비영리단체의 경영

Peter F. Drucker 지음, 현영하 옮김 / 한국경제신문 한경 BP

1. 저자에 대하여
시대를 앞서가는 경영철학과 미래사회에 대한 탁월한 통찰력으로 널려 알져진 피터 드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈에서 공무원인 아버지와 의사인 어머니 사이에서 장남으로 태어났다. 1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제법학 박사 학위를 받았으며, 1933년 나치가 득세하기 직전에 영국으로 건너가 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무했다.
1937년 미국으로 이주한 뒤에는 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 GM, GE와 같은 기업들에 대한 컨설팅을 담당했다. 1971년부터 캘리포니아주 클레어몬트 대학교의 피터 드러커 경영대학원에서 경영학과 사회과학을 강의했으며, 피터 드러커 비영리재단의 명예 이사장을 역임했다. 2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.

주요저서==================================
미래의 조직 (1998, 한국경제신문사)
성과측정 (1999, 21세기북스)
미래의 결단 (1995, 한국경제신문사)
비영리단체의 경영 (2003, 한국경제신문사)
21세기 지식경영 (2003, 한국경제신문사)
자본주의 이후의 사회 (2003, 한국경제신문사)
피터 드러커의 미래기업 (2002, 한국경제신문사)
자본주의 이후 사회의 지식경영자 (2000, 한국경제신문사)
다시 그리는 세계 지도 (2000, 해냄)
21세기 리더의 선택 (2000, 한국경제신문사)
현상돌파의 사고력 (2000, 21세기북스)
프로페셔널의 조건 (2001, 청림출판)
변화 리더의 조건 (2001, 청림출판)
이노베이터의 조건 (2001, 청림출판)
경영의 실제 (2005, 한국경제신문사)

2. 책이 내게로 왔다(감상)

40권 가까이 되는 피터 드러커의 책 중에 이 책을 선택하게 된 데에는 다소 나의 게으름이 포함되어 있다. 쉽게 구할 수 있는 책을 선택한 것이 그 이유이다. 평소 지나다니는 길목에 있는 서점, 연세대학교 구내서점에서 이 책을 발견했다. 그 서점에 서기 전에 나는 피터 드러커의 책을 한번도 읽은 적이 없다. 심지어는 검색을 통해서 그의 주요저서가 무엇인지도 찾지 않았다. 그동안에 책 추천하는 웹진이나 TV 프로그램이나 북리뷰를 통해서 [프로페셔날의 조건] [자기경영노트]라는 책 이름을 들어봤지만, 책을 살 때에는 그것은 전혀 염두에 두지 않은 상태였다. 무작정 서점에 선 것이다. 학교 구내서점이니 어느 정도는 있을 것이라는 판단에서 였는데, 그것은 오판이었다. 학생들이 찾는 책, 팔리는 책, 최근 책을 들여놓는다는 점을 생각하지 못한 것이다.
내가 첫 번째로 고른 책은 [경영의 실제]라는 책이었다. 서점에서 선을 보고 고를 때, 이 책이 가장 최근에 발행된 점을 고려했기 때문이었다. 나중에 알게 된 일이지만, 최근에 발행된 것은 우리나라에 번역되어 발간된 것이 최근이었지, 실제는 1954년에 씌여진 책이었다. 또 따른 선정이유로는 9월의 수업에서 있을 발표에 대한 과제가 공지된 상황에서 ‘경영자들이 자신의 전략과 Action Plan를 짜는 데 돕게하라’는 주문을 반영한 것이다. 목차를 살펴보니 도움이 될 것 같았다. 그러나, 그 책은 너무 어려웠다. 진자 원론이었다. 경영학 개론서를 보는 듯한데, 매우 추상적이었고, 사례는 적었다. 일부를 보다가 닫아두었다.

그리고 나서 다시 구내 서점에서 집어든 책이 이 책이다. [비영리단체의 경영].
최근에 출간된 구본형 사부님과 연구원 오세나, 홍승완의 책 [아름다운 혁명, 공익비지니스]를 읽은 데 도움이 되겠다 싶기도 했고, 또 역자가 서문에서 내 꿈과 닿아있는 학교를 많이 언급했기 때문이다. 역자가 유혹으로 사용한 말을 옮겨본다.
‘[비영리단체의 경영]은 시대를 초월하여 읽혀져야 할 글이면서도 오늘의우리 인류사회가 특별히 극복해야할 많은 문제들을 해결하는 데 필요한 몇가지 새로운 지표, 즉 종교단체, 병원, 초중고교 및 대학, 자선단체, 재단, 각종 기금 개발단체, 의료봉사단체 등 다양한 비영리단체의 효율적 경영과 운영방법을 제시하고 있다.’
꿈, 학교로 가는 길을 제시해줄 것만 같았다.

