황을 가정하고 추진하는 것이 일상화될 수 있었다.
(143) 길게 생각하는 것은 경영뿐만 아니라 한 개인의 삶에도 미덕이다. 가치의 문제에서도 장기적인 가치는 단기적인 가치보다 우월하다고 확신하며, 그래서 장기적인 가치를 지키기 위해서 단기적인 손해는 기꺼이 감수할 수 있다고 생각한다. 그리고 돈과 명예에 대한 단기적인 욕망에서 자유로울 수만 있다면 누구나 긴 호흡으로 살아나갈 수 있다고 생각한다.
(147) 단지 자기 성격에 맞춰 알맞은 방법을 찾는 것이 문제라는 것이었다. 또 우리는 흔히 외향적인 성격을 가진 사람이 리더십을 발휘하는데 유리하다고 생각하지만 장기적으로 보면 성격적인 부분에서 발휘하는 리더십은 비중이 작으며, 가장 중요한 것은 인간적인 면과 그 사람의 능력이라는 내용도 들었다.
(149) 지금도 나에게 훌륭한 리더십이 있다고 생각하지는 않는다. 특히 추진력에 있어서는 부족한 점이 많다고 생각한다. 그렇지만 리더십과 관련해 아무리 회사가 변화하더라도 바뀌지 않아야 한다고 생각하는 기준은 있다. 그것은 내가 어떤 리더로서 인식되어야 할 것인가에 대한 문제인데, 나는 사원들이 동료의식을 느끼는 CEO가 되고 싶다.
(151) 인간관계가 신뢰가 가장 중요하듯 리더십에서도 신뢰의 형성이 가장 중요한 것이다. 그럼 신뢰를 이루는 구성요소는 무엇일까?
첫째는 직원들을 이용하지 않는 마음이 직원들에게 전해지는 것이다.
둘째는 직원들과 한 약속을 지키는 것이다.
셋째는 리더가 스스로 능력을 갖추고 그렇게 되도록 노력하는 것이다.
넷째는 솔선수범이다.
다섯째는 신뢰를 받기에 앞서 신뢰를 하는 태도이다.
(153) 모든 것이 하루 아침에 이루어 지지 않는다. 동료의식이 느껴지는 CEO의 존재도 신뢰의 요소들이 시간의 흐름에 따라 성숙되면 자연스럽게 형성될 수 있다.
(154) 이런 경우(약속을 어긴 적이 없는 경우) 항상 되돌아 오는 질문이 있다. 그것이 어떻게 가능하냐는 것이다. 나의 대답은 싱거울 정도로 간단하다. “지키지 못할 약속은 처음부터 안하니까요” 이는 회사를 세우기 전부터 지녀온 매우 중요한 생활의 원칙이다.
(157) 자신이 잘하지 못하는 것을 과감히 그리고 정확하게 인정하는 태도는 무척 중요하며, 이것은 CEO의 중요한 재능중 하나이다. 언뜻 생각하기에 자신이 못하는 부분이 무엇인지를 안다는 것이 아주 쉬워 보인다. 그러나 이는 생각보다 쉽지 않다. 자신이 잘하지 못하는 부분을 제대로 알기 위해서는 먼저 그 일에 대해 전반적으로 알고 있어야 하기 때문이다.
(160) 자금 담당 이사였던 프랭크 고뎃은 “ 빌 게이츠가 행했던 가장 현명한 일중의 하나는, 적절한 시기에 필요한 전문가를 영입해서 그들이 소신대로 일을 할 수 있도록 한 것이다.” 라고 회상하였다. CEO는 자기 능력의 한계를 솔직히, 정확하게 인정하는 것, 이것이 이제 하나의 전략 차원을 넘어 생존을 위한 필수 조건이 되어가고 있다.
(162) 흔히 기술과 경영은 과학과 예술 또는 논리와 감성을 대표하는 것으로 이야기 된다. 즉 기술은 과학적인 사실에 근거를 두고 논리적으로 문제를 해결해 나가는 분야인 반면, 경영은 전체를 볼 수 있는 시야를 가지고 상황에 따른 순간적인 판단력 및 실행능력 등의 감각이 요구되는 분야인 것이다. 따라서 과학적인 사고 방식을 가지고 있는 사람은 기술자가 적성에 맞고 감각이 뛰어난 사람은 경영자가 더 적합하다는 일반론이 더 나을 수 있다.
(163) 저는 과학적인 것을 좋아하며, 따라서 기술에서의 과학적인 영역도 좋아하지만, 경영에서의 과학적인 영역 역시 좋아합니다. 기술과 경영에서의 예술적인 영역도 좋아 하느냐구요. 한번 도전해볼 만한 분야가 아닐까요?
(165) 그래서 월급을 받는 날이 항상 즐겁다. 더구나 우리 회사 직원들과 그 가족들의 기쁨을 떠올리면 이게 정말 회사를 경영하는 사람의 인간적인 보람이구나 하는 생각을 하게 된다.
(167) 바둑은 보통 잘 두는 사람 어깨 너머로 배우게 된다고 한다. 그런데 나는 ‘실전→이론’ 이 아니라 ‘이론→실전’으로 바둑을 배웠다.
(168) 내가 바둑에서 배운 경영원리는 크게 세 가지이다.
첫째는 부분적인 이익보다는 전체 국면을 보는 태도이다. 바둑이 그러하듯이 인생이나 사업도 결국은 장기전이라고 생각한다.
둘째는 바둑을 배울 때는 정석을 외운 뒤 몸으로 체화했는데, 그런 경험 때문인지 경영을 할 때도 이론을 체화하는 것을 중요하게 생각하게 된 점이다.
셋째는 요소를 차지하고 있어야 한다는 전략이다.
(171) 높은 자리에 있는 사람들이 그 자리에 맞는 대접만 받으려고 하고 막상 문제가 생겼을 때 그 해결은 아랫사람에게 맡기는 것은 비겁한 태도라고 생각한다.
(174) 벤처기업가가 어느 정도 고민해야 하는지에 대한 기준은 없다. 또 나처럼 고민을 안고 사는 것이 과연 바람직한지에 대해서도 확신이 없다. 그러나 한 가지 분명한 점은 회사는 CEO의 고민을 자양분으로 삼아 성장하는 존재라는 것이다.
(175) 회사가 어느 정도 성정하면 자신도 모르는 사이에 형성되는 타성을 조심해야 한다. 벤처기업이 수시로 시장에서 자신들의 포지셔닝을 확인해야 하는 것처럼 CEO도 자신의 매너리즘에 빠지지는 않았는지 늘 살펴보는 것이 지속적인 성장에 꼭 필요하다. 내가 보기에 제일 조심해야 할 것은 고집과 애착이다. 특히 회사가 순조로운 성장을 보일 때 이를 더 조심해야 하는데, 수시로 생각에 경종을 울리기 위해서는 늘 공부하는 자세가 중요하다.
(176) 둘째, 감각적인 판단을 경계해야 한다. 계속 성공하다보면 과도한 자신감이 생겨나 어떤 사안이나 현상에 대한 속단을 하게 된다.
(176) 셋째, 자신에 대한 칭찬을 경계해야 한다. 회사가 순조롭게 성장하다 보면 CEO에게 객관적인 평가와 쓴소리를 해주는 사람이 줄어든다.
(177) 넷째, 성장의 속도에 정신이 팔려 직원들의 소외감을 잊는 일을 경계해야 한다.
(179) 물론 벤처 세계에서 반짝이는 아이디어, 스타는 존재한다. 그러나 겉으로 드러나는 것은 빙산의 일각일 뿐이다. 아무리 훌륭한 아이디어가 있다 해도 그것을 실천에 옮겨 성공시키려면 수많은 사람들이 투입되어야 하며, 이들이야말로 CEO의 능력보다 더 소중한 기업의 자산이다.
<제6부 벤처, 희망이기 위한 조건>
(191) 실패에 대한 너그럽지 못한 태도는 또 다른 문제를 야기한다. 즉 기업가의 경우 주변에서 실패했다는 말을 듣기 싫어서, 회사를 어쨌든 살려보려고 무리수를 두다가 더 크게 실패하는 결과가 생기는 것이다. 사태가 이지경에 이르면 다른 사람들에게까지 큰 피해를 주게 되니, 문제의 확대 생산인 셈이다.
(195) 이와 더불어 정책적으로 정부도 아웃소싱 업체를 키우는 것이 곧 벤처기업을 키우는것이라는 생각을 해주었으면 하는 바람이다.
(202) 엔지니어로서의 재능이 있는사람은 사업가로서의 자질이 부족한 것이 보통이며, 사업가로서의 재능이 있는 사람은 엔지니어로서의 적성이 부족한 것이 보통이다. 빌 게이츠는 양쪽 재능을 갖추고 있는 보기드문 사람이며, 굳이 비중을 따지자면 사업 방면에 더 탁월한 재능이 있는 사람으로 평가할 수 있다.
(208) 내가 생각하는 규모별 기준을 말한다면, 창업기 때의 작은 규모일 때는 CEO가 현장에서 판단을 직접하는 핸즈온 매니저가 되어야 한다. 그리고 회사가 조금 성장하여 실무형 리더가 되었을 때는 부서별로 개괄적인 판단기준을 가지고 있어야 하며, 전략적 리더가 되었을 때는 부서장에게 업무를 완전히 위임하여야 한다.
