들어가며...

『칼리 피오리나 * 힘든 선택들』
조직 생활에 대하여 새로운 시각을 갖게 했고, 의미와 성취에 대해 많은 생각을 하게 한 책이었다. 조직 생활의 아름다움을 간접적으로 체험했고, 조직 생활을 통하여 의미 있는 성취를 이룰 수 있는 가능성을 보았다. 훌륭한 지원자가 있을 때 더욱 힘을 낼 수 있다는 것을 느꼈다. 칼리 피오리나에게는 부모님이 계셨고, 훌륭한 지원자인 남편이 있었다.

이 책이 나왔을 때, 언론은 그녀가 HP에서 쫓겨난 내막이 공개되느냐 아니냐에 초점을 맞추었던 것으로 기억한다. 하지만, 이 책은 그녀의 인생과 신념에 관한 책이었고, 나는 이 점으로 인해 이 책을 읽으며 흥미와 유익을 동시에 얻었다. 그리고, 이제 직장생활을 한지, 일년이 조금 넘은 여자 후배에게 이 책을 권했다. 그 놈은 직장 생활을 계속 하고 싶어하고, 인정받고 싶어하고, 더욱 성장하고 싶어한다. 아마도 이 책이 많은 힌트와 격려, 그리고 아이디어를 줄 것이다.

이 책을 읽으며, 짧지만 나의 직장생활을 돌아보고 싶다는 생각을 했었고, 실제로 이번 칼럼은 “서른, 직장생활을 돌아보다”라는 제목으로 그 생각을 실천했다. 지난 5년간을 돌아볼 수 있었던 기회를 가진 것이 이 책을 읽고 난 후에 얻은 가장 큰 소득이었다. 잔잔하면서도 열정을 전염시키는 그녀의 책에 고마움을 가지게 된 까닭이다.

■ 칼리 피오리나에 대하여

● 그녀의 화려한 경력

<포춘> 선정 5년 연속 '세계 최고의 여성 CEO 1위',
2002년 CNN 선정 '올해의 여성',
2003년 <비즈니스위크> '올해의 인물'
매년 최고의 수식어로 한해를 시작하는 여성 CEO 칼리 피오리나.

휴렛팩커드가 새로운 CEO로 칼리 피오리나를 발표한 1999년 7월 17일, 뉴욕 증시에서 HP와 루슨트테크놀러지의 희비가 엇갈렸다. 그녀를 데려온 HP의 주가 상승과 그녀를 놓친(?) 루슨트의 주가 하락. 그리고, 두 회사의 주가에 지대한 영향력을 끼친 피오리나. 그녀는 카리스마 넘치는 '철의 여인'이었고, 그리스 신화에 나오는 강렬한 여전사 ‘아마조네스’로 이미지화되었다. 『칼리 피오리나 * 힘든 선택들』을 읽으며 느낀 점은 그녀도 눈물 많고 힘든 결정 앞에서 두려움을 느끼는 보통 사람이었다는 점이다. 하지만, 두려움을 이기고 위험을 감수하며 도전을 선택했다는 점에서 분명히 다른 사람들과 다른 점을 가졌다는 사실도 동시에 느꼈다. 그녀의 간단한 경력을 옮겨본다. <출처 : 모닝365>

"칼리 피오리나는 1954년 미국 텍사스에서 태어나 스탠퍼드 대학에서 중세사를 전공한 후 메릴랜드 대학에서 MBA를, MIT에서 석사학위를 받았다. 1980년 AT&T에 말단 영업사원으로 입사하여 탁월한 추진력과 천부적인 언어감각을 발휘, '철의 여인'으로 초고속 승진을 거듭했다. 1996년에는 AT&T에서 분사한 루슨트테크놀러지를 성공적으로 출발시켰고, 1998년 루슨트 CEO로 취임한 후 과감한 경영전략과 미래지향적 구조개편으로 주가를 12배 상승시키는 등 최고경영자로서의 면모를 유감없이 발휘했다. 그 같은 업적으로 같은 해 <포춘>의 '최고의 여성 CEO 50인'을 선정하는 데 당당히 1위로 뽑혔다.

피오리나가 100:1이라는 엄청난 경쟁을 뚫고 HP의 새 CEO가 될 수 있었던 이유는, 전략적 비전의 결여와 '대기업병'인 무기력, 변화에 대한 두려움을 날카롭게 진단했기 때문이다. 'HP 방식'에 대해서는 방식은 낡지 않았지만 "변화되어야 한다고 생각하는 방식으로 문화를 변화시키는 데 HP 방식을 사용해야 한다"라고 대답했다. HP의 초기 이념인 '할 수 있다' 정신에 비추어, 그 시절로 돌아가 근대적 변혁을 이루어냈던 힘을 다시 끌어낼 수 있다고 믿었던 것이다. 또한 평화적인 권력의 분산이 아니라 단결된 전략과 응집력이 필요함을 간파했다."

● 내가 그녀에게서 배우고 싶은 점

1. 두려움을 이겨낸 도전정신

미국에는 '유리천장'이란 말이 있었고, 이 책에도 등장했다. 비즈니스계에서 보이지 않는 차별로 인해 여성이 고위임원으로 승진하는 데 어려움을 겪는 것을 의미한단다. 우리 나라도 마찬가지다. 한 통계 조사에 따르면 우리나라 직장에서 일하는 여성근로자는 41%인 데 비해 임원급 관리직의 여성 비율은 5%가 채 안 된다. 하지만, 칼리 피오리나에게 유리 천장은 없었다. 그녀는 이렇게 말했다. "당시에는 내가 다른 사람들에게 무척 과격하고 다르게 보일 수 있다는 사실에 별로 신경을 쓰지 않았습니다. 나는 비즈니스를 하면서 이미 20년 전에 나 자신이 여자라는 것을 잊어버렸는데, 다른 사람들은 안 그랬던 모양입니다."

