- 素田 최영훈
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1. 책이 나에게 들어오기까지
피터 드러커의 많은 책중에서 한참 고민을 했다. 경영과 자기 관리에 대한 다양하면서도 많은 저서중에서 어느 것을 골라야할지 한참을 망설였다. 마지막에 나온 책, 죽음에 임박해서 나온 책을 읽고 싶었다. 지난 3월 모의 장례식을 치룬 기억이 많이 났다. 죽음은 자기 인생의 종착점이자, 자기가 살아온 인생을 돌아보면서 정리를 하는 시기이기도 했다. 실제로 사람이 죽음을 맞이하는 순간에는 지나온 삶의 흔적들이 영화의 한 장면과 같이 굵직굵직한 대목이 눈앞에 떠오른다고 한다. 피터드러커 마지막 통찰. 제목부터가 범상치가 않았다. 피터드러커의 이론보다는 사람이 궁금하였다. 어떤 계기로 경영학자의 길을 걷게 했고, 어떠한 인생관이 그의 가슴속에 자리잡고 있을까? 책 선정은 훌륭했다. 그의 마지막 모습이 눈에 아른거린다.
2. 저자에 대하여
(저자 : 엘리자베스 하스 에더샤임Elizabeth Haas Edersheim)
<포천> 500대 기업과 개인 투자자들을 위해 일하는 전략 컨설턴트이다. MIT에서 OR 및 산업공학 분야 박사학위를 받았다. 맥킨지 컨설팅 역사상 최초의 여성 파트너들 중 한 명이었다. 맥킨지에서 20여 년간 일한 뒤 뉴욕 컨설팅 파트너스New York Consulting Partners를 설립했다. 스타벅스, 에이븐 프로덕츠, 모토롤라 등이 주요 고객이었다. <뉴욕타임스> <월스트리트저널> <하버드 비니즈니스 리뷰> 등에 수십 편의 칼럼을 기고했다. 한국에 소개된 책에는 《마빈 바우어, 맥킨지의 모든 것》이 있다.
저자는 ‘현대 경영학의 아버지’로 불리는 피터 드러커가 타계하기 직전까지 16개월에 걸쳐 그를 집중적으로 인터뷰했다. 그 과정에서 드러커 사상의 진수를 추출하여 현대적 시각에서 새롭게 탄생시켰다. 이는 드러커의 특별한 요청으로 이뤄진, 전례 없는 일이었다. 이 책을 통해 우리는 드러커가 말년에 고민한 화두가 무엇이었는지 알 수 있다. 또한, 새롭게 부상하고 있는 경제적 트렌드와 앞으로 수십 년간 기업이 당면하게 될 위험, 그리고 21세기 경영자들의 도전 과제를 고민해볼 수 있다. 과거와 현재, 미래에 대한 통찰로 가득한 이 책은 현대 경영학의 아버지가 후세에게 전하는 마지막 선물이다. (yes24 자료 참고)
3. 피터드러커에 대하여
피터 드러커가 임종 직전에 남긴 말은 "나는 다른 사람들이 목적을 달성할 수 있도록 도와준 사람으로 기억되길 바란다."고 말했다고 한다. 슘페터가 남긴 "사람은 자신이 죽은 후 어떻게 기억되기를 바라는지를 항상 생각해야 한다"유언이 깊이 남아 있어 이렇게 남겼다고 한다. 실제 그는 성공한 인생을 살았다고 본다. 우선 그의 방대한 저서에 놀랍다. 더 놀라운 것은 주제에 대한 일관성이다. 1957년에 쓴 내일의 이정표 이후에 쏟아져 나온 그의 책들은 늘 경영자의 관점에서 경영의 효율성에 초점을 맞추었다. 그의 인생에 변화를 준 여러 사건중에서 가슴에 닿는 두 가지가 있었다.
그가 대학원 시절에 본 베르디가 작곡한 오페라 폴스타프를 보면서 인생에 대한 목표와 비전을 가지게 되었다고 한다. 20세의 대학생 시절에 본 폴스타프는 가장 아름다운 오페라였고, 우연히 폴스타프가 베르디의 나이 80세에 작곡된 것을 알고 더욱 놀란다.
누군가로부터 19세기 최고의 오페라 가수로 인정받고 있으며, 이미 유명인이 된 사람인데 엄청나게 벅찬 주제를 가지고 더구나, 그 나이에 왜 굳이 힘든 오페라 작곡을 계속하는가? 라는 질문을 받았다고 한다. 그에 대한 답으로 베르디는 이렇게 대다을했다고 한다. “음악가호서 나는 일생동안 완벽을 추구해왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.” (프로페셔널의조건 159p)
여기에서 드러커는 인생의 목적과 비전에 대한 위대함과 완벽을 추구하는 장기적인 가치를 가졌다고 한다.
두 번째는 내 인생의 전략과 같은 평생학습이었다. 꾸준히 학습한다는 주제는 똑 같았다. 하지만 무엇을 배우냐는 방법론에 있어서는 많은 차이가 있었다. 바로 ‘끊임없이 새로운 주제를 공부하라’였다.
나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세역사, 일본미술, 경제학 등 다양하다. 3년 정도 공부한ㄷ고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 방식으로 60여년 동안 3년 내지 4년 마다 주제를 바꾸어 공부를 계속 해오고 있다. 이 방법은 나에게 상당한 지식을 쌓을 수 있도록 해주었을 뿐만 아니라 나로 하여금 새로운 주제와 새로운 시각, 그리고 새로운 방법에 대해 개방적인 자세를 취할 수 있도록 해주었다.
평생학습에 3년 4년 마다 새로운 주제에 대하여 눈이 번쩍 띄였다. 바로 이것이 평생학습의 요결이라는 생각이 들었다. 60년 동안의 다양한 주제로 꾸준히 학습한 결과에 대하여 마지막 통찰에서는 아래와 같은 표현을 하였다.
드러커의 아이디어는 사람들에게 자신이 갖고 있다고 한번도 기대해본 적이 없는 기회를 추구하도록 그들을 자유롭게 하는 촉매제였다. (361p)
그는 사물을 관찰할 때, 그것이 어떻게 그런 식으로 밖에 될 수 없었는 지 매우 현실적인 관점에서 있는 그대로 보았고, 내가 그렇게 하도록 도와주었습니다. 그런 사고방식이 나를 완전히 바꾸어 놓았습니다. (363p)
‘세상의 모든 진리는 한곳으로 통한다’는 말처럼 그는 열려있는 자세로 관찰을 하였고, 다양성으로 경영의 예리한 면을 볼 줄 알았고, 60년 이상 같은 분야를 지속할 수 있었던 것이다.
마지막으로 드러커의 소크라테스식 질문이 마음에 들었다. 잘 가르친다는 것은 복잡하지도 않고 번잡스럽지도 않다. 고속도로를 가는 것처럼 크게 뚫인 길을 시원하게 갈 수 있다.
잭웰치를 만나서 한 말에 군더더기 없이 바로 핵심으로 들어간다.
드러커는 웰치에게 이렇게 질문했다. “만약 이 방이 당신의 방이 아니라면 이 것을 다른 사람의 안방으로 내줄 수 있겠어요?” 드러커는 이런 식으로 누구라도 기억할 수 있는 표현들을 종종 사용했다. 드러커의 요점은 GE가 만약 특정 사업에 흥미가 없다면, 그것에 대해 전문적인 능력과 정열을 갖고 있고 더 잘 할 수 있는 동반자를 찾으라는 것이었다. (22p)
흡사 스님들의 선문답처럼 많은 것을 담고 있다. 자질구레하게 설명하는 것이 아니라 핵심에 접근하면서도 상대방의 수준에 맞는 적절한 조언을 해줄수는 쉽게 해줄 수 있을지 몰라도 질문을 통하여 해결책을 준다는 것은 극히 어려운 일일 것이다. 또한 그는 부정질문을 통하여 답을 스스로 해결하도록 하였다.
마지막으로 드러커는 기업과 인간에 대한 기본적인 틀을 바꾸어 놓았다. 기업에 대한 정의를 보고 다시 한번 감탄을 하였다.
기업은 민주주의를 이끌어가는 경제적 기관이다.
기업의 역할과 존재이유에 대한 이처럼 간단하면서도 정확한 대답은 처음 접해 보았다.
근로자에 대한 의미도 지식근로자라는 말을 써서 기업에 고용된 제한적인 존재가 아닌 스스로 살아 움직이는 의미로 부활했다. 지식도 마찬가지이다. “지식은 기업과 분리될 수 없으며, 지식은 기업의 모든 활동 측면세서 명백한 요소가 되어야만 한다.” 고 한다. CEO도 마찬가지이다. 죽어있는 존재가 아니다. 결국 우리는 모두 CEO처럼 행동해야만 한다. 라는 말처럼 자신의 경영에 책임을 져야한다. 훌륭한 사람의 죽음은 슬프지만, 그가 뿌려놓은 많은 씨앗들이 더욱 더 세상을 행복하게 만들 것이다.
4. 가슴을 치는 구절
<옮긴이의 말>
(3) 드러커는 인간의 행복이란 물질적 소비수준의 향상을 배제할 수 없다고 생각했다. <경제인의 종말>에서 기술한 것과 같이 전체주의 국가는 빈곤을 틈타 등장한다는 것을 드러커는 누구보다도 일찍 간파했다. 그래서 드러커는 이론위주의 경제학자에서 재화와 서비스의 증대방법을 추구하는 경영학자로 변신했고, 현대 경영학의 체계를 수립했다. <경영의 실제>에서는 경영의 목표를 수립하는 방법을, <결과를 산출하는 경영>에서는 목표를 달성할 수 있는 방법과 자원을 배분하는 방법을, <자기경영노트>에서는 자원과 시간을 효율적으로 이용하는 방법을, <경영혁신과 기업가 정신>에서는 더 이상 생산적이지 않은 것들을 폐기하고, 끊임없이 혁신하는 방법들을 제시했는가.
(7) 드러커에서 마지막으로 배울 점 한 가지는 스스로 도그마에 빠지지 않았다는 것이다. 역자는 드러커에게 자신의 사상의 후계자는 누구인지 물은 적이 있다. 이에 드러커는 짧게 "No“라고 대답했다.
<01 - 21세기 기업환경과 경영방식>
(12) 거의 모든 기업이 경영의 기초로 삼고 있는 기존의 가정들은 더 이상 현실과 부합하지 않는다.
(14) 제2차 세계대전 후부터 1990년대 초까지 기업과 관련된 변화는 점진적으로, 그리고 예측 가능한 방법으로 일어났다. 그러나 그 다음에 IT붐이 불어 닥쳤다. 다섯 가지 측면에서 조용한 혁명이 일어났다.
1. 정보가 범람했다.
2. 회사와 고객의 지리적 접근 능력이 엄청나게 확대되었다.
3. 인구 통계에 관한 가장 기본적인 가정들이 뒤집어졌다.
4. 고객이 권력을 잡았고, 회사를 통제했다.
5. 회사의 안팎을 구분하던 벽들이 무너졌다.
(14) 전 세계적으로 통합된 경제 체제에서 경영자는 하루 종일 밤낮 구분 없이 의사결정을 하지 않으면 안 된다.
(15) 과거에는 정보가 힘이었다. 그러나 오늘날은 랩톱 컴퓨터를 갖고 누구든 전례 없이 곧장 정보에 접근할 수 있기 때문에 진정한 힘은 엄청난 정보를 검색하고, 해석하고, 행동으로 전환하는데서 나온다.
(17) 사회 시장, 그리고 일자리가 새로운 수요를 가진 새로운 인구로 채워지고 있다.
(19) 벽들은 조직내부와 외부사이뿐만 아니라 회사 내의 가장 유능한 사람들과 부문들을 신속하게 공동으로 이용하기 위해서 그리고 조직이 막대한 결손처분을 하지 않고도 구조 조정할 수 있도록 하기 위해 제거되었다. 한때는 독립시키는 것이 속도를 올리고 또 경쟁자의 진입을 막는 핵심조치였으나, 지금 독립은 소외를 의미하고 있다. 그리고 소외된 기업은 소멸한다.