(211) 그러나 지금 당장 보유중인 기술에 대한 기반이 갖춰지지 않은 상태에서 패러다임 변화에 너무 촉각을 곤두세우는 것도 능사는 아니다. 즉 핵심역량 등 자기 기반에 충실한 다음에 인식의 영역을 넓혀 나가는 것이 더 바람직하다.
(211) 패러다임 변화를 읽는 정확한 눈의 출발점은 자기가 하는 작은 영역에서 최선을 다하고 최대한 고민하는 것이다. 그러한 노력과 고민이 이어질 때 다음 단계가 자연스럽게 들어오게 되는 것이다.
(216) 기술, 아이디어, 시스템은 벤처기업의 소중한 자산이다. 그런데 벤처기업이 어느정도 성장한 다음에는 이들 못지 않게 중요한 자신이 또 있다. 바로 CEO의 시간이다. CEO가 한정된 시간을 어떻게 회사 발전에 보탬이 되게 쓰느냐에 따라 기업의 성패까지 좌우된다.
(217) 물론 어떤 사람이 성공한 근본적인 원인을 유지해 나가는 것은 본인 자신의 책임이다. 그러나 그것을 도와주는 사회적 배려도 필요하다. 벤처기업가들은 분명 앞으로 우리나라 산업을 이끌어갈 중요한 일꾼들이기 때문이다.
(219) 사실 우리가 2000년의 경험에서 얻은 교훈은 참으로 값진 것이다.
첫째, 벤처기업들은 핵심역량을 통해 영업이익을 내는 것이 지상과제라는 기본을 다시 깨닫게 되었다. 거품의 시기에는미래가치라는 두루뭉실한 이름으로 이부부은 등한시되었다.
둘째, 위기관리가 얼마나 중요한지 다시 깨닫게 되었다. 이는 국내 벤처기업들이 특히 취약했던 부분이었다.
<제 7부 새로운 모험가를 위한 벤처 클리닉>
(231) 그리고 벤처기업의 중요한 문화중 하나인 다양성에 늘 주목해야 한다. 흔히 벤처기업을 시작할 때 다른 사람이 하는 일에서 출발하거나 전망이 좋다는 쪽으로 몰리는 경향이 있는데,이는 바람직한 출발이 아니다. 되도록 그 누구도 진입하지 못한 새로운 분야를 찾고 또 완전히 새로운 것이 아니더라도 틈새를 찾는 줄기찬 노력이 필요하다. 진지하게 찾다보면 새로운 것은 어딘가에 존재한다.
(234) 내가 본 좋은 사업계획서 모델 중 하나가 맥킨지가 독일 뭔헨 시에서 사업계획서 경진대회를 하면서 만든 것인데, 여기에는 정교한 체크리스트가 있다. 또 체크 리스트상에서 빠진 것이 없는지를 검증할 수 있는 정교한 설문이 들어있다. 이정도 수준의 사업계획서라면 경영마인드가 부족한 사람이라도 자신이 빠뜨린 것과 해야 할 우선순위를 분명하게 발견할 수 있을 것이다.
(236) 벤체기업을 세우기로 결심하고 행동을 개시할 때에는 앞서 말한것 외에도 아이디어, 자금 등 중요한 요소들이 무척 많다. 그런데 그중에서도 가장 중요한 것은 사람의 문제이다. 우선 비전, 가치관이 맞는 사람들이 모여야 한다. 단 두사람이 의기투합해서 사무실을 열었다 하더라도 이는 마찬가지이다.
(237) 나는 가장 바람직한 창업형태는 기술을 보는 사람과 시장을 보는 사람이 각각 존재해서 균형을 취하는 형태라고 생각한다. 흔히 이러한 균형은 설립단계가 아니라 정착, 성장 단계에서 중요한 요소로 인식되고 있는데 나는이 점이 빠르면 빠를수록 좋다고 생각한다.
(237) 사람문제에 있어 창업자의 끊임없는 자기 검증도 중요한 요소이다. (중략) 그런 의미에서 철저하고 겸허한 자기 검증은 벤처기업 창업자에게 요구되는 또 하나의 능력이다.
(238) 마지막으로 강조하고 싶은 것은 아무리 작은 회사라 할지라도 늘 투명해야 한다는 것이다. 벤처기업 설립기에는 회사의 규모가 아주 작기 때문에 공과 사가 불명확할 때가 있다. 그러나 나는 건강한 벤처기업의 토대는 이때부터 만들어져야 한다고 생각한다.
(240) 그러므로 단돈 1원이라도 투자 받은 돈은 가볍게 처리해서는 안 되며 늘 그 앞에서는 두려운 마음을 가져야 한다. 벤처 기업가의 금전적인 모럴해저드는 투자된 자금을 얼마나 무서워하느냐 하지 않느냐에 달려있다. 해도 과언이 아니다. 이것을 기억하지 않으면 여러 사람을 불행하게 만들기 때문에 아예 벤처기업 CEO가 되는 것을 희망하지 말아야 한다.
(241) 그러나 직원수가 늘어나더라도 절대 흐트러져서는 안 되는 것이 그 기업만의 문화, 내재하는 공통의 가치체계이다. 그것이 핵심가치로 체계화, 명문화 되어 있지 않더라도 우리는 함께 무엇을 지향한다는 공통된 마인드가 있어야 한다.
(244) 또 영업전략, 유능한 영업사원의 채용과 훈련이 이 시기에 매우 중요하다. 기술자가 만든 벤처 기업이 가장 고전하는 분야가 바로 영업이다. 나의 경우도 그랬는데, 영업이 얼마나 중요한 것인지를 처음에는 잘 몰라 심지어 영업을 R&D의 지원파트 정도로만 생각하기도 했다.
(245) 수시로 자기 회사의 시장포지션에 대해 재 정의를 내리는 것도 대단히 중요하다. 우리 회사의 경우도 지난 6년 동안 정기적으로 회사의 포지션에 대한 재 정의를 내려왔다.
(246) 가장 중요한 것은 ‘적절한 시가와 규모’에 대해 엄정한 객관성을 확보하는 일이다. 불필요한 때에 불필요한 규모로 펀딩을 받으면 그것은 되레 성장에 짐이 된다. 투자받은 자금이 그 회사의 경영환경에 과할 경우 자금효율은 급격히 떨어지기 때문이다.
(251) 요약하자면 일시적인 성공은 말 그대로 일시적인 것임을 기억하자. 일시적인 성공은 늘 치명적인 실패의 원인이 되기도 한다. 대기업이든 벤처기업이든 매우 유명했던 기업들이 어느 날 갑자가 쇠퇴하는 것도 모두 여기에서 기인한다. 지난 날의 성공이 새로운 도약의 발목을 잡지 않게 하려면 CEO부터 마음을 가다듬어야 한다.
<제8부 나의 작은 생각들>
일을 할 때 내 능력에 비해 벅찬 경우도 많다. 내 수준에서 어려운 주제를 이해하고 쉽게 풀어쓰기 위해서는 당대의 천재들보다 두 세 곱절 시간을 더 들어야 하는 것은 어쩌면 당연한 일인지도 모른다. 깨어있는 한 순간이라도 헛되이 보내지 않겠다는 것은 앞으로도 내가 할 수 있는 유일한 방법인지 모른다. 이것은 공연한 겸손이 아니라 분명한 사실이다.
(266) 나는 다른 사람과 비교하는 것에 큰 의미를 두지 않는다. 특히 양적인 면의 비교는 거의 가치를 부여하지 않는다. 다만 진정한 비교의 대상은 외부에 있는것이 아니라, ‘어제의 나’와 ‘오늘의 나’사이에 있는 것이라고 생각한다.
(268) 이런 맥락에서 경쟁에 있어서도 가장 경계해야 할 상대는 상대방이 아니라 자기자신이다. 현재의 위치에 만족하지 않고 노력하는 태도는 스스로를 경계하는 데서 나오게 되는데, 다른 회사와의 경쟁은 그 다음의 문제이다. 또 스스로를 경계하고 가장 힘겨운 상태로 유지시켜 나간다면 외부와의 경쟁에서도 나름대로 경쟁력을 갖추게 될 것이다. 칭찬과 비난도 마찬가지이다. 칭찬이든 비난이든 다른 사람이 나를 어떻게 생각하느냐 보다는, 내 스스로가 값지다고 생각하는 일에 최선을 다한다면 그것으로 의미가 있는 것이지 칭찬과 비난을 특별히 의식할 필요는 없을 것이다.
(277) 문제를 해결하는 몇 가지 방법
1) 평생공부 : 나는 공부를 하면 할수록 사람을 겸손하게 만들어 준다고 믿고 있다. 이런 자세는 현업에서도 굉장히 도움이 되었는데, 공부를 하면 할수록 많은 사람들이 얼마나 열심히 살고 있는지, 또 내가 얼마나 부족한지를 뼈저리게 알 수 있었다.
2) 꾸준히 발전하기 : 어쨌든 한 단계 한 단계씩 자기의 수준을 올려나가는 것은 매우 즐거운 일이다.
3) 교과서 대로 하기 ; 나는 아직도 교과서와 책은 좋은 기준을 얻는데 있어 가장 효과적인 도구라고 생각한다.