신입 시절, 중요한 거래처 고객을 만나기 위해 스트립 댄서들이 라이브쇼를 하는 곳에 가는 것을 선택하기도 하고, AT&T에서는 자신의 부하직원이 상사의 폭언으로 인해 힘들어하자, 자신이 직접 상사에게 사과하기를 요청하고 사과하기 전까지 업무 협조를 하지 않겠다고 엄포를 놓기도 했다. 스트립쇼가 있는 곳에 여성 혼자 가는 것이 무척 떨렸음에도 불구하고, 상사의 후환이 두려웠음에도 불구하고, 그녀는 두려움을 이겨내었다. 그는 책에 이렇게 썼다.

“세월이 흐르면서 다른 일에서도 같은 유형을 보게 되었다. 두려워하는 이는 나 혼자가 아니었다. 역할 놀이에서의 나처럼 새롭고 낯선 일에 당면하면(상당히 간단하고 무의미한 일인데도) 사람들은 두려움 때문에 옴짝달싹 못하기 일쑤이다. 회의실에서 긴 시간을 보내면서 나는 두려움을 극복할 때마다 더 강해진다는 것을 배웠다. 어떤 사람들은 관리자가 할 일은 두려움을 이용해서 사람들에게 동기를 부여하는 것이라고 말하기도 한다. 하지만 나는 리더가 할 일은 사람들이 두려움을 극복하도록 돕는 것이라고 믿는다.”

2. 끊임없이 배우려는 열망

“나는 배우기를 좋아한다는 것도 알게 되었다. 역사와 철학이야말로 내 열정을 사로잡아버렸다.”(p.30)고 스스로 말할 만큼 그녀는 늘 배움에 힘썼다. 새로운 직위에 오를 때마다 그는 두 가지를 철저히 실행하였다. 하나는 새로운 직위나 회사에 관한 모든 정보를 끌어모아 읽어내는 일이었고, 다른 하나는 관련 사람들을 만나서 그들에게 많은 질문을 던지고 경청하는 일이었다. CEO가 되어서도 마찬가지다. HP의 CEO의 후보로 언급되면서부터 그녀는 『HP 방식』을 읽기 시작하여 재임 기간 중에도 이 책을 여러 차례 읽었다. 그는 배움을 사랑하고, 배움을 통하여 상황을 판단하였다. 그의 선택과 결심은 학습과 경청을 통한 확신에 의한 것이었다. 그녀의 학습 열정은 이 정도다. “나는 『HP 방식』을 워낙 많이 읽어서, 빌과 데이브가 항상 엔지니어들에게 신제품 발명에 필요한 자원을 주는 전략을 쓴 것을 알고 있었다.” (p.249)

3. 정직함을 추구하는 의사소통

그녀는 내가 들었던 소문보다 훨씬 정숙한 사람이었으며 정직을 추구하는 리더였다. 다른 나라의 지사장이 편법을 통해서 사업을 수행하려 할 때, 과감하게 계약을 포기하였던 일화는 작은 감동을 주었다. 미국으로 돌아와 그 직원을 해고해버리는 모습은 정직함을 실천하는 든든한 모습이었다. 그는 이런 정직성을 커뮤니케이션에도 실천해 나갔다. 그녀는 진솔한 피드백의 힘을 믿었다. 그는 성과를 위해서는 진솔한 피드백이 반드시 필요하다고 생각했고, 이것은 잭 웰치도 매우 강조한 부분이다. 그녀는 커뮤니케이션에서 탁월한 능력을 지녔다는 평가를 받는다. 그녀의 의사소통능력이 더욱 빛날 수 있었던 그녀의 정직함에서 왔다고 생각한다.

그녀는 늘 중요한 정보를 모두가 접할 수 있도록 했고, 이를 통해 서로 위기감을 공유하고 신뢰를 구축하려 했다. 솔직하고 열린 대화로 다양한 의견을 수집해 문제를 정확히 분석하고 해결책을 찾아가려 했다. 고급정보가 고위관리직의 특권 안에 머무르지 않도록 수평적인 정보공유를 유도했다. 내가 더없이 감동적이었던 부분은 자신의 능력 밖의 일이라고 판단했을 때, 자신의 한계를 인정하고 도움을 구했던 장면이었다.(p.101) 그녀는 이렇게 말했다.

“이번 일을 전적으로 담당할 부사장급이 필요해요.” 도움을 구할 줄 알면서도 자신감을 잃어버리지 않는 그녀의 균형잡힌 태도야말로 내가 꼭 배워야 할 모습이다. 나는 좀처럼 도움을 요청할 줄 모른다. 미안하다는 생각, 숫기 없는 성격을 극복하고 싶다.

4. 문화적인 관용

한국의 이야기가 반가웠다. 럭키금성과 거래를 위해서 우리나라의 술 문화를 직접 체험하고 받아들이려는 관용적인 자세가 인상 깊었다. 또한 이탈리아에서의 일화를 통해서도 공통적으로 느낀 것은 자국과 다른 나라의 문화의 다양성을 존중하고 인정하는 그녀의 모습이었다. 글로벌 기업의 CEO가 갖춰야 할 자질이라고 생각했다. 아마도 다음과 같은 생각을 가지고 있었기에 가능했을 것이다.

“효과적인 협상을 이끌어내고 싶다면, 상대가 누군지 알아야 한다. 그들에게 중요한 것을 존중함으로써 그들에게 존경을 표하고, 신뢰를 쌓을 시간을 가져야 한다. 신뢰와 존경은 성공적인 협의의 토대이며, 합의하지 못하는 사람들을 감정적으로 한데 엮어주는 토대이다." (p.141)

■ 내 마음에 들어온 글 귀

[15] 난 옳다고 생각한 대로 행동했다. 내가 믿는 것에 모든 것을 바쳤다. 실수도 있었지만, 변화를 이루어냈다. 내가 한 선택과 그 결과를 평온하게 받아들였다. 내 영혼은 여전히 내 것이었다.