서점에 있는 책들은 대부분이 피터 드러커의 최근 책이 아니었다. 책의 한편에 소개된 그의 주요 저서는 소개하는 책들이 나온 이전의 것들을 소개하고 있어서, 가장 유명한 책이라고 하는 것들을 포함하지 않고 있었다. [피터 드러커의 자서전]도 있었지만 그것을 읽는 것은 나중으로 미뤄두었다.

이렇게 나처럼 피터 드러커의 책을 하나 골라서 읽는다는 것은 제대로 된 전략을 가지고 실행하지 않으면 실패할 확률이 높다. 무엇보다는 피터 드러커의 책은 많기 때문일 것이다.

이 책은 1990년 씌여진 것을 현영하 교수가 번역하여 한국경제신문 한경 BP에서 1995년 5월에 발간한 것이다. 내용이 다소 고전적일 수도 있다는 것을 염두해 두고 읽었다. 여기서 언급되는 것들은 원론적인 것들이 많아서 현 시점에 드러맞는 것이 대부분이겠지만, 몇몇은 지금의 비영리단체의 상황과는 동떨어진 것일 수도 있다는 생각을 했다. 이 책에서 질문하고 제시한 것들의 영향을 받아 10년동안 질문한 결과가 지금의 비영리단체에 반영되어 활동에 영향을 주었을 수도 있다.
미국에서는 이 책이 쓰여질 때 비영리단체들의 활동의 중요성을 인식했는지 모르겠다. 우리나라도 최근 몇 년 전부터 비영리단체의 활동이 부각되고 있고, 많은 사람들이 그곳에서 활동하기를 희망한다.

여기서 말하는 비영리단체의 경영이 나중에 운영하게 될 학교의 길을 제시해 줄 거라는 생각을 가졌다. 열정. 열정. 열정. 내 안에서 그것이 샘 솟기를. 책에서는 지도자 이야기를 참 많이 한다. 열정을 가진 리더의 이야기. 효율적으로 운영하는 그리고 절대로 양보할 수 없는 조직의 전략을 힘써 주장하는 리더의 이야기. 그리고, 기금 모금에 대해서, 고객을 정의하고, 자신이 할 일을 명확히 규정하는 것, 비영리단체가 가질 수 있는 위기, 함정들을 이야기한다. 그것들을 보며 잠시 꿈을 꾸며 밑줄을 긋는다. 지금이 나와 미래의 나를 연결한 구실을 찾는다. 나는 이 책이 늘 설레이게 했지만 먼 별처럼 멀게만 느껴졌던 내 꿈에 한발 다가서게 하는 책이길 바란다. 많은 사례들을 가지고 있음에도 다소 원론적이고 딱딱한 책이지만, 그런 심정으로 읽었다.

3. 역지사지(내가 저자라면)
이 책의 특징은 저자가 머리말에 쓴 말을 살펴보면 분명할 것 같다.
[23]나는 이 책을 쓰는데 많은 분들에게 신세를 졌다. 본서가 이러한 형식으로 나오도록 가능하게 한 비영리단체의 지도자들이면서 나와의 면담을 통하여 그들이 가지고 있는 많은 좋은 경험을 우리들에게 전해 주신 이 책의 주인공들과, 공헌자가 되는 여러분들께 심심한 사의를 표한다. 그들 각자가 속해 있는 비영리조직체에서 이룩한 그들의 개개인의 성공사례는 오늘 우리들에게 미래의 성취 가능성을 보여줄 뿐만 아니라 올바른 길로 이끈다는 의미가 무엇인지를 보여주고 있다.
대담 내용을 그대로 넣어서 각을 구성한 것이 많다.

이렇게 주요한 활동을 하고 그것을 기록으로 남겨 책에 거의 다 담아서 책을 구성하는 것이 가능성을 보여주었다. 책에 대해서는 일종의 선입견이 있었는데, 그것을 건드려 준 셈이다.
대담의 사례들은 현장에서 겪는 내용이어서 내용을 풍부하게 하게 쉽게 한다는 장점도 포함되어 있다.




관심이 간 감동적인 사례들

1) 사례1 : 장기적 안목에서 대학을 후원할 막강한 유권자 기반을 구축

[127] 클레어먼트 대학 그룹의 모체 대학이었던 파노마 대학의 총장은 1920년에 남캘리포니아주와 그 주변에서 대학 진학 연령에 해당하는 학생 인구가 급속히 증가할 것과 그러한 증가를 감당하기 위해서 대학은 거액의 기금을 확보가 필요할 거승로 인식하였다. 그러한 인식을 가지고 그는 학교 주변에 몇몇 새로운 사업을 시작하였다.
사업이 수지가 맞을 때가지 직접 기업을 경영하다가 새로 졸업하는 학생들 중에서 가장 똘똘한 졸업생을 골라서 그 기업을 글자 그대로 무료로 인수받도록 내어주고 거기에다 당시의 화폐 가치로서는 엄청난 금액인 1만 달러의 현금을 부쳐 주면서 이렇게 말했다고 한다.
“이 기업은 오늘부터 자네 것이네. 더욱 발전시키게. 그래서 성공하게 되더라도 원금의 대가를 갚을 생각은 하지 말게. 다만 자네의 모교를 기억해 주게”이와 같은 선견지명으로 늘의 파노마 대학과 클레어먼트 그룹은 재정적으로 튼튼하게 희사된 기급의 보고를 갖게된 것이다.
그 총장은 장기적 안목에서 막강한 유권자 기반을 구축한 것이다.

