#1. 프롤로그

이번 달은 경영의 달이다. 피터 드러커, 톰 피터스, 찰스 핸디, 짐 콜린스, 그리고 사부님, 이렇게 다섯 명의 책을 차례대로 만나게 된다. 내게 이번 달이 어려운 이유는 리뷰할 책 한 권을 골라야 하기 때문이다. 무엇보다 피터 드러커는 수많은 저서를 가지고 있다. 그 중에 한 권을 고르는 일은, 식당에서 음식 메뉴 한가지 선택하는 것도 어려운 내겐 퍽 난감한 일이다.

이 책과 저 책 사이를 오가며 고민하다 결국 마지막으로 선택한 책은 '미래 경영'이다. 영문 제목은 'The Essential Drucker'로 드러커가 쓴 많은 책들의 요약 버전이라고 할 수 있다. 그의 서문에 따르면, 이 책의 두가지 목적은 "경영에 대한 일목요연하면서도 상당히 포괄적인 입문서 역할을 하는 것", 그리고 "드러커 교소의 저술들 가운데 가장 핵심적인 내용은 무엇입니까?"라는 질문에 대한 답을 제공하는 것이다.

결국 이 책은 그의 사상으로 들어가기 위한 입문서이자 길잡이에 해당하는 것이다. 그러나 그렇기 때문에 오히려 이 책이 조금 어렵게 느껴질 수도 있다. 너무나 많은 내용들이 한 권의 책에 압축되어 들어가 있기 때문이다. 내 경우에도 그의 사상 전체를 아우르고 싶다는 욕심에서 이 책을 선택하기는 했지만 솔직히, 이 책을 읽는 시간보다 그의 이 책과 저 책을 오가는 시간들이 더욱 즐거웠다. 페이지를 들추면서 마음에 드는 말 한마디를 발견하고, 그와 관련된 문장들을 앞 뒤로 살펴보며 생각에 잠겼던 시간들이 무척 좋았다.

그렇게 피터 드러커의 책들을 오가면서 나름대로 입문자용 길잡이를 생각해보았다. 이는 그의 책 전체를 살펴본 것도, 한 권씩, 꼼꼼이 읽은 것도 아니므로 말 그대로 참고용으로 가볍게 생각하면 좋을 듯 하다.

만일 그의 사상을 이해하기 위한 한 권의 책을 추천하라고 한다면, '피터 드러커, 마지막 통찰'을 권한다. 이는 피터 드러커가 직접 쓴 책은 아니지만, 엘리자베스 하스 에더샤임이란 저자가 피터 드러커를 인터뷰하면서 책 제목처럼 그의 핵심적인 통찰들을 담아낸 보석 같은 책이다. '미래 경영'처럼 내용이 딱딱하지도 않아서 읽기에도 편하다.

그리고 조금 더 깊이 들어가고 싶다면, 일본판 에센셜 드러커 시리즈를 번역한 '프로페셔널의 조건', '변화 리더의 조건', '이노베이터의 조건' 이 3권을 추천한다. 각각 조직 사회의 개인 경영, 조직의 경영, 기능적인 사회의 변화에 대한 책들이다. 각각 분야가 조금씩 다르므로 관심이 가는 분야를 먼저 읽는 것이 좋겠다. 그러나 한 권으로 전체의 흐름을 살펴보고 싶다면, 이 책 3권을 하나로 통합해 놓은 것이 바로 '미래 경영'이다.

여기에서 좀 더 궁금한 부분이 있으면, 이제 그의 수많은 저서들 속으로 들어가면 된다. 아마 에센셜 시리즈에서 읽었던 내용들이 책을 선택하는데 도움이 될 것이다. 그리고 그의 삶이 궁금하다면 '피터 드러커 나의 이력서'와 '피터 드러커 자서전'을 읽는 것도 좋으리라. '나의 이력서'는 말 그래도 피터 드러커, 자신의 삶에 대한 이야기가 그리 두껍지 않은 책 안에 담겨 있고, '자서전'의 경우에는 제목과는 조금 다르게 그의 인생에 영향을 끼친 소중한 사람들에 대한 이야기를 담고 있다.


#2. 저자에 대하여



1994년, 영국의 '이코노미스트'지에서 세계 4대 '경영 대가(management guru)'로 피터 드러커, 톰 피터스, 마이클 포터, 오마에 겐이치, 이렇게 4명을 선정해 그들의 영향력, 독창성, 지적 일관성, 추종자들의 충성도에 점수를 주는 기사를 실었다. 드러커는 '영향력'과 '독창성' 부분에서 혼자 만점을 받았다.