4) 최선을 다하기 : 어떤 상황에서건 자기에게 주어진 상태에서 최선을 다하지 않는다면 상황이 바뀌더라도 결국은 최선을 다하지 못하게 된다. 현재의 어려운 상황을 탓하지 않고 열심히 일할 수 있어야 상황이 바뀌더라도 열심히 할 수 있으며, 상황이 좋아지면 훨씬 더 성공할 수 있을 것이라고 생각한다.
5) 목적의식 : 내가 잠든 이 시각에도 지구 어딘가에서 누군가가 나와 같은 분야의 주제를 두고 연구하고 있다는 생각을 하면 마음이 잠시도 편하지 않았다.
6)방심을 경계함 : 내가 그런 이야기를 자주 하는 것은 자기 경계의 의미도 있지만 과거에 이뤄놓은 것에 자족하는 순간 실패가 시작되는 것은 자연의 이치라고 생각하기 때문이다.
7) 새로움에 대한 적응 : 이처럼 새로움에 적극적으로 적응하려는 태도는 눈앞에 닥친 문제 해결에 많은 도움이 되었다
4.내가 작가라면
가. 책의 구성에 대하여
영혼이 있는 승부는 전체 8부로 구성되어 있고, 각 부에서는 6개에서 10개 정도의 작은 소제목으로 구성되어 있다. 특별한 구성적인 질서는 없지만 개인적인 견해와 벤처기업을 운영하면서 현장에서 느끼는 진실함이 묻어났다. 전문적인 글로 세련된 분위기는 아니었지만, 오히려 약간의 둔탁함이 오히려 현장의 소리와 진솔함을 더 느낄 수가 있었다. 특히 개인과 기업이 별개의 것이 아니라는 사실이 잘 표현된 것 같았다. 아니타 로딕의 말처럼 ‘기업은 또 다른 나이자 나를 표현하는 도구이다.’ 라는 말이 생각이 났다.
나. 인용문에 대하여
아니타 로딕의 영적인 비즈니스에는 읽는 도중 한 페이지에 걸쳐 인용문이 나오는데 비하여 안철수의 영혼이 있는 승부에서는 한 페이지에 걸친 인용문은 찾아볼 수가 없다. 가끔 나오는 인용문도 문장 속에서 포함되어 나오고 있다. 물론 많은 인용문으로 독자의 이해나 정보제공을 하는 측면은 좋지만, 너무 많은 인용문은 저자와의 대화를 가로막고 흐름을 끊는 경우가 있다. 개인적인 견해로는 다른 사람의 글을 게시하여 왜 이런 글을 인용하였을까? 하는 궁금증이 생기게 하는 것보다는 좋은 글이 저자의 가슴이나 행동양식으로 체화된 형태가 더욱 좋다고 본다.
5-장래 나의 사업에 참고할 부분 - 영혼이 있는 기업
안철수 사장은 영혼이 있는 기업에 대한 정의를 이렇게 내렸다. 영혼이라는 추상적 개념이 기업과 개인간의 실제 관계에 있어서 끈으로 작용했다는 것이 놀라웠고, 이 속에서 기업의 존재가치가 생겨났다고 본다.
영혼이 없는 기업은 그 회사 사람들에게 단지 개개인의 목적을 달성하는 도구일 뿐이다. 그런데 영혼이 있는 기업에서는 전 사원들의 스스로 주체의식을 가지고 기업의 영혼을 자신의 것으로 내재화해서 공동의 발전을 이뤄나간다. 그런 가운데 기업은 영속하는 우량기업으로 자라날 수 있다. (83p)
아니타 로딕은 영적인 비즈니스에서 대하여 이렇게 말을하고 있다.
세계적인 기업인으로서 감당해야 할 엄청난 제약과 삶의 전반적인 완고함에도 불구하고 나는 비즈니스의 한계를 넓히고, 비즈니스의 언어를 바꾸며 비즈니스를 긍정적인 변화의 힘이 되도록 하기 위한 새로운 길을 발견할 것이다. 내가 남다른 비즈니스라고 하는 것은 바로 그런 뜻이다. (아니타 로딕의 영적인 비즈니스 11p)
결국 기업과 비즈니스는 독자적인 가치관과 행동양식을 가지고 있다. 가치관과 행동양식은 로 창업자나 경영인에 의하여 만들어 질 수 있지만, 각 구성원의 힘으로 만들어 질 수 있다 새로운 생명체와 마찬가지로 기업은 스스로 영혼을 가지고 성장을 할 수 있다. 나만의 사업에는 이러한 영혼이, 뚜렷한 영혼을 가진 기업으로 만들고 싶다.
IP *.99.242.60
동시대를 살고 있는 사람 중에서 이름을 들으면 가장 기분이 좋아지는 사람이 몇명이 있는데 그중의 한명이 바로 안철수 사장이다. 이미 많은 것을 이루었고, 이룬 것을 자기만이 아니라 사회적 공익을 위하여 아낌없이 사용한다. 늘 푸근한 인상으로 옆 집 형처럼 친근한 이미지로 다가오기도 하고, 때론 고집쟁이로, 자기가 생각한대로 삶을 살아가는 모습이 보인다. 의사의 길을 걷다가 컴퓨터 바이러스를 치료하는 컴퓨터 의사로 변신을 하였고, 벤처사업가로 활동하다가 10년 만에 대표이사직을 그만두고 현재 미국 펜실베이니아대학의 와튼 스쿨에서 최고경영자 과정을 밟고 있다. 늘 새로운 변화하는 모습을 보여주기 위해서는 그만큼 철저한 준비가 있어야 한다고 본다. 나에게 안철수 사장이 강렬한 모습으로 다가온 것은 세 번이 있었다.
첫 번째는 안철수 사장을 본 것은 시청자로 MBC방송국에서 제작한 TV성공시대에 나오는 모습이었다. 1998년 성공시대 39회 주인공으로 나왔다. 『컴퓨터바이러스연구소 안철수의 성공비결 4가지』라는 제목이었다. 가장 흥미를 끈 것은 서울대 의대를 다니다가 우연한 기회에 바이러스를 접하고 독학으로 치료 프로그램을 만들어서 새로운 인생을 걸어간다는 것이었다. 힘든 의대공부를 해서 의사가 되어서 비교적 편안한 인생을 살 수 있었는데 자신의 가치에 의해서 새로운 직업과 모험을 하였다는 점이 강하게 뇌리에 자리 잡았다. 방송 마지막 부분에서 미국 보안회사은 맥아피사가 V3를 1천만불을 주고 구입하겠다는 유혹을 물리치는 장면에서는 감격이 몰려왔다. 그동안 내가 생각했던 직업과 돈에 대한 새로운 단상을 새롭게 알려준 것이었다. 특히 기본적인 공무원으로 생활하면서 나에게도 나를 지키는 원칙이라는 것을 만들어 되겠다는 생각과 뭔가 새로운 전환점을 만드는 준비를 하고 싶었다.
두 번째로 만난 것은 독자로서의 만남이었다. 영혼이 있는 승부는 대학원에 재학중에 읽었고, 지금우리에게 필요한 것은 2005년에 읽었다. 대학원 재학시절에 경영 참고서적으로 읽어서 그런지 TV로 만났던 깊은 감흥은 없었지만 벤처 사업가인 안철수 사장을 좀더 깊게 관찰해 볼 수 있는 기회였다. 기업가라는 이름을 거들먹거리는 많은 사람들이 있었다. 그동안 살아오면서 업무적으로 개인적으로 많은 기업가를 만나 보았다. 정·관계와 유착되어서 이익을 극대화하기에 급급한 기업가, 수출한다는 것과 애국한다는 개념을 혼용하여 사용하는 기업가, 국내에서 제품을 생산하기 보다는 외국의 값싼 제품을 들여와 고가에 판매하는 기업가, 밀수를 하다 당국에 적발된 기업가 등등 사실 기업가 하면 그리 좋은 이미지가 아니었다. 성장의 가도를 달리는 와중에 기업가의 개척정신도 인정해주고 싶었지만, 노동자들의 피와 땀도 함께 인정을 받았으면 하는 바램도 있었다. 그동안 쌓여있던 기업가의 부정적인 이미지를 일소한 것이 바로 안철수 사장이었다.
마지막으로 연구원으로 본 안철수 사장이다. 내가 곧 창업을 준비하여 기업가로써 배워야 한다는 입장에서 다시 읽어 보았다. 영혼이 있는 승부는 새로이 창업을 하려는 사람에게 좋은 지침서였다. 의사의 길을 걷다가 왜 그런 선택을 하게 되었을까? 물론 바이러스에 대한 연구를 하였다는 것도 있었지만, 그 계기가 궁금하였다. 전은선 기자가 쓴 한 장의 사진에 나오는 안철수 사장의 모습이였다.