필요한 것을 찾아내는 능력에도 놀랐지만, 그것을 추진해 낸 대학의 총장의 실천력에 놀랐다.

2) 사례2 : 어린이 교육 사례 _ 보이스카우트 새에 관한 공부

[252] 제가 어렸을 적 보이스카우트 같은 곳에서는 새에 관한 공부를 열심히 한 상으로 재지를 주는 제도가 있었습니다. .. 40가지의 새를 직접 목격해야 합니다.
(중략)
우리는 아침 일찍 일어나서 숲이며 늪을 찾지 않고서는 그 일을 해내지 못한다는 것을 알게 됩니다. (중략) 수개월 동안 그렇게 친구들과 함께 숲과 늪에서 직접 보고 나면 우리들 자신도 모르게 어떤 보이지 않는 내적인 힘이 생기는 것을 느낍니다.
새들이 모두 내 주위를 감돌고 있는 기분이며, 그때의 그 기분은 실제 경험해 보지 않은 사람은 느낄 수 없을 것입니다.

배운다는 것은 그 속에 충분히 들어가는 것, 느낀다는 것이란 생각이 든다. 시간이 지나도 잊혀지지 않는 배움, 감동. 이런 프로그램을 개발하고 싶다.

3) 사례3 : 거듭난 클라리넷 연주자 - ‘사람이 스스로 거듭난다는 것’에 대하여

[363] 옛날 교향악단의 지휘가 어느 날 그의 클라리넷 연주자에게 관중석에 앉아서 교향악단의 연주를 들어보라고 권했다. 그 클라리넷 연주자는 그렇게 음악을 들어보는 것은 처음이었다고 한다. 그후 그는 일전에 볼 수 없었던 완벽한 클라리넷 연주자가 되었을 뿐만 아니라, ‘음악을 창조해 낸다’는 의미를 터득한 훌륭한 연주가다 되었다. 그러한 것을 두고 우리는 스스로 거듭난다는 것에 대한 의미를 부여한다. 무엇 하나 새로운 것이 없는 데도 어떤 새로운 의미를 갖게 되는 것이다.

무엇하나 새로운 것이 없는 데도 어떤 새로운 것으로 변하는 것, 도약한다는 것. 그것은 경이로움이다.

4. 책에 밑줄 그은 부분들(책에서의 인용문구들)

[15] 그들의 제품이 있다면 그것은 변화된 한 인간이다.
비영리단체란 사람을 바뀌게 하는 전문 직업단체인 셈이다. 그들의 제품이란 병이 완치된 환자. 교육받은 아니, 훌륭한 성인으로 자란 청소년, 한 마디로 변화된 인간 모두라고 말할 수 있다.

[29] 비영리단체란 한 사회와 그 사호의 구성원인 개개인에게 어떤 크고 작은 변화를 가져다 줌으로써 그 존재 가치가 있다.

[32] 사명 선언문은 곧 실행 가능한 것이어야 한다.
“내가 하는 일이 우리 단체가 추구하는 목적에 어떠한 공헌을 하고 있다”는 것을 실감할 수 있게 해야 한다.

[35] 시간이 흐름에 따라 무엇을 더하게 마련인데 그럴 때는 꼭 무엇을 삭제해야 한다. 우리들이 가장 중요하게 생각해야 할 것은 무엇이며, 다음으로 중요한 것 또는 별로 중요하지 않은 것이 무엇인지를 시간을 가지고 심각하게 그리고 분명히 해서 우리에게 가장 근본적이고 우선적이라고 생각되는 것 몇 가지를 어떻게 성취시킬 것인가에 몰두해야 한다.

[37] @성공적인 사명을 위한 세 가지 필수 요건
1) 성취:과거에 달성한 실적
2) 질(최상이 것으로 할 것)
3) 하는 일에 대해서 확신을 가질 것

[43] 비영리단체장들에게 말할 수 있는 교훈이 있다면 한번의 성공으로 모든 것이 끝나는 것이 아니라 성공의 꼬리를 물고 계속 다음의 성공으로 성장해야 한다는 것이다. 그렇게 하기 위해서는 변화에 적응할 수 있는 자세와 태도를 항상 잊지 말아야 한다.
* 성공 후에 오는 문제

[45] 시작에 있어서 가장 중요한 것은 바로 변화가 위협이 아니라 기회라는 것을 인식하는 것이다. 변화가 필요한 곳을 찾는 것은 그 다음의 문제이다.