[22] 부모님에게 성공은 명성과 재력이 아니었다. 궁극적으로 성공의 기준은 개인의 품성과 인격이었다. 성품은 모든 것이었고, 성품이란 솔직함과 고결함과 진정성으로 정의되었다. 솔직함은 진실을 소리내어 말하는 것이었고, 고결함은 원칙을 지키고 그에 따라 행동하는 것이었다. 진정성은 믿는 것을 아는 것, 본래 모습대로 되는 것, 그 둘을 위해서 싸우는 것이었다. 부모님에게 성공이란 겉모습이 아닌 내면으로 평가되었다.

[26] 어머니는 늘 손님들에게 질문을 던졌고 대답에 관심을 보였다. 그래서 나도 그렇게 했다. 사람들은 어른 아이 할 것 없이 누가 자신에 대해 물어보면 좋아한다. 쏟아지는 관심에 흐뭇해 하고, 누군가 귀담아 들어주면 기분 좋아한다. 나는 이런 식으로 친구들을 빨리 사귀었고, 내 위치에 대해서도 많은 것을 배웠다. 시간이 많이 흘러 후에 직장을 옮겨 다닐 때도, 이것이 훌륭한 경영 수단임을 알았다. 그 사람을 알기 위해 질문함으로써 존경심을 표현할 뿐만 아니라, 잘 들음으로써 단단한 결속을 얻게 된다.

[28] 사람들과 문화 사이에 큰 차이가 있다는 것을 알게 되었지만, 그런 차이는 존중하는 마음을 보여주고 공감대를 넓히는 것으로 메울 수 있다는 사실도 배웠다.

[28] 나는 높은 기대치의 힘을 경험했다. 나에 대한 기대가 적었다면 많이 성취할 수 없었을 것이다.

[30] 나는 배우기를 좋아한다는 것도 알게 되었다. 역사와 철학이야말로 내 열정을 사로잡아버렸다.

[31] 알베르 카뮈의 『이방인』
이 책은 내게 깨달음을 주었으며 대단한 사상을 담고 있었다. 철학이 행동을 부여하도록 동기 부여를 할 수 있다는 내용이었는데, 그런 철학을 바탕으로 인생을 살기로 한 어느 남자의 이야기였다. 선택의 힘과 중요성, 정체된 것보다는 이루어가는 움직임. 이런 것들은 내게 개인적인 의미를 지닌 심오한 사상이었다. “자신을 어떻게 만드느냐는 신에게 주는 선물이다.” 자신의 처지를 선택하지는 못해도, 그 처지에 대한 반응은 선택할 수 있다. 신분은 고를 수 없더라도 그 이상이 되겠다고 선택할 수는 있다. 선택을 그만두는 것은 죽어가는 것이다.

[32] 논리학을 공부하면서, 훈련받은 사고 과정과 체계적인 질문은 해답만큼이나 중요하다는 사실을 알게 되었다.

[32] 역사란 사람들에 대한 것이고, 변화를 이루려던 사람들의 이야기여서 마음에 들었다. 부유하고 권력 있는 자들이 역사를 만드는 경우도 많지만, 영감을 받아서 새 길을 선택한 평범한 사람들이 역사를 이끄는 경우도 많다는 것을 알게 되었다.
→ 나는 이순신, 백범, 칭기즈칸, 칼리 피오리나의 책을 읽으며 어떤 인물이 점점 비범해지는 과정을 흥미롭게 지켜볼 수 있었다. 그들은 모두 평범함에 머무를 수도 있는 상황에서 용기를 발휘하고 실천을 선택함으로 비범함으로 나아갔다. 평범에서 비범함으로 전환되는 순간은 특별한 이들에게만 오는 것이 아니라는 사실도 알게 되었다. 모든 사람은 매순간 무엇인가로 연결되는 선택을 한다. 그 선택으로 인해 보다 비범해는가, 그저 평범함으로 남는가를 결정하게 되는 것이다. 대개 정체되어 있는 것보다는 어느 한 방향으로 선회를 하는 것이 삶인 것 같다.

[33] 2쪽짜리 보고서 작성은 쉬운 일이 아니었다. 수박 겉 핥기 식의 과제물도 아니었다. 그것들은 걸작의 세부 내용의 핵심만 뽑아낸 내용이었다. 철학과 사상이 내게 큰 영향을 준 것은 사실이었다. 하지만 그 과정에서 새로 배운 것은, 열심히 핵심을 추출하는 과정과 머릿속에서 정제하는 훈련, 20쪽자리 내용을 2쪽 분량으로 확실하게 말하는 능력이었다. 이 과정을 마무리할때는 시작할 때보다 그 내용에 대해 훨씬 많이 알게 되었다. 당시에는 몰랐지만 나는 중요한 경영 기법을 개발하고 있었다. 엄청나 보이는 분량의 정보에서 핵심을 이해하고 추려내는 방법을 배운 것이다. 또 리더십 교육도 받은 셈이었다. 사물의 핵심을 이해하고 의사소통 하는 것은 어렵고, 많은 생각을 쏟아야 하며 큰 효과를 낸다는 사실을 배웠다.

[33] 수학과 과학에서는 중요한 분석 기술을, 음악과 미술에서는 영혼의 양식을, 문학과 철학에서는 정신의 풍요를 얻었다.

[35] 가진 능력과 재능을 모두 발휘하려면, 나 자신을 가지고 뭔가 이루려 한다면, 도전의식을 불러일으키고 마음을 사로잡는 일을 찾아내야 했다. 내 인생은 나의 것이었다. 내가 원하는 일을 할 수 있었다. 두통이 가셨다.

[36] “행복해지려거든 다른 사람들을 너무 신경 쓰면 안 된다”라고 알베르 카뮈는 말했다. 내게 중대한 결정을 내릴 시점에 도달하니 행복감이 밀려들었다. 두려웠지만 행복했다. 그날 나는 어른이 되었다. 스스로 정말 어려운 결정을 내렸으니까. 그 선택을 하면서 외로웠고 결과가 두려웠지만, 잘한 선택인 것만은 분명했다.

