- 香仁 이은남
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[저자에 대하여]
읽은 책: 위대한 혁신 한국경제신문(2006) 권영설, 전미옥 옮김
글쓴 이: 피터 드러커
1909년 11월 19일 오스트리아 빈에서 출생하였다. 빈 대학교에서 학위를 받고, 1933년 런던에 이주하여 경영평론가가 되었다. 1937년 영국 신문사의 재미통신원으로 도미하여 학자 겸 경영고문으로 활약하였다. 1938년 미국으로 이주한 뒤에는 사라로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 1942년에 집필한 『산업인의 미래The Future of Industrial Man』(독일에서는 『산업사회의 미래』로 번역)에서 20세기 사회의 발전 과정을 연구했다. 이 저서의 출간으로 드러커는 1943년 당시 세계에서 가장 큰 기업이었던 제너럴모터스에서 2년간 경제 분석가로 일하게 되었다. 1946년 이 기간의 연구 결과를 집대성해 『법인의 개념』이라는 제목으로 발표했고, 이로써 학문적 분과로서의 경영에 대한 초석을 마련했다.
그 후 드러커는 제너럴일렉트릭, 코카콜라, 시티코프, IBM, 인텔 등의 대기업과 수많은 중소기업, 정부 부처, 국내외의 비영리 단체를 위해 컨설턴트로서 활동했다. 1950년과 1971년 사이에는 뉴욕 대학 비즈니스 스쿨의 경영학 교수를 역임했고, 1969년에 이 대학에서 수여하는 최고의 훈장인 총장상을 받았다. 1971년부터 캘리포니아 주 클레어몬트 경영대학원에서 사회학과 경영학을 가르쳤고, 미국과 벨기에, 일본, 스위스, 스페인, 체코 등지의 대학에서 다양한 명예박사 학위를 받았다. 1979년과 1985년 사이에는 클레어몬트 대학의 포모나 칼리지에서 극동 지역 예술을 가르쳤다.
피터 드러커는 사회, 경제, 정치, 경영의 모든 주제를 다룬 뛰어난 저술가로서 30여 권 이상의 저서를 발표했다. 그의 저서는 20개국 이상의 나라에서 번역되었고 총판매 부수는 600만 권을 넘어섰다. 2002년에는 미국 시민에게 수여하는 최고 훈장인 대통령 자유훈장을 받았고 2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.
그는 현대를 대량생산원리에 입각한 고도산업사회로 보고, 그 속에서 기업의 본질과, 이를 바탕으로 한 경영관리의 방법을 전개하였다. 기업은 영리심의 존재와 관계없이 이해할 수 있는 것이며, 이윤은 손실회피•생산액증대를 위한 2대 지도원리로써 미래의 기업이 존속하기 위한 필요한 비용에 불과하다는 그의 이론은 이윤이나 비용에 대하여 새로운 견해를 보여 주었다. 제도파적 기업관(制度派的企業觀)에서 분권관리(分權管理)나 직장자치를 전개하는 등 미국에서는 크게 체계화된 경영관리론이라고 할 수 있다.
어떤 평론가들은 드러커의 수많은 저서와 기사를 4가지 범주로 분류하는데 『경제적 인간의 최후 The End of Economic Man』(1939), 『새로운 사회 The New Society』(1950) 등과 같은 초기 작품은 산업사회의 특성을 논술한 것이다.
제2기의 작품은 『법인의 개념 The Concept of the Corporation』(1946), 『경영의 실제 The Practice of Management』(1954) 등으로 현대의 기업경영에 대한 일반적 개념을 설명한 것이다. 후기 작품들인 제3기 작품은 『미국의 향후 20년 America's Next Twenty Years』(1957), 『단절의 시대 The Age of Discontimuity』(1969), 『기술•경영•사회 Technology, Management and Society』(1970) 등으로서 기술변화의 발전 등으로 인한 미래의 영향에 대해 예측하고 있다.
마지막으로 실제적인 회사경영 문제를 다룬 『험난한 시대의 경영 Managing in Turbulent Times』(1980)과 『변화하는 경영진의 세계 The Changing World of the Executive』(1982, 수필 모음집) 등이 있다.
[예스24 제공]
[내 마음에 들어 온 글귀]
역사는 나선형으로 진행한다. 한 시대가 그 전 시대로, 또는 그 전의 문제로 되돌아가곤 한다는 뜻이다. 포도주병의 코르크 마개가 빙글빙글 돌아가면서 천천히 위로 올라가는 것처럼 역사고 이전 시대로 돌아가는 듯하지만 사실은 수준이 점점 올라가는 것이다. 마찬가지로 우리는 아주 낮은 수준의 개인 기업가에서 탈피해 경영자로 거기서 한 단계 더 높은 수준의 기업가 정신으로 올라가는 중이다. 14p
혁신과 기업가 정신은 경제 분야뿐만 아니라 사회부문에서도 공공 서비스 기관에서도 필요하다. 혁신과 기업가 정신은 무조건 따라야 하는 원리적인 것이라기보다는 실용적인 것이고 거창한 것이라기보다는 간단한 것이라고 할 수 있다. 15p
프랑스 경제학자 J.B.세이는 “기업가는 경제적 자원을 생산성과 수익성이 낮은 곳으로부터 좀 더 높은 곳으로 이동시킨다” 고 말했다. 그의 말을 빌리면, 혁신은 “자원의 생산성을 높이는 활동” 이라고 정의 할 수 있다. 혁신은 기업가 정신의 구체적인 기능인 것이다. 똑 같은 자원을 투입하고도 더 많은 양을 산출할 수 있는 활동이 곧 혁신이라는 뜻이다. 이는 공급 측면에서의 정의라고 할 수 있다.