[49] 혁신을 실패로 끌고 가는 가장 큰 원인은 어제와의 결별을 두려워 하여 개혁의 실패를 막기 위한 지나친 지원 사격으로 확고한 재보험 장치를 하는 것 따위다.

[50] 새로운 생각을 현재의 체제 속에서 성숙시킨다면 내일의 것은 항상 지연되게 마련이다.

[55] 그들이 지금껏 무엇을 성취했으며, 또 그들의 강한 점이 어떤 것인가를 보는 것
* 지도자 선출 방법

[56] “무엇을 보고 임용하시겠습니까?”
“나는 항상 자신에게 묻기를 내 아들을 저 사람 밑에서 일하도록 맡길 수 있을까? 만약 그 사람이 성공한다면 젊은 사람들은 그를 본받을 것이며, 내 아들이 저 사람처럼 되어도 괜찮을까?라는 질문을 한다.”

[59] 맡아야 할 역할이 진정한 자신과 맞아야 한다. 희극배우가 햄릿역을 맡을 수는 없다. 역할이 맞으면 역할에 맞는 업무가 따라야 하며 궁극적으로 기대에 맞는 역할을 할 수 있어야 한다.

[59] 건전한 조직을 건립하는 데 꼭 다져야 할 두 가지의 기초가 있다. 첫째는 조직에 있는 사람들의 질이며, 둘째는 그들이 수행해야 할 새로운 과제에 철저히 책임을 부과하는 것이다.
* 지도자의 역할

[60] 그들 모두가 자신을 먼저 생각하지 않고 우리를 생각한다. 또 그들은 팀을 생각한다. 자기들의 임무는 팀을 원활하게 움직이게 하는 것이라고 생각하며 책임을 회피하지 않고 떠맡지만 일이 잘 성취되었을 때는 내가 아니고 우리 모두가 성취시켰다고 생각하고 말하는 사람들이다.
* 효과적으로 일을 해내는 지도자의 모습

[63] @지도자의 자격,
1) 하고자 하는 의욕과 능력 그리고 경청할 수 있는 자제력
2) 자기가 가지고 있는 생각을 남에게 전달하고자 하는 자세
3) 직무유기나 현장 부재의 기만행위를 해서는 안된다.
4) 지도자가 성취해야 할 업무에 비해 자신의존재가 대수롭지 않다는 것을 인식하는 마음자세. 객관적이고 초연한 자세

[64] 처칠은 주위 사람의 힘과 능력에 위협을 느끼지 않았다.

[73] @ 지도자로서 하지 말아야 할 사항
1) 자신이 알리면 조직 내의 모든 사람들이 모두 다 잘 알고있다고 생각하는 것
--> 대안: 시간적 여유를 가지고 자신이 먼저 이해하도록 해야한다.
2) 조직내의 힘을 두려워 하는 것
3) 후계자를 혼자서 지목한다.
4) 칭찬에 에누리를 한다. 부하를 힐책한다.

[94] “‘우리가 책임을 진다, 성취를 이룬다’라는 등의 말을 할 때는 어느 누구에게나 철두철미하게 일을 위임한다는 것을 의미합니다. ”

[95] 지도자는 분명히 비전을 가지고 있어야 합니다. 미래 지향적인 사람이 보통 지도자가 되기 마련입니다.

[102] 지도자란 조직의 종복從僕이라는 말을 우리는 종종 해왔습니다. .... 그것은 지도자의 채무에 대한 말씀입니다. 지도자는 자신과 조직이 여러 사람들에게 어떤 빚을 지고 있다는 인식과 태도로서 시작해야 한다는 것이었습니다.
고객을 생각하면 조직과 지도자는 고객의 권리와 의무를 위임해 준 모든 이해관계자들과 그들을 따르며 함께 일해주는 사람들에게도 모두 빚을 지고 있다는 논리였습니다.

[104] 지도자의 위치에 있는 사람은 항상 이러한 질문을 감수해야 한다. ‘나는 나를 믿고 내게 맡겨준 재능을 진실로 잘 보관하고 활용하여 신임받고 있는 고용인이라고 불릴 수 있는가? 지도한다는 것은 행동한다는 것이다. 위대한 사상을 구상하는 것만으로는 부족하다. 지도한다는 것도 아니며 연극배우역만으로도 부족하다. 지도한다는 것은 실제 행동을 취하는 것이다.