서울의대에 다니던 시절 카톨릭 학생회에 가입하여 주말마다 구로공단의 한 마을에 의료봉사를 할 때 찍은 사진과 사연이 소개되고 있었다. 돈보다는 사람이, 불쌍한 사람을 도와야 된다는 것을 이론적으로 알았지만, 실제로 삶에 있어서는 돈 때문에 사람을 버리는 현실을 보고 다른 사람들을 도와주는 방법과 목적이 분명해지고 삶의 자세가 달라졌다고 한다. 돈 때문에 남편을 버리고 집을 나간 아내, 돈 없는 할머니를 팽개쳐두고 나간 손자를 보면서 “숱한 책을 읽으면서 가난한 사람, 어려운 사람을 돕는 장한 이야기들도 많이 만나 보았건만 막상 그런 광경을 지켜보면서는 어떤 가닥도 잡히질 않았다. 배운 사람의 도리 같은 것을 생각하니 마음은 더 답답했다. 알면서 실천하지 못하는 사람밖에 될 수 없구나 싶어서였다." 라는 생각을 가졌다고 한다. 살아가면서 가슴 속 깊이 잠재워진 ‘실천적 지성‘ 이라는 말이 다시 생각이 났다.
마지막으로 마음 깊게 자리 잡은 것이 아내에 대한 배려부분이다. 아내가 의사로서 길을 걷다 갑자기 법학을 배우겠다며 미국으로 유학을 떠나게 해준 일도 특이하였다. 부창부수라고 여길만 하지만, 바로 여기에 변화의 기본이 있는 것 같다. 진정한 변화는 자기와의 싸움일수도 있지만 그동안 내가 가졌던 모든 것을 비워내는 과정이 필요하다고 본다. 다시 되돌아올 안철수 사장이 몹시 기다려진다. 벤처기업가로 훨씬 성숙된 모습과 더불어 다음에 나올 책도 더욱 기대가 된다.
2. 나에게 다가온 책
책을 읽으면서 내내 다가온 것은 나 자신의 계발이었다. 내가 2% 부족한 부분을 찾았다. 안철수 사장의 글을 보면서 나 자신을 점검해보는 기회를 가졌다. 우선 가장 빈번하게 잊어버리는 경우가 바로 기본기였다. 안철수 사장의 경우에는 바둑이나 컴퓨터에 관한 기본 지식을 얻기 위하여 50여권의 책을 반복해서 보았다. 학교 공부도 가장 기본적인 교과서에 의존하였다. 업무적으로나 개인적인 일으로 볼 때 이 기본적인 사항을 파악할 때 순간적으로 넘어가는 경우가 종종 있다. 마음에 필이 꽂히는 순간에 대부분 기본적인 절차가 사라지고 바로 실행단계로 옮기거나 평가단계로 옮기는 경우가 많다. 이럴 경우 잘되면 좋은 결과가 나오지만, 그렇지 않을 경우에는 처음부터 다시 하거나, 일의 흐름을 놓친 적이 있었다. 기본기에 충실한 것. 이것이 내가 배우고 실행에 옮길 가장 큰 부분이었다. 안철수 사장은 기본기를 철저하게 중요시하고 조금 가다가 어려운 난관이 있거나 커다란 성취가 있으면 다시 기본으로 돌아왔다. 실행적인 부분에 있어서도 안철수 연구소를 키워가는 과정 하나하나가 바로 기본기에 충실하였다. 다른 사람이 만들어 놓은 기본적인 기준이 아니라, 본인 스스로가 만들어 놓은 가치와 역할에 대한 부분을 끊임없이 확인하고 지켜나갔다.
두 번째로는 약속에 대한 부분이었다. 안철수 사장은 약속을 지키는 것을 신념처럼 여기며 한번도 어긴 적이 없다고 한다. 그에 대한 대답으로 누구나 알 수 있는 평범한 대답을 한다.
고객에게 정직해지는 법은 간단하다. 그것은 지킬 수 있는 약속만 하는 것이다. 그래서 우리 회사에서는 판매를 위해 자신 없는 약속을 하는 것을 금하고 있다. 즉 고객과의 관계에서 ‘일단’은 결코 남발해서는 안 되는 표현인 것이다.
살아가면서 수많은 약속을 하고 지켜지는 약속도 있지만 지키지 못하거나 잊혀지는 약속도 많다. 특히 자기와의 하는 약속은 아는 사람이 적기 때문에 지켜지지 않는 경우가 제법 있다. 약속을 100% 지키기 위한 가장 훌륭한 방법이 바로 안철수 사장이 말한 대로 ‘자신없는 약속을 하지 않는다.’ 라는 말이 맞는다. 하지만 내 능력 밖의 약속이라는 것을 파악하는 것과 바로 면전에서 약속을 거부하는 모습이 영 낯설기만 하다는 것이다. 이는 자기 자신과 약속에 대한 내용을 정확하게 안다는 소리이고, 상대방에게 자신을 아낌없이 드러내야만 한다. 공연한 객기 때문에 약속을 하는 경우도 있고, 자신을 과장하기위한 부분도 있을 것이다. 지키지 못할 약속은 하지 않는다. 실행에 최선을 다할 문구로 다가왔다.
세 번째는 정직과 성실이었다. 앞서 읽은 세 명의 리더들이 모두 정직이라는 말을 사용하였지만, 안철수의 정직이 가장 심오한 단계였다. 잭 웰치는 정직성에 대하여 다음과 같은 말을 하였다.
사실 어떤 면에서 요즘 세상에 정직과 성실을 내세우다가는 융통성이 없다거나 앞뒤가 꽉꽉 막혀있다는 비난 아닌 비난을 받기 십상이다. 하지만 나는 항간의 이런 평가에 개의치 않는다. 나는 내 스스로를 느린 사람이 아니라고 생각한다. 다만 모든 것을 먼저 이론적으로 습득하고 실천해나가는 장기적으로 더 큰 성공의 길이라고 믿는 사람일 뿐이다.(132p)
마지막으로 문제를 해결하는 방법에 대한 글이었다. 문제를 해결하는데 가장 첫 번째로 나온 것이 바로 평생학습이었다. 장고도 아니고, 바로 배움에 문제해결 능력이 있는 것이었다. 배우면서 해결한다는 말에 지속이라는 말이 생각이 났다. 꾸준함과 노력이 배어나는 말이다. 꾸준히 발전하기, 교과서대로 하기, 최선을 다하기, 몰입 등이 새롭게 다가왔다. 그 위에 가장 우선순위가 높은 말은 바로 원칙을 지킨다는 것이었다.
원칙이라는 것이 매사가 순조롭고 편안할 때에는 누구나 지킬 수 있다. 그런데 원칙을 원칙이게 만드는 힘은 어려운 상황, 손해를 볼 것이 뻔한 상황임에서도 그것을 지키는 것에서 생겨난다. 상황이 어렵다고, 나만 바보가 된 것 같다고 한두 번 자신의 원칙에서 벗어난다면 그것은 진정한 원칙이 아니며, 어떤 문제에 봉착했을 때 그것을 해결하고 돌파해 나가는 현명한 태도는 아니라고 생각한다.
3.가슴을 치는 구절
진정한 힘은 자기 내면의 엄정한 기준에서 나온다. (표지에서)
“누가 묻기 전에는 ‘투명경영’이라는 말 자체를 아예 꺼내지도 않는다. 이것은 착한 사람이 복을 받는다고 생각해서 그것을 새로운 말인 양 떠들고 다니지 않는 것과 마찬가지이다.
<제 1부 지켜야 할 가치가 있다면 시작이다.>
(31) 미국에서 가장 절실하게 깨달은 것은 경영은 종합예술과 같다는 것이었다. 유학갈 때만 해도 경영은 아무나 할 수 있는 것이라고 생각했다. 그런데 막상 경영학을 배우면서, 누구나 노력 여하에 따라 전문가는 될 수 있지만, 성공적인 경영자가 될 수는 없다는 것을 깨닫게 되었다.
(31) 이것들은 자기 마음 편한 대로 하나 끝내고 또 하나 시작하는 식이 아니라. 동시다발적으로 진행해야 한다. 더구나 한번 결정하면 끝나는 것이 아니라, 끊임없이 변화하는 시장 환경에 따라 수시로 최적의 판단을 하면서 바꾸어 나가야 한다.
(39) 그 시절 우리 회사는 나름대로 흔들리지 않는 기준을 가지고 외국 업체의 공세에 대응하고 있었다. 그리고 특히 보람 있게 생각한 것은 우리는 국산 소프트웨어 업체였지만, 애국심에 기대지 않고 제품 기획 등에서 스스로 살 길을 찾아 나섰다는 점이다.
(41) 나는 우주에 절대적인 존재가 있든 없든, 사람으로서 당연히 지켜나가야 할 중요한 가치가 있다면 아무런 보상이 없더라도 그것을 따라 가야 한다고 생각한다. 내세에 대한 믿음만으로 현실과 치열하게 만나지 않는 것은 나에게 맞지 않는다. 또 영원이 없다는 이유만으로 살아있는 동안에 쾌락에 탐닉하는 것도 너무 허무한 노릇이다. 다만 언젠가는 같이 없어질 동시대 사람들과 좀더 의미 있고 건강한 가치를 지켜가면서 살아가다가 ‘별 너머의 먼지’로 돌아가는 것이 인간의 삶이라고 생각한다.
(44) 그렇다면 매우 엄격한 관리체제하에 꾸준하게 기술을 축척하고 패러다임 변화에 대응하는 제품을 기획하는 것이 살길이었다. 그리고 이는 결과적으로 최선의 선택이 되었다.