굳이 이런 기사를 예로 들 필요도 없이, 경영을 잠시라도 공부했던 사람이라면 누구나 들어보았을 피터 드러커는 '경영학의 아버지'라는 호칭이 전혀 어색하지 않은, 경영의 대가이다. 그러나 드러커 자신은 '나의 이력서'에서 이렇게 말한다.

"나는 대학교수 혹은 컨설턴트로 불리고, 때로는 '경영학의 아버지'라고 평가받는다. 하지만 나는 적어도 경영학자는 아니라고 생각한다. 나의 기본은 문필가이다."

피터 드러커는 1909년 11월 19일, 합스부르크 왕가가 지배하는 대국 오스트리아 - 헝가리 제국의 수도 빈에서 2남 중 장남으로 태어났다. 당시 정부 요직에 있던 아버지 아돌프는 1876년 생으로 33살이었고, 의학을 전공한 어머니 캐롤라인은 1885년 생으로 24세였다.

1914년 7월, 제1차 세계 대전이 발발하고, 이듬해 9월 빈 교외의 공립 초등학교에 입학한다. 1918년 빈 시내에 있는 사립초등학교로 전학하게 되는 데 그곳에서 드러커는 그가 생애 최고의 교사라고 회상하는 미스 엘자와 미스 조피, 2사람을 만나게 된다. 그들로 인해 드러커는 배움의 기쁨에 푹 빠지게 된다. 같은 해 11월, 전쟁이 끝난다.

다음해, 평생 고쳐지지 않는 악필을 제외하고는 수준에 도달했다고 판단한 미스 엘자의 추천으로 5년간 다녀야 할 초등학교를 4년 만에 마치고, 9월, 김나지움에 입학해 28명 중 최연소로 1학년이 된다. 그는 10대 때 부모님이 개최한 파티와 다양한 친분 덕분에 프로이트, 조지 슘페터, 토마스 만 등 수많은 저명 인사를 만나게 된다.

1927년 김나지움을 졸업하고 함부르크에서 무역상사 견습사원이 된다. 같은 해 9월 함부르크 대학 법학부에 입학한다. 야간부가 없어 강의에는 출석하지 못했지만, 영화관과 도서관을 오가며 충실한 나날을 보낸다. 대학 입학을 위해 썼던 논문 <세계 무역에 있어서 파나마 운하의 역할>이 독일을 경제 계간지에 실린다. 그의 글이 첫번째로 활자화 된 순간이었다.

1929년, 1월 미국계 투자 은행의 증권 분석가로 취직하여 제대로 된 직장 생활을 시작한다. 그 해, 10월 24일 뉴욕 주식시장의 대폭락으로 '암흑의 목요일'을 맞게 되고, 그에 대한 기사가 프랑크푸르트 최대의 부수를 자랑하는 지역 석간인 <프랑크푸르트 게네럴 안차이거>에 게재된다. 그의 첫 번째 신문 기사이다. 이를 계기로 <프랑크푸르트 게네럴 안차이거>에 취직하게 된다.

1931년 21살 때, 프랑크푸르트 대학에서 조교를 하면서 국제법 박사 학위를 취득하고, 장래의 아내인 도리스를 알게된다. <프랑크푸르트 게네럴 안차이거>의 세 명의 부편집장 중 한 명으로 발탁되어 매주 몇 편의 논설을 쓰고, 해외면이나 경제면의 편집도 담당하게 된다.

1932년, 아돌프 히틀러나 오제프 괴벨스 등을 취재하며 파시즘의 위험을 감지하고, 1933년 나치스가 정권을 장악한 후 독일 탈출을 계획하고, 4월 런던으로 이주해서 보험회사의 증권 분석 일을 얻게 된다. 이듬해 케임브리지 대학에서 케인즈의 강의를 청강하고, 우연히 만나게 된 일본화에 매료되어 평생의 취미로 간직하게 된다.

1937년 27살, 도리스와 결혼하고, 4월에 뉴욕에서 미국 생활을 시작하게 된다. <파이낸셜 뉴스> 등의 영국신문사 미국 특파원으로서 새로운 삶을 출발한다. 이듬해, 부모님도 미국으로 이주하고, 장녀 캐슬린이 태어난다. 그의 처녀작인 <경제인의 종말>의 초고를 탈고하고, 이듬해 출간한다. 영국 수상이 되기 전의 윈스턴 처칠이 <런던 타임스>의 서평에서 그의 책을 높게 평가하고, 영미에서 베스트셀러가 되었다. 1938년 8월, 제2차 세계 대전이 발발한다.