(22) 드러커는 웰치에게 이렇게 질문했다. “만약 이 방이 당신의 방이 아니라면 이 것을 다른 사람의 안방으로 내줄 수 있겠어요?” 드러커는 이런 식으로 누구라도 기억할 수 있는 표현들을 종종 사용했다. 드러커의 요점은 GE가 만약 특정 사업에 흥미가 없다면, 그것에 대해 전문적인 능력과 정열을 갖고 있고 더 잘 할 수 있는 동반자를 찾으라는 것이었다.
(23) GE는 고객에게 최고의 가치를 제공할 파트너십을 형성하기를 바랐다. 웰치는 이런 변화를 “벽이 없는 조직(boundearylessness)이라고 명명했고, 그것은 대부분의 기업이 해결해야할 지속적인 도전이라고 지적했다.
(24) 새로운 것을 공유하려면 과거의 것은 버려야만 한다.
(25) 대화 중에 피터드러커는 종종 우리는 기업과 조직에 대해 다시 정의를 내려야 할 전환의 시대에 살고 있다고 말했다. 만약 기업과 조직의 의미를 다시 규정하지 않으면 기업과 조직은 고생물학의 연구대상인 익수룡 신세가 되고 말 것이다.
(27) 드러커는 우리가 지금 또 다른 결정적인 시대에 살고 있음을 관찰하고 있었다. 산업사회에서 지식기반 경제로 이전하는 시대에 말이다. 따라서 우리는 기업은 말할 것도 없고 사회가 급격하게 변한다는 것을 예상해야만 한다.
(28) 드러커는 만약 그런 전쟁 뒤에 어떤 평화가 온다면 그것은 산업평화여야만 한다고 말했다. 산업이 주변으로 밀려나 있는 것이 아니라 중심에 자리 잡고 있는 평화 말이다. 그는 계속해서 중상주의 경제에서 산업경제로 이전되는 과정, 그리고 정책과 현실 사이에 내재된 고유한 긴장에 대해서 말을 이어갔다.
(29) 드러커가 말하는 그 능력은 각각의 지식을 통합하고, 또 우리가 개별적으로 알고 있는 기존의 지식에다 그것을 적용하는 능력을 의미했다.
(31) 오직 세계가 평평하기 때문에 기회가 존재한다면, 세상은 평평하지요. 그러나 기회가 있다 해도 그 기회가 지속되도록 세상은 오랫동안 평평하지는 않을 거예요.
(32) 지식을 다른 방식으로 연결하는 능력, 그리고 지식을 고객과 통합하고 연결하는 능력은 줄곧 기업의 성과를 규정한다.
(35) 회사들은 고객들에게, 고객의 마음에, 그리고 고객의 신용카드에 연결되어 있다. 주요한 것은 ‘연결’이다.
(37) 우리가 알고 있는 그런 사업은 사라지는 중이다. 회사들은 제품을 팔고 있는 것이 아니다. 회사들은 경험을 팔고 있는 있다. 더 이상 경쟁자들은 없고, 여러 방식으로 조합될 수 있는 그냥 더 나은 해결책들과 더 많은 선택방법만이 있을 뿐이다.
(37) 혁신은 성장과 지속을 보증하는 일차적인 엔진이다. 기술과 다양한 서비스 제공이라는 두 가지 측면에서 끊임없는 혁신을 단행하여 한 때는 단지 한 가지 서비스, 즉 휴대폰 서비스만 하던 회사가, 부가가치가 높은 다양한 서비스를 빠르게 제공하는 기업이 되고 있다.
(41) 조용한 혁명이 기업에게 제공하는 가장 의미심장한 암시는 훌륭한 기업전략이 과거와는 다른 역할을 하게 되었고, 또한 그 중요성이 매우 커졌다는 사실이다.
(45) 드러커가 70년이 넘도록 강조한 것과 같이 기업은 기업이 계속 가동되도록 하는 중요한 요소인 경영자의 목표달성 능력을 통해 개인의 가치를 존중하고, 성취를 높이 평가하여 번영하고 지속가능한 사회를 이끌어가는 결정적인 기과이다. 분명히 말해 ‘기업’은 그냥 기업이 아니라 기업은 민주주의를 이끌어가는 경제적 기관이다.
(45) 드러커는 올바른 질문과 판단, 옳은 의식구조를 갖고 바깥을 살펴보려고 나가는 경영자는, 그리고 그로 인해
“자신이 알고 있는 것이 무엇인지 안다고 스스로자신을 가둔 틀”에서 스스로 해방하고, 또한 다른 사람들을 해방하는 경영자는 당면한 위기를 해결하는 능력이상을 보유한다고 확신하고 있다.
<02 고객>
(48)기업의 목적은 고객과 더불어 외부의 관점에서 시작한다. 기업이 무엇인지, 기업이 무엇을 생산하는지, 그리고 기업이 번영할 것인지 결정하는 사람은 오직 고객이다.
(49) 고객에 관한, 그리고 고객관계에 관한 모든 것이 변했다. 지구 전역에 걸쳐 접근할 수 있는 사람들이 이처럼 많았던 적이 없었다.
(51) 고객이 기업의 중심에 자리 잡고 있다는 드러커의 확신은 아예 처음부터 드러커의 경영사항을 형성했다.
(52) 루스는 사진작가의 눈을 갖고 있지 않았다. 그는 사진을 보는 사람의 눈을 갖고 있었다.
(55) 고객과 접촉하는 것이 즉 고객이 필요로 하는 것이 무엇인지 파악하는 것이 당신회사의 내일을 결정하는 출발점이다.
(56) 고객과 접촉하기 위한 드러커의 네가지 질문
1. 당신의 고객은 누구인가?
2. 고객은 무엇을 가치 있는 것으로 생각하는가?
3. 고객와의 관계에서 당신이 얻은 결과는 무엇인가?
4. 당신의 대 고객전략은 당신의 기업전략과 잘 부합하는가?
(59) 실질적인 고객은 제품이나 서비스를 돈을 주고 구입하는 꼭 그 사람일 필요가 없으며, 실질적인 고객은 구매결정을 하는 사람이다. 모든 마케팅 분석활동은 기업이 고객을 모르고 있으며, 고객이 누구인지 파악할 필요가 있다는 가정 하에서 시작해야 한다.
(61) 지금 회사들은 중간 소비자들, 그리고 제품을 비교 평가하는 웹사이트와 같은 “여과기들”에 대해 주의를 기울여야만 한다. 그러면 모든 것이 최종 소비자들의 구매 의사결정에 영향을 미친다. 비록 고객은 그런 사실을 깨닫지 못하지만 말이다.
(65) 그는 종종 “무엇 무엇이 아닌가?” 라는 식의 부정의 질문을 자주했다. 그는 거실에 느긋이 앉아서 웃으면서 말했다, “질문의 반대편 입장에 서서 물어보는 것도 중요하다. 당신이 가정하고 있는 경계선을 당신이 알고 있음을 확실히 해두어야 하고, 그리고 그 경계선이 당신이 바라는 것이고 또한 조직 내의 모든 구성원이 그것을 이해하기를 당신이 원한다는 것을 확실히 해두어야 한다.
(67) 드러커는 종종 “한 가지 올바른 일을 하는 것만으로도 충분하다. 너무 많은 것을 하지 마라.”고 강조했다. 누가 고객이 아닌가를 질문하는 것은 조직이 초점을 잃지 않도록 하고, 또한 적절한 시기에 고객의 추가와 고객의 변호를 촉구하도록 한다.
(67) 인텔의 전 회장 앤디 그로브는 “드러커는 우리 모두에게 등대노릇을 하고 있다.”고 말한다.
(69) 고객은 무엇을 가치 있는 것으로 생각하는가?
1. 고객의 가치지각이 어떻게 당신의 가치 지각과 부합하는가?
2. 상호연결성과 관계형성이 고객의 가치에 어떤 식으로 영향을 미치는가?
3. 부분의 합을 초월하는 전체와 연결하여 얻는 가치는 무엇인가?
4. 당신의 목표시장에서 고객의 욕구 혹은 수요의 어느 것이 아직도 충족되지 않고 있는가? 그리고 그런 미충족 상태를 당신이 충족할 수 있거나, 혹은 충족해야 하는가?
(71) 조용한 혁명과 더불어 고객이 가치 있게 생각하는 것과 그 가치에 영향을 미치는 것은 극적으로 변했다. 회사들이 이 사실을 인정하든 말든 간에, 이제는 고객이 보스이다. 선진국에서 대다수의 고객들은 매슬로우의 “욕구 5단계”에서 위쪽으로 이동했고, 자아실현 욕구의 성취를 시도하고 있고, 그리고 또 다른 제품을 소유하기보다는 서비스를 바라고 있다.
(72) 직접적이고 개인적인 접촉은 서류상으로 쉽사리 보고될 수 없는 감정적 정보를 파악하게 한다. 가치는 고객의 관점에서 이해되어야만 하는데, 그렇게 하는 유일한 방법은 고객에게 질문하는 것뿐이다. 이런 과제는 다른 사람에게 위임할 수가 없다. 정보가 넘치는 오늘날 세계에서도 직접적이고 감정적인 정보는 여전히 중요하다.
(73) 고객 가치분석업무는 위임할 수 있지만, 고객접촉업무는 위임할 수 없다.
(74) 조용한 혁명이 제이콥스 엔지니어링의 가치 제안이 어떻게 영향을 미치는 지에 대해, 그윈은 가치 제안 그 자체는 변하지 않았고, 가치전달 사슬이 변했다고 말했다.
(76) 고객욕구를 이해하고 또 그것을 해결하기 위한 매우 다른 한 가지 접근방법이 제품과 서비스와 성능을 한데 통합하여 그런 욕구에 부응하는 것이다. 그 위대한 통합자가 바로 빌 게이츠이다.
(79) 드러커는 비록 이익은 회사가 내일의 기회에 투자할 수 있는 능력이라고 믿고 있었지만, 이익은 고객만족 뒤에 따라오는 것이지 그 반대의 순서는 아니라고 내게 환기시키고는 했다. (중략) 달리 말해 사업의 목적은 (어떤 재화나 서비스에 대한) 구매 여부를 선택ㅎㄹ 수 있는 독립적이고 식견 있는 외부사람에게, 그가 그의 구매력과 기꺼이 교환하여 갖고자 하는 어떤 것을 제공하는 것이다.
(84) 드러커는 외부의 모든 기회는 평가되어야 하고, 그리고 모든 자원은 경영자가 “외부” 시장에 대해 이해한 맥락에 맞추어 배분되어야 한다고 믿고 있다. 드러커는 그것을 기업외부에서 기업내부를 보는 시각이라는 의미로 “아웃사이더 퍼스펙티브”라고 명명했다. 조직이 행동하기 위한 판단기준은 항상 시장에서 무슨 일이 일어나는가 하는 것이지. 회사의 이사회가 결정하는 것이 아니다.
(85) 기업내부 측면에서 보면 ‘아웃사이더 퍼스펙티브’는 진실로 고객에게 귀를 기울이는 조직을 만들기 위해, 그리고 고객의 욕구를 충족시키기 위한 맞춤고객전략을 고안하고 또 실현하기 위해, 외부의 정보를 수집하고 또 그것을 정직하게 해석하는 기업의 체계적 능력에 바탕을 두고 있다.
(93) 내가 생각하기에도 그것은 너무도 간단해서 믿기지 않았지만, 우리가 처음 한 일은 우리의 고객을 보스의 자리에 앉히는 것이었습니다. 그리고 그것은 고객이 누구인지 우리가 정말로 알아야 한다는 것을 의미했기 때문에 말로만 그치는 것이 아니었어요.
(98) 드러커는 기업에게 가장 가치 있는 자신은 기업이 보유한 근로자라고 생각했다. 일반적으로 말해 드러커는 마케팅의 아버지로 간주된다.
(100) 스스로 매일 질문해야지요. 오늘은 어떤 고객과 접촉했는가. 그리고 나는 그에게 무엇을 배웠는가? 가치전달은 당신이 먼저 듣고 해석하고, 그에 따라 혁신하는 것에 달려있다. 목표달성능력에서 논의하겠지만, 기업이 고객의 기대수준을 높일 수 있고, 그리고 고객 스스로도 그것을 원한다는 사실을 모르고 있는 제품과 서비스를 제공할 수 있는 것은 오직 “외부에서 내부를 보는 시각”을 통해서만 가능하다.