[39] 아무리 봐도 독립생활을 멋지게 시작했다고는 할 수 없었다. 그런데도 모든 과정이 승리처럼 느껴졌다. 부모님과 대화할 때마다 그분들의 염려와 실망이 마음에 걸리고 두려웠지만, 들뜬 기분이었다. 내가 해내고 있었으니까! 멋진 미지의 세계로 한발씩 내딛고 있었으니까. 난 어른이 되었다.

[41] 마커스&밀리챕에서의 안내원 생활은 그 후 커리어에 관련된 조언을 하는데 밑바탕이 되었다. 다음 업무에 대해 생각하지 말라. 지금 맡은 일에 최선을 다해 몰두하라. 모든 사람에게서 배울 수 있는 모든 것을 배우라. 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾으라.

[45] 누군가를 믿어줌으로써 그들이 그 자신을 믿을 수 있게 하는 것은 작은 일이지만 엄청나게 뛰어난 리더십이 있는 행동이다.

[45] 사람들이 스스로 알아낼 때 가장 잘 배운다.

[46] “훌륭한 지도자는 부하들이 존경하는 사람이다. 나쁜 지도자는 부하들이 경멸하는 사람이다. 위대한 지도자는 부하들이 ‘우리가 해냈다’고 말하게 하는 사람이다.” (『손자병법』)

[47] 나는 리더가 할 일은 사람들이 두려움을 극복하도록 돕는 것이라고 믿는다.

[58] 다른 사람들이 모두 틀렸다고 하더라도. 내가 아는 것을 믿어야 될 때도 있다는 것을 배웠다. 추진하는 업무에 모든 에너지를 쏟아 붓고 능력을 총동원한다면, 기회는 저절로 찾아온다는 것도 배웠다. 기회만 쫓으면 초라해지기만 한다는 것도 배웠다. 더 힘겨운 도전이 추구할 가치가 있다는 것을 배웠다. 그런 종류의 도전에는 팀 전체가 필요하다는 사실도 배웠다.

[60] 신이 한쪽 문을 닫을 때는 다른 문을 열어주기 마련이다.

[61] 생각은 그렇게 하면서도 가능성을 인정해 주는 그를 사랑하게 되었다.

[65] 나는 우리 팀과 함께 회사의 기대를 넘어서는 성과를 이루겠다고 결심했다. 그들 스스로 도전적인 목표를 세우고, 그 목표를 달성한 작정이었다. 과소평가당하는 데 머무르지 않을 터였다. 그래서 팀을 한데 모으고, 그들이 추구하지 않았다고 말했던 기회들을 다시 말해 주었다.

[66] 내가 작성한 질문지를 내밀었다. 내가 무엇을 잘하고 있는지, 무엇을 잘못하고 있는지 말해 달라고 했다. 그들은 이런 질문을 진지하게 받아들였고, 심사숙고해서 대답했다. 내게 엄청난 도움이 되었다.

[69] 직급과 직위가 사람의 인품, 능력과 연관이 있을 거라고 짐작했다. 승진한 사람은 분명히 다른 사람보다 뛰어날 거라고 생각했던 것이다. 하지만, 그날 내 생각이 틀렸다는 것을 깨달았다.

[69] 관리자들은 대하기 편한 부하 직원들을 챙기는 데 더 열심인 듯 했다.
→ 리더로서 팀원 평가시 지양해야 할 태도다.

[70] 편안함과 친숙함은 자질과 관계가 없다. 자질 있는 사람이 우연히 편안하고 친숙한 경우는 있겠지만 말이다. 나는 조직 내부에 얼마나 편견이 잔존할 수 있는지 알게 되었다.

[75] 뭔가를 정말로 이해하고 싶으면, 그것을 다른 사람에게 설명해 봐야 한다.

[76] 내 손으로 진짜 변화를 일구어낼 수 있는 흥미로운 업무, 그게 내가 추구하는 일이었다.
나는 위험부담에 그다지 신경쓰지 않았다. 물론 위험부담이 크다는 것은 알고 있었다. 하지만, 새로운 것을 배우고 싶었고, 진짜 문제점들을 해결하도록 돕고 싶은 마음이 간절했다.

[78] 나는 이번에도 일을 시작할 때마다 취하는 방식을 도입했다. 내 밑에서 일하게 된 팀원들을 만나서 질문을 퍼부었다. 그들이 무슨 일을 하는지? 왜 그 일을 하는지?

[78] 변화를 일으키려면 다른 사람이 할 필요를 느끼지 않았던 일에 집중적으로 시간을 할애해야 했다.

[82] 새로운 아이디어나 일처리 방식을 거부하는 것을 지켜보면 흥미롭다. 그것은 미지에 대한 두려움 혹은 권력이나 영향력 상실에 대한 두려움에 대해 감정적으로 반응하는 것이다. 그런 반응이 때로는 사실과 이성을 이기기도 한다.

[83] 내가 어떤 사람이고 무엇을 할 수 있는지에 대한 그들의 편견을 내가 나서서 깨뜨리지 않는다면, 나는 그들에게 존중받지 못할 터였다. 더 열심히 일하고 더 준비해야 했다.

[85] 상사가 부하직원보다 급여를 많이 받는 것은 그가 더 출중해서가 아니다. 상사가 부하 직원보다 급여를 많이 받는 것은, 상사가 책임을 더 많이 지기 때문이다. 필요할 때 직원들을 대신해서 나서고, 그들이 감당할 필요가 없는 이들을 막아주는 것도 상사가 감당할 책임 중 하나이다.

[85] 난 그때까지 사랑을 받으려고 열심히 노력했다. 누구나 사랑받고 싶어하지만, 특히 여성들은 상대에게 유쾌하고 붙임성 있는 사람이라는 인상을 주고 싶어 한다. 그날 나는 가끔은 사랑받는 것보다 존중받는 게 더 중요하다고 결론지었다.