두 번째로는 현대 경제학자들이 좋아하는 방식대로 혁신을 수요 측면을 강조해 정의할 수도 있다. 이 경우 혁신은 소비자들이 이제까지 느껴온 가치와 만족에 변화를 일으키는 활동이라고 규정할 수 있다. 19p
이처럼 아무것도 아닌 것에 부를 창출하는 능력을 부여하는 것이 혁신인 것처럼 기존 자원이 갖고 있는 잠재력을 높여 더 많은 부를 창출하도록 하는 활동도 혁신이라고 할 수 있다. 21p
20세기에 창출된 가장 위대한 혁신은 “경영”이다. 이 경영은 역사상 처음으로 한 개인이 서로 다른 기술과 지식을 가진 사람들을 “조직”에 모으고 그들을 함께 작업시키는 과업을 가능하게 해준 “실용적 지식”이다. 경영은 현대 사회를 정치 이론이나 사회이론에도 없던 완전히 새로운 사회로 바꾸어 놓았다. 경영 덕분에 우리는 조직사회가 되었다. 23p
성공적인 혁신들은 훨씬 평범한 것들의 변화를 활용한 결과인 경우가 대부분이다. 그러므로 혁신을 하기 위한 기본은 진단을 잘하는 것이라고 하겠다. 혁신의 기회를 제공할 지도 모르는 특정한 영역들을 체계적으로 조사하는 것이 무엇보다도 중요하다는 얘기다. 25p
예상치 못한 성공은 그 어떤 분야보다 더 풍부한 혁신의 기회를 제공하는 디딤돌이다. 이런 성공을 활용해 혁신을 이루는 것은 조직을 위태롭게 하지 않으며 힘도 덜 든다. 이상한 것은 이런 예상하지 못한 성공을 경영자들이 거의 무시한다는 사실이다. 오히려 예상하지 못한 성공의 가치를 적극 부정하는 경영자들이 훨씬 많다. 29p
예상 하지 못한 성공이 가져다 주는 혁신의 기회를 잡으려면 분석을 잘 해야 한다. 즉 변화의 실마리가 숨어는 어떤 움직임이다. 33p
직관만으로는 충분하지 않다. 특히 “직관”이 “내가 느끼는 것”을 뜻한다면 그것은 아예 도움이 안 된다. 왜냐하면 그것은 대체로 “내가 그것을 있는 그대로 인식하는 것”이라기 보다는 “그것이 그렇게 되기를 내가 바라는 것” 이라는 말을 다른 방식으로 표현한 것에 불과하기 때문이다. 37p
냉정히 말하면 현실이 왜 변했는지 어떻게 변했는지 알 필요가 없을 지도 모른다. 중요한 것은 현실이 변했다는 사실을 인정하는 것이다. 37p
어떤 산업 또는 서비스 분야에 종사하는 사람들이 현실을 잘못 인식하면 그래서 그들이 현실에 대해 잘못된 가정을 내리게 되면 그들의 노력은 헛수고가 된다. 결과가 나타나지 않을 분야에 힘을 집중하게 되기 때문이다. 그렇게 되면 현실과 행동 사이의 불일치가 나타나는데 그 불일치를 인식하고 이용하는 사람에게는 또다시 혁신의 기회가 주어진다. 49p
현실에 대한 인식과 현실 사이의 불일치는 전형적으로 한 산업전체 또는 공공 서비스 부문 전체에 걸쳐 나타나곤 한다. 해결책은 이전과 마찬가지로 작고 간단해야 한다. 또 초점을 확실히 맞추고 아주 구체적으로 추진해야 한다. 현실에 대한 인식과 실제 현실 사이의 불일치가 “영웅적인” 혁신을 요구하는 경우는 드물다. 51p
실제 현실과 현실에 대한 인식 사이의 불일치가 존재하는 이면에는 항상 지적 오만과 엄숙주의 그리고 독단이 도사리고 있다. 54p
산업 구조의 변화는 그 산업과 관계가 없는 외부 사람, 즉 다른 산업에 종사하는 이들에게는 아주 뚜렷이 보이고 매우 정확하게 예측할 수 있는 특별한 기회를 제공한다. 그러나 그 산업 내부에 있는 사람들은 같은 변화를 보면서도 일차적으로는 기회라고 생각하지 않고 위협으로 인식한다. 64p
빠르게 성장하는 한 산업이 매출 면에서 두 배로 커질 무렵이 되면 이 산업이 해당 시장에 대해 인식하고 서비스하는 방식은 더 이상 적절하지 않은 것이 되어있을 가능성이 높다. 66p
한 산업 내에서 사업하는 방식이 빠르게 바뀌고 있다면 그 산업은 구조 변화가 시급할 정도로 성숙 단계에 도달했다는 뜻이다. 67p
산업화 초기에도 인구구조의 변화는 이처럼 급속하고 돌발적이며 충격적이었다. 과거의 인구 변화가 완만했다는 이론은 단지 신화에 지나지 않는다. 인구가 장기간 이동하지 않고 한 곳에 머무른다는 것은 역사적으로 볼 때 오히려 예외적인 현상이다. 20세기 이후에도 인구구조는 절대 무시해서는 안 되는 사안이다. 72p
인구 구조의 변화가 혁신가들에게 유익한 기회를 제공하는 이유는 대부분의 의사결정론자들이 이를 무시하기 때문이다. 72p
지각상의 변화에 기초한 혁신이 직면할 수 있는 핵심적인 문제는 바로 타이밍이다. 80p
지식에 기초한 혁신은 기업가 정신을 발휘하는 방법으로서는 최상급 혁신이다. 매스컴도 타고 돈도 된다. 사람들이 혁신이라고 말할 때 일반적으로 의미하는 것이 바로 이 지식에 기초한 혁신이다. 82p
혁신의 기회는 열려있다. 찾는 사람이 주인이다. 혁신 기회를 못 보고 놓치는 것은 다른 이유라기 보다는 우리의 관행이고 습관 탓이다. 외부 사람에게는 뻔한 일을 내부인들이 알아차리지 못하는 것은 이런 이유이다. 94p
혁신은 번뜩이는 천재성의 결과가 아니다. 그것은 고된 작업이다. 그리고 그 작업은 기업의 모든 작업 단위 및 모든 구성원의 정규업무로 인식되어야 한다. 103p
“뮤즈 여신이 키스를 해준 덕분에” 행운을 잡아 혁신을 이룬 사람도 있는데 이들의 혁신은 체계적이고 조직적이며 목표 지향적 작업이 아닌 “천재적 영감”의 결과다. 그러나 그런 혁신은 되풀이 될 수 없다. 가르칠 수 없고 배울 수도 없다. 세상에는 어떻게 하면 천재가 되는지 가르칠 방법이 아직 없다. 104p