<03 혁신과 폐기>
(101) 혁신하기 위해서는 폐기가 선행되어야 한다.
(103) 드러커는 한 기업의 능력을 측정하는 가장 중요한 기준은 내일의 기회를 예상하고 투자를 하는 해당 기업의 능력이라고 믿었다.
(105) 만약 당신이 혁신을 이해하지 못한다면, 당신은 기업이 뭔지 이해하지 못하고 있는 것이다.
(106) 혁신은 어제의 세계로부터 해방되어 내일을 창조할 자유를 확보하는 것이다.
(107) 드러커는 한편으로는 혁신과 변화를 추진하고, 다른 한편으로는 현상을 유지하면서, 그 둘 사이에 섬세한 균형을 유지하는 방법에 대해 논의하기를 좋아했다.
(108) 모든 것을 내다 버릴 수 없다. 만약 그렇게 한다면 당신은 무정부 상태에 빠지게 된다. 모든 것을 그대로 다 껴안고 갈 수도 없다. 만약 그렇게 한다면 당신은 죽고 말 것이다.
(109) 이장에서는 혁신에 관한 드러커의 네 가지 질문에 대해 검토하고자 한다.
1. 당신은 혁신을 추진하기 위한 자원을 확보하기 위해 먼저 무엇을 폐기해야만 하는가?
2. 당신은 기회를 체계적으로 탐색하고 있는가?
3. 당신은 아이디어를 실천적인 해결책으로 전환하기 위해 규율이 잡힌 프로세스를 사용하고 있는가?
4. 당신의 혁신전략은 당신의 기업전략과 잘 부합하는가?
(111) 나는 우리가 과거에 집착하지 않으면서 미래의 탁월성을 재정의 하는데 훨씬 큰 기회를 얻으리라 확신한다.
(112) 위험을 감수할 의지가 없고, 알지 못하는 사업에 진출하려는 의욕도 없고, 그리고 익숙한 과거와 헤어지기도 싫다면 그런 기업은 21세기에 번영할 수가 없다.
(113) 회사의 모든 프로그램과 활동의 존속여부를 결정하기 위해 그것들을 정기적으로 심판대에 올려라. 그리고 가장 완고한 관료 주의 하에서도 창의성을 발휘할 수 있을 정도로 생산성이 놀라우리만치 뛰어나다는 사실을 증명할 수 없는 프로그램과 활동을 제거하는 것을 고려해라.
(117) 많은 사람들이 새로운 아이디어의 발견은 무작위이고, 또 예측이 불가능한 것이라고 생각한다. 사실은 전혀 그렇지 않으며, 혁신 아이디어는 들판의 풍경을 자세히 들여다보고, 그리고 그 가운데 관찰한 것 일부를 “중요한 것일 수 있는데도 우리가 미처 알지 못한 것이 무엇인가” 라는 관점에서 해석하면 발견할 수 있다.
(119) 조직은 지속적으로 공세적일 자세를 취할 필요가 있다
(127) 드러커는 지각의 변화는 사실 자체를 바꾸지 않고 그냥 사실에 대한 고객의 해석만 바꾸며, 그것이 기회를 창조한다고 강조했다.
(133) 듣기는 가장 힘든 작업들 중 하나이고, 브레인스토밍 회의에서 “듣기”는 결정적으로 중요하다.
(135) 많은 경우 이것이 바로 혁신의 예술이다. 높은 목표를 설정할 용기를 가지면서도 실제적인 자세(최고의 인적자원을 투입하는 자세)를 유지하는 것 말이다.
(138) 최고의 계획이라도 적절한 자원을 배정받고 효과적으로 행동에 옮겨지기 전까지는 좋은 의도에 지나지 않는다.
(149) 내가 인터뷰를 한 많은 사람은 자신들이 내일을 위해 자원을 배분하지 않고 있다는 사실을 알고는 얼마나 충격을 받았는지에 대해 기억하고 있었다.
(156) GE의 경우 잭웰치는 이렇게 말했다. “만약 당신이 단기 이익을 취하지 못하면 장기적으로 성장할 수 없다. 누구도 단기적 관점에서 경영할 수는 있다. 누구도 장기적인 관점에서 경영할 수 있다. 그 둘 사이에 균형을 유지하는 것이 바로 진정한 경영이다.
(157) 웰치는 GE를 재창조하는 임무를 엄청난 긴박감을 갖고 접근했던 반면, 피에레는 자시의 접근방식을 조화를 중시하는 독일의 기업문화, 즉 “좋은 경영이란 고통 없이 변화를 추진하는 예술이다.” 라는 원칙에 맞게 추었다.
(159) 드러커가 미래 세대에 남긴 가장 큰 선물들 중 하나는 경영자와 종업원들에게 미래를 창조하는 방법을 가르치는 작업체계를 물려주었다는 점이다. 그런 교훈을 행동으로 전환하는 것은 우리 몫이다. 다음 사항을 되풀이해서 강조할 필요가 있다. 즉, 기업가는 네 가지 수단을 활용하여 새로운 부를 창조하는 자원들을 창조한다.
1. 혁신을 추진할 여유를 확보하기 위해 기존의 활동을 폐기한다.
2. 기회를 끊임없이 탐색한다.
3. 기회를 고객 가치로 전환한다.
4. 자원을 전략적으로 배분한다.
<04 협력과 오케스트라 조직>
(161) 협력하는 조직만이 살아남는다.
(162) 오늘날 조직의 “상호의존성”이라는 용어가 갖는 의미는 우리가 과거 이 용어를 사용하면서 뜻했던 어떤 것과도 다르다.
165 당신의 고객들에게 그들이 필요로 하는 것을 제공하려면 당신은 두 가지 규칙을 따라야 한다. 당신의 강점을 활용하고 다른 사람들과도 협력해야 한다.
170 만약 당신이 이 사업을 이미 하고 있지 않았다면, 이 사업을 오늘 시작하겠는가?
그리고 만약 그렇게 하겠다면, 그 사업은 어떤 모습이어야 할 것인가
175 개발도상국에서의 협력은 호구지책으로 해결하기 어려운 농부들의 당면하는 경제적, 정치적 문제와 물류문제, 그리고 인프라의 한계를 극복하도록 했고, 또한 그들이 고품질 저가격의 제품을 고객에게 지속적으로 제공할 수 있도록 했다. 다음은 수백만 명의 삶을 바꾸었고, 또 앞으로 바꿀 한 가지 사례이다.
(183) 드러커는 협력이라는 도전을 내게 설명하면서, 협력이란 곧 당신이 아는 것과 모르는 것이 무엇인지를 아는 것, 행동하면서 배우는 것, 그리고 당신이 아는 것을 갱신하는 것과 관련된다고 말했다. 한 개 이상의 회사들, 다시 말해 과거에 한 번도 함께 일해본 적이 없는 조직들이 동시에 협력하도록 하는 것은 경영자가 해결해야 할 도전이다.
(196) 의미있게 협력한다는 것은 단순히 특정 기능을 다른 이가 훨씬 더 싸게 공급할 수 있기 때문에 아웃소싱한다는 것과는 전혀 다르다. 산업전체에 걸쳐 동급 최고의 능력을 가 진 회사들의 통합이므로 합작회사의 공동노력은 고객의 강점이 아닌 활동을 포기하도록 하는 필요성까지 포함해서 고객의 욕구를 훨씬 더 충족할 수 있다.
(201) 늘 그렇듯이 드러커는 정곡을 찔렀다. 그는 이렇게 말했다. “회사는 존속할 것이다. 하지만 우리가 이미 알고 있던 방식으로는 아닐 것이다. 조직들은 결정적으로 중요하지만, 그것은 고용주로서가 아니라 조직 편성자로서 중요하다. 종종 조직을 편성하는 가장 생산적이고 이익을 많이 올리는 방법은 아예 조직을 해체하고는 다른 조직과 합작파트너가 되는 것이다. 민첩한 조직은 자신의 위치를 능력과 자원들의 묶음으로 자리매김한다.
(205) 경영이란 인간에 관한 것이다. 경영의 과제는 사람들로 하여금 공동 노력을 할 수 있도록 하고 사람들이 강점을 기초로 목표를 달성하도록 하고, 그들의 약점이 목표달성에 방해가 되지 않도록 하는 것이다.
(206)
1)당신이 매일 만나는 모든 이가 존엄성과 존경심을 갖고 당신을 대접해주고 있는가?
2)당신은 자신이 필요로 하는 것들, 예컨대 교육, 훈련, 격려, 지원 등을 제공받고 있으며 그래서 당신도 조직에 공헌하고 있는가?
3) 조직의 다른 구성원들도 당신 역시 그런 식으로 일을 하고 있는 줄 알고 있는가?
(209) 사람은 자신이수용하는 가치와 아이디어, 그리고 원칙에 부응하여 믿기지 않을 정도로 높은 성과를 산출한다.
(211) 서비스 근로자는 스스로 자부심을 느낄 필요가 있다. 그들은 고객에게 자신의 회사를 대변하고 있으며, 그들의 자부심은 고객과의 상호작용 도중에 종종 반영되곤 한다.
(212) “당신의 조직을 남다르게 만드는 것은 당신의 조직이 평범한 종업원들로 하여금 비범한 일을 수행할 수 있도록 하는가 여부에 달려있다.”
(217) 드러커의 채용관련 의사결정의 다섯 가지 규칙
1) 잠재력 있는 사람을 여러 명 관찰하라
2) 각각의 후보자가 직무와 조직에 참가했을 때 무엇을 갖고 올 것인가를 철저히 검토하라
3) 많은 이에게 후보자를 한 인간으로 관찰하게 하라
4) 각각의 후보에 대해 과거에 그와 함께 일해 본 몇몇 사람과 의논해 보라
5) 채용한 후에는 피지명자가 제대로 이해하는지 확실히 하기 위해 계속 추적하라.
(223) 드러커는 간혹 이렇게 말했다. “사명선언서는 당신이 입고 있는 T셔츠처럼 잘 맞아야 한다.
(229) 만약 당신이 사용하는 용어들 중에서 ‘성취’ 라는 말을 제외해버리면, 오히려 당신은 기업 활동에서 최고의 결과를 성취할 것이다. ‘성취’를 ‘공헌’이라는 말로 바꾸어라. 공헌은 사람들에게 자신들이 공헌해야 할 대상에 초점을 맞추게끔 한다.
(240) 사람들에게 지식을 가르칠 수는 없다. 그러나 사람들은 지식을 배울 수는 있다.
(241) MBO의 원래 개념은 상사는 물론이고 친구와 부하들을 포함하여 근로자의 직업상 모든 동료들로부터 360도 피드백을 받는 관행과 동시에 적용된다면 여전히 최선의 방법이다.
(249) 지식은 기업과 분리될 수 없으며, 지식은 기업의 모든 활동 측면세서 명백한 요소가 되어야만 한다.
(254) 지식을 지식에 적용하는 능력은 조직의 생산성을 더욱 높이는 핵심적인 요소가 될 것이다.
(256) 회사가 쇠퇴하고 있다는 첫 번째 신호는 회사가 자격을 갖춘 유능하고 의욕적인 사람들로부터 외면당한다는 사실이다.
(266) 우리는 화폭과 물감을 갖고 있다. 증권 증개인들은 우리 회사의 화폭에다 그림을 그리거나 싫으면 떠나야 한다. 그리고 우리 회사의 물감을 사용해야 하며, 그렇지 않으면 떠나야 한다. 이 말은 우리 회사의 증권 증개인들은 우리 회사의 화폭을 떠나서 투기적이거나 위험한 금융상품을 취급해서는 안 된다는 것을 뜻한다.
<06 의사 결정>
(275) 훌륭한 의사결정이 부를 창조한다.
(276) 의사결정은 판단이다. 그것은 몇 가지 대안 가운데 하나를 선택하는 것이다. 의사결정이 올바른 것과 틀린 것 사이의 선택인 경우는 거의 드물다. 그것은 종종 그 어느 쪽이라도 다른 쪽보다 조금이라도 더 낫다고 말할 수 없는 두 가지 행동경로 사이에서의 선택일 것이다.