(50) 벤처기업의 경우 제품기획은 두 가지 상반된 면을 가지고 있다. 하나는 기획에 있어 집중적이고 빠른 시도를 할 수 있다는 점이다. 또 하나는 엄청난 노력을 기울이더라도 실패의 확률이 매우 높으며 그럴 경우 그 기업의 소멸을 가져올 수 있다는 점이다. 오늘날 IT산업 환경에서는 한 방향에 집중해서 제품을 기획하다가 방향이 조금만 빗나가도 실패할 가능성이 있다. 이것이 벤처기업이 안고 가야 할 운명이다.
(57) 바이러스 대란과 관련하여 혹자는 이것을 행운이라고 평가할지 모른다. 그런 우리는 이것을 행운이라고 말하지 않는다. 굳이 표현한다면 우리에게 ‘준비된 기회’였다. 준비가 안 된 상황에서 행운의 모습을 한 기회가 다가오더라도 그것을 잡는 것이 불가능하다. 설령 그 전에 1등의 위치에 있었다 하더라도 그 기회가 열어줄 가능성을 감당하지 못할 것이기 때문이다. 준비가 안 된 상황에서는 기회가 오히려 불행이다.
<제2부 변화한다. 그러나 변화하지 않는것>
나는 어떤 일을 시작할 때 ‘ 이 일을 하면 우리가 좀 더 잘 되겠지’ 라는 판단기준을 적용하지 않는다. 그런 마인드로 제품을 기획하고 새로운 시장에 접근한 적은 한 번도 없었다. 대신 모든 결정에는 ‘이 일을 하지 않으면 머지않은 장래에 생존을 위협받을 것이다.’라는 기준을 적용하였다.
(61) 인접영역과 유관영역으로의 접근은 회사가 새 패러다임에서 생존하기 위한 절박한 선택이었다. 인접영역으로의 진출은 보안 솔류션 개발과 관련이 있다. 앤디를 시작으로 하는 보안영역은 우리의 기존 핵심역량이 분산되지 않는 선에서 사업의 영역을 넓혀 나간 첫 시도였다.
(62) 유관영역은 지금 당장 우리가 할 수 있는 핵심역량도 없고, 비즈니스 모델도 다른 영역이지만, 그대로 방치할 경우 우리 회사의 존립에 심각한 장애요서가 될 수 있는 영역들이다. 절대 방치할 수 없는 그 영역에 대해서 우리는 조인트 벤처 합작회사 형태로 진출하기로 했다.
(67) 그리고 시장 환경을 볼 때 일정기간 이익도 보장되는 상황이었고, 강력한 경쟁자도 존재하지 않는 상태였다. 그러나 그것은 역으로 더욱 마음을 잡아야 할 시점임을 의미했다. 일반적인 기업 성장사에서 발전기 다음에는 도약기 같은 명칭이 뒤 따른다. 그런데 나는 발전기 다음은 변화기라고 생각했다. 우선 해이해지는 마음을 경계한다는 의미에서 일시적으로 성공을 거두었다는 인식을 제거하고자 함이었다. 그리고 기업의 생존을 좌우하는 진정한 변화는 바로 이때부터 시작해야 한다는 인식 때문이었다.
(72) 2000년에 이루어진 이러한 변화는 2001년에는 온라인과 오프라인을 하나의 마케팅 조직으로 일원화했다는 것으로 발전되었다. 2000년 까지는 속도의 효율에만 치중했는데, 그것을 보완하여 2001년엔 오프라인과 온라인이 결합된 후에 나타나는 시너지에 주목한 것이다.
(76) 나는 우리 회사가 명실공히 국제화 되는 시점이 바로 이 때일 것이라고 생각한다. 현재 우리는 짧게는 5년, 길게는 10년 안에 이러한 결과를 만들어 보려고 노력중이다. 만약 자회사 설립이 가능할 정도로 국제화에 성공한다면 우리 회사의 기업문화, 핵심가치도 국경을 넘어 전파할 수 있을 것이다.
<제3부 영혼이 있는 기업 만들기>
(83) 영혼이 없는 기업은 그 회사 사람들에게 단지 개개인의 목적을 달성하는 도구일 뿐이다. 그런데 영혼이 있는 기업에서는 전 사원들의 스스로 주체의식을 가지고 기업의 영혼을 자신의 것으로 내재화해서 공동의 발전을 이뤄나간다. 그런 가운데 기업은 영속하는 우량기업으로 자라날 수 있다.
(86) 핵심가치가 날 내면화되어 있는 상태는 CEO가 직원들에게 그것을 누차 강조하지 않아도 직원들 스스로가 회사의 핵심가치를 당연한 것으로 받아들이는 수준이다.
(90) 핵심가치는 기업 구성원의 공통된 가치관이자 신념이며, 존재이유다. 핵심가치가 분명하게 정립되고 신념화된 기업은 조직의 발전뿐만 아니라 개개인에게 유무형의 성취감을줄 수 있으며 지치지 않는 발전을 가능하게 한다. 또 이상적인 핵심가치는 생계수단 이상의 가치를 개개인에게 줄 수 있으며 기업이 위기에 처할지라도 그것을 극복할 수 있는 영원한 힘이 된다.
(92) 영혼이 있는 기업을 위한 핵심가치는 다음과 같은 조건을 갖추어야 잘 유지될 수 있다.
1.구성원들이 진심으로 믿어야 한다.
2. 일관성 있게 유지되어야 한다.
3. 제도 속에 스며들어 있어야 한다.
(95) 핵심가치 찾기가 반드시 빠르다고 좋은 것만은 아니다. 가장 중요한 것은 필요성이 제기되었을 때를 놓치지 않는 것이다.
(95) 또 핵심가치는 회사 경쟁력 높이기 등 경영효율관점에서 접근해서는 안 된다. 우리 회사 사람들이 이렇게 생각하면 우리 회사 경쟁력도 그만큼 높아지겠지 하는 목적의식을 가지고 핵심가치를 정한다면(찾는 것이 아니라) 그것은 구호에 그칠 가능성이 많다. 구호에 그칠 바에는 아예 핵심가치를 정하지 않는 편이 낫다.
(99) 우리 회사의 핵심가치는 다음의 세 가지이다.
1. 우리 모두는 자신의 발전을 위하여 끊임없이 노력한다. - 우리 모두는 자신과 회사의 발전을 위하여 적극적으로 그리고 지속적으로 노력한다. 자신의 능력이 부족하더라도 안주하지 않고 그 한계를 극복하기 위한 방법을 찾도록 노력한다. 성실하게 노력하면서 발전하는개인은 자신감을 가지게 된다. 그리고 그 자신감은 겸손함과 상대방에 대한 배려로 표현된다. 그러나 자신에 대한 만족감은 퇴보의 시작이라는 마음가짐으로 경계해야 한다.
2. 우리는 존중과 신뢰로 서로와 회사의 발전을 위하여 노력한다. 우리는 서로를 존중한다. 상사는부하직원이 발전할 수 있도록 이끌어주고 부하직원은 상사가 합리적인 의사결정을 할 수 있도록 당당하게 의견 개진을 하며, 동료끼리는 애정어린 비판에 인색하지 않는다. 즉 서로 존중하지만 개인이나 회사의 발전을 위해서 업무적으로는 이의 제기와 토론이 활발하게 이루어져야 한다.
3. 우리는 고객의 소리에 귀를 기울이고 고객과의 약속은 반드시 지킨다. 우리 회사는 고객의 요구로 탄생되었다. 우리는 고객의 관심과 격려를 기반으로 설립되었고, 현재와 미래 성장의 가장 큰 힘이 고객임을 잊지 않는다.
(102) 단체를 위해서 개인이 희생되어서는 안 된다고 생각했기 때문이다.
(113) 홍보와 관련해서 회사의 정보를 제대로 정확하게 알리는 것은 늘 신중해야 한다. 설익은 제품을 내보내면 고객의 부정적인 반응이 되돌아오듯이 설익은 생각이 새나가는 것도 위험하다. 그것은 지키지 못할 약속이 될 가능성이 높기 때문이다.
<제4부 긴 호흡과 엄정한 자기 기준>
(120) 나는 영리하고 빠른 조직과 느리더라도 건강한 조직 중에서 하나를 택하라면 느리더라도 건강한 조직을 택할 것이다.
(121) 기업은 여러 이해관계자들이 모여서 이룬 집단이다. 결국 복잡한 관계가 전제인데, 그 이해관계자들은 모두 공정하게 대접받아야 한다. 그러지 않으면 어느 한쪽으로 쏠릴 수밖에 없고, 당연히 다른 한 쪽에서는 불만을 가질 것이며, 결국 그 기업은 건강하지 못한 관계로 인해 문제를 떠안게 될 것이다.
(123) 이런 점으로 인해 CEO가 순간적으로 오해를 받을지 몰라도 회사가 성장하면 모든 것은 이해되고 더 큰 시너지를 만들어낸다고 믿는다. 회사 돈과 내 돈, 회사 시간과 내 시간은 엄격하게 구별하는 문화가 자연스럽게 생겨나는 것이다. 이런 점에서 CEO는 회사돈과 내 돈에 대한 구별이 강박증 수준이 되어야 한다고 생각한다.
(125) 다음으로 필요한 것은 새 사람이 들어왔을 때 그들과 1,2년을 같이 있을 게 아니라 적어도 10년은 함께 할 것이라는 동료의 자세로 그들을 받아들이는 모습을 보여주는 것이다.