[86] 모욕적인 행동은 용납되지 않는다. 누구나 예의와 존중을 받을 자격이 있다.

[95] 그는 중요한 문제를 해결하려면, 시간을 두고 정보를 조금씩 조율해서 흘리는 방식이 아닌 직접 ‘주고받는’ 식의 대화가 필요하다는 사실을 깨닫지 못했다.

[95]중요한 정보를 꽉 쥐고서, 사람들이 그를 통해야만 정보를 얻을 수 있는 환경을 조성함으로써 권력을 쌓기로 작정했으리라. 정보는 힘이니까. 요즘은 인터넷이 모든 것을 바꿔놓았다. 에단의 게임 같은 먹혀들기 어렵지만 여전히 그런 식으로 게임을 벌이는 사람들이 있다.

[99] 내가 무엇을 아는지, 무엇을 할 수 있는지에 자신감을 갖는 것은 중요하다. 그런데 내가 무엇을 무르는지, 무엇을 할 수 없는지를 현실적으로 파악하는 것도 똑같이 중요한 법이다. 현실 감각이 없으면 자신감은 자기 과신이 되고 만다.

[101] 이번 일을 전적으로 담당할 부사장급이 필요해요.
→ 자신감을 가지면서도 어려움을 직시하여 도움을 구하는 태도는 내가 본받아야 할 모습이다.

[101] 회사에서 일하는 사람은 회사의 목표를 받아들일 준비가 되어 있어야 한다. 그럴 수 없다면 다른 회사로 이직하는 옳다. 회사의 목표는 개인의 야심이나 ‘인정받고 싶은’ 욕망보다 중요하다.

[102] 나중에 빠르게 진행하려면 처음에는 천천히 가야 하는 경우도 있다. 우리는 시간 여유를 갖고, 더 크고 잘 조화된 팀을 만들어가야 했다. 그래야 나중에 신속하고 효율적으로 조치를 취할 수 있을 터였다.

[106] 그날 밤 오랫동안 울고 나서, 한 가지 결심을 했다. 다시는 다른 사람들의 편견 때문에 울지 않겠노라고. 물론 남이 나에 대해 생각하거나 말하는 것에 상처를 입을 것이다. 사람들이 나한테 하는 짓에도 마음을 다치겠지만, 그들의 좁은 마음이나 편견을 내 짐으로 떠안지 않으리라. 인생이 항상 공평한 것은 아니다. 남성보다는 여성들에게 특히 그렇다. 나는 현실을 받아들이고, 그것 때문에 위축되지 않겠노라고 결심했다. 내가 할 수 있는 모든 것을 성취하리라. 최선의 노력을 기울일 만한 이유가 있는 옳은 일에 매진하리라.

[110] 결국 여러 차례 나를 버티게 해준 것들에 의존해야 했다. 무슨 일을 하는지 알고 있으며 나와 같은 목표를 지향하는 팀원들, 우리가 당면한 현실, 모든 사건에 대비해서 부지런히 준비했다는 자신감, 누구보다 오래 버틸 수 있는 끈기.

[118] 무슨 일이 일어날지 아는 것이 중요한 때가 있다. 또 멀리 앞을 내다보는 게 아니라 한발자국만 나아가는 것이 중요한 때도 있다. 바로 이때가 당장 해야 되는 일에만 집중할 뿐, 다음에 일어날 일에는 마음 쓰지 말아야 할 경우였다.

[118] 우리가 승리한 것은 토미 톰슨과 짐 올슨을 비롯해 두 골름의 그칠 줄 모르는 지원, 특히 마이크 브루너의 도움 덕분이었다. 그리고 적합한 사람들이 팀을 구성하여 서로 보완하고 의존한 덕분이었다. 또한 일해야 될 만큼 열심히 일했고, 우리 앞에 나타난 모든 것에 대비한 덕분이었다. 우리가 승리한 것은 마지막 목표를 늘 마음에 품었고 목표 달성을 위해서는 전략과 전술을 기꺼이 수정한 덕분이었다. 예상했던 것보다 상황이 힘들다고 해서 목표를 바꾸거나 하지 않았다. 우리는 어떻게 질까는 생각하지 않았다. 어떻게 이길 수 있을까만 생각했다. 우리는 승리를 선택했기에 승리했다. 모든 승리는 같은 재료로 만들어진다. 적당한 후원, 적합한 팀, 목표를 성취하고자 하는 결단력, 열심히 쏟은 노력. 그리고 무엇보다 승리는 기회보다는 선택과 관련된 것이다.

[123] 그 시간에 전체적인 체제로 사고해야 할 필요성에 대해 많은 것을 깨달았따. 복잡한 체제 문제에서 한 부분이나 일부 변수만을 이해하거나 조치를 취하면, 문제가 해결될 수 없다는 내용이다. 즉, 체제 전체를 이해해야만 실제적이고 중요한 개선이 이루어질 수 있는 것이다. 조직과 문제가 워낙 복잡해서, 조직 구조를 변화시키거나 대상에 대한 전문 지식을 적용하는 정도로는 부족한 경우가 많다. ‘복잡한 문제에 간단하며 뻔한 답은 틀린 답’이라는 말이 있다.

[124] 조직의 노력은 가치 있는 목적을 통해 견지되어야 한다. 두려움은 일시적인 동기가 된다.

[125] 윤리적인 선택은 사적인 결정이지, 대중에게 내보이는 것이 아니었다.

[125] 해마다 스스로 조용히 묻는다. 그동안 내가 내렸던 결정이 마음이 편안한지. 내 영혼이 여전히 나의 것인지.

[127] 인생은 목적지가 아니라 여정임을. 그 길을 따라서 옮기는 걸음걸음이 우리의 모습을 만들어간다는 것을.