(278) 드러커는 급변하는 환경을 서커스에 비유했다. 회사는 그 아래 받치고 있는 안전 그물망이 차츰 축소되는 것을 알고서도 미래를 향한 전략적 줄타기 밧줄위에 곡예사처럼 균형을 유지하며 서 있어야만 한다.
(279) 정보시대에 직감과 판단은 효과적인 의사결정과 절적한 전략 수립 면에서 어느 때보다도 더 큰 구실을 하고 있다.
(281) 사실, 드러커가 말한 것처럼 시간을 많이 소비할수록 의사결정자는 “사소한 것 들 때문에 너무 바빠서 큰 것을 볼 시간이 없다”는 상황이 벌어질 가능성이 더 커진다.
(282) 의사결정에 관한 드러커의 네 가지 질문
1) 당신의 조직은 결정적인 의사결정에 초점을 맞추기에 충분할 정도로 시간을 할애하고 있는가? 당신의 다른 부담을 줄였는가?
2) 당신이 조직과 조직문화에는 긴급사태 대응계획이 있고 올바른 의사결정을 하도록 지원하고 있는가?
3) 조직은 일단 의사결정이 내려지면 그것을 실행할 의지가 있는가?
4) 의사결정이 내려지면 “ 그것을 행동으로 옮기도록” 자원들을 배정하고 있는가?
(285) 좋은 외과 의사가 불필요한 수술을 하지 않듯이 우리는 불필요한 의사결정을 해서는 안 된다.
(289) 근본적이고 깊이 뿌리박힌 퇴행성 구조적 문제에 당면해 있으면서 징후에 대해 의사결정을 내려서는 안 된다. 거꾸로 기껏 알레르기성 발진인데도 불구하고 조직 구조 전체를 논의해서도 안 된다.
(289) 의사결정자는 어떤 의사결정이 정말 필요한지 충분히 시간을 갖고 조사하여 징후와 질병을 구분할 수 있다.
(290) 만장일치를 추구하지 마라. 그 대신 이해를 높이기 위해 팀 내에 의견불일치를 충분히 유도하라. 우리는 이것을 일본식 경영방식에서 배울 수 있다.
(298) 의사결정은 작업단계와 실행단계로 이어지지 않으면 의도와 목적이 아무리 좋아도 내려지지 않은 것이나 마찬가지이다.
(300) 효과적인 행동을 하려면 어떤 경우에도, 진척과 결과에 대한 조직적 추적은 피드백과 더불어 여러 가지 이유로 필수 불가결한 요소들이다.
(302) 그들은 난감한 의사결정은 올바른 타협과 잘못된 타협사이에 하나를 선택하는 것임을 알고 있고, 따라서 둘 사이의 차이를 구분하는 방법을 알아야 한다. 그들은 의사결정의 과정에서 가장 시간이 많이 걸리는 단계는 의사결정 그 자체가 아니라, 그것을 실행하여 목적을 달성하는 단계라는 것을 알고 있다.
(304) 도요타의 논의할 여지없이 수준 높은 목표달성능력에 기여하고 있는 것은 올바른 의사결정 및 ‘판단’을 내리는 능력과 그것을 성공적으로 실행하는 도요타의 실행 능력이다.
(311) 도요타의 전 사장 후지오 조는 도요타의 의사결정 프로세스에 대해 이렇게 서술했다. “ 우리는 실질적인 실행을 가장 높게 실행을 가장 높게 평가하고 있으며, 행동을 통해.....당신은 자신이 얼마나 모르고 있는지 알 수 있고, 자신이 저지른 실패를 직시할 수 있고, 그런 실패를 쉽게 고칠 수 있으며, 실패한 것을 다시 하고, 두 번째 시도에서는 또 다른 실수를 찾아내거나 혹은 당신이 좋아하지 않았던 어떤 것을 파악할 수 있다. 따라서 당신은 좋아하지 않았던 것이라 해도 그 일을 다시 한번 할 수 있다. 지속족인 개선을 통해, 혹은 내 식으로 표현하면 행동에 기초한 개선활동을 통해 우리는 실천습관과 지식수준을 높일 수가 있다.
<07 CEO의 역할>
(318) CEO들은 자신들만이 할 일을 가지고 있다. 그것은 오직 CEO들만이 할 수 있는 일이고 또한 CEO들이 하지 않으면 안 되는 일이다. 지식근로자 각자는 자신이 마치 CEO인것처럼 생각하고 행동하지 않으면 안 된다.
(319) 생의 마지막 몇 년 동안 드러커는 자신이 점점 더 매혹되었던 주제, 즉 CEO의 역할에 대해 레이저 초점을 맞추었다.
(321) 무엇이 진정 위대한 CEO를 만드는가에 대한 드러커의 사상을 한마디로 추출하여 요약하면, 아마도 그것은 “용기”일 것이다. “사자는 배고파도 풀을 먹지 않는다”
(324) CEO전체를 살펴보는 과정에서 “마땅히 해야 할일은 무엇인가.” 라고 질문하지 않으면 안 된다.
(327) 1961년 까지도 드러커는 미래는 정보사회로 진입하면서 근육의 시대가 아니라 두뇌의 시대라는 사실을 그들이 인식하도록 계속 도와주었다.
(335) CEO는 조직의 개성을 육성하고 형성한다.
(338) 자신의 종업원들을 수천 명이나 해고하면서 자신들은 거대한 이익을 챙기는 것은 도덕적으로나 사회적으로도 용서받지 못한다.
(339) 회사에서는 누군가 책임을 져야만 한다. 그것이 우리에게 CEO가 있는 이유이다.
(341) CEO의 비전, 조직의 개성, 그리고 CEO의 영향력은 21세기 기업들에게 미래의 불확실성을 줄여주는 구실을 한다.
(343) 우리는 모두 각자가 CEO이다.
(345) 지식근로자들은 과거에는 한 번도 해본 적이 없는 질문, 즉 “나는 무엇에 공헌해야만 하는가? 라는 질문하는 법을 배워야만 한다.
(348) 드러커가 내게 마지막으로 남긴 말이다. “자 피곤해지는 군요. 피곤해도 견디는 건 이 나이에 내가 할 수 있는 일이 아니니. 또 만나요. 여기 있을 테니까. 난 요즘 다른 데는 안가요.” 드러커는 육체적으로는 우리가 사는 세상을 떠났지만, “여기 있겠다.” 고 한 약속은 지켰다. 그의 영향력은 우리가 알고 있는 과거의 경영과 현재의 경영뿐만 아니라 우리의 미래경영에도 깊이 스며있기 때문이다.
<지은이 말>
(351) 내가 즐겨 인용하는 드러커의 격언 ‘활동과 진보를 혼동해서는 안 된다.’
(351) 이때 나는 “소극적으로 참여하지 않은 죄는 적극적으로 참여한 죄보다 더 크다.” 라는 말의 의미를 배웠다.
(358) 드러커를 해석하면서 나는 오늘에 초점을 맞추기로 했다. 오늘날은 정말 미칠 지경이다. 기회는 엄청나게 많지만 때로는 그 기회들을 파악하기가 과거보다도 훨씬 어려워졌고, 그것들을 이용할 수 있는 시간적 길이는 어느 때보다 짧아졌으며, 실패하고 한다면 그 대가는 훨씬 더 크다. 드러커처럼 과거를 이용하고, 그리고 미래로 나아가는 길을 만드는 방법을 아는 사람은 아무도 없다.
(361) 드러커는 나를 해방시켰습니다. 그는 내가 스스로에 대해 갖고 있는 기대치를 높여주었습니다. 그토록 많은 사람들이 해방에 대해 이야기 하는 것을 듣기전 까지는 나는 방의 힘이 무엇인지 진정으로 이해하지 못했습니다.
(361) 드러커의 아이디어는 사람들에게 자신이 갖고 있다고 한번도 기대해본 적이 없는 기회를 추구하도록 그들을 자유롭게 하는 촉매제였다.
(363) 그는 사물을 관찰할 때, 그것이 어떻게 그런 식으로 밖에 될 수 없었는지 매우 현실적인 관점에서 있는 그대로 보았고, 내가 그렇게 하도록 도와주었습니다. 그런 사고방식이 나를 완전히 바꾸어 놓았습니다.
(367) 드러커가 사용한 소크라테스 식 방법은 유명하다. 질문을 하고 그리고 그것도 올바른 질문을 하는 것 말이다.
(367) 드러커가 자주 말했듯이 대답은 자주 바뀌어도 올바른 질문은 자주 바뀌지 않는다.
(371) 여느 때와 마찬가지로 변함없이 날카로운 드러커의 통찰력은 급변하는 국경 없는 세계에서 스스로를 해방시키고자 하는, 그리하여 내일을 창조하려는 21세기 조직에 많은 도움이 될 것이다.
5. 내가 저자라면
가. 책의 구성에 대하여
드러커라는 경영학의 석학, 경영학의 아버지라는 사람에 대하여 1년 6개월 동안에 걸쳐 면담하고 쓴 책이라고는 믿기지가 않았다. 드러커가 저자에게 전화를 걸어 직접 면담을 요쳥했을 정도라면 능히 저자의 능력을 알 수 있었다. 평전과는 다른 형태로 드러커가 평생을 걸쳐 이룩한 키워드를 풀어내는데 경쾌하다. 처음 읽었을 때는 조금 지루한 느낌이었다. 드러커의 대부분 책들은 명쾌하다. 한 장씩 끊어 읽는 재미도 있고, 각 장마다 연결되는 부분이 편했다. 두번 째 정도 읽다보니 드러커에 대한 전체적인 부분이 들어왔다. 실제 드러커의 직접적인 얘기는 몇 마디 나오지 않는다. 드러커가 원했던 것이 본인의 이야기가 아니라, 자신의 얘기가 어떻게 전파되고 활용되고 움직이고 있는가를 확인하기 위해서 이런 면담을 요구하지 않았나 하는 생각이 들었다.
짧은 선문답처럼 흘려놓은 드러커의 말이 실제 기업에서 움직이고 있는 사례를 따라가면서 읽는 재미가 좋았다.
나. 드러커가 남긴 것은 ?
그는 아무것도 남기자 않았다.
드러커에서 마지막으로 배울 점 한 가지는 스스로 도그마에 빠지지 않았다는 것이다. 역자는 드러커에게 자신의 사상의 후계자는 누구인지 물은 적이 있다. 이에 드러커는 짧게 "No“라고 대답했다. 후계자를 남기고 학문적 이론을 남기지는 않았지만 그는 많은 씨앗을 뿌렸다. 기업과 사람에 대한 많은 숙제를 남기고 떠났다. 떠날 때의 극명한 아름다움을 볼 수 있었ㄷ.
다. 가슴에 남는 장면은?
학자로서 수많은 영예보다 인간적인 면에 많이 끌렸다. 드러커가 죽은지 한달 후인 2005년 12월 19일에 제자들이 추모제에서 드러커의 미망인인 도리스 여사의 말이 드러커의 진실된 모습을 볼 수 있었다.
93세의 미망인 도리스 드러커 부인의 재치 넘치는 인사말로 장내가 웃음바다가 된 가운데 행사가 시작됐다.
"우리 영감은 호기심이 유달리 많았지요. 몇 년 전 내가 고무 플라스틱으로 만든 버섯을 뒤뜰에 심어두었더니 다람쥐가 물고 갔어요. 그런 후 내가 다시 한 개를 더 심었는데, 영감은 그것을 진짜로 알았는지 버섯에 관한 책을 네 권이나 구해가지고 와서는 버섯을 기르는 법 등에 대해 연구를 하더라고요."
드러커 부인은 찾아온 손님들에게 활짝 웃는 얼굴로 마치 살아 있는 남편을 대하는 말투 그대로였다. (한국경제 기사 인용)
드러커의 일생을 전체적으로 조명한 마지막 통찰은 많은 향기를 가져다 주었다. 기업이나 사람이나 하나의 살아있는 유기체로 계속 진화를 한다는 사실이었고, 결국 사람에게 있다는 것이었다. 우리는 스스로 CEO가 되어야 한다.