[105] 지금 하고 있는 모든 것을 초기에 다 알고 있었다면 그 일을 똑같은 식으로 시작했을까?
* 창설하고 조직화하면서 자문해야 할 것

[105] 먼저 내부의 환경에 맞추어 그들의 재원을 어떻게 배분할까 하는 생각으로 시작된 조직은 흔히 그 조직 자체가 모두 산산조각이 나버리는 결과를 낳게된다. 그들은 어제의 과거에 초점을 맞춘 셈이다. 내일의 희망과 기획, 오늘의 필연성을 위해서는 조직의 바깥세상을 꿰뚫어 보는 눈이 필요하다.
--> 잭 웰치가 예산을 분산해서 쓰면 좋은 결과를 내지 못할 때가 많다고 지적한 것과 연관이 있다.
제2부 사명에서 성과로

[117] 비영리조직단체는 그 단체에서 제공하는 서비스의 최종 이용자의 한 사람으로서 머무는 것이 아니라 적극적인 실행자의 한 사람으로 변화되기를 바란다.
-> 꿈의 실현자가 다시 하나의 씨앗이 되어 커져간다. 겨자씨는 땅에 내려와 다시 하나의 나무로 자라난다.

[129] 옛말에 충천한 의지가 산을 옮기는 것이 아니고 불도저가 산을 옮긴다고 했다.

[130] 사실 전략은 우리가 희망하는 어떤 것이 아니라 우리들의 생각을 행동으로 옮기는 것 그 자체이다.

[133] ‘사람은 각자가 성취하고자 하는 목적의 200%수준으로 목표를 설정하는 것이 바람직하다. 왜냐하면 우리들의 대부분은 일반적으로 목표의 50% 밖에 성취하지 못하기 때문이다.’

[135] 질적 목표 : 숫자로 측정할 수 없는 목표이지만 우리가 세워 놓은 목표를 평가하고 판단 할 수 있게 된다.
[135] 질적 성과 없는 양적 성과보다 더 나쁜 것이 없으며 그런 성과는 완전 실패를 초래할 가능성마저 있다.

[137-138] @ 승리를 위한 전략들
1. 목표를 세우고, 물론 그 목표가 우리가 시작해야 하는 사명감과 주변 환경에 부합되는 목표인지를 확실히 해야 한다.
2. 세분화된 각각의 부문에서 구체적으로 맺고 싶은 결실이 무엇인가를 스스로 확인해야 한다.
>>더 구체적으로 세운 전략들
1. 목표가 뚜렷하게 정의되어 한다.
2. 세분된 각각의 그룹을 위한 마케팅 계획과 마케팅 노력을 필요로 한다.
3. 정보 교환과 훈련 문제를 생각해야 한다.
4. 병참술이다. 필요한 자원은 무엇인가?
5. 우리는 ‘결과를 언제까지 맺어야 하는가?’라는 시한을 정해야 한다.

[141] 전략상으로 꼭 하지 않아야 할 것이 하나 있다. 그것은 어떤 목표를 정할 때 누군가의 시비 대상이 될까봐 두려워서 피하는 것이다.

[142] 전략상의 목표를 실행으로 옮기는 과정에서 양보를 할 수도 있지만 목표 자체에 관한 양보란 있을 수가 없다.

[142] 또 한가지 해서는 안 될 것이 있다. 같은 메시지로 다르게 구분된 시장을 접근해서는 안되는 것이다.

[145] 바깥 세상에서 일어나는 변화는 기회이다.
출근길을 바꾸는 변화쯤은 누구나 할 수 있고, 대학에 진학할 생각도 하고 있으며, 아직은 고등학교 교실에 앉아 있는 학생들을 찾아가서 함께 자리를 하며 이야기를 나누는 훈련도 누구나 할 수 있다. 여러 가지 인구 분포 조사에 의한 정보를 주시해서 분석연구하는 훈련을 해야 한다.

[148] 그러한 것이 전략이다. 모든 사람을 위해서 모든 것을 할 수 있다는 생각은 하지 말아야 한다. 전문적인 무언가를 가지고 나와야 한다.

[155] “내가 알고 있는 마케팅에 대한 가장 단적인 대답은 “필요를 발견하여 충족시켜준다”는 것입니다.
좀 부연설명하자면 마케팅의 기능은 수급 양자에게 어떠한 가치를 생성 부여한다는 것입니다. 마케팅과 판매를 대조 비교한다면 마케팅은 그들이 고객이든 소비자이든 그들의 단체이든지 그들의 관점에서 출발하여 어떻게 하면 그들의 필요를 더 잘 충족시켜줄 수 있을까를 노력하는 것이며, 판매는 우리가 가지고 있는 상품에서 출발하여 그 상품이 팔일 수 있는 시장이라면 어디에든지 그곳에 상품을 밀어 넣는 행위라고 할 수 있습니다.”
* ‘시장과 고객을 정의하라’라는 장에서 대담자 코들러 교수의 대답부분

[182] 비영리조직단체의 장기적 성장을 위해서는 사람들의 감정에 호소할 뿐 아니라 사람의 이성에 호소하는 것을 소흘히 해서는 안됩니다.

