Peter F. Drucker : 자기 경영노트.

피터 드러커를 우선 ‘경영 바이블’을 통해서 만났다. 이 책은 그가 말했듯이 ‘인재기용 방법’에 대한 해답서다. 그러나 그는 우리 스스로에게 답을 구하고 있다. 각 주제의 맨 마지막 부분에 제시한 질문을 통해서다. ‘경영바이블’에서 내가 얻은 것은 나의 미래 목표가 어디에 중심을 두어야 할지에 대한 해답의 일부다. 그는 헤르만 헷세의 ‘유희의 명인’을 통해 그 해답을 제시했다. “자신들이 추구하는 가치가 현실세계와 관련이 없으면 바보가 소유하는 금괴와 다를 바 없다” 는 글을 통해서.
다음은 ‘자기경영노트’다. 이 책은 지금 바로 이 순간 나에게 절실히 필요했던 책이다. 내가 세워 놓은 목표달성능력에 필수불가결한 ‘시간관리 방법’을 명쾌하게 처리해 주었다. 어느 하나 소홀히 할 수 없는 몇 가지 일을 앞에 두고 한정된 시간을 어떻게 배분하고 이용해야 할지에 대한, 말하자면 나를 위한 해답서였다. 한 나절 만에 읽어 내렸음은 그만큼 나에게 절실한 것이었다는 반증이다.

1. 저자에 관하여
Peter F. Drucker (1909. 11 - 2005. 11)
현대 경영학의 아버지로 추앙받는 드러커 박사는 시대를 앞서가는 경영철학과 탁월한 통찰력으로 수많은 비지니스맨의 멘토로 많은 영향을 미쳤다. 오스트리아 빈에서 공무원인 부친과 의사인 어머니 사이에 장남으로 태어난 그는 어릴 때부터 양친과 교분이 두터웠던 프로이트, 슘페터, 폰 미제스, 토마스 만 등 많은 지식인들을 만났는데 , 그것이 오늘의 그를 있게 한 자양분이 되었다. 1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제법학박사 학위를 받았고 , 동대학의 강사를 거쳐,1933년 나치가 득세하기 직전 영국으로 건너갔다. 영국에서 에널리스트로 활약했으며 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무하면서 케인즈의 세미나에도 참석하기도 했다. 1937년 미국으로 이주한 뒤 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕대학에서 강의하는 한편, 마셜플랜에 참가했고,GM과 GE를 비롯해 기업들에 대한 컨설팅은 물론 아이젠하워 대통령 자문에도 응했다. 1971년부터 캘리포니아 주 클레어몬트 대학교의 피트 드러커 경영대학원에서 경영학 및 사회학을 강의했으며, 피터 드러커 비영리재단 이사장으로도 있었다.

저서
경제인의 종말 [1939년]
- 그의 첫 번째 저서로서 전체주의 국가에 대한 진단적 연구와 전체주의의 근원에 대해 연 구한 문헌, 파시즘의 대두이유를 서술함

산업인의 미래[1942년]
-사회가 합법적이면서 동시에 기능적이기 위한 요건을 제시한 책. “경영 권력과 기업의 지 배현상을 놓고 볼 때, 개인의 자유가 어떻게 보존될 수 있을 까?”라는 질문에 대한 설명

기업의 개념[1946]
-제너럴 모터스의 구주, 정책, 제도를 처음으로 서술, 분석한 고전

새로운 사회[1950년]
-대기업, 정부, 노조 및 이들 기관 내에서 개인의 위상을 분석

경영의 실제[1954년]
- 이 책은 경영을 제도로써, 또한 학문으로써 정의한 최초의 고전으로 이를 통해 드러커 박사가 현대 경영학의 창시자로 자리매김하게 되었다. 경영은 수세기에 걸쳐 실시되어 왔으나 이 책은 경영을 가르치고 학습할 학문영역으로 체계적으로 정의하였다.

미국의 다음 20년[1957]
- 에세이들을 엮은 책으로 도래할 노동부족, 자동화, 소수가 소유하는 현저한 부의 증대, 대학교육, 미국정치, 부자와 빈자사이의 양극화 등 미국이 겪게 될 문제를 논의했다.

내일의 이정표[1957]. 결과를 위한 경영[1964], 목표를 달성하는 경영자[1966], 단절의 시대[1969년], 인간, 아이디어 정치[1970년], 기술, 경영, 사회[1970년], 매니지먼트:과제,책임, 실제[1973년], 보이지 않는 혁명[1976년], 방관의 시대[1978년], 격변기의 경영[1980], 새로운 경제학을 위하여[1981년], 변모하는 경영자의 세계[1982년], 혁신과 기업정신[1985년], 경영의 최전선[1986년], 새로운 현실[1989년], 비영리단체의 경영[1990년], 미래 기업[1992년], 생태학적 비전[1993년], 자본주의 이후의 사회[1993년], 미래의 결단[1995년], Drucker On A, 자본주의 이후 사회의 지식경영자[1998년], 21세기의 지식경영[1999년], Next Sosiety[2002년]
그의 저서를 열거해 나가는 과정을 통해서 그의 관심사의 이동과 역사의 흐름의 방향을 읽는다.