[135] 비즈니스, 정치 때로는 인생에서도 어떤 결정을 내릴 때면 그 일의 실제 본질이 아닌 권력이 연관되는 경우가 많다. 때로는 그런 양상이 훤히 드러나고, 어떤 때는 파악하기가 몹시 힘들 뿐이다.

[136] 어디선가 분노는 자제할 때에만 효과를 볼 수 있다는 대목을 읽은 적이 있었다. ‘분노를 사용하라. 터뜨리지 말고.’ 그래서 분노를 사용하기로 결심했다.

[138] “사람이 새로운 아이디어를 제대로 인정할 수 있으려면 적어도 그 말을 6번은 들어야 한다.” 문외한은 ‘변화는 시간이 걸리기 마련’이라고 말할 것이다. 맞는 말이다. 새로운 아이디어를 듣는 데는 시간이 걸린다. 그것을 이해하는 데도 시간이 걸리고. 그것은 받아들이는 데도 시간이 걸린다. 그 아이디어를 지지하는 데도 시간이 필요하다. 물론 그것이 굴러가는 것을 보게 되는 데도 시간이 걸린다.

[138] 변화를 촉구하는 리더에게는 신빙성이 필요하다. 내가 신빙성을 갖고 해외 사업의 가능성에 대해 말하려면, 그 부분에 대해 제대로 알 필요가 있었다. 공부가 아닌 경험을 통해서 말이다. 그래서 출장을 많이 다녔다.

[141] 사람들은 기업과 중요한 비즈니스를 하는 게 아니다. 그들은 기업을 대표하고 자원을 투입해서 지원할 수 있는 사람들과 비즈니스를 한다. 그리고 전세계의 사람들은 신뢰하고 존경하는 이들과 비즈니스를 한다.

[141] 효과적인 협상을 이끌어내고 싶다면, 상대가 누군지 알아야 한다. 그들에게 중요한 것을 존중함으로써 그들에게 존경을 표하고, 신뢰를 쌓을 시간을 가져야 한다. 신뢰와 존경은 성공적인 협의의 토대이며, 합의하지 못하는 사람들을 감정적으로 한데 엮어주는 토대이다.

[163] 리더가 할 일은 가치를 더하는 것이지, 직원들을 방해하거나 지배하거나 공을 가로채는 것이 아니다. 일이 잘 돌아갈 때, 직원들은 리더의 도움을 필요로 하지 않는다. 그러므로 직접 가서 그들에게 도움을 줄 부분을 찾아야 한다. 때로 일이 제대로 돌아가지 않으면, 직원들은 문제가 있음을 알지만 원인을 짚어내지 못하고 그 결과 해결책을 제시하지 못한다. 이 원인을 찾아서 접근하는 것이 리더가 할 일이다. 의사의 할 일이 드러나는 증후만 치료하는 게 아니라 질병 자체를 치료하려는 것이듯이 말이다.

[196] 리더들은 반드시 협동 작업을 요구하고 평가하며 보상하는 원칙을 갖고 있어야 한다.

[196] 비즈니스에서 소문과 신비는 비생산적이다. 누구나 가능하면 동시에, 같은 방식으로, 같은 것을 들을 필요가 있다. 그래야 혼란과 공연한 추측츨 피할 수 있다. 선명성과 일관성이야말로 엉터리 해석이나 재해석을 막을 방안이고, 그렇기 때문에 말로 의사소통한 내용은 반드시 문서 자료로 보완되어야 한다.

[197] 나는 ‘고칠 수 없으면 만들어라’라는 말을 좋아한다.
[201] 효과적인 의사소통은 상대가 알아들을 만한 언어로 말하는 것이다. 나는 핵심을 찔러 표현했을 뿐이다.

[204] 그들이 알아들을 수 있는 언어로 말했다. 또 말보다는 행동을 통해서 나의 가치를 입증해 보였다. 나는 일을 제대로 해내는 것으로 내 자리를 만들어왔다.

[209] 장례식 내내. 또 그 후 몇 달간 밤마다 나는 울었다.
매일 매일 어머니가 그립다. 어머니가 자랑스러워 하시도록 매일 노력한다.

[214]

[222] HP에서 일하면서 나는 ‘HP방식’의 가치들은 몇 가지 중요한 면에서 부패했음을 깨달았다. ‘개인에 대한 존중’은 비즈니스에서 진지하게 이견을 제시하고 논쟁이 필요할 때조차 예의바르고 비전투적으로 대한다는 의미가 되어버렸다. ‘고결함의 기준’은 죄를 범하는 것에 적용되어, 거짓말하지 않는 것 정도를 의미했다. 그것이 태만이라는 죄에까지 작용되지는 않아서, 목청을 높여야 될 때 입 다물고 있을 수 있었다. 또 정말 생각하는 바를 말할 필요도 없었다. 딕이 점심식사 때 그랬듯이 등 뒤에서는 말이 많으면서도 정작 얼굴을 맞대고 말할 준비는 되어 있지 않았다. 이 방에서는 이렇게 말하고, 밖에 나가서는 딴 얘기를 했다.

[233] 리더는 팀에게 어떤 이유로든 ‘못 하겠다’란 말을 들을 때마다 더 많은 대화를 해야 한다. 또 그런 대화를 통해서 팀을 키워야 한다.

[233] 리더십은 다른 사람들을 위해, 그리고 그들과 함께 긍정적인 변화를 만들어가는 것이다. 리더십은 청렴한 인품, 능력의 크기, 사람들과의 능률적인 협동과 관계된 것이다. 누구든, 언제, 어디서든 이끌 수가 있다. 높은 자리뿐 아니라 낮은 자리에서도 리더 역할을 하는 사람들을 봤다.