성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 “위험”에 초점을 맞추지 않고 “기회”에 초점을 맞춘다. 105p
성공적인 혁신가는 자신의 왼쪽 두뇌와 오른 쪽 두뇌를 둘 다 사용한다. 그들은 숫자도 살펴보지만 사람도 관찰한다. 그들은 기회를 잡기 위해서는 어떤 혁신을 해야 하는가에 대해 분석적으로 접근한다. 그 다음에는 바깥으로 나가서 고객과 사용자들을 만나 그들이 무엇을 기대하고 어떤 가치를 찾으며 무엇을 필요로 하는지 자세히 살핀다. 110p
가격은 소비자가 실제로 구입하는 것에 따라 설정되어야 한다. 가격은 공급업체의 “원가”에 상응하는 것이 아니라 고객이 인정하는 “가치”에 따라 설정되어야 한다. 127p
제조업자들은 “비합리적인 고객”에 대해 항상 불평이 많다. 그러나 세상에 “비합리적인 고객” 이라는 것은 없다. 있다면 오직 게으른 제조업자뿐이다. 고객의 행동은 항상 합리적이라고 생각해야 한다. 고객의 현실이 제조업자의 생각과는 다른 것일 뿐이다. 129p
고객의 효용부터 먼저 검토하는 것, 즉 고객이 구입하는 것이 무엇인지 고객이 처해있는 현실과 고객의 가치는 무엇인지에 대해 먼저 살펴 보는 것, 이것이 바로 마케팅이 고려해야 할 전부다. 134p
총력 선점 전략의 경우 기회는 단 한번뿐이다. 만약 이 전략이 즉각 효과를 거두지 못하면 그것은 반드시 실패하고 만다. “거의 성공” 또는 “거의 실패”라는 것도 없다. 오직 성공 아니면 실패뿐이다. 141p
이것이 바로 “창조적 모방 전략”이다. 이 전략은 다른 누군가가 새로운 것을 만들 때까지, 그리고 그것을 거의 “완성에 가까울” 정도로 만들 때까지 기다린다. 그런 다음 혁신을 추진하는 데 짧은 기간 내에 확실히 고객을 만족시킬 수 있는 새로운 혁신 제품을 공급한다. 고객이 갖고 싶고 기꺼이 돈을 낼 수 있는 새로운 혁신 제품을 내놓는 것이다. 그렇게 되면 창조적 모방이 오히려 표준이 되고 시장을 지배하게 된다. 145p
창조적 혁신가는 다른 사람의 성공을 역이용한다. 창조적 모방은 일반적으로 이해되고 있는 혁신이라는 용어와는 다른 의미를 갖고 있다. 또 창조적 모방가는 제품이나 서비스를 완성시키고 제자리를 잡아준다. 147p
“수지맞는 부분만 차지하겠다”는 전략은 경영학과 경제학의 기본적인 법칙을 위반한 것이다. 그 전략은 언제나 시장의 상실이라는 벌을 받기 마련이다. 154p
기존 기업들은 일반적으로 기존 사업을 유지하면서 일상적인 위기를 겪고 이미 갖고 있는 것으로부터 조금 더 얻어내기 위해 생산적인 자원을 배분하는 수준에 머물러있다. 그러나 기존 사업을 유지하려는 유혹에 넘어가게 되면 언제나 어제를 살찌울 수는 있지만 대신 내일은 굶게 된다. 182p
죽은 자는 스스로 사라져야 한다는 것을 조직 전체가 알게 되면 산 자는 기꺼이 매우 적극적으로 혁신을 하게 될 것이다. 185p
혁신은 사람이 하는 것이다. 사람들은 조직 속에서 일한다. 그래서 기존 기업이 혁신 능력을 함양하려면 구성원들이 기업가 정신을 가질 수 있도록 조직 구도를 창출해야 한다. 192p
오랫동안 새로운 사업은 이익도 성장도 실현하지 못한다. 새로운 사업은 오히려 자원만 낭비한다. 그러나 일단 성과를 내기 시작한다면 그때부터 이 새로운 사업은 아주 오랫동안 매우 빠르게 성장해야만 하며 투자된 자본에 대해 엄청나게 많이는 아니더라도 최소한 50배는 회수해야 한다. 그렇지 못한 경우 그 사업은 실패한 것이다. 혁신은 작게 시작하되 종국에는 크게 되어야만 한다. 197p
벤처기업의 기업가적 경영관리는 무엇보다 시장에 초점을 맞추는 것이 중요하다. 벤처기업은 다음과 같은 가정 아래 출발해야 한다. 자신의 제품 또는 서비스는 아무도 생각지 않았던 시장에서 고객을 발견할 수 있으며 제품 또는 서비스가 디자인될 무렵에는 아무도 예측하지 못한 용도로 사용하는 고객을 발견할 수 있고 벤처기업이 비전을 갖고 있는 분야가 아닌 심지어 벤처기업이 전혀 알지 못했던 분야의 고객이 그것을 구입할 수도 있다는 것이다. 204p
개혁주의자들이 말하는 것과는 달리 “좀 더 나은 사람들”이 관료가 되면 해결된다는 식의 생각은 신기루에 지나지 않는다. 아주 기업가적이고 혁신적인 사람도 공공 서비스 기관, 특히 정부기관의 경영을 맡고서 6개월만 지나면 가장 철저하게 시간을 때우는 관료, 혹은 권력에 굶주린 정치꾼처럼 행동한다. 왜 그런 것일까? 219p
첨단기술은 첨단 칼날이지만 칼 없이 칼날이 있을 수 없다. 시체에 건강한 두뇌가 존재할 수 없는 것처럼 첨단 기술 그 자체로는 더 이상 경쟁력을 확보할 수 없다. 232p
정부에 대해 환멸을 느끼게 된 가장 큰 원인은 무엇보다도 정부가 성과를 산출하지 못했다는 점이다. 지난 30~40년간의 성적표를 보면 비참하기 짝이 없다. 정부는 두 가지 분야에서 매우 효과적으로 수행할 능력이 있음을 증명했다. 정부는 전쟁을 일으킬 수 있다. 또 정부는 통화를 증발할 수 있다. 그러나 다른 분야들에 대해서 정부는 약속은 하지만 성취하는 경우는 거의 없다. 234p
미국 역사상 어떤 행정부도 부시 행정부가 기록한 것보다 더 큰 재정 적자를 낸 적은 없었다. 일반적인 경제 지식을 기준으로 생각해 보더라도 그 정도의 과도한 재정적자를 내면서도 불황을 해결하지 못한다는 것은 있을 수 없는 일이었다. 237p