명문집
드러커 3부작-프로패스널의 조건, 변화리더의 조건, 이노베이터의 조건 [2001년]
경영의 지배[2003년]

소설
- 가능한 세상의 마지막, 선(Good)에서의 유혹

2. 내 마음에 들어온 글귀

[19] 목표달성 능력은, 다른 말로 표현하면 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력은 집합이다. 그리고 실행 능력은 믿기지 않을 정도로 단순하다. 심지어 일곱 살짜리 아이도 그 실체를 이해하는 데 어려움을 느끼지 않는다. 그러나 실행능력을 충실히 유지하는 것은 무척 어렵다. 구구단을 익힐 때처럼, 실행능력을 몸에 익혀야 한다. 다시 말해 「6×6=36」이 무의식적이고 조건반사적으로 확실히 몸에 밸 때까지 지겹도록 반복해야 한다. 실행 능력은 연습을 통해, 그리고 반복을 통해서만 익힐 수 있다.

[20] 1. 목표를 달성하는 지식근로자들은 자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지 안다. 그들은 자신이 통제할 수 있는 시간이면, 그것이 아주 미미한 시간이라 하더라도 체계적인 관리를 통해 활용한다.
2. 목표를 달성하는 지식근로자들은 활동의 초점을 외부세계에 맞춘다. 그들은 자신의 노력을 업무 그 자체가 아니라 결과에 연결시킨다. 그들은 『내가 창출해야 하는 것으로 기대되는 결과는 무엇인가? 』라는 질문으로부터 출발하지, 일하는 기법과 도구는 말할 것도 없고, 해야 할 일이 무엇인가 하는 것부터 시작하지는 않는다.
3. 목표를 달성하는 지식근로자들은 강점을 바탕으로 성과를 낸다. 그들 자신의 강점, 상사·동료·부하의 강점, 그리고 그때 그때의 상황에 따른 강점을 바탕으로 한다. 약점을 기반으로 성과를 올릴 수는 없다. 그들이 어찌 할 수 없는 것을 가지고 시작해서는 안 된다는 말이다.
4. 목표를 달성하는 지식근로자들은 우월한 성과가 월등한 결과로 연결될 수 있는 몇몇 주요 부문에 집중한다. 그들은 업무의 우선 순위를 스스로 결정하고 그 결정을 고수한다. 중요한 일을 먼저 하는 것 이외에 달리 선택의 여지가 없음을 잘 안다. 두 번째로 중요한 일은 결코 하지 않는다. 그렇게 하지 않으면 아무것도 이룰 수 없다.
5. 목표를 달성하는 지식근로자들은 목표 달성을 위한 의사결정을 내린다. 그들은 목표를 달성하는 의사결정이 체계적 절차라는 것을 안다. 올바른 순서에 따라 올바른 단계를 밟는 것이다. 목표를 달성하는 의사결정은 「사실에 대한 만장 일치」라기보다는 언제나 「다양한 의견」에 기초한 판단이라는 점을 안다. 그리고 성급히 많은 의사결정을 내리는 것은 잘못된 결정을 의미한다는 점을 안다. 수는 적지만, 근본적인 의사결정이 필요하다. 다시 말하거나와 필요한 의사결정은 시끌벅적한 전술이 아니라 올바른 전략이다.

[23] 지금까지 내가 관찰한 바에 따르면, 목표를 달성하는 지식근로자는 자신이 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지 않는다. 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인지 파악하는 일부터 출발한다. 그 다음에 시간관리를 시도하는데, 우선 자기가 사용할 수 있는 시간에 있어 비생산적인 것들을 제외시칸다. 마지막으로 그렇게 해서 얻어진 「활용 가능한」시간을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위로 통합한다. 이는 다음의 3단계 프로세스로 요약할 수 있다.
· 시간을 기록한다
· 시간을 관리한다.
· 시간을 통합한다.

[38] 체계적 시간관리는 시간기록에 뒤이은 두 번째 단계에서 할 일이 된다. 우리는 비생산적이고도 시간을 낭비하는 활동을 찾아내어, 가능한 한 그것들을 제거해야 한다. 이를 위해서는 스스로 몇 가지 자기진단 질문을 할 필요가 있다.
1. 첫째, 전혀 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 dqjt는 완전한 시간낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다. 이러한 시간낭비적인 일을 찾아내기 위해서는 시간 운용표 기록에 나타난 모든 활동에 대해 다음과 같이 질문한다. 『이 일을 시작하지 않았다면 어떤 일이 일어났을까?』만약 그 대답이『별일 없어』라고 나오면, 그 다음 결론은 그 일을 당장 그만두는 것이다.