[241] 나는 일하는 내내 성과와 성취로 평가받으려고 분투했고, 결국 최고위직에 올랐다. 그런데도 내 성별과 외모, 인격에 대한 평가가 다른 것들보다 훨씬 중요하게 취급받곤 했다. 그런 점이 몹시 실망스럽다. 난 언제나 말보다는 행동이 더 크게 소리난다고 믿으며 살아왔다. 항상 ‘켜진’상태이고 늘 정보와 연결되어 사실과 허구와 의견이 같은 무게를 가지는 새 시대에, ‘말보다 행동’이란 신념은 틀린 것 같다. 나에 대해 말과 글로 표현된 것들이 내 인생과 일을 말할 수 없이 힘들게 몰아가는 것은 부인할 수가 없다. 나의 행동보다는 나를 규정하는 남들의 말이 사람들의 마음에 더 또렷이 각인되는 듯싶다. 내가 이 책을 쓴 것도 그런 이유 때문이기도 하다.

[260] 진짜 성과를 내려면 솔직함이 필요하다. 어려운 문제들이 있을 대는 단도직입적인 화법이 필요하다.

[272] 내린 결정들이 최고의 옵션이라면 리더는 눈도 깜빡하면 안된다. 그런 상황에서 도전받았다고 주저하면, 다음에 선택하고 결정할 능력을 잃고 만다. 힘이 요구되는 상황에서 힘을 보여주지 않으면, 리더는 다시는 효과적으로 이끌어갈 수가 없다. 눈을 깜빡하면 지금껏 협조적이었던 이들의 지지를 잃게 된다. 불확실과 위험부담과 역경에 직면했을 때 리더가 당당히 버티지 않으면, 그 누구도 버티지 않는다. 지연시키거나 우유부단한 것은 아무것도 안 하겠다는 것과 마찬가지다. 현상 유지를 받아들일 수 없는 상황일 때 리더들은 행동을 선택한다.

[275] “목표는 완벽을 추구하는 게 아닙니다. 목표란 과정입니다. 빠르게 움직이는 세상에서는, 시의적절하게 불완전한 결정을 내려서 시행하는 것이 너무 늦게 완벽한 결정을 내리는 것보다 낫습니다. 실수는 저지르겠지만 우리의 목표는 실수에서 배워서 같은 실수를 두 번 다시 하지 않는 것입니다. 실패하거나 목표에 도달하지 못했거나 실수를 하면, 일어나서 먼지를 툭툭 털고 교훈을 얻어 전진할 겁니다. 바로 그게 승자가 취하는 방법입니다.”

[277] 우리는 월계관을 쓰고 쉴 수가 없다. 역사가 미래를 보장해 주지 않는다. 역사는 미래를 향해 여행할 때 딛고 일어서는 것이다.

[296] 점점 복잡해지는 글로벌 시대인 21세기는 테크놀로지와 통신이 네트워킹되어 상업과 과학과 정부를 지배하는 세상이다.

[297] 수평적인 협동은 수직적인 명령과 자원 통제와는 근본적으로 다른 방식이다. 책임을 받아들고, 책임과 정보를 나누어야 한다. 다른 사람들의 역할이 중요하다는 점을 인정해야 한다.

[301] 리더가 할 일은 그를 따르는 직원들이 옳은 일을 할 수 있도록 틀을 마련해 주는 것이고, 그들이 일하는 조직에서 지속적으로 효과를 낼 능력을 키워주는 것이다.

[302] 내 경험으로 볼 때 리더는 태어나는 게 아니라 만들어진다. 리더십은 그냥 생기는 게 아니라, 배우고 개발할 수 있는 것이다.

[307] 한 분기에 애널리스트들의 예상 실적에 미달하는 것은 치명적인 일이 아니었다. 변화와 포부로부터 몸을 돌렸다면 그게 바로 치명타가 됐을 것이다.

[316] 사람들이 진실을 말할 수 있는 환경을 조성하려면, 조치가 필요하다. 정면 대립을 하지 않는 곳에서라면 특히 그렇다. 그 조치는 나로부터 시작되어야 했다.

[343] 우리는 어떻게 싸울지 결정해야 했다. 어떻게 일하느냐가 어떤 일을 해내느냐 하는 것만큼이나 중요하다.

[344] 내가 싸워서 지키려는 HP 브랜드의 핵심 가치는 신뢰, 존경, 윤리였다. 이런 가치는 아무도 보지 않을 때도 옳은 일을 하는 것을 뜻한다. 그 결과가 힘겨울 때조차도 옳은 일을 하는 것을 의미했다.

[356] 리더는 직원들이 실제로 운용하고 실행하는 방식을 이해해야만, 무슨 일을 해야 되는지 직원들과 효과적으로 의사소통할 수 있다.

[358] 가치관은 규칙이 명확치 않고 안내자가 없을 때 사람들의 행동을 안내하는 표지판이다. 목적과 수치는 달성해야 하는 일이고, 가치관은 그런 이들을 해내는 방법이다.

[358] 가치는 포부이다. 조직원 전부가 매일 그런 가치를 실천하며 살지는 않는다. 하지만 속도와 민첩성에 대한 포부에 미치지 못하는 것과 신뢰와 존중과 윤리 같은 근본 원칙을 일부러 깨뜨리는 것은 아주 다르다.

[365] 리더십은 인품에 대한 선택이며, 긍정적인 헌신을 하기 위한 선택이다. 다른 사람이 잠재적으로 가진 리더십을 알아보고, 협동력과 테크놀로지를 통해서 그것을 엮어낼 수 있는 사람이 리더이다.

[405] 나는 언제나 어떤 결과가 나오든 진실이 최선의 해답이라고 믿는 사람이다.

[410] 인생은 항상 고정하지 않다. 나는 말 그대로 ‘빅 리그’에서 뛰고 있었다. 하지만 후회는 없다. 나는 맡은 일을 완수했다. 실수도 했지만, 변화를 이루어냈다. 내가 가진 모든 것을 회사와 내가 믿는 것에 내주었다. 나는 힘든 선택을 했고, 그 결과를 안고 살아갈 수 있었다. 잃어버린 사람들과 목표에 대해서는 아쉬움이 컸지만, 내 영혼을 잃었다는 슬픔은 없었다.