성공은 이미 이루어진 부분을 더욱 개선하고 변화시키는 것이다. 이처럼 성공 위에 성공을 더해야 한다는 생각은 조직과 단체의 “정신”과 관련되는 일로서 조직의 최고 경영자가 책임져야 할 부분이다. 250p
성공적인 혁신에 제일 먼저 요청되는 것은 주변에서 일어나는 변화를 위협이 아니라 잠재성이 있는 기회라고 보는 자세다. 251p
우리가 혁신을 “굴뚝 산업”의 잉여 노동자들을 위한 기회로 만들지 않는 한 그들은 스스로무능력 하다는 감정, 두려움, 구속감 때문에 모든 혁신을 거부하게 될 것이다. 258p
혁신이란 시장 또는 사회를 변화시키는 것이다. 그것은 고객에게 좀 더 많은 이익을 안겨주는 것이고 사회가 좀 더 큰 부를 창출할 수 있는 능력을 준다. 혁신은 좀더 큰 가치, 좀더 큰 만족을 창출하는 것이다. 이 혁신이 핵심 활동인 기업가 정신을 고양하려면 항상 시장에 초점을 맞추고 시장지향적이어야 하는 것이다. 261p
엄청난 불확실성의 시대, 또는 예측하지 못한 끔찍한 사건이 끊임없이 벌어지는 시대에는 변치 않는 기본적인 추세를 바탕으로 전략과 정책을 수립한다고 해서 성공을 보장할 수는 없다. 그러나 그 반대의 경우 실패는 불 보듯 뻔한 일이다. 261p
[내가 저자라면]
피터 드러커의 화려한 명성에 책을 읽는 것이 부담스럽게도 느껴졌지만 일단 읽기 시작하자 의외로 단숨에 읽히는 책이었다. 저자가 원래 달필이어서도 그랬겠지만 번역 또한 여간 매끄럽지가 않다. 어려운 경영학 책이라는 느낌보다는 혁신을 일상활동으로 생각하라는 그의 말과 생태적 틈새시장 등을 찾으라는 귀중한 조언들이 있었다. 혁신은 노력이다. 혁신에 성공하기 위해서는 강점을 바탕으로 해라. 또한 혁신은 사회와 경제에 영향을 줄 수 있어야 한다고 역설하고 있다.
첫 장부터 멋진 표현이 등장한다. 코르크 마개의 비유이다.
“역사는 나선형으로 진행한다. 한 시대가 그 전 시대로, 또는 그 전의 문제로 되돌아가곤 한다는 뜻이다. 포도주병의 코르크 마개가 빙글빙글 돌아가면서 천천히 위로 올라가는 것처럼 역사고 이전 시대로 돌아가는 듯하지만 사실은 수준이 점점 올라가는 것이다. 마찬가지로 우리는 아주 낮은 수준의 개인 기업가에서 탈피해 경영자로 거기서 한 단계 더 높은 수준의 기업가 정신으로 올라가는 중이다.” 어디 기업뿐일까, 삶도 마찬가지라는 생각이 든다. 이 문장 하나로 이 책을 오래도록 기억할 것 같은 느낌이 든다.
드러커는 혁신을 이야기 하면서 굵직굵직한 뼈대와 그것을 지탱하는 근육이며 신경들을 아주 꼼꼼하게 나열하고 있었다. 논리상의 단절부분, 잃어버린 연결고리, 불일치의 징후등 자칫 간과하기 쉬운 부분의 중요성을 역설한다. 인구구조의 변화를 혁신의 기회로 삼아 그것으로 우수한 인재를 확보하거나 그 행동양식을 파악해 사업에 성공하는 혁신가들의 이야기는 재미있었다. 또한 미래를 위해 혁신하려고 노력하지 말고 현재를 위해 혁신하라는 말이 깊게 다가왔다.
피너 드러커의 유작으로 알려진 이 책에서의 주제는 혁신이란 단어이다. 세계적 석학으로 알려져 많은 사람들의 표상이 되었던 그가 마지막까지 잡고 있던 화두가 혁신이었다. 모든 물체에 에너지가 있다면 그것은 계속 변화하고 있다. 사람도 마찬가지로 느끼지 못하지만 심리적 육체적으로 계속 변화해 가고 있다. 모든 것은 변하게 마련이고 적절한 시기에 대응을 하지 못하면 어떤 것이든 도태되거나 머무를 수 밖에 없을 것이다.
그는 이 책에서 그런 변화의 시기에 적응해야 할 것을 강조하며 그 선두에 서서 그것을 지휘하는 것이야말로 적극적인 대응이라고 말한다. 어찌 보자면 너무나 잘 알고 있는 화두임에도 피터 드러커의 유창한 달변에 다시 한번 그것과 자신의 삶을 연결시켜 보게 되게 하는 책이었다.
혁신에 대한 설명 중에 그것을 이루는 사람들에 대한 재미있는 표현이 있다.
“뮤즈 여신이 키스를 해준 덕분에” 행운을 잡아 혁신을 이룬 사람도 있는데 이들의 혁신은 체계적이고 조직적이며 목표 지향적 작업이 아닌 “천재적 영감”의 결과다. 그러나 그런 혁신은 되풀이 될 수 없다. 가르칠 수 없고 배울 수도 없다. 세상에는 어떻게 하면 천재가 되는지 가르칠 방법이 아직 없다면서 천재성의 중요성을 인정하면서 반면 드러커는 성공적인 혁신가의 기준은 보수적인 쪽에 무게를 두고 있었다.
그러나 혁신가들은 한 분야에만 노력을 기울일 뿐, 이곳 저곳을 기웃거리지 않는다. 다른 분야와 마찬가지로 혁신을 하는 데에는 자질이 있어야 하고, 천재성도 있어야 하며, 지식도 있어야 한다. 그러나 궁극적으로는 혁신이란 엄청난 근면성, 참을성 그리고 책임감을 요구하는 아주 힘든 노력이라고 할 수 있다. 게다가 그 노력도 목적성이 분명해야 하고 초점도 놓치면 안 된다. 이런 노력이 없다면 자질도 천재성도 지식도 아무 소용이 없다.
특별한 사람만 혁신을 하는 것이 아니라는 것, 혁신만이 성장 가능하게 하는 유일한 것이며 그것이야말로 가치창출의 길이라는 것을 강조한다. 불확실성의 시대이고 반드시 성공으로 간다고는 말할 수 없을지라도 그것만이 이 시대를 살아감에 있어 실패하지 않는 길일 것이라 말하고 있다. 그의 마지막 말이라서 더욱 비장하게 다가왔다. 유익한 책이었다.