[41] 다른 사람이 할 수 있는 어떤 과업을 데어내는 것은, 그것을 다른 사람에게 위임하려는 것이 아니라 진정 자기 자신이 직접 수행해랴 할 과업에 집중하려는 것이다. 권한 위양이야말로 목표달성을 위한 중요한 진전이다.

[45] 시간 낭비 요인을 제거하라
이 같은 세 가지의 자기진단 질문은 모든 지식그놀자가 어느 정도는 통제할 수 있는 비생산적이고도 시간 낭비적인 업무 활동에 관해 다룬 것이다. ( 세 가지 질문들은, 『이 일을 하지 않으면 어떤 상황이 벌어질까?』,『내가 하는 일들 가운데, 다른 사람이 더 잘하지는 못한다 해도, 최소한 나만큼은 할 수 있는 일은 어떤 것인가?』,『내가 하는 일 가운데 다른 사람의 시간만 낭비시키는 일은 없는가?』등이다. ) 모든 지식근로자는 이 세 갖 질문을 하지 않으면 안 된다. 한편, 지식근로자들이 중요하게 관심을 기울여야 하는 사항은 부실한 경영관리 및 조직상의 결함에서 오는 시간 낭비다. 부실한 경영관리는 모든 사람들의 시간을 낭비시킨다. 무엇보다도 지식근로자 자신의 시간을 낭비시킨다.

[55] 자유 재량 시간을 통합한다.
시간ㅇ을 기록과 분석을 통해 관리하는 지식근로자는 자신의 중요한 일에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 되는지 파악할 수 있다. 「자유재량 시간」이 얼마나 되는지, 다시 말해 진정으로 공헌을 할 수 있는 큰 과업에 투입할 수 있는 시간은 얼마나 ehlfRK?
자유 재량 시간은 지식 근로자가 아무리 철저하게 trks 낭비 요인을 제거한다 해도, 충분하지 않다.

[55] 약 1년 지난 뒤, 나는 마지막으로 『왜 언제나 1시간 30분입니까?』라고 묻자 그는 이렇게 대답했다. 『간단합니다. 제 주의력의 한계가 1시간 30분쯤이라는 것을 알고 있기 때문입니다. 만약에 한 가지 문제로 그 이상의 시간을 보내면 저 스스로 같은 말을 되풀이하기 시작합니다. 동시에 시간이 1시간 30분보다 짧으면 중요한 문제에 실제로 몰입할 수 가 없다는 것을 알아지요. 그리고 시간이 너무 짧으면 다른 사람이 말하는 주제에 대해 이해했다고 할 만큼 충분히 파악하지 못하기 때문입니다.』

[57] 목표달성을 잘 하는 사람들은 자신의 자유재량 시간을 통합해야 한다는 것을 알고 있다. 그들은 방해받지 않는 상당히 연속적인 시간을 필요로 하며, 자투리 시간은 아예 쓸모가 없다는 사실을 알고 있다. 심지어 근무 시간의 4분의 1만이라도 그것을 길게 연속적으로 사용하기만 하면, 중요한 일을 하기에 대체로 충분한 시간이 된다. 그러나 비록 하루의 4분의 3이라 해도 여기 15분, 저기 30분 하는 식으로 나눌 수밖에 없다면 아무런 쓸모가 없다.

[60] 목표를 달성하는 사람들은 모두 시간관리를 영구적으로 하고 있다. 그들은 연속적으로 업무를 처리할 뿐만 아니라 연속적으로 처리해야 할 업무의 내용을 정기적으로 분석한다. 귿르은 자신의 자유재량 시간에 대한 스스로의 판단을 기초로, 중요한 업무활동에 대해 마감일을 설정해두고 있다.
■ 내가 아는 목표 달성을 매우 잘 하는 어떤 사람은 두 가지 목록을 갖고 있는데 ― 하나는 긴급한 것, 그리고 다른 하나는 내키지는 않지만 해야만 할 일 ― 둘 다 마감일을 정해두고 있다. 만약 마감일을 지키지 못하게 되면, 그는 자신도 모르게 또다시 자신의 시간이 낭비된 것을 깨닫고 더욱 주의하게 된다.

[60] 『너 자신을 알라』와 같은 지혜로운 처방은, 죽음을 면치 못하는 운명이 지워진 우리 인간에게는 거의 불가능할 정도로 어려운 것이다. 그러나 모든 사람은 『너 자신의 시간을 알라』는 명제를, 만약 자신이 원하기만 한다면 얼마든지 따를 수 있다. 그 결과, 공헌과 목표달성 능력으로 이어지는 길로 안내될 것이다.

[66] 『내가 무엇을 공헌할 수 있을까?』라고 스스로 묻지 않는 지식근로자는 분명 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도, 그들은 자신들이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정할지도 모른다.

[78] 올바른 인간관계
조직에 속해 있는 지식근로자들은 『인간관계에 타고난 재능』을 가졌기 때문에 좋은 인간관계를 유지하는 것은 아니다. 그들이 좋은 인간관계를 유지하는 것은 자신들의 공헌에 초점을 맞추고, 나아가 다른 사람들과 관계에서 공헌할 부분에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과, 그들은 생산적인 관계를 형성한다.