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피터 드러커의 많은 책중에서 한참 고민을 했다. 경영과 자기 관리에 대한 다양하면서도 많은 저서중에서 어느 것을 골라야할지 한참을 망설였다. 마지막에 나온 책, 죽음에 임박해서 나온 책을 읽고 싶었다. 지난 3월 모의 장례식을 치룬 기억이 많이 났다. 죽음은 자기 인생의 종착점이자, 자기가 살아온 인생을 돌아보면서 정리를 하는 시기이기도 했다. 실제로 사람이 죽음을 맞이하는 순간에는 지나온 삶의 흔적들이 영화의 한 장면과 같이 굵직굵직한 대목이 눈앞에 떠오른다고 한다. 피터드러커 마지막 통찰. 제목부터가 범상치가 않았다. 피터드러커의 이론보다는 사람이 궁금하였다. 어떤 계기로 경영학자의 길을 걷게 했고, 어떠한 인생관이 그의 가슴속에 자리잡고 있을까? 책 선정은 훌륭했다. 그의 마지막 모습이 눈에 아른거린다.
2. 저자에 대하여
(저자 : 엘리자베스 하스 에더샤임Elizabeth Haas Edersheim)
<포천> 500대 기업과 개인 투자자들을 위해 일하는 전략 컨설턴트이다. MIT에서 OR 및 산업공학 분야 박사학위를 받았다. 맥킨지 컨설팅 역사상 최초의 여성 파트너들 중 한 명이었다. 맥킨지에서 20여 년간 일한 뒤 뉴욕 컨설팅 파트너스New York Consulting Partners를 설립했다. 스타벅스, 에이븐 프로덕츠, 모토롤라 등이 주요 고객이었다. <뉴욕타임스> <월스트리트저널> <하버드 비니즈니스 리뷰> 등에 수십 편의 칼럼을 기고했다. 한국에 소개된 책에는 《마빈 바우어, 맥킨지의 모든 것》이 있다.
저자는 ‘현대 경영학의 아버지’로 불리는 피터 드러커가 타계하기 직전까지 16개월에 걸쳐 그를 집중적으로 인터뷰했다. 그 과정에서 드러커 사상의 진수를 추출하여 현대적 시각에서 새롭게 탄생시켰다. 이는 드러커의 특별한 요청으로 이뤄진, 전례 없는 일이었다. 이 책을 통해 우리는 드러커가 말년에 고민한 화두가 무엇이었는지 알 수 있다. 또한, 새롭게 부상하고 있는 경제적 트렌드와 앞으로 수십 년간 기업이 당면하게 될 위험, 그리고 21세기 경영자들의 도전 과제를 고민해볼 수 있다. 과거와 현재, 미래에 대한 통찰로 가득한 이 책은 현대 경영학의 아버지가 후세에게 전하는 마지막 선물이다. (yes24 자료 참고)
3. 피터드러커에 대하여
피터 드러커가 임종 직전에 남긴 말은 "나는 다른 사람들이 목적을 달성할 수 있도록 도와준 사람으로 기억되길 바란다."고 말했다고 한다. 슘페터가 남긴 "사람은 자신이 죽은 후 어떻게 기억되기를 바라는지를 항상 생각해야 한다"유언이 깊이 남아 있어 이렇게 남겼다고 한다. 실제 그는 성공한 인생을 살았다고 본다. 우선 그의 방대한 저서에 놀랍다. 더 놀라운 것은 주제에 대한 일관성이다. 1957년에 쓴 내일의 이정표 이후에 쏟아져 나온 그의 책들은 늘 경영자의 관점에서 경영의 효율성에 초점을 맞추었다. 그의 인생에 변화를 준 여러 사건중에서 가슴에 닿는 두 가지가 있었다.
그가 대학원 시절에 본 베르디가 작곡한 오페라 폴스타프를 보면서 인생에 대한 목표와 비전을 가지게 되었다고 한다. 20세의 대학생 시절에 본 폴스타프는 가장 아름다운 오페라였고, 우연히 폴스타프가 베르디의 나이 80세에 작곡된 것을 알고 더욱 놀란다.
누군가로부터 19세기 최고의 오페라 가수로 인정받고 있으며, 이미 유명인이 된 사람인데 엄청나게 벅찬 주제를 가지고 더구나, 그 나이에 왜 굳이 힘든 오페라 작곡을 계속하는가? 라는 질문을 받았다고 한다. 그에 대한 답으로 베르디는 이렇게 대다을했다고 한다. “음악가호서 나는 일생동안 완벽을 추구해왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.” (프로페셔널의조건 159p)
여기에서 드러커는 인생의 목적과 비전에 대한 위대함과 완벽을 추구하는 장기적인 가치를 가졌다고 한다.
두 번째는 내 인생의 전략과 같은 평생학습이었다. 꾸준히 학습한다는 주제는 똑 같았다. 하지만 무엇을 배우냐는 방법론에 있어서는 많은 차이가 있었다. 바로 ‘끊임없이 새로운 주제를 공부하라’였다.
나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세역사, 일본미술, 경제학 등 다양하다. 3년 정도 공부한ㄷ고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 방식으로 60여년 동안 3년 내지 4년 마다 주제를 바꾸어 공부를 계속 해오고 있다. 이 방법은 나에게 상당한 지식을 쌓을 수 있도록 해주었을 뿐만 아니라 나로 하여금 새로운 주제와 새로운 시각, 그리고 새로운 방법에 대해 개방적인 자세를 취할 수 있도록 해주었다.
평생학습에 3년 4년 마다 새로운 주제에 대하여 눈이 번쩍 띄였다. 바로 이것이 평생학습의 요결이라는 생각이 들었다. 60년 동안의 다양한 주제로 꾸준히 학습한 결과에 대하여 마지막 통찰에서는 아래와 같은 표현을 하였다.
드러커의 아이디어는 사람들에게 자신이 갖고 있다고 한번도 기대해본 적이 없는 기회를 추구하도록 그들을 자유롭게 하는 촉매제였다. (361p)
그는 사물을 관찰할 때, 그것이 어떻게 그런 식으로 밖에 될 수 없었는 지 매우 현실적인 관점에서 있는 그대로 보았고, 내가 그렇게 하도록 도와주었습니다. 그런 사고방식이 나를 완전히 바꾸어 놓았습니다. (363p)
‘세상의 모든 진리는 한곳으로 통한다’는 말처럼 그는 열려있는 자세로 관찰을 하였고, 다양성으로 경영의 예리한 면을 볼 줄 알았고, 60년 이상 같은 분야를 지속할 수 있었던 것이다.
마지막으로 드러커의 소크라테스식 질문이 마음에 들었다. 잘 가르친다는 것은 복잡하지도 않고 번잡스럽지도 않다. 고속도로를 가는 것처럼 크게 뚫인 길을 시원하게 갈 수 있다.
잭웰치를 만나서 한 말에 군더더기 없이 바로 핵심으로 들어간다.
드러커는 웰치에게 이렇게 질문했다. “만약 이 방이 당신의 방이 아니라면 이 것을 다른 사람의 안방으로 내줄 수 있겠어요?” 드러커는 이런 식으로 누구라도 기억할 수 있는 표현들을 종종 사용했다. 드러커의 요점은 GE가 만약 특정 사업에 흥미가 없다면, 그것에 대해 전문적인 능력과 정열을 갖고 있고 더 잘 할 수 있는 동반자를 찾으라는 것이었다. (22p)
흡사 스님들의 선문답처럼 많은 것을 담고 있다. 자질구레하게 설명하는 것이 아니라 핵심에 접근하면서도 상대방의 수준에 맞는 적절한 조언을 해줄수는 쉽게 해줄 수 있을지 몰라도 질문을 통하여 해결책을 준다는 것은 극히 어려운 일일 것이다. 또한 그는 부정질문을 통하여 답을 스스로 해결하도록 하였다.
마지막으로 드러커는 기업과 인간에 대한 기본적인 틀을 바꾸어 놓았다. 기업에 대한 정의를 보고 다시 한번 감탄을 하였다.
기업은 민주주의를 이끌어가는 경제적 기관이다.
기업의 역할과 존재이유에 대한 이처럼 간단하면서도 정확한 대답은 처음 접해 보았다.
근로자에 대한 의미도 지식근로자라는 말을 써서 기업에 고용된 제한적인 존재가 아닌 스스로 살아 움직이는 의미로 부활했다. 지식도 마찬가지이다. “지식은 기업과 분리될 수 없으며, 지식은 기업의 모든 활동 측면세서 명백한 요소가 되어야만 한다.” 고 한다. CEO도 마찬가지이다. 죽어있는 존재가 아니다. 결국 우리는 모두 CEO처럼 행동해야만 한다. 라는 말처럼 자신의 경영에 책임을 져야한다. 훌륭한 사람의 죽음은 슬프지만, 그가 뿌려놓은 많은 씨앗들이 더욱 더 세상을 행복하게 만들 것이다.
4. 가슴을 치는 구절
<옮긴이의 말>
(3) 드러커는 인간의 행복이란 물질적 소비수준의 향상을 배제할 수 없다고 생각했다. <경제인의 종말>에서 기술한 것과 같이 전체주의 국가는 빈곤을 틈타 등장한다는 것을 드러커는 누구보다도 일찍 간파했다. 그래서 드러커는 이론위주의 경제학자에서 재화와 서비스의 증대방법을 추구하는 경영학자로 변신했고, 현대 경영학의 체계를 수립했다. <경영의 실제>에서는 경영의 목표를 수립하는 방법을, <결과를 산출하는 경영>에서는 목표를 달성할 수 있는 방법과 자원을 배분하는 방법을, <자기경영노트>에서는 자원과 시간을 효율적으로 이용하는 방법을, <경영혁신과 기업가 정신>에서는 더 이상 생산적이지 않은 것들을 폐기하고, 끊임없이 혁신하는 방법들을 제시했는가.
(7) 드러커에서 마지막으로 배울 점 한 가지는 스스로 도그마에 빠지지 않았다는 것이다. 역자는 드러커에게 자신의 사상의 후계자는 누구인지 물은 적이 있다. 이에 드러커는 짧게 "No“라고 대답했다.
<01 - 21세기 기업환경과 경영방식>
(12) 거의 모든 기업이 경영의 기초로 삼고 있는 기존의 가정들은 더 이상 현실과 부합하지 않는다.
(14) 제2차 세계대전 후부터 1990년대 초까지 기업과 관련된 변화는 점진적으로, 그리고 예측 가능한 방법으로 일어났다. 그러나 그 다음에 IT붐이 불어 닥쳤다. 다섯 가지 측면에서 조용한 혁명이 일어났다.
1. 정보가 범람했다.
2. 회사와 고객의 지리적 접근 능력이 엄청나게 확대되었다.
3. 인구 통계에 관한 가장 기본적인 가정들이 뒤집어졌다.
4. 고객이 권력을 잡았고, 회사를 통제했다.
5. 회사의 안팎을 구분하던 벽들이 무너졌다.
(14) 전 세계적으로 통합된 경제 체제에서 경영자는 하루 종일 밤낮 구분 없이 의사결정을 하지 않으면 안 된다.
(15) 과거에는 정보가 힘이었다. 그러나 오늘날은 랩톱 컴퓨터를 갖고 누구든 전례 없이 곧장 정보에 접근할 수 있기 때문에 진정한 힘은 엄청난 정보를 검색하고, 해석하고, 행동으로 전환하는데서 나온다.
(17) 사회 시장, 그리고 일자리가 새로운 수요를 가진 새로운 인구로 채워지고 있다.
(19) 벽들은 조직내부와 외부사이뿐만 아니라 회사 내의 가장 유능한 사람들과 부문들을 신속하게 공동으로 이용하기 위해서 그리고 조직이 막대한 결손처분을 하지 않고도 구조 조정할 수 있도록 하기 위해 제거되었다. 한때는 독립시키는 것이 속도를 올리고 또 경쟁자의 진입을 막는 핵심조치였으나, 지금 독립은 소외를 의미하고 있다. 그리고 소외된 기업은 소멸한다.