1940년, 잡지왕 헨리 루스가 창간한 경제지 <포춘>의 창간 10주년 기념호의 편집에 참가하고, <하퍼스 매거진> 등에 정기적으로 기고를 시작한다. 1942년 뉴욕에서 버몬트로 이사하고, 베닝턴 대학의 교수로 취임하게 된다. 그는 이 곳에서 정치, 경제, 역사, 철학 등 폭넓은 주제의 강의를 한다. 같은 해 두번째 저작 <산업인의 미래>를 출간한다.

1943년, 그의 책을 읽은 GM의 부회장으로부터 GM의 경영 방침이나 구조에 관해 조사하도록 의뢰 받았는데, 이는 그가 경영 권위자로서의 성장하는 데 중요한 계기가 된다. 이후 18개월 동안 드러커는 앨프레드 슬론은 비롯한 GM의 주요 간부들을 만나고, 공장을 방문하면서 경영의 개념을 정립하게 된다. 이를 바탕으로 1945년 <기업의 개념>을 탈고, 1946년 출간한다. 이 책은 베스트셀러가 된다.

1949년 뉴욕으로 이사하여 뉴욕 대학의 교수로 취임하고, 이 곳에서 매니지먼트 학과를 창설한다. 이듬해, GE의 컨설턴트로 활동하고, 경영 컨설턴트 업의 창시자로 불리우는 마빈 바우어와 함께 일하며, 경영 컨설턴트란 용어를 만들어낸다. 1954년 그의 대표작 중 한 권이자, 그의 5번째 책인 <경영의 실제>를 출간한다. 이를 통해 '매니지먼트의 발명자'로 일컬어지게 된다. 어머니 캐롤라인이 60대 후반의 나이로 눈을 감는다.

이후 피터 드러커는 2005년 11월 11일, 95세의 나이로 눈을 감기까지 꾸준히 경영의 대가로서의 자신을 길을 걸어간다. 일찍이 지식 사회라는 새로운 개념을 제시해 큰 반향을 일으켰으며, 30여권이 넘은 경영관련 서적을 통해 경영의 개념을 정립해 나가고, 미래의 조직과 사회의 변화된 모습, 전략, 비전 등을 제시했다. 1982년과 84년에는 두 권의 소설책을 출간하기도 했다. 그의 저서는 세계적인 베스트셀러이자 경영의 교과서로 20여개국의 언어로 번역되어 널리 읽히고 있다.

그는 자신의 말처럼 '은퇴'가 없는 인생을 살았다. 그리고 "당신은 어떤 인간으로 기억되기를 바랍니까?"란 질문에 한 점 부끄러움이 없는 삶을 살았다. '인간은 다른 이의 행복에 기여함으로써 행복해질 수 있다'는 말을 실천함으로써 다른 사람의 '경력이나 비즈니스를 보다 좋은 것으로 만들어주는' 행복한 인생을 살았고, 3~4살 때 책을 읽기 시작한 후 끊임없이 배우고, 익히고, 가르치고, 글을 쓰는 문필가로서의 삶을 살았다. 그는 또한 훌륭한 경영 컨설턴트였으며, 관심의 폭과 재능이 매우 다양했던 사회 생태학자(Social Ecologist)였다.


*참고 자료 : 피터 드러커 나의 이력서(2005), 시사인물사전 - 피터 드러커 등



#3. 내 마음에 들어온 인용문

Part 1 MANAGEMENT - 변화를 이끄는 경영의 이론과 실제
 
1장. 경영의 정의

(16) 경영자들이 당면한 중요한 도전들은 바로 경영 그 자체의 성공에서 비롯되고 있다.
 
(21) 모든 경영 혁신은 ‘보다 열심히 일하기(working harder)’를 ‘보다 현명하게 일하기(working smarter)’로 대체 하였다.
 
(22) 경영은 다양한 지식과 기술을 가진 사람들을 하나의 조직에 통합하고자 하는 모든 노력과 관련이 있다.
 
“세계적으로 경영은 하나의 새로운 사회적 기능이 되었다.”
 