[79] 세 사람 모두 한결같이 부하들의 마음속에 깊은 동기를 유발했고, 진정 참된 애정을 불러일으켰다. 그들은 모두 저마다의 방식으로 공헌을 통해 ―상사, 동료, 그리고 부하들과― 인간관계를 맺었다. 사람들과 긴밀히 일했고, 사람들에 대해 깊은 배려를 했다. 세 사람 모두 「사람」에 관한 의사결정에는 매우 신중했다. 「인간관계」에 대해 고민하는 일은 없었다. 그들은 인간관계를 효과적으로 유지했다. 공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시켜준다. 그 네 가지 기본 조건은 다음과 같다.
* 커뮤티케이션
* 팀워크
* 자기계발
* 인재육성

[87] 공헌에 초점을 맞추다 보면 조직 내에서 안주하려는 유혹을 물리칠 수 있다. 공헌에 초점을 맞추다 보면 최고경영자, 특히 최고위층의 임원으로 하여금 노력, 직무, 그리고 각종관계에 있어 조직의 내부로 향하던 시선을 조직의 외부로 향하게 해준다. 즉 조직의 결과가 나타나는 외부로 말이다. 공헌에 초점을 맞춘다는 것은 최고경영자로 하여금 조직 외부와 직접 접촉하기 위해 열심히 노력하게 만든다. 그것이 시장이나 고객이든, 지역사회의 환자이든, 또는 그가 공무원이라면 정부기관의 외보에 해당하는 다양한 시민들이든 간에 말이다. 공헌에 초점을 맞춘다는 것은 목표달성에 초점을 맞추는 것이다.

[88] 목표를 달성하는 사람들은 인간의 강점을 활용해 생산성을 높인다. 그는 단점을 바탕으로 해서는 생산성을 올릴 수 없다는 사실을 잘 안다. 결과를 어디 귀해 우리는 이용 가능한 모든 강점을 활용해야 한다. 동료와 상사의 강점, 그리고 자기 자신의 강점을 활용해야 한다. 이런 강점이야 말로 진정한 기회다.

[92] 목표를 달성하는 지식근로자는 결코 『그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?』라고 질문해서는 안 된다. 질문은 『그는 어떤 공헌을 하는가?』라는 것이어야 한다. 『그가 할 수 없는 것은 무엇인가?』라는 잘문도 결코 해서는 안 된다. 그의 질문은 언제나 다음과 같아야 한다. 『그가 아주 잘 할수 있는 일은 무엇인가?』그들은 인사배치를 할 때 한 가지 중요한 분야에서 우수한 능력을 가진 인재를 찾아야지, 모든 것을 두루 잘하는 다재다능한 사람을 찾아서는 안 된다.

[94] 인간관계론자들이 과학적 관리법을 비판할 때 쓰는 다음과 같은 상투적인 표현이 있다. 『아무도 손 하나만을 고용할 수는 없다. 손과 함께 사람 전체가 따라온다.』똑같은 논리로, 어떤 사람이라도 그 혼자서 모든 것을 훌륭히 해결할 수 있을 정도로 강할 수는 없다. 강점과 함게 약점이 늘 따라다닌다.

[119] 상사의 강점을 활용하는 방법
목표를 달성하는 지식근로자는 무엇보다도 자기 상사의 강점을 최대한 활용하도록 노력해야 한다. 나는 지금까지 기업, 정부기관, 또는 기타 어떠한 조직에서나 『부하 관리에는 별 문제가 없다. 그러나 상사를 어찌해야 좋을지 모르겠다』고 말하지 않는 지식근로자를 만난 적이 없다. 사실 그것은 매우 쉬운 것이다. 그러나 목표를 달성하는 지식근로자만이 그것을 안다. 비결은 바로 목표를 달성하는 지식근로자가 자기 상사의 강점을 활용한다는 것이다.

[121] 목표를 달성하는 지식근로자는 상사도 인간이기 때문에, 그 나름대로의 목표달성 방법을 갖고 있다는 사실을 또한 알고 있다. 그는 상사 특유의 업무수행 방식을 파악해야 한다. 그것은 단순한 방법이나 습관일 수도 있지만, 현실이도 하다. 단언하건대, 세상 사람들을 관찰해본 이는 다 아는 사실이지만, 정보수집 방법과 관련해 사람들은 읽는 사람 또는 듣는사람의 두 부류로 나누어진다.

[123] 목표를 달성하는 최고경영자는 할 수 있는 일을 함으로써 앞으로 나가고, 또한 실천한다. 그 결과 다른 동료들을 그토록 짓누르는 제약요소들이 그들에게는 종종 사라지고 만다.

[128] 최고경영자의 임무는 인간을 바꾸는 일이 아니다. 그보다는 차라리 성경에 나오는 달란트의 비유처럼, 개개인이 가진 온갖 강점과 건강 및 야망 등을 활용해 전반적인 성취능력을 크게 증가시켜야 한다.