(22) 드러커는 웰치에게 이렇게 질문했다. “만약 이 방이 당신의 방이 아니라면 이 것을 다른 사람의 안방으로 내줄 수 있겠어요?” 드러커는 이런 식으로 누구라도 기억할 수 있는 표현들을 종종 사용했다. 드러커의 요점은 GE가 만약 특정 사업에 흥미가 없다면, 그것에 대해 전문적인 능력과 정열을 갖고 있고 더 잘 할 수 있는 동반자를 찾으라는 것이었다.
(23) GE는 고객에게 최고의 가치를 제공할 파트너십을 형성하기를 바랐다. 웰치는 이런 변화를 “벽이 없는 조직(boundearylessness)이라고 명명했고, 그것은 대부분의 기업이 해결해야할 지속적인 도전이라고 지적했다.
(24) 새로운 것을 공유하려면 과거의 것은 버려야만 한다.
(25) 대화 중에 피터드러커는 종종 우리는 기업과 조직에 대해 다시 정의를 내려야 할 전환의 시대에 살고 있다고 말했다. 만약 기업과 조직의 의미를 다시 규정하지 않으면 기업과 조직은 고생물학의 연구대상인 익수룡 신세가 되고 말 것이다.
(27) 드러커는 우리가 지금 또 다른 결정적인 시대에 살고 있음을 관찰하고 있었다. 산업사회에서 지식기반 경제로 이전하는 시대에 말이다. 따라서 우리는 기업은 말할 것도 없고 사회가 급격하게 변한다는 것을 예상해야만 한다.
(28) 드러커는 만약 그런 전쟁 뒤에 어떤 평화가 온다면 그것은 산업평화여야만 한다고 말했다. 산업이 주변으로 밀려나 있는 것이 아니라 중심에 자리 잡고 있는 평화 말이다. 그는 계속해서 중상주의 경제에서 산업경제로 이전되는 과정, 그리고 정책과 현실 사이에 내재된 고유한 긴장에 대해서 말을 이어갔다.
(29) 드러커가 말하는 그 능력은 각각의 지식을 통합하고, 또 우리가 개별적으로 알고 있는 기존의 지식에다 그것을 적용하는 능력을 의미했다.
(31) 오직 세계가 평평하기 때문에 기회가 존재한다면, 세상은 평평하지요. 그러나 기회가 있다 해도 그 기회가 지속되도록 세상은 오랫동안 평평하지는 않을 거예요.
(32) 지식을 다른 방식으로 연결하는 능력, 그리고 지식을 고객과 통합하고 연결하는 능력은 줄곧 기업의 성과를 규정한다.
(35) 회사들은 고객들에게, 고객의 마음에, 그리고 고객의 신용카드에 연결되어 있다. 주요한 것은 ‘연결’이다.
(37) 우리가 알고 있는 그런 사업은 사라지는 중이다. 회사들은 제품을 팔고 있는 것이 아니다. 회사들은 경험을 팔고 있는 있다. 더 이상 경쟁자들은 없고, 여러 방식으로 조합될 수 있는 그냥 더 나은 해결책들과 더 많은 선택방법만이 있을 뿐이다.
(37) 혁신은 성장과 지속을 보증하는 일차적인 엔진이다. 기술과 다양한 서비스 제공이라는 두 가지 측면에서 끊임없는 혁신을 단행하여 한 때는 단지 한 가지 서비스, 즉 휴대폰 서비스만 하던 회사가, 부가가치가 높은 다양한 서비스를 빠르게 제공하는 기업이 되고 있다.
(41) 조용한 혁명이 기업에게 제공하는 가장 의미심장한 암시는 훌륭한 기업전략이 과거와는 다른 역할을 하게 되었고, 또한 그 중요성이 매우 커졌다는 사실이다.
(45) 드러커가 70년이 넘도록 강조한 것과 같이 기업은 기업이 계속 가동되도록 하는 중요한 요소인 경영자의 목표달성 능력을 통해 개인의 가치를 존중하고, 성취를 높이 평가하여 번영하고 지속가능한 사회를 이끌어가는 결정적인 기과이다. 분명히 말해 ‘기업’은 그냥 기업이 아니라 기업은 민주주의를 이끌어가는 경제적 기관이다.
(45) 드러커는 올바른 질문과 판단, 옳은 의식구조를 갖고 바깥을 살펴보려고 나가는 경영자는, 그리고 그로 인해
“자신이 알고 있는 것이 무엇인지 안다고 스스로자신을 가둔 틀”에서 스스로 해방하고, 또한 다른 사람들을 해방하는 경영자는 당면한 위기를 해결하는 능력이상을 보유한다고 확신하고 있다.
<02 고객>
(48)기업의 목적은 고객과 더불어 외부의 관점에서 시작한다. 기업이 무엇인지, 기업이 무엇을 생산하는지, 그리고 기업이 번영할 것인지 결정하는 사람은 오직 고객이다.
(49) 고객에 관한, 그리고 고객관계에 관한 모든 것이 변했다. 지구 전역에 걸쳐 접근할 수 있는 사람들이 이처럼 많았던 적이 없었다.
(51) 고객이 기업의 중심에 자리 잡고 있다는 드러커의 확신은 아예 처음부터 드러커의 경영사항을 형성했다.
(52) 루스는 사진작가의 눈을 갖고 있지 않았다. 그는 사진을 보는 사람의 눈을 갖고 있었다.
(55) 고객과 접촉하는 것이 즉 고객이 필요로 하는 것이 무엇인지 파악하는 것이 당신회사의 내일을 결정하는 출발점이다.
(56) 고객과 접촉하기 위한 드러커의 네가지 질문
1. 당신의 고객은 누구인가?
2. 고객은 무엇을 가치 있는 것으로 생각하는가?
3. 고객와의 관계에서 당신이 얻은 결과는 무엇인가?
4. 당신의 대 고객전략은 당신의 기업전략과 잘 부합하는가?
(59) 실질적인 고객은 제품이나 서비스를 돈을 주고 구입하는 꼭 그 사람일 필요가 없으며, 실질적인 고객은 구매결정을 하는 사람이다. 모든 마케팅 분석활동은 기업이 고객을 모르고 있으며, 고객이 누구인지 파악할 필요가 있다는 가정 하에서 시작해야 한다.
(61) 지금 회사들은 중간 소비자들, 그리고 제품을 비교 평가하는 웹사이트와 같은 “여과기들”에 대해 주의를 기울여야만 한다. 그러면 모든 것이 최종 소비자들의 구매 의사결정에 영향을 미친다. 비록 고객은 그런 사실을 깨닫지 못하지만 말이다.
(65) 그는 종종 “무엇 무엇이 아닌가?” 라는 식의 부정의 질문을 자주했다. 그는 거실에 느긋이 앉아서 웃으면서 말했다, “질문의 반대편 입장에 서서 물어보는 것도 중요하다. 당신이 가정하고 있는 경계선을 당신이 알고 있음을 확실히 해두어야 하고, 그리고 그 경계선이 당신이 바라는 것이고 또한 조직 내의 모든 구성원이 그것을 이해하기를 당신이 원한다는 것을 확실히 해두어야 한다.
(67) 드러커는 종종 “한 가지 올바른 일을 하는 것만으로도 충분하다. 너무 많은 것을 하지 마라.”고 강조했다. 누가 고객이 아닌가를 질문하는 것은 조직이 초점을 잃지 않도록 하고, 또한 적절한 시기에 고객의 추가와 고객의 변호를 촉구하도록 한다.
(67) 인텔의 전 회장 앤디 그로브는 “드러커는 우리 모두에게 등대노릇을 하고 있다.”고 말한다.
(69) 고객은 무엇을 가치 있는 것으로 생각하는가?
1. 고객의 가치지각이 어떻게 당신의 가치 지각과 부합하는가?
2. 상호연결성과 관계형성이 고객의 가치에 어떤 식으로 영향을 미치는가?
3. 부분의 합을 초월하는 전체와 연결하여 얻는 가치는 무엇인가?
4. 당신의 목표시장에서 고객의 욕구 혹은 수요의 어느 것이 아직도 충족되지 않고 있는가? 그리고 그런 미충족 상태를 당신이 충족할 수 있거나, 혹은 충족해야 하는가?
(71) 조용한 혁명과 더불어 고객이 가치 있게 생각하는 것과 그 가치에 영향을 미치는 것은 극적으로 변했다. 회사들이 이 사실을 인정하든 말든 간에, 이제는 고객이 보스이다. 선진국에서 대다수의 고객들은 매슬로우의 “욕구 5단계”에서 위쪽으로 이동했고, 자아실현 욕구의 성취를 시도하고 있고, 그리고 또 다른 제품을 소유하기보다는 서비스를 바라고 있다.
(72) 직접적이고 개인적인 접촉은 서류상으로 쉽사리 보고될 수 없는 감정적 정보를 파악하게 한다. 가치는 고객의 관점에서 이해되어야만 하는데, 그렇게 하는 유일한 방법은 고객에게 질문하는 것뿐이다. 이런 과제는 다른 사람에게 위임할 수가 없다. 정보가 넘치는 오늘날 세계에서도 직접적이고 감정적인 정보는 여전히 중요하다.
(73) 고객 가치분석업무는 위임할 수 있지만, 고객접촉업무는 위임할 수 없다.
(74) 조용한 혁명이 제이콥스 엔지니어링의 가치 제안이 어떻게 영향을 미치는 지에 대해, 그윈은 가치 제안 그 자체는 변하지 않았고, 가치전달 사슬이 변했다고 말했다.
(76) 고객욕구를 이해하고 또 그것을 해결하기 위한 매우 다른 한 가지 접근방법이 제품과 서비스와 성능을 한데 통합하여 그런 욕구에 부응하는 것이다. 그 위대한 통합자가 바로 빌 게이츠이다.
(79) 드러커는 비록 이익은 회사가 내일의 기회에 투자할 수 있는 능력이라고 믿고 있었지만, 이익은 고객만족 뒤에 따라오는 것이지 그 반대의 순서는 아니라고 내게 환기시키고는 했다. (중략) 달리 말해 사업의 목적은 (어떤 재화나 서비스에 대한) 구매 여부를 선택ㅎㄹ 수 있는 독립적이고 식견 있는 외부사람에게, 그가 그의 구매력과 기꺼이 교환하여 갖고자 하는 어떤 것을 제공하는 것이다.
(84) 드러커는 외부의 모든 기회는 평가되어야 하고, 그리고 모든 자원은 경영자가 “외부” 시장에 대해 이해한 맥락에 맞추어 배분되어야 한다고 믿고 있다. 드러커는 그것을 기업외부에서 기업내부를 보는 시각이라는 의미로 “아웃사이더 퍼스펙티브”라고 명명했다. 조직이 행동하기 위한 판단기준은 항상 시장에서 무슨 일이 일어나는가 하는 것이지. 회사의 이사회가 결정하는 것이 아니다.
(85) 기업내부 측면에서 보면 ‘아웃사이더 퍼스펙티브’는 진실로 고객에게 귀를 기울이는 조직을 만들기 위해, 그리고 고객의 욕구를 충족시키기 위한 맞춤고객전략을 고안하고 또 실현하기 위해, 외부의 정보를 수집하고 또 그것을 정직하게 해석하는 기업의 체계적 능력에 바탕을 두고 있다.
(93) 내가 생각하기에도 그것은 너무도 간단해서 믿기지 않았지만, 우리가 처음 한 일은 우리의 고객을 보스의 자리에 앉히는 것이었습니다. 그리고 그것은 고객이 누구인지 우리가 정말로 알아야 한다는 것을 의미했기 때문에 말로만 그치는 것이 아니었어요.
(98) 드러커는 기업에게 가장 가치 있는 자신은 기업이 보유한 근로자라고 생각했다. 일반적으로 말해 드러커는 마케팅의 아버지로 간주된다.
(100) 스스로 매일 질문해야지요. 오늘은 어떤 고객과 접촉했는가. 그리고 나는 그에게 무엇을 배웠는가? 가치전달은 당신이 먼저 듣고 해석하고, 그에 따라 혁신하는 것에 달려있다. 목표달성능력에서 논의하겠지만, 기업이 고객의 기대수준을 높일 수 있고, 그리고 고객 스스로도 그것을 원한다는 사실을 모르고 있는 제품과 서비스를 제공할 수 있는 것은 오직 “외부에서 내부를 보는 시각”을 통해서만 가능하다.