(22) 경영이 그 이론적 차원과 실무적 차원 모두에서 이룩한 하나의 중요한 진보는 기업가 정신 및 혁신을 받아들이게 된 사실이다.
 
(23) 오늘날 기존의 어떤 조직도 혁신을 하지 않으면 곧 쇠퇴하게 마련이다. 마찬가지로 어떤 새로운 조직도 경영되지 않으면 곧 쇠퇴하고 만다. 기존의 조직이 쇠퇴하는 가장 큰 하나의 이유는 혁신을 하지 않기 때문이다. 그리고 새로운 조직이 파산하는 가장 큰 이유는 그들이 경영을 할 줄 모르기 때문이다.
 
(23) 우리는 또다시 혁신의 시대로 진입했는데, 혁신은 결코 ‘첨단 기술’이나 일반적인 의미의 기술에만 국한된 것이 아니다. 사실 사회적 혁신이 다른 어떤 과학적 혹은 기술적 발명보다 훨씬 더 중요하고 영향력이 클 수 있다.
 
(26) 경영이란 인간에 관한 것이다. 경영의 과업은 서로 다른 기술과 지식을 가진 사람들로 하여금 공동의 성과를 올릴 수 있도록 하는 것이다. 각자의 강점을 활용하여 공동의 목표를 달성할 수 있도록 하고, 또한 각자의 약점이 목표를 달성하는 데 장애가 되지 않도록 만들어주는 것이다. 이것이 바로 조직이 해야 할 모든 것이다. 이것은 또한 경영이 그토록 중요하고 결정적인 요소가 된 이유이기도 하다.
 
(26-27) 경영은 공동의 목표를 위해 사람들을 통합하는 것이다. 따라서 경영은 문화와 매우 깊은 관련이 있다.
 
개발도상국가의 경영자들이 당면한 기본적인 도전들 가운데 하나는 자신들의 독자적인 전통과 역사 그리고 문화를 찾아내고 확인함으로써 이를 경영의 기본 원칙으로 삼는 것이다.
 
(27) 모든 기업은 구성원들이 공동의 목표와 가치관을 가질 것을 요구한다.
 
경영의 첫번째 과제는 공동의 비전과 목표 그리고 가치관에 대해 깊이 생각하고, 결정하고, 구성원들에게 제시하는 것이다.
 
(27) 경영은 또한 조직과 그 구성원들이 새로운 요구와 기회 그리고 변화에 맞추어 성장하고 발전할 수 있도록 해주어야만 한다. 모든 기업은 배우는 기관(learning institution)이자 가르치는 기관9teaching institution)이다.
 
(28) 모든 기업은 서로 다른 여러 종류의 작업을 하는 데 필요한 온갖 기술과 지식을 가진 사람들로 구성되어 있다. 따라서 기업은 커뮤니케이션과 개인의 책임을 바탕으로 조직되지 않으면 안 된다.
 
(28) 마치 인간이 자신의 건강과 능력을 평가하기 위해 다양한 측정 방법을 필요로 하는 것처럼, 기업도 자신의 건강과 성과를 평가하기 위해 다양한 측정 방법을 필요로 한다. 성과는 기업과 기업 경영의 한 부분으로서 구체화되지 않으면 안 된다. 성과는 측정되어야만 한다 – 최소한 평가되어야 한다. – 그리고 성과는 끊임없이 개선되어야만 한다.
 
(29) 가장 중요한 것은 경영의 결과는 언제나 기업의 외부에 나타난다는 사실이다. 기업의 결과란 곧 고객의 만족을 의미한다.
 
기업 내부에는 오직 비용만 존재할 뿐이다.
 
(29) 경영은 행동과 적용이다. 그 성공 여부는 결과에 의해 판정된다. 그것이 바로 경영을 하나의 기능으로 인식하는 이유이다. 동시에 경영은 인간에 관한 것으로서 인간의 가치관 및 성장과 발전에 관계된 것이다. – 그래서 경영은 인문학으로 인식되기도 한다. 경영은 사회 구조와 지역 사회에 영향을 미친다는 점에서 또한 인문학이라고 할 수 있다.

경영은 인간의 정신에 깊이 관련되어 있다-선하든 악하든 인간이 본성에 대해서 말이다.

따라서 경영은 전통적인 의미에 있어서 ‘일반 교양(liberal art)’이라고 할 수 있다-‘일반(liberal)’이라고 부르는 것은 경영이 지식의 본질, 자기 인식, 지혜, 리더십과 관계가 있기 때문이며, ‘교양(art)’이라고 부르는 것은 경영이 실천 및 적용과 관계가 있기 때문이다.