(128) 고객에게 정직해지는 법은 간단하다. 그것은 지킬 수 있는 약속만 하는 것이다. 그래서 우리 회사에서는 판매를 위해 자신 없는 약속을 하는 것을 금하고 있다. 즉 고객과의 관계에서 ‘일단’은 결코 남발해서는 안 되는 표현인 것이다.
(129) 그러므로 CEO가 정말 경계해야 할 것은 자기를 둘러싼 만족의 소리가 아니라 드러나니 않는 ‘불만족의 침묵’이다. 이것은 누구의 말을 빌리자면 바늘이 떨어지는 소리를 듣는 것과 같은 예민함이 요구되는 부분이다. 나도 사실 이 부분에 대해서는 해도 해도 모자란다는 생각을 한다.
(130) 한 가지, 약속할 수 있는 것은 고객 주주에게도 진실만을 알리겠다는 것, 절대 부풀리지 않겠다는 것이다. 참고로 우리는 독특한 회계제도를 운영하고 있다. 실 매출과 회계상 매출이 다른 제도이다.
(132) 사실 어떤 면에서 요즘 세상에 정직과 성실을 내세우다가는 융통성이 없다거나 앞뒤가 꽉꽉 막혀있다는 비난 아닌 비난을 받기 십상이다. 하지만 나는 항간의 이런 평가에 개의치 않는다. 나는 내 스스로를 느린 사람이 아니라고 생각한다. 다만 모든 것을 먼저 이론적으로 습득하고 실천해나가는 장기적으로 더 큰 성공의 길이라고 믿는 사람일 뿐이다.
(133) 빠름의 강박관념을 초월하려면 남과 비교하기 전에 엄정한 자기기준을 세우라고 당부하고 싶다. 남과 비교하기 전에 자기가 최초에 세운 기준에만 충실할 수 있어도 그 회사와 개인은 상당한 속도를 낼 수 있기 때문이다.
(134) 돈이든 기술이든 그것은 사람위에 존재해서는 안 된다. 그래서 인간우위냐 전략우위냐는 질문을 받을 때면 나는 당연히 인간우위를 주장한다. 기업이 존재하는 것에는 돈 버는 것 이상의 숭고한 의미가 있다.
(134) 먼저 서로를 신뢰하는 문화이다. 강제와 통제만이 능률을 올리는 첩경이 아님은 이미 오래전에 밝혀졌다.
(135) 둘째는 결과보다 과정을 중시하는 문화이다. 나도 결과만으로 책임을 묻는 경우가 없는데, 과정에 충실하다면 결과가 설령 소기의 목적을 달성하지 못하더라도 남는 것이 있다고 생각하기 때문이다.
(135) 셋째는 서로의 발전을 생각하는 문화이다. 서로 존중하면서 발전하자는마음가짐은 우리에게 매우 중요한 핵심가치이다.
(137) 물론 회사마다 인재상은 다르고 절대적으로 올바른 기준은 없다. 우리 회사의 경우는 인재를 ‘끊임없이 발전하려고 노력하는 사람’이라고 정의한다. 아울러 그런 가운데 동료의 발전과 사회의 발전을 두루 생각하는 사람이 우리 회사가 요구하는 진짜 인재다.
(138) 그래서 우리 회사는 면접에서 가치관외에도 말을 얼마나 조리 있게 잘 하느냐보다는 그 사람의 말하는 태도나 인상을 더 중요하게 본다. 즉 어느 정도 진정성이 있는 가를 보는 것이다.
(139) 우리같이 작은 회사에 수습사원을 위한 별다른 프로그램은 없다. 곧장 현업에 투입하고 일을 같이 하는 과정에서 그가 올바른 생각을 가지고 있는지를 판단한다. 현재 수습제도는 매우 엄격하게 시행하고 있으며 수습을 통해 그 사람의 인성을 검증하고 있다.
(140) 짧은 경험을 비춰볼 때도 사업은 긴 승부라고 생각하며, 되도록 길게 바라볼 때, 성공확률이 높아진다고 본다. 이것은 기업 활동에만 국한되는 것이 아니다. 본질적으로 성공은 금방 보답 받는 것이 아닌 것이다.
(142) 다행히 우리 회사의 경우는 길게 바라본다는 마인드가 있었기 때문에 마케팅 세일주는 공격적으로 하되 재무나 인력관리는 최악의 상황을 가정하고 추진하는 것이 일상화될 수 있었다.
(143) 길게 생각하는 것은 경영뿐만 아니라 한 개인의 삶에도 미덕이다. 가치의 문제에서도 장기적인 가치는 단기적인 가치보다 우월하다고 확신하며, 그래서 장기적인 가치를 지키기 위해서 단기적인 손해는 기꺼이 감수할 수 있다고 생각한다. 그리고 돈과 명예에 대한 단기적인 욕망에서 자유로울 수만 있다면 누구나 긴 호흡으로 살아나갈 수 있다고 생각한다.
(147) 단지 자기 성격에 맞춰 알맞은 방법을 찾는 것이 문제라는 것이었다. 또 우리는 흔히 외향적인 성격을 가진 사람이 리더십을 발휘하는데 유리하다고 생각하지만 장기적으로 보면 성격적인 부분에서 발휘하는 리더십은 비중이 작으며, 가장 중요한 것은 인간적인 면과 그 사람의 능력이라는 내용도 들었다.
(149) 지금도 나에게 훌륭한 리더십이 있다고 생각하지는 않는다. 특히 추진력에 있어서는 부족한 점이 많다고 생각한다. 그렇지만 리더십과 관련해 아무리 회사가 변화하더라도 바뀌지 않아야 한다고 생각하는 기준은 있다. 그것은 내가 어떤 리더로서 인식되어야 할 것인가에 대한 문제인데, 나는 사원들이 동료의식을 느끼는 CEO가 되고 싶다.
(151) 인간관계가 신뢰가 가장 중요하듯 리더십에서도 신뢰의 형성이 가장 중요한 것이다. 그럼 신뢰를 이루는 구성요소는 무엇일까?
첫째는 직원들을 이용하지 않는 마음이 직원들에게 전해지는 것이다.
둘째는 직원들과 한 약속을 지키는 것이다.
셋째는 리더가 스스로 능력을 갖추고 그렇게 되도록 노력하는 것이다.
넷째는 솔선수범이다.
다섯째는 신뢰를 받기에 앞서 신뢰를 하는 태도이다.
(153) 모든 것이 하루 아침에 이루어 지지 않는다. 동료의식이 느껴지는 CEO의 존재도 신뢰의 요소들이 시간의 흐름에 따라 성숙되면 자연스럽게 형성될 수 있다.
(154) 이런 경우(약속을 어긴 적이 없는 경우) 항상 되돌아 오는 질문이 있다. 그것이 어떻게 가능하냐는 것이다. 나의 대답은 싱거울 정도로 간단하다. “지키지 못할 약속은 처음부터 안하니까요” 이는 회사를 세우기 전부터 지녀온 매우 중요한 생활의 원칙이다.
(157) 자신이 잘하지 못하는 것을 과감히 그리고 정확하게 인정하는 태도는 무척 중요하며, 이것은 CEO의 중요한 재능중 하나이다. 언뜻 생각하기에 자신이 못하는 부분이 무엇인지를 안다는 것이 아주 쉬워 보인다. 그러나 이는 생각보다 쉽지 않다. 자신이 잘하지 못하는 부분을 제대로 알기 위해서는 먼저 그 일에 대해 전반적으로 알고 있어야 하기 때문이다.
(160) 자금 담당 이사였던 프랭크 고뎃은 “ 빌 게이츠가 행했던 가장 현명한 일중의 하나는, 적절한 시기에 필요한 전문가를 영입해서 그들이 소신대로 일을 할 수 있도록 한 것이다.” 라고 회상하였다. CEO는 자기 능력의 한계를 솔직히, 정확하게 인정하는 것, 이것이 이제 하나의 전략 차원을 넘어 생존을 위한 필수 조건이 되어가고 있다.
(162) 흔히 기술과 경영은 과학과 예술 또는 논리와 감성을 대표하는 것으로 이야기 된다. 즉 기술은 과학적인 사실에 근거를 두고 논리적으로 문제를 해결해 나가는 분야인 반면, 경영은 전체를 볼 수 있는 시야를 가지고 상황에 따른 순간적인 판단력 및 실행능력 등의 감각이 요구되는 분야인 것이다. 따라서 과학적인 사고 방식을 가지고 있는 사람은 기술자가 적성에 맞고 감각이 뛰어난 사람은 경영자가 더 적합하다는 일반론이 더 나을 수 있다.
(163) 저는 과학적인 것을 좋아하며, 따라서 기술에서의 과학적인 영역도 좋아하지만, 경영에서의 과학적인 영역 역시 좋아합니다. 기술과 경영에서의 예술적인 영역도 좋아 하느냐구요. 한번 도전해볼 만한 분야가 아닐까요?
(165) 그래서 월급을 받는 날이 항상 즐겁다. 더구나 우리 회사 직원들과 그 가족들의 기쁨을 떠올리면 이게 정말 회사를 경영하는 사람의 인간적인 보람이구나 하는 생각을 하게 된다.
(167) 바둑은 보통 잘 두는 사람 어깨 너머로 배우게 된다고 한다. 그런데 나는 ‘실전→이론’ 이 아니라 ‘이론→실전’으로 바둑을 배웠다.