<03 혁신과 폐기>
(101) 혁신하기 위해서는 폐기가 선행되어야 한다.
(103) 드러커는 한 기업의 능력을 측정하는 가장 중요한 기준은 내일의 기회를 예상하고 투자를 하는 해당 기업의 능력이라고 믿었다.
(105) 만약 당신이 혁신을 이해하지 못한다면, 당신은 기업이 뭔지 이해하지 못하고 있는 것이다.
(106) 혁신은 어제의 세계로부터 해방되어 내일을 창조할 자유를 확보하는 것이다.
(107) 드러커는 한편으로는 혁신과 변화를 추진하고, 다른 한편으로는 현상을 유지하면서, 그 둘 사이에 섬세한 균형을 유지하는 방법에 대해 논의하기를 좋아했다.
(108) 모든 것을 내다 버릴 수 없다. 만약 그렇게 한다면 당신은 무정부 상태에 빠지게 된다. 모든 것을 그대로 다 껴안고 갈 수도 없다. 만약 그렇게 한다면 당신은 죽고 말 것이다.
(109) 이장에서는 혁신에 관한 드러커의 네 가지 질문에 대해 검토하고자 한다.
1. 당신은 혁신을 추진하기 위한 자원을 확보하기 위해 먼저 무엇을 폐기해야만 하는가?
2. 당신은 기회를 체계적으로 탐색하고 있는가?
3. 당신은 아이디어를 실천적인 해결책으로 전환하기 위해 규율이 잡힌 프로세스를 사용하고 있는가?
4. 당신의 혁신전략은 당신의 기업전략과 잘 부합하는가?
(111) 나는 우리가 과거에 집착하지 않으면서 미래의 탁월성을 재정의 하는데 훨씬 큰 기회를 얻으리라 확신한다.
(112) 위험을 감수할 의지가 없고, 알지 못하는 사업에 진출하려는 의욕도 없고, 그리고 익숙한 과거와 헤어지기도 싫다면 그런 기업은 21세기에 번영할 수가 없다.
(113) 회사의 모든 프로그램과 활동의 존속여부를 결정하기 위해 그것들을 정기적으로 심판대에 올려라. 그리고 가장 완고한 관료 주의 하에서도 창의성을 발휘할 수 있을 정도로 생산성이 놀라우리만치 뛰어나다는 사실을 증명할 수 없는 프로그램과 활동을 제거하는 것을 고려해라.
(117) 많은 사람들이 새로운 아이디어의 발견은 무작위이고, 또 예측이 불가능한 것이라고 생각한다. 사실은 전혀 그렇지 않으며, 혁신 아이디어는 들판의 풍경을 자세히 들여다보고, 그리고 그 가운데 관찰한 것 일부를 “중요한 것일 수 있는데도 우리가 미처 알지 못한 것이 무엇인가” 라는 관점에서 해석하면 발견할 수 있다.
(119) 조직은 지속적으로 공세적일 자세를 취할 필요가 있다
(127) 드러커는 지각의 변화는 사실 자체를 바꾸지 않고 그냥 사실에 대한 고객의 해석만 바꾸며, 그것이 기회를 창조한다고 강조했다.
(133) 듣기는 가장 힘든 작업들 중 하나이고, 브레인스토밍 회의에서 “듣기”는 결정적으로 중요하다.
(135) 많은 경우 이것이 바로 혁신의 예술이다. 높은 목표를 설정할 용기를 가지면서도 실제적인 자세(최고의 인적자원을 투입하는 자세)를 유지하는 것 말이다.
(138) 최고의 계획이라도 적절한 자원을 배정받고 효과적으로 행동에 옮겨지기 전까지는 좋은 의도에 지나지 않는다.
(149) 내가 인터뷰를 한 많은 사람은 자신들이 내일을 위해 자원을 배분하지 않고 있다는 사실을 알고는 얼마나 충격을 받았는지에 대해 기억하고 있었다.
(156) GE의 경우 잭웰치는 이렇게 말했다. “만약 당신이 단기 이익을 취하지 못하면 장기적으로 성장할 수 없다. 누구도 단기적 관점에서 경영할 수는 있다. 누구도 장기적인 관점에서 경영할 수 있다. 그 둘 사이에 균형을 유지하는 것이 바로 진정한 경영이다.
(157) 웰치는 GE를 재창조하는 임무를 엄청난 긴박감을 갖고 접근했던 반면, 피에레는 자시의 접근방식을 조화를 중시하는 독일의 기업문화, 즉 “좋은 경영이란 고통 없이 변화를 추진하는 예술이다.” 라는 원칙에 맞게 추었다.
(159) 드러커가 미래 세대에 남긴 가장 큰 선물들 중 하나는 경영자와 종업원들에게 미래를 창조하는 방법을 가르치는 작업체계를 물려주었다는 점이다. 그런 교훈을 행동으로 전환하는 것은 우리 몫이다. 다음 사항을 되풀이해서 강조할 필요가 있다. 즉, 기업가는 네 가지 수단을 활용하여 새로운 부를 창조하는 자원들을 창조한다.
1. 혁신을 추진할 여유를 확보하기 위해 기존의 활동을 폐기한다.
2. 기회를 끊임없이 탐색한다.
3. 기회를 고객 가치로 전환한다.
4. 자원을 전략적으로 배분한다.
<04 협력과 오케스트라 조직>
(161) 협력하는 조직만이 살아남는다.
(162) 오늘날 조직의 “상호의존성”이라는 용어가 갖는 의미는 우리가 과거 이 용어를 사용하면서 뜻했던 어떤 것과도 다르다.
165 당신의 고객들에게 그들이 필요로 하는 것을 제공하려면 당신은 두 가지 규칙을 따라야 한다. 당신의 강점을 활용하고 다른 사람들과도 협력해야 한다.
170 만약 당신이 이 사업을 이미 하고 있지 않았다면, 이 사업을 오늘 시작하겠는가?
그리고 만약 그렇게 하겠다면, 그 사업은 어떤 모습이어야 할 것인가
175 개발도상국에서의 협력은 호구지책으로 해결하기 어려운 농부들의 당면하는 경제적, 정치적 문제와 물류문제, 그리고 인프라의 한계를 극복하도록 했고, 또한 그들이 고품질 저가격의 제품을 고객에게 지속적으로 제공할 수 있도록 했다. 다음은 수백만 명의 삶을 바꾸었고, 또 앞으로 바꿀 한 가지 사례이다.
(183) 드러커는 협력이라는 도전을 내게 설명하면서, 협력이란 곧 당신이 아는 것과 모르는 것이 무엇인지를 아는 것, 행동하면서 배우는 것, 그리고 당신이 아는 것을 갱신하는 것과 관련된다고 말했다. 한 개 이상의 회사들, 다시 말해 과거에 한 번도 함께 일해본 적이 없는 조직들이 동시에 협력하도록 하는 것은 경영자가 해결해야 할 도전이다.
(196) 의미있게 협력한다는 것은 단순히 특정 기능을 다른 이가 훨씬 더 싸게 공급할 수 있기 때문에 아웃소싱한다는 것과는 전혀 다르다. 산업전체에 걸쳐 동급 최고의 능력을 가 진 회사들의 통합이므로 합작회사의 공동노력은 고객의 강점이 아닌 활동을 포기하도록 하는 필요성까지 포함해서 고객의 욕구를 훨씬 더 충족할 수 있다.
(201) 늘 그렇듯이 드러커는 정곡을 찔렀다. 그는 이렇게 말했다. “회사는 존속할 것이다. 하지만 우리가 이미 알고 있던 방식으로는 아닐 것이다. 조직들은 결정적으로 중요하지만, 그것은 고용주로서가 아니라 조직 편성자로서 중요하다. 종종 조직을 편성하는 가장 생산적이고 이익을 많이 올리는 방법은 아예 조직을 해체하고는 다른 조직과 합작파트너가 되는 것이다. 민첩한 조직은 자신의 위치를 능력과 자원들의 묶음으로 자리매김한다.
(205) 경영이란 인간에 관한 것이다. 경영의 과제는 사람들로 하여금 공동 노력을 할 수 있도록 하고 사람들이 강점을 기초로 목표를 달성하도록 하고, 그들의 약점이 목표달성에 방해가 되지 않도록 하는 것이다.
(206)
1)당신이 매일 만나는 모든 이가 존엄성과 존경심을 갖고 당신을 대접해주고 있는가?
2)당신은 자신이 필요로 하는 것들, 예컨대 교육, 훈련, 격려, 지원 등을 제공받고 있으며 그래서 당신도 조직에 공헌하고 있는가?
3) 조직의 다른 구성원들도 당신 역시 그런 식으로 일을 하고 있는 줄 알고 있는가?
(209) 사람은 자신이수용하는 가치와 아이디어, 그리고 원칙에 부응하여 믿기지 않을 정도로 높은 성과를 산출한다.
(211) 서비스 근로자는 스스로 자부심을 느낄 필요가 있다. 그들은 고객에게 자신의 회사를 대변하고 있으며, 그들의 자부심은 고객과의 상호작용 도중에 종종 반영되곤 한다.
(212) “당신의 조직을 남다르게 만드는 것은 당신의 조직이 평범한 종업원들로 하여금 비범한 일을 수행할 수 있도록 하는가 여부에 달려있다.”
(217) 드러커의 채용관련 의사결정의 다섯 가지 규칙
1) 잠재력 있는 사람을 여러 명 관찰하라
2) 각각의 후보자가 직무와 조직에 참가했을 때 무엇을 갖고 올 것인가를 철저히 검토하라
3) 많은 이에게 후보자를 한 인간으로 관찰하게 하라
4) 각각의 후보에 대해 과거에 그와 함께 일해 본 몇몇 사람과 의논해 보라
5) 채용한 후에는 피지명자가 제대로 이해하는지 확실히 하기 위해 계속 추적하라.
(223) 드러커는 간혹 이렇게 말했다. “사명선언서는 당신이 입고 있는 T셔츠처럼 잘 맞아야 한다.
(229) 만약 당신이 사용하는 용어들 중에서 ‘성취’ 라는 말을 제외해버리면, 오히려 당신은 기업 활동에서 최고의 결과를 성취할 것이다. ‘성취’를 ‘공헌’이라는 말로 바꾸어라. 공헌은 사람들에게 자신들이 공헌해야 할 대상에 초점을 맞추게끔 한다.
(240) 사람들에게 지식을 가르칠 수는 없다. 그러나 사람들은 지식을 배울 수는 있다.
(241) MBO의 원래 개념은 상사는 물론이고 친구와 부하들을 포함하여 근로자의 직업상 모든 동료들로부터 360도 피드백을 받는 관행과 동시에 적용된다면 여전히 최선의 방법이다.
(249) 지식은 기업과 분리될 수 없으며, 지식은 기업의 모든 활동 측면세서 명백한 요소가 되어야만 한다.
(254) 지식을 지식에 적용하는 능력은 조직의 생산성을 더욱 높이는 핵심적인 요소가 될 것이다.
(256) 회사가 쇠퇴하고 있다는 첫 번째 신호는 회사가 자격을 갖춘 유능하고 의욕적인 사람들로부터 외면당한다는 사실이다.
(266) 우리는 화폭과 물감을 갖고 있다. 증권 증개인들은 우리 회사의 화폭에다 그림을 그리거나 싫으면 떠나야 한다. 그리고 우리 회사의 물감을 사용해야 하며, 그렇지 않으면 떠나야 한다. 이 말은 우리 회사의 증권 증개인들은 우리 회사의 화폭을 떠나서 투기적이거나 위험한 금융상품을 취급해서는 안 된다는 것을 뜻한다.
<06 의사 결정>
(275) 훌륭한 의사결정이 부를 창조한다.
(276) 의사결정은 판단이다. 그것은 몇 가지 대안 가운데 하나를 선택하는 것이다. 의사결정이 올바른 것과 틀린 것 사이의 선택인 경우는 거의 드물다. 그것은 종종 그 어느 쪽이라도 다른 쪽보다 조금이라도 더 낫다고 말할 수 없는 두 가지 행동경로 사이에서의 선택일 것이다.