[129] 목표를 달성하기 위한 「비결」 하나를 소개하자면 「집중」을 들 수 있다. 목표를 달성하는 사람들은 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 수행한다.

[130] 집중이 필요한 또 다른 이유는 우리 대부분이 두 가지 일은 젖혀두고라도 단 한가지 일만 잘 하기도 어렵다는 사실을 알고 있기 때문이다. 진정 인간은 놀라울 정도로 다양한 능력을 가지고 있다.
인간은 하나의 「다목적 도구」다. 그러나 이러한 인간의 위대한 다양성을 생산적으로 사용하기 위해서는 개개인들의 다양한 능력을 한 가지 과업에 집중시켜야 한다. 온갖 능력을 성과를 올릴 수 있는 한 가지 과업에 연결시키는 것이 바로 집중이다.

[133] 언뜻 보기에 그토록 많은 난제를 능숙하게 처리하는 사람들의 「비결」이다. 그들은 한 번에 오직 한 가지 일만 한다. 그 결과, 그들은 다른 사람들보다 훨씬 적은 시간으로도 많은 일을 처리하는 것이다.

[134] 지나간 것은 잊어라
지식근로자의 노력을 집중시키기 위한 제 1의 법칙은 더 이상 생산적이지 않은 과거와 단절하는 것이다. 목표를 달성하는 지식근로자들은 자신의 일 ―그리고 부하의 일―을 정기적으로 점검한다. 그리고 다음과 같이 질문한다. 『우리가 이 일을 아직도 시행하지 않고 있었다면, 「지금」이라도 이 일을 착수해야 하는가?』이에 대한 대답이 무조건 「예스」가 아니라면, 당장 그 일을 중단하거나 대폭 축소해야 한다.

[140] 의사결정은 어떤 일을 최우선적으로 해야 할 것인지, 그리고 어떤 일을 가장 덜 중요하게 다룰 것인지에 따른 분명한 관점에서 판단되어야 한다. 한 가지 문제는 누가 그 결정을 하는지의 여부다. 지식근로자인가, 아니면 주변 상황의 압력인가 하는 것이다. 그러나 어쨌든 과업은 이용할 수 있는 시간의 양에 맞추어야 하고 기회는 그것을 담당하고 목표를 달성하는 인간의 존재 유무에 맞추어야만 할 것이다.

[144] 분석이 아니라 용기가 우선순위 결정에 있어 진정 중요한 몇 가지 법칙을 결정한다.
* 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라
* 문제가 아니라 기회에 초점을 맞춰라
* 자신의 독자적인 방향을 선택하라. 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 마라.
* 무난」하고 달성하기 쉬운 목표가 아니라. 뚜렷한 차이를 낼 수 있는 좀더 높은 목표를 노려리.

[145]
■ 우선순위나 2차 순위의 결정은 항상 현실의 불빛 속에서 재검토 되어야 하고, 또다시 수정되지 않으면 안된다. 예를 들면 역대 미국 대통령 가운데 취임시의 우선순위 과제를 재임 기간 중 그대로 고수한 사람은 하나도 없었다. 사실, 우선순위가 높은 과업을 실행하는 동안 다음에 추진할 우선순위와 2차 순위는 항상 바뀌게 마련이다.

[147] 목표를 달성하는 사람들은 지나치게 많은 의사결정을 내리지 않는다. 그들은 중요한 의사결정에 집중한다. 그들은 「문제를 해결하는 것」보다는 전략적이고 기본적인 것에 대해 깊이 생각하다. 그들은 최고 수준의 개념적인 이해를 필요로 하는 소소의 중요한 의사결정을 하려고 노력한다. 그들은 주어진 상황에서도 변하지 않는 불변의 상수들을 파악하려 한다. 그러므로 그들은 의사결정 과정에서 속도를 특별히 중요하게 생각하지는 않는다.

[160] 다음에 설명하는 것은 목표를 달성하는 의시결정의 프로세스를 구성하는 「요소들」이다.
1. 목표를 달성하는 의사결정자가, 문제의 성격을 인식하기 위해 해야할 첫 번째 질문은 다음과 같다. 『이것은 일반적인 상황인가, 예외적인 문제인가?』『이것은 자주 발생하는 문제들 가운데 하나인가? 아니면 개별적으로 대처해야 할 특수한 문제인가?』일반적인 문제는 언제나 규칙과 원칙에 따라 해결하지 않으면 안 된다. 예외적인 문제는 오직 개별적인 문제로서 취급할 수 있고, 또 발생한 상황에 따라 처리할 수 있다. 좀더 구체적으로 말해, 우리는 모든 문제를 두 가지가 아니라 네 가지 종류로 분류할 수 있다.

[160] 첫째, 개별적인 사건은 단지 하나의 증후에 지나지 않을 뿐이고 사실은 일반적인 문제가 있다.

[161] 둘째, 특정 조직에 있어서는 특수한 문제지만, 실제로는 일반적인 문제가 있다.