(168) 내가 바둑에서 배운 경영원리는 크게 세 가지이다.
첫째는 부분적인 이익보다는 전체 국면을 보는 태도이다. 바둑이 그러하듯이 인생이나 사업도 결국은 장기전이라고 생각한다.
둘째는 바둑을 배울 때는 정석을 외운 뒤 몸으로 체화했는데, 그런 경험 때문인지 경영을 할 때도 이론을 체화하는 것을 중요하게 생각하게 된 점이다.
셋째는 요소를 차지하고 있어야 한다는 전략이다.
(171) 높은 자리에 있는 사람들이 그 자리에 맞는 대접만 받으려고 하고 막상 문제가 생겼을 때 그 해결은 아랫사람에게 맡기는 것은 비겁한 태도라고 생각한다.
(174) 벤처기업가가 어느 정도 고민해야 하는지에 대한 기준은 없다. 또 나처럼 고민을 안고 사는 것이 과연 바람직한지에 대해서도 확신이 없다. 그러나 한 가지 분명한 점은 회사는 CEO의 고민을 자양분으로 삼아 성장하는 존재라는 것이다.
(175) 회사가 어느 정도 성정하면 자신도 모르는 사이에 형성되는 타성을 조심해야 한다. 벤처기업이 수시로 시장에서 자신들의 포지셔닝을 확인해야 하는 것처럼 CEO도 자신의 매너리즘에 빠지지는 않았는지 늘 살펴보는 것이 지속적인 성장에 꼭 필요하다. 내가 보기에 제일 조심해야 할 것은 고집과 애착이다. 특히 회사가 순조로운 성장을 보일 때 이를 더 조심해야 하는데, 수시로 생각에 경종을 울리기 위해서는 늘 공부하는 자세가 중요하다.
(176) 둘째, 감각적인 판단을 경계해야 한다. 계속 성공하다보면 과도한 자신감이 생겨나 어떤 사안이나 현상에 대한 속단을 하게 된다.
(176) 셋째, 자신에 대한 칭찬을 경계해야 한다. 회사가 순조롭게 성장하다 보면 CEO에게 객관적인 평가와 쓴소리를 해주는 사람이 줄어든다.
(177) 넷째, 성장의 속도에 정신이 팔려 직원들의 소외감을 잊는 일을 경계해야 한다.
(179) 물론 벤처 세계에서 반짝이는 아이디어, 스타는 존재한다. 그러나 겉으로 드러나는 것은 빙산의 일각일 뿐이다. 아무리 훌륭한 아이디어가 있다 해도 그것을 실천에 옮겨 성공시키려면 수많은 사람들이 투입되어야 하며, 이들이야말로 CEO의 능력보다 더 소중한 기업의 자산이다.
<제6부 벤처, 희망이기 위한 조건>
(191) 실패에 대한 너그럽지 못한 태도는 또 다른 문제를 야기한다. 즉 기업가의 경우 주변에서 실패했다는 말을 듣기 싫어서, 회사를 어쨌든 살려보려고 무리수를 두다가 더 크게 실패하는 결과가 생기는 것이다. 사태가 이지경에 이르면 다른 사람들에게까지 큰 피해를 주게 되니, 문제의 확대 생산인 셈이다.
(195) 이와 더불어 정책적으로 정부도 아웃소싱 업체를 키우는 것이 곧 벤처기업을 키우는것이라는 생각을 해주었으면 하는 바람이다.
(202) 엔지니어로서의 재능이 있는사람은 사업가로서의 자질이 부족한 것이 보통이며, 사업가로서의 재능이 있는 사람은 엔지니어로서의 적성이 부족한 것이 보통이다. 빌 게이츠는 양쪽 재능을 갖추고 있는 보기드문 사람이며, 굳이 비중을 따지자면 사업 방면에 더 탁월한 재능이 있는 사람으로 평가할 수 있다.
(208) 내가 생각하는 규모별 기준을 말한다면, 창업기 때의 작은 규모일 때는 CEO가 현장에서 판단을 직접하는 핸즈온 매니저가 되어야 한다. 그리고 회사가 조금 성장하여 실무형 리더가 되었을 때는 부서별로 개괄적인 판단기준을 가지고 있어야 하며, 전략적 리더가 되었을 때는 부서장에게 업무를 완전히 위임하여야 한다.
(211) 그러나 지금 당장 보유중인 기술에 대한 기반이 갖춰지지 않은 상태에서 패러다임 변화에 너무 촉각을 곤두세우는 것도 능사는 아니다. 즉 핵심역량 등 자기 기반에 충실한 다음에 인식의 영역을 넓혀 나가는 것이 더 바람직하다.
(211) 패러다임 변화를 읽는 정확한 눈의 출발점은 자기가 하는 작은 영역에서 최선을 다하고 최대한 고민하는 것이다. 그러한 노력과 고민이 이어질 때 다음 단계가 자연스럽게 들어오게 되는 것이다.
(216) 기술, 아이디어, 시스템은 벤처기업의 소중한 자산이다. 그런데 벤처기업이 어느정도 성장한 다음에는 이들 못지 않게 중요한 자신이 또 있다. 바로 CEO의 시간이다. CEO가 한정된 시간을 어떻게 회사 발전에 보탬이 되게 쓰느냐에 따라 기업의 성패까지 좌우된다.
(217) 물론 어떤 사람이 성공한 근본적인 원인을 유지해 나가는 것은 본인 자신의 책임이다. 그러나 그것을 도와주는 사회적 배려도 필요하다. 벤처기업가들은 분명 앞으로 우리나라 산업을 이끌어갈 중요한 일꾼들이기 때문이다.
(219) 사실 우리가 2000년의 경험에서 얻은 교훈은 참으로 값진 것이다.
첫째, 벤처기업들은 핵심역량을 통해 영업이익을 내는 것이 지상과제라는 기본을 다시 깨닫게 되었다. 거품의 시기에는미래가치라는 두루뭉실한 이름으로 이부부은 등한시되었다.
둘째, 위기관리가 얼마나 중요한지 다시 깨닫게 되었다. 이는 국내 벤처기업들이 특히 취약했던 부분이었다.
<제 7부 새로운 모험가를 위한 벤처 클리닉>
(231) 그리고 벤처기업의 중요한 문화중 하나인 다양성에 늘 주목해야 한다. 흔히 벤처기업을 시작할 때 다른 사람이 하는 일에서 출발하거나 전망이 좋다는 쪽으로 몰리는 경향이 있는데,이는 바람직한 출발이 아니다. 되도록 그 누구도 진입하지 못한 새로운 분야를 찾고 또 완전히 새로운 것이 아니더라도 틈새를 찾는 줄기찬 노력이 필요하다. 진지하게 찾다보면 새로운 것은 어딘가에 존재한다.
(234) 내가 본 좋은 사업계획서 모델 중 하나가 맥킨지가 독일 뭔헨 시에서 사업계획서 경진대회를 하면서 만든 것인데, 여기에는 정교한 체크리스트가 있다. 또 체크 리스트상에서 빠진 것이 없는지를 검증할 수 있는 정교한 설문이 들어있다. 이정도 수준의 사업계획서라면 경영마인드가 부족한 사람이라도 자신이 빠뜨린 것과 해야 할 우선순위를 분명하게 발견할 수 있을 것이다.
(236) 벤체기업을 세우기로 결심하고 행동을 개시할 때에는 앞서 말한것 외에도 아이디어, 자금 등 중요한 요소들이 무척 많다. 그런데 그중에서도 가장 중요한 것은 사람의 문제이다. 우선 비전, 가치관이 맞는 사람들이 모여야 한다. 단 두사람이 의기투합해서 사무실을 열었다 하더라도 이는 마찬가지이다.
(237) 나는 가장 바람직한 창업형태는 기술을 보는 사람과 시장을 보는 사람이 각각 존재해서 균형을 취하는 형태라고 생각한다. 흔히 이러한 균형은 설립단계가 아니라 정착, 성장 단계에서 중요한 요소로 인식되고 있는데 나는이 점이 빠르면 빠를수록 좋다고 생각한다.
(237) 사람문제에 있어 창업자의 끊임없는 자기 검증도 중요한 요소이다. (중략) 그런 의미에서 철저하고 겸허한 자기 검증은 벤처기업 창업자에게 요구되는 또 하나의 능력이다.
(238) 마지막으로 강조하고 싶은 것은 아무리 작은 회사라 할지라도 늘 투명해야 한다는 것이다. 벤처기업 설립기에는 회사의 규모가 아주 작기 때문에 공과 사가 불명확할 때가 있다. 그러나 나는 건강한 벤처기업의 토대는 이때부터 만들어져야 한다고 생각한다.
(240) 그러므로 단돈 1원이라도 투자 받은 돈은 가볍게 처리해서는 안 되며 늘 그 앞에서는 두려운 마음을 가져야 한다. 벤처 기업가의 금전적인 모럴해저드는 투자된 자금을 얼마나 무서워하느냐 하지 않느냐에 달려있다. 해도 과언이 아니다. 이것을 기억하지 않으면 여러 사람을 불행하게 만들기 때문에 아예 벤처기업 CEO가 되는 것을 희망하지 말아야 한다.