[185] 자기가 생각하고 있는 금액보다 좀 더 많은 금액을 기부하라고 할 때 사람들은 크게 무안해 하지 않습니다. 오히려 칭찬으로 받아들이기도 합니다.

[188] 나에게 있어 전략이란 적어도 내가 목표로 하는 부분에 대해서 가지고 있는 자원을 효율적으로 사용하는 방법이라고 할 수 있습니다.
* 대담자 하프너 회장의 말

[196] 잠재고객이란 서비스의 필요성을 느끼고 필요성을 충족시키고자 하는 마음을 가지고 있지만 지금의 형태로 제공되는 서비스로서는 만족할 수 없는 사람들이다.

[198] 조직체의 모든 사람이 새로운 것을 시도하도록 주도하는 것은 상당히 위험한 행위이다. 그렇게 했을 경우에는 큰 파탄에 봉착하게 된다.
기회를 성공시킬 수 있는 인물을 찾아야 한다.
--> 잭 웰치가 구조조정을 하고서 새로운 사업부서를 맡을 사람을 찾아 나설 때, 아니타 로딕이 프랜차이즈를 확대할 때 하던 방법과 찾던 사람들....

제3부 효율적인 성과관리

[207] 성과란 사용 가능한 자원을 최대한으로 이용하여 결과를 얻는 것이지 가져오지도 못할 결과에 대한 기대와 약속을 늘어놓는 것이 아니다.

[211] 다양한 이해 관계자들을 한꺼번에 묶을 수 있는 유일한 길이 장기적 안목에서 함께 이루어 보겠다는 사명을 통해서만이 가능하다.

[221] 관리의 계층 하나하나가 육상 경기의 릴레이와 비슷해서 릴레이에서는 한 릴레이가 이어질 때마다 전달되고자 하는 메시지는 그 의미의 반 밖에 전달하지 못하는 반면, 소음은 두 배 이상으로 증가한다.

[229] 성과에 대한 평가는 항상 성공적으로 성취한 부문부터 먼저 시작해야 한다.

[234] 전략적 의사 결정은 이중 택일의 결정이어야 하며 얼버무리는 식의 반반으로 해서는 안 된다.

[235] @ 3가지 종류의 위험
1) 택하더라도 아무 관계가 없는 것
2) 잘못되면 사소한 손실을 입고, 다시 원상 복귀할 수 있는 정도의 위험,
3) 위험은 말할 수 없이 크지만 그런 위험조차도 택하지 않을 경우에 오는 위험이 더욱 엄청나서 택하지 않고서는 그냥 넘길 수 없는, 넘겨서는 안되는 위험
* 예)브룩클린 시 어느 동네에 병원 활용도 하락으로 병원을 포기할 것인가를 고민한 것

[237] 한 조직단체에서 소수의 반대투표가 던져질 때 누가 옳고, 누가 옳지 않고, 다수가 옳고, 소수가 옳지 않았다고 하는 것은 금물이다.
심지어는 누구의 의견이 옳았고, 누구의 의견이 옳지 않았다는 것도 금물이다. 무리를 이루어 나누어진 의견에는 그들 나름대로 모두 옳은 해답을 갖고 있다는 것을 믿어야 한다. 단 그들의 동기와 질문이 틀린 것이며 각각 현실을 다르게 보고 있을 뿐이다.
* 미국의 정치 평론가 파커 플렛의 말
* 소수 반패 투표의 필요성

[239] 단결의 본지로가 원천, 두려움 없는 자유의 실행, 이 세상의 모든 바람직한 것의 원척은 신뢰라는 것이다. 신뢰가 밑바닥에 깔려있지 않다면 반대 의견이나 반대표가 공개되지 않는다. 신뢰는 정직한 반대와 이의의 전제조건이다.

[249] 비영리조직단체의 큰 약점 중의 하나는 “우리들은 절대로 실패해서 넘어질 수 없다”고 하는 의식이다.

[251] “1주일만 지나면 아무 의미를 찾지 못하는 일들, 얼마 지마고 나면 진짜 그런 일이 있었는지 기억조차 할 수 없는 일들에 우리가 집착해서는 안된다.”
* 대담자 샹커회장의 말

[254] “잘못 가르치는 선생님은 있어도 잘못 배우는 학생은 없다.” 그 말의 저의는 선생님의 임무는 학생들의 강점을 발굴하여 계발하도록 하는 것이며, 학생들을 어떤 부족한 점이 있는 사람으로 취급하여 그것을 보수해야 하는 식으로 보지 말아야 한다는 것이라고 생각합니다.
* ‘책임지는 학교로의 변신 방법(대담)’의 일부

[266] 우리의 임무는 우리가 가지고 있는 자원을 많으면 많이, 적으면 적은대로 그것을 인적이건 물적이건 간에 투자하여 몇 배의 수확을 거두어 들여야 한다는 신약성서의 ‘탤런트(Talent)'의 비유를 되세겨 볼 필요가 있다. 구체적인 숫자적 표현이 아니고 무엇인가?
--> 탤런트를 맞긴 주인과 그것을 받은 종의 비유를 이해하자. 땅에다 재능을 묻어두면 안된다. 자신의 재능을 묻어두어 성과를 내지 않는 종은 하나님의 나라에서 더불어 먹고 마실 자격이 없다. 더 많은 것을 맡기겠다는 칭찬의 말은 성과를 내는 사람에게 더 일을 맡긴다는 것이라고 생각한다.