[170] 의사결정과정에서 두 번째로 중요한 요소는 의사결정을 통해 성취하고자 하는 것에 대해 분명한 명세서를 만드는 일이다. 의사결정이 도달하고자 하는 목표는 무엇인가? 그것이 얻고자 하는 최소한의 목표는 무엇인가? 그것이 만족시키고사 하는 조건은 무엇인가? 과학에서는 이러한 것을 「경제조건」이라 한다. 어떤 의사결정이 효과를 보려면 경계조건을 만족시킬 필요가 있다. 즉 의사결정은 그 목적에 적합한 것이어야 한다.

[176] 궁극적으로 우리는 언제 타협을 해야 한다는 바로 그 이유 때문에 무엇이 수락 가능한지가 아니라 무엇이 올바른지 하는 것에서 출발해야 한다. 그러나 만약 명세서와 결계 조건을 만족시키기 위해서 무엇이 올바른지 모를 때에는, 올바른 타협과 잘못된 타협도 분별할 수가 없을 것이다. 그 결과 잘못된 타협을 하고 말 것이다.

[178] 의사결정을 행동으로 전환하는 것은 의사결정 과정에서 네 번째로 중요한 요소다. 의사결정 과정에서 경계 조건을 생각하는 것이 가장 어려운 작업이라면, 결정된 것을 목표를 달성하는 행동으로 전환하는 것은 대체로 가장 많은 시간을 소비하는 과정이다. 의사결정 과정의 초기부터 행동계획을 짜넣지 않으면 의사결정은 목표를 달성할 수 없다.
의사결정된 것을 구체적으로 실행하기 위해 어떤 사람에게 업무를 할당하고 책임을 맡기지 않으면, 실질적으로 그 어떤 것도 결정된 게 아니다. 그 때까지 그것은 단지 하나의 좋은 의도에 지나지 않는다.

[182] 마지막으로 피드백 활동을 의사결정과정에 포함시키고, 의사결정이 달성하고자 하는 기대 수준과 실제 활동결과를 지속적으로 비교해야만 한다. 의사결정은 사람이 하는 것이다. 사람은 오류를 범하게 마련이고, 최선을 다한다 해도 그들의 과업은 오래 지속되지 않는다. 심지어 최상의 의사결정마저 잘못될 확률이 높다. 뿐만 아니라 목표 달성을 가장 잘 하는 의사결정이라도 결국 진부해지고 만다.

[189] 올바른 의사결정의 밑바탕이 되는 합의는 다양한 의견의 대립과 갈등, 그리고 엇비슷한 대안에 대한 진지한 검토를 통해 도달할 수 있다.
사실을 먼저 파악한다는 것은 불가능하다. 유의성 기준이 없다면 사실도 없다. 사건 그 자체는 사실이 아니다.

[191] 목표를 달성하는 의사결정자는, 전통적인 측정기준은 올바른 기준이 아니라고 가정한다. 그렇지 않으면 대체로 의사결정은 할 필요가 없어지고 만다. 간간한 조정만으로도 충분한 것이 된다. 전통적인 측정기준은 과거의 의사결정을 반영하고 있다. 새로운 측정기준이 필요하게 되었다는 것은 지금까지의 평가기준이 더 이상 적절하지 않게 되었다는 것을 나타낸다.

[192] 적잘한 평가기준을 찾는 최선의 방법은 앞에서 설명한 대로, 자신이 직접 나가서 「피드백」을 해보는 것이다. 의사결정 전에 하는 것이 다름아닌 피드백이다.

[200] 반대의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해 필요하다. 분명히 말하건대, 문제에 대한 올바른 해결책을 찾는 데 상상력은 필요 없다. 그러나 이는 수학의 세계에서만 그 가치를 인정받는 말이다. 의사결정자가 ――그의 관심사가 정치, 경제, 군사 어느 분야이든 간에 ―― 다루는 참으로 불확실한 문제에 있어서는 새로운 상황을 만드는 「창조적」해결책이 필요하다. 그것은 우리에게 상상력이 필요로 한다는 것을 의미한다. 즉 새로운 지각 방법과 이해가 필요하다는 말이다.

[201] 목표를 달성하는 의사결정자는 반대 의견을 의도적으로 유도한다. 이는 잘못된 의견이나 불완전한 견해에 속지 않도록 방지해준다. 반대 의견은 의사결정자에게 대안을 제공함으로써 그에게 선택의 시회를 준다. 또한 그가 내린 의사결정이 행동으로 옮기기에는 부족하거나 잘못 되었을 경우 오리무중 속에서 헤매지 않게 한다. 그리고 반대 의견은 상상력을 자극한다. 그 자신과 동료들의 상상력을 이끌어 낸다. 반대의견은 그럴듯한 의견을 올바른 견해로 바꾸며, 올바른 견해를 훌륭한 의사결정으로 이어지도록 해준다.

[203] 대부분의 사람들은 자신의 견해가 유일한 견해라는 확신으로부터 출발하고 있다.