IP *.48.38.252
읽은 책: 위대한 혁신 한국경제신문(2006) 권영설, 전미옥 옮김
글쓴 이: 피터 드러커
1909년 11월 19일 오스트리아 빈에서 출생하였다. 빈 대학교에서 학위를 받고, 1933년 런던에 이주하여 경영평론가가 되었다. 1937년 영국 신문사의 재미통신원으로 도미하여 학자 겸 경영고문으로 활약하였다. 1938년 미국으로 이주한 뒤에는 사라로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 1942년에 집필한 『산업인의 미래The Future of Industrial Man』(독일에서는 『산업사회의 미래』로 번역)에서 20세기 사회의 발전 과정을 연구했다. 이 저서의 출간으로 드러커는 1943년 당시 세계에서 가장 큰 기업이었던 제너럴모터스에서 2년간 경제 분석가로 일하게 되었다. 1946년 이 기간의 연구 결과를 집대성해 『법인의 개념』이라는 제목으로 발표했고, 이로써 학문적 분과로서의 경영에 대한 초석을 마련했다.
그 후 드러커는 제너럴일렉트릭, 코카콜라, 시티코프, IBM, 인텔 등의 대기업과 수많은 중소기업, 정부 부처, 국내외의 비영리 단체를 위해 컨설턴트로서 활동했다. 1950년과 1971년 사이에는 뉴욕 대학 비즈니스 스쿨의 경영학 교수를 역임했고, 1969년에 이 대학에서 수여하는 최고의 훈장인 총장상을 받았다. 1971년부터 캘리포니아 주 클레어몬트 경영대학원에서 사회학과 경영학을 가르쳤고, 미국과 벨기에, 일본, 스위스, 스페인, 체코 등지의 대학에서 다양한 명예박사 학위를 받았다. 1979년과 1985년 사이에는 클레어몬트 대학의 포모나 칼리지에서 극동 지역 예술을 가르쳤다.
피터 드러커는 사회, 경제, 정치, 경영의 모든 주제를 다룬 뛰어난 저술가로서 30여 권 이상의 저서를 발표했다. 그의 저서는 20개국 이상의 나라에서 번역되었고 총판매 부수는 600만 권을 넘어섰다. 2002년에는 미국 시민에게 수여하는 최고 훈장인 대통령 자유훈장을 받았고 2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.
그는 현대를 대량생산원리에 입각한 고도산업사회로 보고, 그 속에서 기업의 본질과, 이를 바탕으로 한 경영관리의 방법을 전개하였다. 기업은 영리심의 존재와 관계없이 이해할 수 있는 것이며, 이윤은 손실회피•생산액증대를 위한 2대 지도원리로써 미래의 기업이 존속하기 위한 필요한 비용에 불과하다는 그의 이론은 이윤이나 비용에 대하여 새로운 견해를 보여 주었다. 제도파적 기업관(制度派的企業觀)에서 분권관리(分權管理)나 직장자치를 전개하는 등 미국에서는 크게 체계화된 경영관리론이라고 할 수 있다.
어떤 평론가들은 드러커의 수많은 저서와 기사를 4가지 범주로 분류하는데 『경제적 인간의 최후 The End of Economic Man』(1939), 『새로운 사회 The New Society』(1950) 등과 같은 초기 작품은 산업사회의 특성을 논술한 것이다.
제2기의 작품은 『법인의 개념 The Concept of the Corporation』(1946), 『경영의 실제 The Practice of Management』(1954) 등으로 현대의 기업경영에 대한 일반적 개념을 설명한 것이다. 후기 작품들인 제3기 작품은 『미국의 향후 20년 America's Next Twenty Years』(1957), 『단절의 시대 The Age of Discontimuity』(1969), 『기술•경영•사회 Technology, Management and Society』(1970) 등으로서 기술변화의 발전 등으로 인한 미래의 영향에 대해 예측하고 있다.
마지막으로 실제적인 회사경영 문제를 다룬 『험난한 시대의 경영 Managing in Turbulent Times』(1980)과 『변화하는 경영진의 세계 The Changing World of the Executive』(1982, 수필 모음집) 등이 있다.
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[내 마음에 들어 온 글귀]
역사는 나선형으로 진행한다. 한 시대가 그 전 시대로, 또는 그 전의 문제로 되돌아가곤 한다는 뜻이다. 포도주병의 코르크 마개가 빙글빙글 돌아가면서 천천히 위로 올라가는 것처럼 역사고 이전 시대로 돌아가는 듯하지만 사실은 수준이 점점 올라가는 것이다. 마찬가지로 우리는 아주 낮은 수준의 개인 기업가에서 탈피해 경영자로 거기서 한 단계 더 높은 수준의 기업가 정신으로 올라가는 중이다. 14p
혁신과 기업가 정신은 경제 분야뿐만 아니라 사회부문에서도 공공 서비스 기관에서도 필요하다. 혁신과 기업가 정신은 무조건 따라야 하는 원리적인 것이라기보다는 실용적인 것이고 거창한 것이라기보다는 간단한 것이라고 할 수 있다. 15p
프랑스 경제학자 J.B.세이는 “기업가는 경제적 자원을 생산성과 수익성이 낮은 곳으로부터 좀 더 높은 곳으로 이동시킨다” 고 말했다. 그의 말을 빌리면, 혁신은 “자원의 생산성을 높이는 활동” 이라고 정의 할 수 있다. 혁신은 기업가 정신의 구체적인 기능인 것이다. 똑 같은 자원을 투입하고도 더 많은 양을 산출할 수 있는 활동이 곧 혁신이라는 뜻이다. 이는 공급 측면에서의 정의라고 할 수 있다.