(241) 그러나 직원수가 늘어나더라도 절대 흐트러져서는 안 되는 것이 그 기업만의 문화, 내재하는 공통의 가치체계이다. 그것이 핵심가치로 체계화, 명문화 되어 있지 않더라도 우리는 함께 무엇을 지향한다는 공통된 마인드가 있어야 한다.
(244) 또 영업전략, 유능한 영업사원의 채용과 훈련이 이 시기에 매우 중요하다. 기술자가 만든 벤처 기업이 가장 고전하는 분야가 바로 영업이다. 나의 경우도 그랬는데, 영업이 얼마나 중요한 것인지를 처음에는 잘 몰라 심지어 영업을 R&D의 지원파트 정도로만 생각하기도 했다.
(245) 수시로 자기 회사의 시장포지션에 대해 재 정의를 내리는 것도 대단히 중요하다. 우리 회사의 경우도 지난 6년 동안 정기적으로 회사의 포지션에 대한 재 정의를 내려왔다.
(246) 가장 중요한 것은 ‘적절한 시가와 규모’에 대해 엄정한 객관성을 확보하는 일이다. 불필요한 때에 불필요한 규모로 펀딩을 받으면 그것은 되레 성장에 짐이 된다. 투자받은 자금이 그 회사의 경영환경에 과할 경우 자금효율은 급격히 떨어지기 때문이다.
(251) 요약하자면 일시적인 성공은 말 그대로 일시적인 것임을 기억하자. 일시적인 성공은 늘 치명적인 실패의 원인이 되기도 한다. 대기업이든 벤처기업이든 매우 유명했던 기업들이 어느 날 갑자가 쇠퇴하는 것도 모두 여기에서 기인한다. 지난 날의 성공이 새로운 도약의 발목을 잡지 않게 하려면 CEO부터 마음을 가다듬어야 한다.
<제8부 나의 작은 생각들>
일을 할 때 내 능력에 비해 벅찬 경우도 많다. 내 수준에서 어려운 주제를 이해하고 쉽게 풀어쓰기 위해서는 당대의 천재들보다 두 세 곱절 시간을 더 들어야 하는 것은 어쩌면 당연한 일인지도 모른다. 깨어있는 한 순간이라도 헛되이 보내지 않겠다는 것은 앞으로도 내가 할 수 있는 유일한 방법인지 모른다. 이것은 공연한 겸손이 아니라 분명한 사실이다.
(266) 나는 다른 사람과 비교하는 것에 큰 의미를 두지 않는다. 특히 양적인 면의 비교는 거의 가치를 부여하지 않는다. 다만 진정한 비교의 대상은 외부에 있는것이 아니라, ‘어제의 나’와 ‘오늘의 나’사이에 있는 것이라고 생각한다.
(268) 이런 맥락에서 경쟁에 있어서도 가장 경계해야 할 상대는 상대방이 아니라 자기자신이다. 현재의 위치에 만족하지 않고 노력하는 태도는 스스로를 경계하는 데서 나오게 되는데, 다른 회사와의 경쟁은 그 다음의 문제이다. 또 스스로를 경계하고 가장 힘겨운 상태로 유지시켜 나간다면 외부와의 경쟁에서도 나름대로 경쟁력을 갖추게 될 것이다. 칭찬과 비난도 마찬가지이다. 칭찬이든 비난이든 다른 사람이 나를 어떻게 생각하느냐 보다는, 내 스스로가 값지다고 생각하는 일에 최선을 다한다면 그것으로 의미가 있는 것이지 칭찬과 비난을 특별히 의식할 필요는 없을 것이다.
(277) 문제를 해결하는 몇 가지 방법
1) 평생공부 : 나는 공부를 하면 할수록 사람을 겸손하게 만들어 준다고 믿고 있다. 이런 자세는 현업에서도 굉장히 도움이 되었는데, 공부를 하면 할수록 많은 사람들이 얼마나 열심히 살고 있는지, 또 내가 얼마나 부족한지를 뼈저리게 알 수 있었다.
2) 꾸준히 발전하기 : 어쨌든 한 단계 한 단계씩 자기의 수준을 올려나가는 것은 매우 즐거운 일이다.
3) 교과서 대로 하기 ; 나는 아직도 교과서와 책은 좋은 기준을 얻는데 있어 가장 효과적인 도구라고 생각한다.
4) 최선을 다하기 : 어떤 상황에서건 자기에게 주어진 상태에서 최선을 다하지 않는다면 상황이 바뀌더라도 결국은 최선을 다하지 못하게 된다. 현재의 어려운 상황을 탓하지 않고 열심히 일할 수 있어야 상황이 바뀌더라도 열심히 할 수 있으며, 상황이 좋아지면 훨씬 더 성공할 수 있을 것이라고 생각한다.
5) 목적의식 : 내가 잠든 이 시각에도 지구 어딘가에서 누군가가 나와 같은 분야의 주제를 두고 연구하고 있다는 생각을 하면 마음이 잠시도 편하지 않았다.
6)방심을 경계함 : 내가 그런 이야기를 자주 하는 것은 자기 경계의 의미도 있지만 과거에 이뤄놓은 것에 자족하는 순간 실패가 시작되는 것은 자연의 이치라고 생각하기 때문이다.
7) 새로움에 대한 적응 : 이처럼 새로움에 적극적으로 적응하려는 태도는 눈앞에 닥친 문제 해결에 많은 도움이 되었다
4.내가 작가라면
가. 책의 구성에 대하여
영혼이 있는 승부는 전체 8부로 구성되어 있고, 각 부에서는 6개에서 10개 정도의 작은 소제목으로 구성되어 있다. 특별한 구성적인 질서는 없지만 개인적인 견해와 벤처기업을 운영하면서 현장에서 느끼는 진실함이 묻어났다. 전문적인 글로 세련된 분위기는 아니었지만, 오히려 약간의 둔탁함이 오히려 현장의 소리와 진솔함을 더 느낄 수가 있었다. 특히 개인과 기업이 별개의 것이 아니라는 사실이 잘 표현된 것 같았다. 아니타 로딕의 말처럼 ‘기업은 또 다른 나이자 나를 표현하는 도구이다.’ 라는 말이 생각이 났다.
나. 인용문에 대하여
아니타 로딕의 영적인 비즈니스에는 읽는 도중 한 페이지에 걸쳐 인용문이 나오는데 비하여 안철수의 영혼이 있는 승부에서는 한 페이지에 걸친 인용문은 찾아볼 수가 없다. 가끔 나오는 인용문도 문장 속에서 포함되어 나오고 있다. 물론 많은 인용문으로 독자의 이해나 정보제공을 하는 측면은 좋지만, 너무 많은 인용문은 저자와의 대화를 가로막고 흐름을 끊는 경우가 있다. 개인적인 견해로는 다른 사람의 글을 게시하여 왜 이런 글을 인용하였을까? 하는 궁금증이 생기게 하는 것보다는 좋은 글이 저자의 가슴이나 행동양식으로 체화된 형태가 더욱 좋다고 본다.
5-장래 나의 사업에 참고할 부분 - 영혼이 있는 기업
안철수 사장은 영혼이 있는 기업에 대한 정의를 이렇게 내렸다. 영혼이라는 추상적 개념이 기업과 개인간의 실제 관계에 있어서 끈으로 작용했다는 것이 놀라웠고, 이 속에서 기업의 존재가치가 생겨났다고 본다.
영혼이 없는 기업은 그 회사 사람들에게 단지 개개인의 목적을 달성하는 도구일 뿐이다. 그런데 영혼이 있는 기업에서는 전 사원들의 스스로 주체의식을 가지고 기업의 영혼을 자신의 것으로 내재화해서 공동의 발전을 이뤄나간다. 그런 가운데 기업은 영속하는 우량기업으로 자라날 수 있다. (83p)
아니타 로딕은 영적인 비즈니스에서 대하여 이렇게 말을하고 있다.
세계적인 기업인으로서 감당해야 할 엄청난 제약과 삶의 전반적인 완고함에도 불구하고 나는 비즈니스의 한계를 넓히고, 비즈니스의 언어를 바꾸며 비즈니스를 긍정적인 변화의 힘이 되도록 하기 위한 새로운 길을 발견할 것이다. 내가 남다른 비즈니스라고 하는 것은 바로 그런 뜻이다. (아니타 로딕의 영적인 비즈니스 11p)
결국 기업과 비즈니스는 독자적인 가치관과 행동양식을 가지고 있다. 가치관과 행동양식은 로 창업자나 경영인에 의하여 만들어 질 수 있지만, 각 구성원의 힘으로 만들어 질 수 있다 새로운 생명체와 마찬가지로 기업은 스스로 영혼을 가지고 성장을 할 수 있다. 나만의 사업에는 이러한 영혼이, 뚜렷한 영혼을 가진 기업으로 만들고 싶다.
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백산
사람마다 글을 써 올리면 그 초점이 다른데
영훈의 초점이 나는 좋습니다.
어쩌면 공무원으로서 느꼈던 많은 한계들 때문일지도 모르겠다는 생각이 들군요...
좋은 글 잘 읽었습니다.
영훈의 초점이 나는 좋습니다.
어쩌면 공무원으로서 느꼈던 많은 한계들 때문일지도 모르겠다는 생각이 들군요...
좋은 글 잘 읽었습니다.
VR Left