[411] “인생에서 아쉬운 게 뭡니까?” 라는 질문을 받은 적이 있다. 그 때 나는 ‘자연스런 기쁨이 넘치는 순간이요.“라고 천천히 대답했다.


■ 『칼리 피오리나*힘든 선택들』을 읽고 & 내가 저자라면

내가 저자라면...

단지 말로는 부족하다. 말을 뒷받침하는 성과가 필요하다. 칼리 피오리나는 이렇게 말했다.
“말보다는 행동을 통해서 나의 가치를 입증해 보였다. 나는 일을 제대로 해내는 것으로 내 자리를 만들어왔다.”

책을 쓰려거든, 그 책의 내용은 가장 먼저 스스로를 구원할 수 있는 것이어야 한다는 선생님의 말씀을 명심하자. 나는 어떤 책을 쓰고 싶은가? 사회를 향하여, 사람들을 향하여 어떤 할 말이 있는가? 글을 쓸 때마다 함석헌 선생님의 (왠지 호통에 가까운듯한) 말씀은 늘 귓가에 쟁쟁거린다. “누구나 다 할 수 있는 소리를 쓰려면 무엇 때문에 글을 써. 글이란 나 아니면 못 하는 소리를 써야 돼”

함석헌 선생님의 말씀에 고개를 끄덕였기에, 나는 공병호식 글쓰기에는 약간의 경계심을 가지고 있다. 같은 이유로 선생님의 글이 좋았고, 진실을 첫 번째로 폭로하는 지식인들의 글이 좋았다. ‘나도 그렇게 생각하고 있었다’고 말하는 사람들은 적어도 선두에 서서 진실의 깃발을 휘두르고 있는 자들보다는 비굴하다고 생각했다. 오랜 시간이 지난 후, 진실의 폭로가 더 이상 위협적인 상황이 아닌 정황에서 ‘이제는 말할 수 있다’고 고백하는 투로 말하는 것도 최상의 용기 수준은 아니다. 이런 점에서 나는 리영희 선생님을 존경하고, 강준만 교수님을 본받고 싶다.

나는 사회학적 비전을 제시하는 지식인이 되어 진리를 공부하고 진실을 수집하는 실증적 글쓰기를 하고 싶다. 이처럼 못한다면, 칼리 피오리나처럼 훌륭한 성취를 달성하고 이를 통해 도전하는 이들에게는 인생의 한계가 없음을 보여 주며 용기를 전하는 글이라도 쓰고 싶다. 그러므로, 저자로서의 칼리 피오리나가 보여 준 치열함 삶을 본받아야 한다. 그의 도전정신과 결심한 것들을 지켜가는 단호함을, 그리고 솔직한 커뮤니케이션 능력을 닮고 싶다.

이 책은 성공한 여성 CEO의 흥미진진한 성공 스토리이기는 하지만, 독자를 위한 배려는 많지 않은 것 같다. 전반적으로 그저 자신을 담담히 소개한다는 느낌이었다. 전체 분량이 많은 탓인지 뒤로 갈수록 종종 집중력을 놓치기도 했다.
어떤 부분에서는 자신의 입장을 변호하려는 입장처럼 느껴지는 내용도 있었다. 책을 이유 중에 다음과 같은 의도가 있었기 때문인지도 모르겠다.

“(성과와 성취보다는) 내 성별과 외모, 인격에 대한 평가가 다른 것들보다 훨씬 중요하게 취급받곤 했다. 그런 점이 몹시 실망스럽다. 난 언제나 말보다는 행동이 더 크게 소리난다고 믿으며 살아왔다. 항상 ‘켜진’상태이고 늘 정보와 연결되어 사실과 허구와 의견이 같은 무게를 가지는 새 시대에, ‘말보다 행동’이란 신념은 틀린 것 같다. 나에 대해 말과 글로 표현된 것들이 내 인생과 일을 말할 수 없이 힘들게 몰아가는 것은 부인할 수가 없다. 나의 행동보다는 나를 규정하는 남들의 말이 사람들의 마음에 더 또렷이 각인되는 듯싶다. 내가 이 책을 쓴 것도 그런 이유 때문이기도 하다.” (p.241)

사실무근의 억울한 기사 때문에 힘들었던 그녀가 안쓰럽기도 하고, “윤리적인 선택은 사적인 결정이지, 대중에게 내보이는 것이 아니다”라는 본인의 생각을 보다 철저히 지켜주었으면, 하는 약간의 아쉬움이 들기도 한다. 잠시 동안의 생각을 하고 나서 이 정도의 변론은 타당하다고 생각으로 결론지었다. 그녀는 알려진 것보다는 정직하고 진실한 사람이었고, 사실에 근거하지 않은 거짓 얘기들은 거둬내야 한다. 그는 지적이고 점잖은 방법을 선택했고, 그 방법은 어느 정도 적중한 것 같다. 이 책이 유효한 경영의 진리와 한 개인의 도전이 승리로 이어지는 장면이 감동을 주기 때문이다. 칼리 피오리나에게도, 독자들에게 도움과 유익을 준 것이다.

나는 왜 이 책을 두고 이렇게 정치적인 얘기를 하고 있나? 딱 꼬집어 표현하기 어렵지만, 아무튼 나는 어떠한 정치적 이유로 글을 쓰고 싶지는 않다는 소망을 갖고 있는 것 같다. 그리고, 스캔들이나 정치적 문제를 불러일으킬 만한 사생활을 해서는 안 되리라는 생각을 하고 있는 것 같다. 아무런 잘못이 없어도 세상은 때로 나를 오해할 수 있음을 느끼고, 그럴 때에는 어떡해야 하는지를 잠시나마 고민했던 것 같다. 여기까지다. 내가 사고할 수 있는 영역은.
보다 폭넓고 깊게 사고하지 못함에 아쉬움이 든다. 아!