경영자는 인문과학 및 사회과학 분야에 관한 지식과 통찰력을 갖추지 않으면 안 된다-심리학과 철학, 경제학과 역사, 자연과학은 물론 윤리학 등의 분야에 대해서 말이다. 그리고 경영자는 그 지식들을 목표를 달성하고 결과를 산출하는 데에 이용하지 않으면 안 된다.
 
그렇게 함으로써 경영은 점점 더 원칙에 있어서도 실제에 있어서도 그 지위를 확고하게 다져나갈 수 있을 것이다. 또한 그러한 과정을 통해 다시금 ‘인문학’이 인정을 받고 영향력을 발휘하는 의미 있는 존재가 될 것이다.
 
2장. 경영의 과업
 
(32-33) 조직의 사명을 달성하라
만일 기업을 정의하고자 한다면, ‘경제적 성과 달성을 목적으로 하는 존재’가 될 것이다.
 
기업 경영은 기업의 모든 활동과 의사 결정 과정에서 항상 경제적 성과를 고려해야만 한다. 기업 경영의 존재 의의와 권한은 오직 그 자신이 창출하는 경제적 성과에 의해서만 정당화될 수 있다. 경제적 성과를 창출하지 못하는 기업 경영은 실패한 것이다.
 
(33-34) 조직의 생산성을 높여라
경영의 두번째 과업은 조직이 수행하는 작업을 생산적이게 하고 그 작업을 수행하는 사람들을 효율적이게 하는 것이다. 기업이 보유하고 있는 오직 단 하나의 진정한 자원은 바로 사람이다. 모든 조직은 인적 자원을 더욱 생산적으로 만듦으로써 성공할 수 있다. 즉 모든 조직의 목표는 그 구성원이 수행하는 작업을 통해서만 달성될 수 있다. 그러므로 작업의 생산성을 높이는 것은 모든 조직의 본질적인 기능이다.
 
경영에 있어서 작업을 그 자체의 논리에 따라 조직하는 것은 첫번째 단계에 불과하다. 두번째 단계이자 훨씬 더 중요한 단계는 작업을 인간에게 적합하도록 조직하는 것이다-게다가 인간의 논리는 작업의 논리와는 근본적으로 다르다. 구성원들에게 성취감을 느낄 수 있게 해준다는 것은 인간을 독특한 생리적•심리적 속성, 능력, 한계 그리고 고유한 행동 양식을 갖고 있는 유기체로서 인식한다는 것을 전제로 한다.
 
(34-35) 조직의 사회적 책임을 이행하라
 
자유 기업(free enterprise)은 사업을 잘하는 것만으로 그 존재의 정당성을 인정받을 수 없다. 자유 기업은 오직 사회에 유익한 존재임이 증명되었을 때에만 그 정당성을 인정받을 수 있다.
기업은 근로자와 경영자들에게 일자리를 제공하거나 혹은 주주들에게 배당을 나누어주기 위해서라기보다는 고객에게 재화와 용역을 제공하기 위해 존재한다.
 
3장. 기업의 목표
 
(39) 기업이 무엇인가?라는 질문에 대한 답을 하기 위해서 우리는 먼저 기업의 ‘목적’이 무엇인지부터 밝혀야 한다. 기업의 목적은 기업의 외부에 있다. 기업은 사회의 한 기관이므로 기업의 목적은 사회에 있어야 한다. 기업의 목적에 관한 타당한 정의는 오직 단 하나뿐이다. 기업의 목적은 고객을 창조하는 것이다.
 
(40) 하지만 기업 활동을 통해 유효 수요로 전환되기 전까지 그것은 다만 잠재적 욕구로서 머물러 있을 뿐이다. 오직 기업 활동을 통해 유효 수요로 전환된 후에만 고객도 시장도 존재하는 것이다.
 
(40) 기업이 무엇인지를 결정하는 것은 고객이다. 왜냐하면 제품과 서비스에 대해 대가를 치를 의향이 있는 고객만이 기업의 경제적 자원을 부로, 다시 말해 단순한 자원을 재화로 전환시켜 주기 때문이다. 고객이 구입하는 것 그리고 가치 있다고 생각하는 것은 제품이나 서비스 그 자체가 아니다. 그것은 언제나 제품과 서비스가 고객에게 제공하는 그 무엇, 즉 효용이다.
 