[270] 좋은 의도, 훌륭한 정책, 옳은 의사결정이 효과적으로 실행에 옮겨져야 한다. ‘이런 일들을 하지 우해 우리는 여기에 있습니다.’라고 할 수 있는 사명감 있는 태고다 결국에 가서는 ‘우리의 사명을 실천에 옮기는 방법은 이렇습니다.’로 변해야 한다. ‘이것을 완수하는 데는 이 정도의 시간이 걸릴 것 같습니다. 그 일을 책임지고 이행할 사람은 누구누구입니다.’에 관하여 확실하게 말할 수 있어야 한다.
--> 구체적이다. 자신이 하고자 하는 일, 하는 일에 이렇게 확신할 수 있다면 좋겠다.

제4부 효율적인 인사관리와 인간관계

[275] 인사에 관한 의사결정은 한 조직을 움직이는 조직의 목표 달성을 위한 궁극적인 행위임과 동시에 한 조직이 통제 관리할 수 있는 유일한 수단이 아닌가 한다. 한 조직체의 역량은 사람에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 어떤 조직체에서도 조기의 성과가 조직에 속한 사람들 이상일 수는 없다.
* 사람에게서 구하라

[281] “나는 응원단장처럼 격려하는 사람입니다. 사실 격려하는 일은 어떤 조직단체이든 가장 높은 위치에 있는 사람이 아니고서는 하기 힘을 일입니다. 실제 나는 젊은 사람들이 실수를 통해서 무엇을 배울 수 있다고 믿는 사람이기 때문에 실수 후의 격려가 얼마나 중요한지 알고 있는 사람들 중의 하나 사람입니다. 그런 실수를 경험하지 않는 젊은 사람들의 계발이란 생각할 수 없습니다.”

[283] “아무개 대령은 우리가 찾고 있는 훈련소장감으로서는 최고의 인물입니다만 한번도 자기의 상관과 좋은 관계를 가진 적이 없어서 국회의 인준을 받는 과정에서 그는 큰 문제를 일으키게 될 것입니다. 그의 거만함은 자타가 공인하는 정도입니다.” - 마샬 장군의 인사참모의 말
“그 대령의 임무는 훈련소장이고 훈련소장으로서는 최상급에 속한다면 무조건 그 임무를 수행하도록 하라. 그 외의 일들은 내가 책임질 것이다.” - 마샬 장군의 대답

[284] 목적과 사명은 우리의 능력의 한계를 넘는 것이라야 한다. 그것으로 말미암아 사람들의 이상과 비전이 높고 넓어진다.

[287] 사람을 계발하는 방법 중 한 가지 현명한 방법은 그들에게 교사 역할을 맡기는 것이다. 훌륭한 교사보다 더 많이 배울 수 있는 위치는 없다. 교사로서 일해 달라고 요청하는 것보다 더 효과적으로 사람을 인정하는 방법도 드믈다.

[292] ‘병정 한 사람 한 사람은 인격과 실력을 갖춘 장교를 상관으로 모실 권리가 있다.’

[312] ‘맡은 최상급 학생들의 10%를 잃지 말아야 합니다. 만약 그들이 무엇을 배우지 못하고 과목에 대한 관심을 잃는다면 당신은 전 학급 모두를 잃는 것이나 다름이 없습니다. 그러나 최상급 10%의 학생들이 자극을 받아서 무엇을 배우게 된다면 평균 수준에 있는 학생들은 무엇인가를 배우게 될 것입니다.’
* 교사로서 할 일 - 대담 중에 드러커 교수의 답변

[315] 한 인간이 무엇을 달성하고 성취하여 기록을 세우면 후일 다른 사람이 그 기록을 본보기로 하여 또 달성하고 성취하여 기록을 깨도록 하는 것이 인간사라고 할 수 있습니다.
예) 1마일을 4분대에 달린 기록이 있는 데 누군가 새로운 기록을 세우게 되면 같은 기록을 다른 사람들도 세우게 되는 것이다.

[317] ‘피터, 자네가 앞으로 자라서 한 사람의 훌륭한 인간이 되려면 사도 바울과 사도 제임스 두 사람을 한 몸에 다 지녀야 한다는 것을 배우게 될 것이다.’