두 번째로는 현대 경제학자들이 좋아하는 방식대로 혁신을 수요 측면을 강조해 정의할 수도 있다. 이 경우 혁신은 소비자들이 이제까지 느껴온 가치와 만족에 변화를 일으키는 활동이라고 규정할 수 있다. 19p
이처럼 아무것도 아닌 것에 부를 창출하는 능력을 부여하는 것이 혁신인 것처럼 기존 자원이 갖고 있는 잠재력을 높여 더 많은 부를 창출하도록 하는 활동도 혁신이라고 할 수 있다. 21p
20세기에 창출된 가장 위대한 혁신은 “경영”이다. 이 경영은 역사상 처음으로 한 개인이 서로 다른 기술과 지식을 가진 사람들을 “조직”에 모으고 그들을 함께 작업시키는 과업을 가능하게 해준 “실용적 지식”이다. 경영은 현대 사회를 정치 이론이나 사회이론에도 없던 완전히 새로운 사회로 바꾸어 놓았다. 경영 덕분에 우리는 조직사회가 되었다. 23p
성공적인 혁신들은 훨씬 평범한 것들의 변화를 활용한 결과인 경우가 대부분이다. 그러므로 혁신을 하기 위한 기본은 진단을 잘하는 것이라고 하겠다. 혁신의 기회를 제공할 지도 모르는 특정한 영역들을 체계적으로 조사하는 것이 무엇보다도 중요하다는 얘기다. 25p
예상치 못한 성공은 그 어떤 분야보다 더 풍부한 혁신의 기회를 제공하는 디딤돌이다. 이런 성공을 활용해 혁신을 이루는 것은 조직을 위태롭게 하지 않으며 힘도 덜 든다. 이상한 것은 이런 예상하지 못한 성공을 경영자들이 거의 무시한다는 사실이다. 오히려 예상하지 못한 성공의 가치를 적극 부정하는 경영자들이 훨씬 많다. 29p
예상 하지 못한 성공이 가져다 주는 혁신의 기회를 잡으려면 분석을 잘 해야 한다. 즉 변화의 실마리가 숨어는 어떤 움직임이다. 33p
직관만으로는 충분하지 않다. 특히 “직관”이 “내가 느끼는 것”을 뜻한다면 그것은 아예 도움이 안 된다. 왜냐하면 그것은 대체로 “내가 그것을 있는 그대로 인식하는 것”이라기 보다는 “그것이 그렇게 되기를 내가 바라는 것” 이라는 말을 다른 방식으로 표현한 것에 불과하기 때문이다. 37p
냉정히 말하면 현실이 왜 변했는지 어떻게 변했는지 알 필요가 없을 지도 모른다. 중요한 것은 현실이 변했다는 사실을 인정하는 것이다. 37p
어떤 산업 또는 서비스 분야에 종사하는 사람들이 현실을 잘못 인식하면 그래서 그들이 현실에 대해 잘못된 가정을 내리게 되면 그들의 노력은 헛수고가 된다. 결과가 나타나지 않을 분야에 힘을 집중하게 되기 때문이다. 그렇게 되면 현실과 행동 사이의 불일치가 나타나는데 그 불일치를 인식하고 이용하는 사람에게는 또다시 혁신의 기회가 주어진다. 49p
현실에 대한 인식과 현실 사이의 불일치는 전형적으로 한 산업전체 또는 공공 서비스 부문 전체에 걸쳐 나타나곤 한다. 해결책은 이전과 마찬가지로 작고 간단해야 한다. 또 초점을 확실히 맞추고 아주 구체적으로 추진해야 한다. 현실에 대한 인식과 실제 현실 사이의 불일치가 “영웅적인” 혁신을 요구하는 경우는 드물다. 51p
실제 현실과 현실에 대한 인식 사이의 불일치가 존재하는 이면에는 항상 지적 오만과 엄숙주의 그리고 독단이 도사리고 있다. 54p
산업 구조의 변화는 그 산업과 관계가 없는 외부 사람, 즉 다른 산업에 종사하는 이들에게는 아주 뚜렷이 보이고 매우 정확하게 예측할 수 있는 특별한 기회를 제공한다. 그러나 그 산업 내부에 있는 사람들은 같은 변화를 보면서도 일차적으로는 기회라고 생각하지 않고 위협으로 인식한다. 64p
빠르게 성장하는 한 산업이 매출 면에서 두 배로 커질 무렵이 되면 이 산업이 해당 시장에 대해 인식하고 서비스하는 방식은 더 이상 적절하지 않은 것이 되어있을 가능성이 높다. 66p
한 산업 내에서 사업하는 방식이 빠르게 바뀌고 있다면 그 산업은 구조 변화가 시급할 정도로 성숙 단계에 도달했다는 뜻이다. 67p
산업화 초기에도 인구구조의 변화는 이처럼 급속하고 돌발적이며 충격적이었다. 과거의 인구 변화가 완만했다는 이론은 단지 신화에 지나지 않는다. 인구가 장기간 이동하지 않고 한 곳에 머무른다는 것은 역사적으로 볼 때 오히려 예외적인 현상이다. 20세기 이후에도 인구구조는 절대 무시해서는 안 되는 사안이다. 72p
인구 구조의 변화가 혁신가들에게 유익한 기회를 제공하는 이유는 대부분의 의사결정론자들이 이를 무시하기 때문이다. 72p
지각상의 변화에 기초한 혁신이 직면할 수 있는 핵심적인 문제는 바로 타이밍이다. 80p
지식에 기초한 혁신은 기업가 정신을 발휘하는 방법으로서는 최상급 혁신이다. 매스컴도 타고 돈도 된다. 사람들이 혁신이라고 말할 때 일반적으로 의미하는 것이 바로 이 지식에 기초한 혁신이다. 82p
혁신의 기회는 열려있다. 찾는 사람이 주인이다. 혁신 기회를 못 보고 놓치는 것은 다른 이유라기 보다는 우리의 관행이고 습관 탓이다. 외부 사람에게는 뻔한 일을 내부인들이 알아차리지 못하는 것은 이런 이유이다. 94p
혁신은 번뜩이는 천재성의 결과가 아니다. 그것은 고된 작업이다. 그리고 그 작업은 기업의 모든 작업 단위 및 모든 구성원의 정규업무로 인식되어야 한다. 103p
“뮤즈 여신이 키스를 해준 덕분에” 행운을 잡아 혁신을 이룬 사람도 있는데 이들의 혁신은 체계적이고 조직적이며 목표 지향적 작업이 아닌 “천재적 영감”의 결과다. 그러나 그런 혁신은 되풀이 될 수 없다. 가르칠 수 없고 배울 수도 없다. 세상에는 어떻게 하면 천재가 되는지 가르칠 방법이 아직 없다. 104p