(41) 기업의 목표는 고객을 확보하는 것이기 때문에 기업은 마케팅과 혁신이라는 유일하고도 기본적인 활동을 한다.
 
(42) 진정한 마케팅은 우리가 팔고자 하는 것은 무엇인가?라고 질문하지 않는다. 고객이 구입하려는 것은 무엇인가?라고 질문한다. 또한 이것이 우리의 재화 또는 용역이 제공하고자 하는 것이라고 말하지 않는다. 이것이 바로 고객을 만족시켜 주는 것이고, 고객의 가치에 부합하는 것이며, 고객이 필요로 하는 것이라고 말한다.
 
(42) 이상적인 마케팅이란 판매를 불필요한 것으로 만드는 것이다. 마케팅이 궁극적으로 지향하는 것은 고객을 충분히 알고 이해함으로써 제품과 서비스를 적절하게 제공하여 그것들이 스스로 팔리도록 만드는 것이다.
 
(43) 따라서 기업의 두번째 활동은 혁신이다 – 지금까지는 없었던 새로운 경제적 만족을 창출하는 것 말이다.
기업은 계속해서 더 나은 그리고 더 많은 경제적 재화와 용역을 공급할 수 있어야 한다. 그런 점에서 기업은 반드시 규모를 늘릴 필요까지는 없더라도 끊임없이 더 나이지 않으면 안 된다.
 
(43) 가장 생산적인 혁신은 단순히 기존의 것을 향상시키는 것이 아니라 새로운 만족을 제공할 수 있는 잠재력을 가진 남다른 제품 또는 서비슬 창조하는 것이다.
 
(44) 혁신은 기존의 인적 자원과 물적 자원에 새롭고 더 큰 부의 창출 역량을 부가하는 과업이라고 정의할 수 있다.
 
(44) ‘기업을 경영한다’는 것은 무엇인가? 기업의 목표는 마케팅과 혁신을 통해 고객을 창조하는 것이다. 따라서 기업 경영은 그 성경상 언제나 기업가적이어야만 한다.
 
(45) 기업 내에서 의사 결정을 내리는 모든 사람은 막연하게나마 사업에 대한 어떤 정의를 가지고 있다. 즉 우리가 하는 사업은 무엇인가 그리고 무엇이어야만 하는가?라는 질문에 대해 그들 나름대로의 답을 갖고 있다.
 
(46) 우리의 사업은 무엇인가?라는 질문에 대한 대답을 명확하게 하는 것은 최고 경영자의 첫번째 책임이다. 아마도 기업의 좌절과 실패에 있어 최대의 원인은 사업의 목적과 내용에 대해 분명하게 생각하지 않은 데 있을 것이다. 반대로 기업의 가장 큰 성공요인은 우리의 사업은 무엇인가?라는 질문을 신중하고 명확하게 제기한 뒤, 이에 대해 철저하게 대답을 모색한 데 있다.
기업의 목적과 사명이 무엇인가에 대한 정의를 내리는 데 있어 유일한 출발점은 고객이다. 이 말은 고객에 의해 사업의 내용이 규정된다는 뜻이다.
 
(47) 우리의 고객은 누구인가?라는 질문은 기업의 목적과 사명에 대한 정의를 내리는 과정에서 필수적으로 제기되어야 할 질문이다.
 
(47) 모든 사업은 최소한 두 종류의 고객을 갖고 잇다.
 
(49) 하나의 성공은 언제나 그 성공을 성취할 수 있게 해준 것들을 진부하게 만들어버리는 습성이 있다. 성공은 언제나 새로운 현실들을 창조한다. 무엇보다도 성공은 언제나 그 자신으로부터 비롯된 문제들과 완전히 다른 새로운 문제들을 만들어낸다. “그들은 그 후로도 오랫동안 행복하게 잘 살았다.”라는 식은 오직 동화의 세계에서나 가능한 일이다. 현실 세계에서는 한 번의 성공이 오래도록 유지되는 일이 매우 드문 법이다.
 
(50) 앞으로 우리가 할 사업은 무엇인가?
 
(51) 우리의 사업은 무엇이 ‘되어야만’ 하는가?라는 질문도 필요하다. 즉 현재의 사업을 완전히 새롭고 남다른 것으로 만듦으로써 기업의 목적과 사명을 달성하게 해줄 새로운 기회가 있는지, 혹은 우리가 그러한 기회를 창출할 수 있는지에 대한 질문을 던져야 한다.
 