[204] 경영인은 그의 감정이 아무리 고조되고, 상대방이 아무리 잘못되고, 또 사리에 맞지 않는다고 확신하더라도 의사결정을 하기를 원한다면 대안들은 충분히 검토하기 위한 수단으로써 반대 의견을 보려고 노력하지 않으면 안된다. 중요한 문제의 모든 측면을 주의 깊게 보기 위한 수단으로서 의견의 대립을 이용해야 하는 것이다.

[209] 지식근로자들은 자신들이 하기 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다. 그들은 대부분 자신들의 전문적인 과업, 즉 목표를 달성하는 의사결정을 하기 때문에 보수를 받고 있다.

[211] 컴퓨터의 강점은 논리적인 기계라는 데 있다. 그것은 프로그램화되어 있는 것을 정확히 실행한다. 신속하고 정확하게 한다. 이 이야기는 컴퓨터가 전적으로 우둔한 바보로서의 일을 한다는 것이다. 논리란 것은 본직적으로 우둔하다. 컴퓨터는 단순하고 명백한 일만 할 수 있다.
이에 비해 인간은 논리적이기보다는 지각적이다. 이는 느리고 적당히 일을 처리한다는 것을 뜻한다. 그러나 인간은 총명하고 통찰력이 있다. 인간에게는 응용력이 있다. 즉 인간은 불충분한 정보로부터, 또는 전혀 정보가 없어도 전체적인 모습을 추정할 수 있다. 인간은 누구나 프로그램화되지 않는 것을 많이 기억할 수 있다.

[214] 결론적으로 말해, 의사결정은 조직의 고위계층에 속하는 매우 소수의 집단만이 하는 것으로 국한할 수가 없다. 조직에 속해 있는 거의 모든 지식근로자는 이런저런 방법으로 스스로 의사결정자가 되어야 했다. 그렇지 않은 경우 적어도 의사결정 과정에서 적극적으로 이지적이고 자율적인 역할을 할 수 있어야만 했다.

[215] 거듭 말하지만 컴퓨터가 할 수 있는 것은 계산뿐이다. 그렇기 때문에 명쾌한 분석, 특히 의사결정이 만족시켜야 할 경계 조건에 대한 명쾌한 분석이 필요하다. 그리고 위험 부담이 따르는 고도의 이사결정이 필요하다.

[217] 계산자가 고교생을 수학자로 만들 수 없는 것과 마찬가지로, 컴퓨터도 사무원을 의사결정자로 만들 수 없다. 그러나 컴퓨터의 출현은 사무원과 잠재적인 이사결정자를 일찌감치 구별하도록 요구하고 있다.

[217] 컴퓨터의 출현이 의사결정에 대한 관심에 불을 지핀 이유는 실로 많다. 그러나 그 이유는 컴퓨터가 의사결정을 「빼앗기」때문은 아니다. 컴퓨터가 계산을 대신함으로써 조직의 말단에서 일하는 사람까지 경영인이 되기 위해 배우지 않으면 안 되고 성과를 올리는 의사결정을 하지 않으면 안 되기 때문이다.

[225] 지식근로자는 다른 사람들을 위해 시간을 할애하는 경우가 많다. 만약 누군가가 「지식근로자」를 활동차원에 따라 정의내리려 한다면, 그는 아마도 지식근로자를 조직의 포로라고 정의해야만 할 것이다.

[225] 지식근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 「일상업무」에 쫓겨다닐 운명에 처한다.

[228] 지식근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세 번째 현실을 그가 「조직 내」에서 일하고 있다는 점이다. 즉 지식근로자는 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 비로소 지식근로자로서 목적을 달성하게 된다는 뜻이다. 조직은 개인의 강점을 증대시키는 하나의 수단이다. 조직은 개개인의 지식을 획득하고는, 그것을 다른 지식근로자들을 위한 자원, 동기부여, 비전 제시의 수단으로 활용한다. 각각의 지식근로자들이 한꺼번에 같은 처지에 놓이는 경우는 드물다. 왜냐하면 그들이 바로 지식근로자이기 때문이다. 지식근로자는 각각 자신만의 기술, 자신만의 관심사를 갖고 있다.

[228] 마지막으로 지식근로자는 조직의 「내부」에 존재한다.
기업, 연구소, 정부기관, 대학, 또는 군부대이든 간에 모든지식근로자는 자신이 속한 조직의 내부를 가장 가깝고도 직접적인 현실로 인식한다. 그는 조직의 외부를 두텁고 왜곡된 렌즈를 통해서만 본다. 대체로 지식근로자는 외부 세계에서 무슨 일이 일어나고 있는지 직접적으로는 알지 못한다. 그것은 조직의 적절한 기준을 외부 현실에 적용해 만든, 사전에 제공되고 고도로 요약된 보고서라는 조직적 여과기를 통해서만 인식된다.