성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 “위험”에 초점을 맞추지 않고 “기회”에 초점을 맞춘다. 105p
성공적인 혁신가는 자신의 왼쪽 두뇌와 오른 쪽 두뇌를 둘 다 사용한다. 그들은 숫자도 살펴보지만 사람도 관찰한다. 그들은 기회를 잡기 위해서는 어떤 혁신을 해야 하는가에 대해 분석적으로 접근한다. 그 다음에는 바깥으로 나가서 고객과 사용자들을 만나 그들이 무엇을 기대하고 어떤 가치를 찾으며 무엇을 필요로 하는지 자세히 살핀다. 110p
가격은 소비자가 실제로 구입하는 것에 따라 설정되어야 한다. 가격은 공급업체의 “원가”에 상응하는 것이 아니라 고객이 인정하는 “가치”에 따라 설정되어야 한다. 127p
제조업자들은 “비합리적인 고객”에 대해 항상 불평이 많다. 그러나 세상에 “비합리적인 고객” 이라는 것은 없다. 있다면 오직 게으른 제조업자뿐이다. 고객의 행동은 항상 합리적이라고 생각해야 한다. 고객의 현실이 제조업자의 생각과는 다른 것일 뿐이다. 129p
고객의 효용부터 먼저 검토하는 것, 즉 고객이 구입하는 것이 무엇인지 고객이 처해있는 현실과 고객의 가치는 무엇인지에 대해 먼저 살펴 보는 것, 이것이 바로 마케팅이 고려해야 할 전부다. 134p
총력 선점 전략의 경우 기회는 단 한번뿐이다. 만약 이 전략이 즉각 효과를 거두지 못하면 그것은 반드시 실패하고 만다. “거의 성공” 또는 “거의 실패”라는 것도 없다. 오직 성공 아니면 실패뿐이다. 141p
이것이 바로 “창조적 모방 전략”이다. 이 전략은 다른 누군가가 새로운 것을 만들 때까지, 그리고 그것을 거의 “완성에 가까울” 정도로 만들 때까지 기다린다. 그런 다음 혁신을 추진하는 데 짧은 기간 내에 확실히 고객을 만족시킬 수 있는 새로운 혁신 제품을 공급한다. 고객이 갖고 싶고 기꺼이 돈을 낼 수 있는 새로운 혁신 제품을 내놓는 것이다. 그렇게 되면 창조적 모방이 오히려 표준이 되고 시장을 지배하게 된다. 145p
창조적 혁신가는 다른 사람의 성공을 역이용한다. 창조적 모방은 일반적으로 이해되고 있는 혁신이라는 용어와는 다른 의미를 갖고 있다. 또 창조적 모방가는 제품이나 서비스를 완성시키고 제자리를 잡아준다. 147p
“수지맞는 부분만 차지하겠다”는 전략은 경영학과 경제학의 기본적인 법칙을 위반한 것이다. 그 전략은 언제나 시장의 상실이라는 벌을 받기 마련이다. 154p
기존 기업들은 일반적으로 기존 사업을 유지하면서 일상적인 위기를 겪고 이미 갖고 있는 것으로부터 조금 더 얻어내기 위해 생산적인 자원을 배분하는 수준에 머물러있다. 그러나 기존 사업을 유지하려는 유혹에 넘어가게 되면 언제나 어제를 살찌울 수는 있지만 대신 내일은 굶게 된다. 182p
죽은 자는 스스로 사라져야 한다는 것을 조직 전체가 알게 되면 산 자는 기꺼이 매우 적극적으로 혁신을 하게 될 것이다. 185p
혁신은 사람이 하는 것이다. 사람들은 조직 속에서 일한다. 그래서 기존 기업이 혁신 능력을 함양하려면 구성원들이 기업가 정신을 가질 수 있도록 조직 구도를 창출해야 한다. 192p
오랫동안 새로운 사업은 이익도 성장도 실현하지 못한다. 새로운 사업은 오히려 자원만 낭비한다. 그러나 일단 성과를 내기 시작한다면 그때부터 이 새로운 사업은 아주 오랫동안 매우 빠르게 성장해야만 하며 투자된 자본에 대해 엄청나게 많이는 아니더라도 최소한 50배는 회수해야 한다. 그렇지 못한 경우 그 사업은 실패한 것이다. 혁신은 작게 시작하되 종국에는 크게 되어야만 한다. 197p
벤처기업의 기업가적 경영관리는 무엇보다 시장에 초점을 맞추는 것이 중요하다. 벤처기업은 다음과 같은 가정 아래 출발해야 한다. 자신의 제품 또는 서비스는 아무도 생각지 않았던 시장에서 고객을 발견할 수 있으며 제품 또는 서비스가 디자인될 무렵에는 아무도 예측하지 못한 용도로 사용하는 고객을 발견할 수 있고 벤처기업이 비전을 갖고 있는 분야가 아닌 심지어 벤처기업이 전혀 알지 못했던 분야의 고객이 그것을 구입할 수도 있다는 것이다. 204p
개혁주의자들이 말하는 것과는 달리 “좀 더 나은 사람들”이 관료가 되면 해결된다는 식의 생각은 신기루에 지나지 않는다. 아주 기업가적이고 혁신적인 사람도 공공 서비스 기관, 특히 정부기관의 경영을 맡고서 6개월만 지나면 가장 철저하게 시간을 때우는 관료, 혹은 권력에 굶주린 정치꾼처럼 행동한다. 왜 그런 것일까? 219p
첨단기술은 첨단 칼날이지만 칼 없이 칼날이 있을 수 없다. 시체에 건강한 두뇌가 존재할 수 없는 것처럼 첨단 기술 그 자체로는 더 이상 경쟁력을 확보할 수 없다. 232p
정부에 대해 환멸을 느끼게 된 가장 큰 원인은 무엇보다도 정부가 성과를 산출하지 못했다는 점이다. 지난 30~40년간의 성적표를 보면 비참하기 짝이 없다. 정부는 두 가지 분야에서 매우 효과적으로 수행할 능력이 있음을 증명했다. 정부는 전쟁을 일으킬 수 있다. 또 정부는 통화를 증발할 수 있다. 그러나 다른 분야들에 대해서 정부는 약속은 하지만 성취하는 경우는 거의 없다. 234p
미국 역사상 어떤 행정부도 부시 행정부가 기록한 것보다 더 큰 재정 적자를 낸 적은 없었다. 일반적인 경제 지식을 기준으로 생각해 보더라도 그 정도의 과도한 재정적자를 내면서도 불황을 해결하지 못한다는 것은 있을 수 없는 일이었다. 237p