(52) 어떤 것을 새롭게 시작할 것인가에 대한 결정 못지않게 계획적이고 체계적인 폐기 또한 중요하다.
 
(53) 목표는 우리의 사업은 무엇이며, 무엇이 될 것이고 그리고 무엇이 되어야만 하는가?라는 질문에 대한 대답으로부터 도출되어야 한다.

달리 말해, 목표는 기업의 기본적 전략이다.
 
(53) 목표는 행동과 관련된 것이어야 한다. 즉 목표는 구체적인 작업으로 전환될 수 있어야 한다.
 
(54) 목표는 회사의 모든 자원과 노력을 가능한 한 한곳에 집중시킬 수 있어야 한다.
 
(54) 목표는 한 가지가 아니라 여러 가지여야 한다.
 
(54) 목표는 기업의 성패에 영향을 미치는 모든 부문에 필요하다.
 
(54-55)모든 기업에는 마케팅 목표가 있어야 한다. 기업들은 혁신 목표를 가지고 있어야 한다. 세 가지 자원(인적 자원, 재정 자원, 물적 자원)의 공급과 이용 그리고 개발에 관한 목표가 있어야 한다. 모든 기업은 생산성 목표를 필요로 한다. 기업은 사회적 책임과 관련된 목표를 필요로 한다. 기업은 이익을 올릴 필요가 있다-이익을 올리지 못한다면 지금까지 열거한 다른 모든 목표들도 달성될 수 없다.
 
(57) 목표들은 경영 활동으로 연결되어야만 한다. 그리고 경영 활동은 항상 구체적이어야 한다. 그것은 당연히 모호해서는 안 되고 분명해야 한다. 측정 가능한 결과를 산출해야 하고, 마감 날짜가 정해져 있어야 하고 그리고 구체적 책임이 부과되어야 한다.
 
(57) 목표들을 이용하는 적당한 방법은 항공사가 비행 시간표 및 비행계획표를 활용하는 방법과 같다.
 
(58) 목표와 관련하여 한 가지 중요한 사실은 목표는 절대적으로 주어지는 운명이 아니라는 점이다. 기업 스스로 그 방향을 설정하는 것이 바로 목표이다. 목표는 기업과 그 구성원들을 구속하는 존재가 되어서는 안 되고, 그들에게 공헌을 해야 한다. 목표만으로는 미래를 결정하지 못한다. 목표는 기업의 미래를 창조하기 위해 자원을 동원하는 수단일 뿐이다.
 
(59) 목표들을 설정하기 위해서는 두 가지 기본적이고 핵심적인 의사 결정이 선행되어야 한다는 사실 말이다. 그 두 가지 의사 결정이란 집중해야 할 분야에 대한 결정 그리고 시장 지위에 대한 결정을 말한다.
 
(61) 사실 새로운 시장, 특히 새로운 거대 시장은 단 하나의 공급자가 있을 때보다는 다수의 공급자들이 있을 때 훨씬 더 빨리 확장되는 경향이 있다.
 
(62) 요컨대, 시장 지위의 목표는 최대 수준이 아닌 최적 수준이 되어야 한다.
 
(63-64) 어떤 산업이 쇠퇴하고 있다는 최초의 징후 역시 자격을 갖춘 유능하고 야심찬 인재들을 유인할 매력을 상실하는 것이다.
 
(66) 기업은 사회와 경제의 창조물이다.
 
(66-67) 사회적 책임 목표는 경영자가 사회에 대한 책임을 이행해야 하기 때문에 필요한 목표가 아니다. 그것은 경영자가 자신의 기업에 대한 책임을 이행하기 위해서 필요한 것이다.
 
(67) 이익은 기업의 존속을 위한 필요 조건이다.
 
(67) ‘이윤의 극대화’라는 의미 없는 구호를 위한 계획이기보다는 필요한 최소한의 이익을 달성하기 위한 계획이어야 한다.
 
4장. 비영리 조직이 주는 교훈
 
(72) 비영리 조직들은 외부 세계, 즉 환경과 공동체 그리고 잠재 고객에 대한 관심에서 출발한다.
 
(73) 명확하게 잘 정의된 사명은 고객을 위해서뿐만 아니라 조직 스스로 성과를 측정하기 위해서도 외부 세계로 눈을 돌릴 필요성이 있음을 지속적으로 상기시켜 주는 역할을 한다.
 