[236] 따라서 인간의 능력을 갑자기 비약적으로 증대시키는 것이 아니라, 인간이 작업을 할 때 사용하는 도구의 개선을 통해 인간 능력이 범위를 확대해야 할 것이다.

[238] 만능천재와 마찬가지로 모든 분야의 전문가가 되라는 뜻은 아니다. 그 대신 우리는 전문영역에서 성과를 발휘하는 사람들을 더욱 잘 활용할 수 있는 방법을 배워야 할 것읻.
그것이 바로 목표달성 능력을 증대시키는 것을 의미한다. 만약 자원의 공급을 늘릴 수 없다면 자원의 생산성을 높여야 한다. 그리고 목표달성 능력이라는 것은 능력과 지식이라는 자원으로부터 보다 더 많은, 그리고 보다 더 좋은 결과를 얻게 하는 하나의 수단이다.
그러므로 목표달성 능력은 조직의 필요성 때문에 추구해야 할 것 가운데 가장 높은 우선순위를 차지한다. 나아가 지식근로자의 도구로서, 지식근로자의 성취와 성과를 달성하는 수단으로서 한층 더 높은 우선순위를 점유할 가치가 있다.

3. 내가 저자라면

‘경험은 무형의 자산이다. 그것이 아픔이었건, 그냥 스쳐지나간 그 무엇이든은 중요하지 않다. 무게를 실을 곳은 활용방법에 있다. 무형은 거대한 유형으로 태어나 알을 낳고 그것은 부화의 과정을 거쳐 새 생명체로 태어나기도 한다. 때로는 경험자 조작을 통하여 엄청난 힘을 지닌 발광체로 등장하기도 한다. 구본형 선생님은 기업현장의 경험을 유형의 자산으로 탄생시킨 대표적 인물이다. 20년간의 IBM 근무경험은 돈으로 산출하기 어렵다. 현장의 경험은 강의장에서 참여자들에게 다양한 모습으로 다가선다. 경험을 동반한 강의는 각자의 가슴에 불씨를 던지기도 하고 불쏘시개가 되기도 한다. 알을 품을 수 있는 둥지를 제공하기도 하고 부화의 동력을 제공하기도 한다. 잭 웰치도 그의 경험을 보석으로 탄생시켰다.
피터 드러커의 ‘자기 경영노트’는 그가 말했듯이 20년간 컨설팅 경험을 바탕으로 한 것이다. 처음 프로그램의 개발은 아이젠하워 대통령 휘하의 고위 공무원들을 위한 목표달성 프로그램으로 개발되었지만 활용 분야는 다양했다. ‘경험’이 곳곳으로 침투한 셈이다. 신임 보직교수, 병원, 지역사회단체, 비영리단체 등에서 유용하게 활용되었다.

드러커는 ‘지식근로자를 위한 창의성 넘치는 자기관리 지침서’에서 다섯 가지 습관들을 제시하였다. 시간을 관리하는 방법, 공헌하는 방법, 강점을 최대로 활용하는 방법, 업무의 우선순위를 결정하는 방법, 그리고 이를 바탕으로 목표를 달성하는 의사결정을 내리는 법이 그것이다. 이는 나에게 하나의 여과과정 없이 살이 되었고 실행에 옮길 수 있는 구체적 단서를 제공해 주었다.
성과를 올리기 위한 시간관리에 맞추어 나의 작업적 절차를 적어 보았다. 즉 시간을 분석하고 낭비요인을 찾아보는 과정이었다. 아침시간에서 40분정도의 시간을 모을 수 있었고 시간을 연속적으로 사용하는 방법적 절차를 수정 보완했다. 그리고 작은 목표도달도인 아침 공부시간을 확보할 수 있는지 목표 도달도를 확인해 보았다. 시도한 첫날, 영어공부시간이 확보되고 잠시 가을하늘을 쳐다볼 수 있은 여유도 생겼다. 덧붙이자면 항상 수면부족으로 피곤함을 느낌과 동시에 일의 능률적 저하 가져왔는데 수면의 방법에 개선을 가함으로써 어느 정도 효과를 볼 수 있었다. 나머지 네 가지 요인은 분석 중이다. 시관관리가 나에게 직접적인 효과를 가져왔다면 다른 네 가지 요인은 시간과 같이 주무르고 볶을 일이다. 그 중
핵심은 어디까지나 나의 명확한 목표도달도에 있다. 그 도달목표는 직장에서 달성할 목표와 개인적 목표도달도로 구분된다. 두 가지 목표는 어디까지나 커다란 나의 최종목표와 합류한다. 지하철 출퇴근을 통하여 하루 이정을 살펴보고 무료신문에 실린 며 문장의 영어 표현을 익힌다. 여유로운 마음으로 주위사람의 표정도 가끔 살핀다. 그러나 내가 잊지 않고 기억해야 할 일이 있음을 나는 알고 있다. 이 순간을 즐겨라. 쥐어짜지 말고 모든 일을 즐겨라.
한 달 후 나의 시간관리 적용결과를 분석하는 일은 당연한 일이다.