성공은 이미 이루어진 부분을 더욱 개선하고 변화시키는 것이다. 이처럼 성공 위에 성공을 더해야 한다는 생각은 조직과 단체의 “정신”과 관련되는 일로서 조직의 최고 경영자가 책임져야 할 부분이다. 250p
성공적인 혁신에 제일 먼저 요청되는 것은 주변에서 일어나는 변화를 위협이 아니라 잠재성이 있는 기회라고 보는 자세다. 251p
우리가 혁신을 “굴뚝 산업”의 잉여 노동자들을 위한 기회로 만들지 않는 한 그들은 스스로무능력 하다는 감정, 두려움, 구속감 때문에 모든 혁신을 거부하게 될 것이다. 258p
혁신이란 시장 또는 사회를 변화시키는 것이다. 그것은 고객에게 좀 더 많은 이익을 안겨주는 것이고 사회가 좀 더 큰 부를 창출할 수 있는 능력을 준다. 혁신은 좀더 큰 가치, 좀더 큰 만족을 창출하는 것이다. 이 혁신이 핵심 활동인 기업가 정신을 고양하려면 항상 시장에 초점을 맞추고 시장지향적이어야 하는 것이다. 261p
엄청난 불확실성의 시대, 또는 예측하지 못한 끔찍한 사건이 끊임없이 벌어지는 시대에는 변치 않는 기본적인 추세를 바탕으로 전략과 정책을 수립한다고 해서 성공을 보장할 수는 없다. 그러나 그 반대의 경우 실패는 불 보듯 뻔한 일이다. 261p
[내가 저자라면]
피터 드러커의 화려한 명성에 책을 읽는 것이 부담스럽게도 느껴졌지만 일단 읽기 시작하자 의외로 단숨에 읽히는 책이었다. 저자가 원래 달필이어서도 그랬겠지만 번역 또한 여간 매끄럽지가 않다. 어려운 경영학 책이라는 느낌보다는 혁신을 일상활동으로 생각하라는 그의 말과 생태적 틈새시장 등을 찾으라는 귀중한 조언들이 있었다. 혁신은 노력이다. 혁신에 성공하기 위해서는 강점을 바탕으로 해라. 또한 혁신은 사회와 경제에 영향을 줄 수 있어야 한다고 역설하고 있다.
첫 장부터 멋진 표현이 등장한다. 코르크 마개의 비유이다.
“역사는 나선형으로 진행한다. 한 시대가 그 전 시대로, 또는 그 전의 문제로 되돌아가곤 한다는 뜻이다. 포도주병의 코르크 마개가 빙글빙글 돌아가면서 천천히 위로 올라가는 것처럼 역사고 이전 시대로 돌아가는 듯하지만 사실은 수준이 점점 올라가는 것이다. 마찬가지로 우리는 아주 낮은 수준의 개인 기업가에서 탈피해 경영자로 거기서 한 단계 더 높은 수준의 기업가 정신으로 올라가는 중이다.” 어디 기업뿐일까, 삶도 마찬가지라는 생각이 든다. 이 문장 하나로 이 책을 오래도록 기억할 것 같은 느낌이 든다.
드러커는 혁신을 이야기 하면서 굵직굵직한 뼈대와 그것을 지탱하는 근육이며 신경들을 아주 꼼꼼하게 나열하고 있었다. 논리상의 단절부분, 잃어버린 연결고리, 불일치의 징후등 자칫 간과하기 쉬운 부분의 중요성을 역설한다. 인구구조의 변화를 혁신의 기회로 삼아 그것으로 우수한 인재를 확보하거나 그 행동양식을 파악해 사업에 성공하는 혁신가들의 이야기는 재미있었다. 또한 미래를 위해 혁신하려고 노력하지 말고 현재를 위해 혁신하라는 말이 깊게 다가왔다.
피너 드러커의 유작으로 알려진 이 책에서의 주제는 혁신이란 단어이다. 세계적 석학으로 알려져 많은 사람들의 표상이 되었던 그가 마지막까지 잡고 있던 화두가 혁신이었다. 모든 물체에 에너지가 있다면 그것은 계속 변화하고 있다. 사람도 마찬가지로 느끼지 못하지만 심리적 육체적으로 계속 변화해 가고 있다. 모든 것은 변하게 마련이고 적절한 시기에 대응을 하지 못하면 어떤 것이든 도태되거나 머무를 수 밖에 없을 것이다.
그는 이 책에서 그런 변화의 시기에 적응해야 할 것을 강조하며 그 선두에 서서 그것을 지휘하는 것이야말로 적극적인 대응이라고 말한다. 어찌 보자면 너무나 잘 알고 있는 화두임에도 피터 드러커의 유창한 달변에 다시 한번 그것과 자신의 삶을 연결시켜 보게 되게 하는 책이었다.
혁신에 대한 설명 중에 그것을 이루는 사람들에 대한 재미있는 표현이 있다.
“뮤즈 여신이 키스를 해준 덕분에” 행운을 잡아 혁신을 이룬 사람도 있는데 이들의 혁신은 체계적이고 조직적이며 목표 지향적 작업이 아닌 “천재적 영감”의 결과다. 그러나 그런 혁신은 되풀이 될 수 없다. 가르칠 수 없고 배울 수도 없다. 세상에는 어떻게 하면 천재가 되는지 가르칠 방법이 아직 없다면서 천재성의 중요성을 인정하면서 반면 드러커는 성공적인 혁신가의 기준은 보수적인 쪽에 무게를 두고 있었다.
그러나 혁신가들은 한 분야에만 노력을 기울일 뿐, 이곳 저곳을 기웃거리지 않는다. 다른 분야와 마찬가지로 혁신을 하는 데에는 자질이 있어야 하고, 천재성도 있어야 하며, 지식도 있어야 한다. 그러나 궁극적으로는 혁신이란 엄청난 근면성, 참을성 그리고 책임감을 요구하는 아주 힘든 노력이라고 할 수 있다. 게다가 그 노력도 목적성이 분명해야 하고 초점도 놓치면 안 된다. 이런 노력이 없다면 자질도 천재성도 지식도 아무 소용이 없다.
특별한 사람만 혁신을 하는 것이 아니라는 것, 혁신만이 성장 가능하게 하는 유일한 것이며 그것이야말로 가치창출의 길이라는 것을 강조한다. 불확실성의 시대이고 반드시 성공으로 간다고는 말할 수 없을지라도 그것만이 이 시대를 살아감에 있어 실패하지 않는 길일 것이라 말하고 있다. 그의 마지막 말이라서 더욱 비장하게 다가왔다. 유익한 책이었다.
VR Left