제5부 자신을 계발하라.

[345] “당신이 죽은 후 살아있는 다른 사람들에게 어떻게 기억되기를 원하십니까?”

[346] 자신을 계발한다는 것은 그것이 교회이건 학교이건 그 조직이 안고 있는 사명감과 목적 및 그에 따른 업무를 오나성하는 것을 말하여 완성할 가치가 있다고 믿는 확신 그 모두와 혼연일체를 이루는 것이다.

[349] 우리가 몸담고 일하는 비영리조직체에서 기여해야 할 첫 번째 책임은 나 자신을 충분히 계발하는 것이며, 그것은 또 자신을 위하는 일이다. 단 우리들 각자가 가지고 있는 것에서부터 출발해야 한다.

[353] 우리는 전임자의 어깨 위에 발을 딛고 선다. 지도자는 비전과 표준을 세운다.
* 본보기를 남긴다는 것에 관하여

[357] “피곤해서 죽겠다.”라고 할 때 사실은 하는 일에 싫증을 느끼고 있다는 것을 대신한 표현일 때가 많다. 전연 관심이 없는 어떤 일을 하기 위해 아침에 몸을 끌고 직장에 가는 것보다 더 우리를 피곤하게 하는 것은 없다.

[361] 효과적인 성과를 올일 수 있는 길은 우리들의 존경을 받으면서 성공적으로 업무를 수행했던 상급자라 하더라도 그분의 복사판이 되어서도 안 괴며, 또 교과서에 나오는 프로그램을 그대로 답습해서도 안된다. 우리가 효율적일 수 있는 길은 우리들이 가지고 있는 강점에 근거를 둘 때만 가능하며, 그러한 강점은 마치 우리 각자가 가지고 있지 않은 것으로 효력을 내는 것이 아니라 우리가 가지고 있는 것으로 효력을 내는 것이다.

[361] 강점이란 어떤 기술이 아니라 타고난 재량이다.

[363] 옛날 교향악단의 지휘가 어느 날 그의 클라리넷 연주자에게 관중석에 앉아서 교향악단의 연주를 들어보라고 권했다. 그 클라리넷 연주자는 그렇게 음악을 들어보는 것은 처음이었다고 한가. 그후 그는 일전에 볼 수 없었던 완벽한 클라리넷 연주자가 되었을 뿐만 아니라, ‘음악을 창조해 낸다’는 의미를 터득한 훌륭한 연주가다 되었다. 그러한 것을 두고 우리는 스스로 거듭난다는 것에 대한 의미를 부여한다. 무엇 하나 새로운 것이 없는 데도 어떤 새로운 의미를 갖게 되는 것이다.
* ‘사람이 스스로 거듭난다는 것’에 대하여

[366] “너희들이 죽은 후 후세들에게 어떤 사람으로 기억되기를 원하느냐? 너희들이 아직 나의 질문에 쉽게 대답할 수 있으리라고는 생각하지는 않는다. 그렇지만 너희들이 50세가 되어서도 지금 내가 묻고 있는 질문에 대답을 할 수 없는 사람이 된다면 그 인생은 헛된 인생이라고 하지 않을 수 없을 것이다.”
* 드러커의 13세 때 종교과목 선생님의 말씀

[370] 어느 경기에 참가할까 하는 선택은 우리들 스스로 할 수 있지만, 일단 선택한 경지에 참가한 후에는 ‘게임의 법칙’들을 취사선택할 수 없는 것 아닙니까?

[395] ‘내가 내일 당장이라도 떠나야할 경우가 발생하더라도 별 지장 없이 우리 병원은 잘 운영되어 갈 것이라고 믿는다.’고 하신 것과 ‘나의 간부들이 나 없이도 내가 세워 놓은 목표와 비전을 잘 협동하여 이끌어 나갈 수 있을 것’이라고 하신 부분입니다. 그렇게 할 수 있다는 것은 어느 최고경영자로서도 쉽게 할 수 없는 마음가짐이며 ‘내가 만들어 놓은 팀원들이 내가 하던 일, 나의 꿈, 나의 비번, 나의 조직을 깊숙이 이해하며 계속 추진해 나갈 수 있다’는 자신감의 발로입니다. 그것이야말로 진정한 성취자를 선별하는 기준이라고 말 할 수 있습니다.

[403] 자신이 꼭 실행했어야 하는 일들과 실제로 이행한 일들 사이의 엄청난 간격은 항상 나를 괴롭게 하는 일이었다. 그러나 그런 훈련은 나의 목표 설정에 있어서나 목표 달성의 성과면에서 서서히 발전하게 했다.

[403] 자아 계발이나 발전이란 무엇보다도 자신이 어떤 결단을 내리고 시행하는 데 있어서 더욱 효율적인 인간이 된다는 것이다.