(278) 드러커는 급변하는 환경을 서커스에 비유했다. 회사는 그 아래 받치고 있는 안전 그물망이 차츰 축소되는 것을 알고서도 미래를 향한 전략적 줄타기 밧줄위에 곡예사처럼 균형을 유지하며 서 있어야만 한다.
(279) 정보시대에 직감과 판단은 효과적인 의사결정과 절적한 전략 수립 면에서 어느 때보다도 더 큰 구실을 하고 있다.
(281) 사실, 드러커가 말한 것처럼 시간을 많이 소비할수록 의사결정자는 “사소한 것 들 때문에 너무 바빠서 큰 것을 볼 시간이 없다”는 상황이 벌어질 가능성이 더 커진다.
(282) 의사결정에 관한 드러커의 네 가지 질문
1) 당신의 조직은 결정적인 의사결정에 초점을 맞추기에 충분할 정도로 시간을 할애하고 있는가? 당신의 다른 부담을 줄였는가?
2) 당신이 조직과 조직문화에는 긴급사태 대응계획이 있고 올바른 의사결정을 하도록 지원하고 있는가?
3) 조직은 일단 의사결정이 내려지면 그것을 실행할 의지가 있는가?
4) 의사결정이 내려지면 “ 그것을 행동으로 옮기도록” 자원들을 배정하고 있는가?
(285) 좋은 외과 의사가 불필요한 수술을 하지 않듯이 우리는 불필요한 의사결정을 해서는 안 된다.
(289) 근본적이고 깊이 뿌리박힌 퇴행성 구조적 문제에 당면해 있으면서 징후에 대해 의사결정을 내려서는 안 된다. 거꾸로 기껏 알레르기성 발진인데도 불구하고 조직 구조 전체를 논의해서도 안 된다.
(289) 의사결정자는 어떤 의사결정이 정말 필요한지 충분히 시간을 갖고 조사하여 징후와 질병을 구분할 수 있다.
(290) 만장일치를 추구하지 마라. 그 대신 이해를 높이기 위해 팀 내에 의견불일치를 충분히 유도하라. 우리는 이것을 일본식 경영방식에서 배울 수 있다.
(298) 의사결정은 작업단계와 실행단계로 이어지지 않으면 의도와 목적이 아무리 좋아도 내려지지 않은 것이나 마찬가지이다.
(300) 효과적인 행동을 하려면 어떤 경우에도, 진척과 결과에 대한 조직적 추적은 피드백과 더불어 여러 가지 이유로 필수 불가결한 요소들이다.
(302) 그들은 난감한 의사결정은 올바른 타협과 잘못된 타협사이에 하나를 선택하는 것임을 알고 있고, 따라서 둘 사이의 차이를 구분하는 방법을 알아야 한다. 그들은 의사결정의 과정에서 가장 시간이 많이 걸리는 단계는 의사결정 그 자체가 아니라, 그것을 실행하여 목적을 달성하는 단계라는 것을 알고 있다.
(304) 도요타의 논의할 여지없이 수준 높은 목표달성능력에 기여하고 있는 것은 올바른 의사결정 및 ‘판단’을 내리는 능력과 그것을 성공적으로 실행하는 도요타의 실행 능력이다.
(311) 도요타의 전 사장 후지오 조는 도요타의 의사결정 프로세스에 대해 이렇게 서술했다. “ 우리는 실질적인 실행을 가장 높게 실행을 가장 높게 평가하고 있으며, 행동을 통해.....당신은 자신이 얼마나 모르고 있는지 알 수 있고, 자신이 저지른 실패를 직시할 수 있고, 그런 실패를 쉽게 고칠 수 있으며, 실패한 것을 다시 하고, 두 번째 시도에서는 또 다른 실수를 찾아내거나 혹은 당신이 좋아하지 않았던 어떤 것을 파악할 수 있다. 따라서 당신은 좋아하지 않았던 것이라 해도 그 일을 다시 한번 할 수 있다. 지속족인 개선을 통해, 혹은 내 식으로 표현하면 행동에 기초한 개선활동을 통해 우리는 실천습관과 지식수준을 높일 수가 있다.
<07 CEO의 역할>
(318) CEO들은 자신들만이 할 일을 가지고 있다. 그것은 오직 CEO들만이 할 수 있는 일이고 또한 CEO들이 하지 않으면 안 되는 일이다. 지식근로자 각자는 자신이 마치 CEO인것처럼 생각하고 행동하지 않으면 안 된다.
(319) 생의 마지막 몇 년 동안 드러커는 자신이 점점 더 매혹되었던 주제, 즉 CEO의 역할에 대해 레이저 초점을 맞추었다.
(321) 무엇이 진정 위대한 CEO를 만드는가에 대한 드러커의 사상을 한마디로 추출하여 요약하면, 아마도 그것은 “용기”일 것이다. “사자는 배고파도 풀을 먹지 않는다”
(324) CEO전체를 살펴보는 과정에서 “마땅히 해야 할일은 무엇인가.” 라고 질문하지 않으면 안 된다.
(327) 1961년 까지도 드러커는 미래는 정보사회로 진입하면서 근육의 시대가 아니라 두뇌의 시대라는 사실을 그들이 인식하도록 계속 도와주었다.
(335) CEO는 조직의 개성을 육성하고 형성한다.
(338) 자신의 종업원들을 수천 명이나 해고하면서 자신들은 거대한 이익을 챙기는 것은 도덕적으로나 사회적으로도 용서받지 못한다.
(339) 회사에서는 누군가 책임을 져야만 한다. 그것이 우리에게 CEO가 있는 이유이다.
(341) CEO의 비전, 조직의 개성, 그리고 CEO의 영향력은 21세기 기업들에게 미래의 불확실성을 줄여주는 구실을 한다.
(343) 우리는 모두 각자가 CEO이다.
(345) 지식근로자들은 과거에는 한 번도 해본 적이 없는 질문, 즉 “나는 무엇에 공헌해야만 하는가? 라는 질문하는 법을 배워야만 한다.
(348) 드러커가 내게 마지막으로 남긴 말이다. “자 피곤해지는 군요. 피곤해도 견디는 건 이 나이에 내가 할 수 있는 일이 아니니. 또 만나요. 여기 있을 테니까. 난 요즘 다른 데는 안가요.” 드러커는 육체적으로는 우리가 사는 세상을 떠났지만, “여기 있겠다.” 고 한 약속은 지켰다. 그의 영향력은 우리가 알고 있는 과거의 경영과 현재의 경영뿐만 아니라 우리의 미래경영에도 깊이 스며있기 때문이다.
<지은이 말>
(351) 내가 즐겨 인용하는 드러커의 격언 ‘활동과 진보를 혼동해서는 안 된다.’
(351) 이때 나는 “소극적으로 참여하지 않은 죄는 적극적으로 참여한 죄보다 더 크다.” 라는 말의 의미를 배웠다.
(358) 드러커를 해석하면서 나는 오늘에 초점을 맞추기로 했다. 오늘날은 정말 미칠 지경이다. 기회는 엄청나게 많지만 때로는 그 기회들을 파악하기가 과거보다도 훨씬 어려워졌고, 그것들을 이용할 수 있는 시간적 길이는 어느 때보다 짧아졌으며, 실패하고 한다면 그 대가는 훨씬 더 크다. 드러커처럼 과거를 이용하고, 그리고 미래로 나아가는 길을 만드는 방법을 아는 사람은 아무도 없다.
(361) 드러커는 나를 해방시켰습니다. 그는 내가 스스로에 대해 갖고 있는 기대치를 높여주었습니다. 그토록 많은 사람들이 해방에 대해 이야기 하는 것을 듣기전 까지는 나는 방의 힘이 무엇인지 진정으로 이해하지 못했습니다.
(361) 드러커의 아이디어는 사람들에게 자신이 갖고 있다고 한번도 기대해본 적이 없는 기회를 추구하도록 그들을 자유롭게 하는 촉매제였다.
(363) 그는 사물을 관찰할 때, 그것이 어떻게 그런 식으로 밖에 될 수 없었는지 매우 현실적인 관점에서 있는 그대로 보았고, 내가 그렇게 하도록 도와주었습니다. 그런 사고방식이 나를 완전히 바꾸어 놓았습니다.
(367) 드러커가 사용한 소크라테스 식 방법은 유명하다. 질문을 하고 그리고 그것도 올바른 질문을 하는 것 말이다.
(367) 드러커가 자주 말했듯이 대답은 자주 바뀌어도 올바른 질문은 자주 바뀌지 않는다.
(371) 여느 때와 마찬가지로 변함없이 날카로운 드러커의 통찰력은 급변하는 국경 없는 세계에서 스스로를 해방시키고자 하는, 그리하여 내일을 창조하려는 21세기 조직에 많은 도움이 될 것이다.
5. 내가 저자라면
가. 책의 구성에 대하여
드러커라는 경영학의 석학, 경영학의 아버지라는 사람에 대하여 1년 6개월 동안에 걸쳐 면담하고 쓴 책이라고는 믿기지가 않았다. 드러커가 저자에게 전화를 걸어 직접 면담을 요쳥했을 정도라면 능히 저자의 능력을 알 수 있었다. 평전과는 다른 형태로 드러커가 평생을 걸쳐 이룩한 키워드를 풀어내는데 경쾌하다. 처음 읽었을 때는 조금 지루한 느낌이었다. 드러커의 대부분 책들은 명쾌하다. 한 장씩 끊어 읽는 재미도 있고, 각 장마다 연결되는 부분이 편했다. 두번 째 정도 읽다보니 드러커에 대한 전체적인 부분이 들어왔다. 실제 드러커의 직접적인 얘기는 몇 마디 나오지 않는다. 드러커가 원했던 것이 본인의 이야기가 아니라, 자신의 얘기가 어떻게 전파되고 활용되고 움직이고 있는가를 확인하기 위해서 이런 면담을 요구하지 않았나 하는 생각이 들었다.
짧은 선문답처럼 흘려놓은 드러커의 말이 실제 기업에서 움직이고 있는 사례를 따라가면서 읽는 재미가 좋았다.
나. 드러커가 남긴 것은 ?
그는 아무것도 남기자 않았다.
드러커에서 마지막으로 배울 점 한 가지는 스스로 도그마에 빠지지 않았다는 것이다. 역자는 드러커에게 자신의 사상의 후계자는 누구인지 물은 적이 있다. 이에 드러커는 짧게 "No“라고 대답했다. 후계자를 남기고 학문적 이론을 남기지는 않았지만 그는 많은 씨앗을 뿌렸다. 기업과 사람에 대한 많은 숙제를 남기고 떠났다. 떠날 때의 극명한 아름다움을 볼 수 있었ㄷ.
다. 가슴에 남는 장면은?
학자로서 수많은 영예보다 인간적인 면에 많이 끌렸다. 드러커가 죽은지 한달 후인 2005년 12월 19일에 제자들이 추모제에서 드러커의 미망인인 도리스 여사의 말이 드러커의 진실된 모습을 볼 수 있었다.
93세의 미망인 도리스 드러커 부인의 재치 넘치는 인사말로 장내가 웃음바다가 된 가운데 행사가 시작됐다.
"우리 영감은 호기심이 유달리 많았지요. 몇 년 전 내가 고무 플라스틱으로 만든 버섯을 뒤뜰에 심어두었더니 다람쥐가 물고 갔어요. 그런 후 내가 다시 한 개를 더 심었는데, 영감은 그것을 진짜로 알았는지 버섯에 관한 책을 네 권이나 구해가지고 와서는 버섯을 기르는 법 등에 대해 연구를 하더라고요."
드러커 부인은 찾아온 손님들에게 활짝 웃는 얼굴로 마치 살아 있는 남편을 대하는 말투 그대로였다. (한국경제 기사 인용)
드러커의 일생을 전체적으로 조명한 마지막 통찰은 많은 향기를 가져다 주었다. 기업이나 사람이나 하나의 살아있는 유기체로 계속 진화를 한다는 사실이었고, 결국 사람에게 있다는 것이었다. 우리는 스스로 CEO가 되어야 한다.
VR Left