(75) 명확하게 정의가 내려진 사명은 사람들로 하여금 전통에 구애됨 없이 혁신적 아이디어를 생산할 수 있도록 해줄 것이고, 또한 그 아이디어를 왜 실행에 옮겨야 하는지 그 이유도 알게 해줄 것이다.
 
(78) 이사회가 효과적으로 운영될 수 있도록 하기 위한 열쇠는 이사회의 역할에 대해 논의하는 데에 있지 않고 그들의 과업을 조직화하는 데에 있다.
 
(79) “자원 봉사자들은 보수를 받지 않는 바로 그 이유 때문에 자신들이 이루어낸 성과에 대해 한층 더 큰 만족감을 느끼지 않으면 안 되고 또한 더 많은 공헌을 하지 않으면 안된다.”
 
(85-86) 지식 근로자의 생산성을 높이는 문제는 오늘날 모든 경영자들이 당면한 도전이다. 비영리 조직은 바로 그 부분에서 모범을 보여주고 있다. 즉 분명한 사명, 신중한 인력 채용, 끊임없는 학습과 훈련, 목표 관리, 자기 통제, 책임에 걸맞은 높은 성과 수준 그리고 성과와 결과에 대한 책임 등에 있어서 말이다.
 
5장. 사회적 책임의 이행
 
(89) 조직은 자신이 사회에 미치는 영향에 대해 책임을 져야 한다. 그것이 의도적인 것이든 아니든 간에 말이다. 이것이 첫번째 원칙이다. 조직의 사회적 영향에 대해 경영자가 책임을 져야 한다는 것은 의심의 여지가 없다. 그것은 경영자의 과업이다.
 
(92) 경영자는 언제나 조직의 사회적 영향으로 인한 문제를 제거하는 일 자체가 하나의 사업 기회가 될 수 있도록 만들기 위한 시도를 해야만 한다.
 
(94) 사회 문제를 사업 기회로 전환하기 위한 가장 중대한 기회는 신기술이나 신제품 혹은 새로운 서비스 속에 있는 것이 아닌지도 모른다. 그것은 사회 문제를 ‘해결하는’것, 즉 사회적 혁신 그 자체에 있는 것인지도 모른다.
 
(100) 그러므로 경영자는 적어도 자기 자신과 자신의 조직이 진실로 ‘무능력한’ 분야가 어떤 것인지 알아두어야 할 필요가 있다. 기업의 경우 일반적으로 ‘정량화할 수 없는’ 분야에 있어서 절대적으로 무능력할 것이다. 기업이 강점을 발휘할 수 있는 분야는 계산과 측정이 가능한 분야이다.
 
(101) 사회적 책임의 이행은 곧 사회적 권한의 요구를 의미한다.
 
(104) 그들이 이룩해야 할 최대의 공헌, 즉 최대의 사회적 책임은 그들의 역할을 제대로 수행하는 것이다. 반대로 최대의 사회적 무책임은 능력의 한계를 넘어서는 과제를 해결하려 하거나 혹은 사회적 책임이라는 미명하에 본래 주어진 권한 이외의 권한까지도 확보함으로써 조직의 성과 달성 능력을 손상시키는 것이다.
 
(107) “알면서 해를 끼치지는 않는다.”
 
(108) 자율성의 기초이자 근거가 되는 것은 스스로 사적인 이해를 위해서가 아니라 ‘공익을 위해 행동한다’는 자각을 갖는 것이다.
 
6장. 경영의 새로운 패러다임
 
(114) 사회적 우주에는 그러한 변하지 않는 ‘자연 법칙’ 은 것은 존재하지 않는다. 사회적 우주는 오히려 끊임없는 변화를 필요로 한다. 이는 어제는 타당했던 가정이 오늘에 와서는 더 이상 타당하지 않게 될 수 있다는 것, 정말이지 어느 한 순간에 완전히 틀려질 수도 있다는 것을 의미한다.
 
(118) 경영은 모든 종류의 조직들에게 필요한 독특하고 구체적인 기관이다..
 
(121) 조직은 투명해야 한다.
조직에는 최종 결정을 내릴 권한을 가진 사람이 필요하다.
‘상사’는 한 사람이어야 한다.
명령 계층의 수를 최소화해야 한다.
 
(123) 오늘날 필요한 것은 단 하나의 올바른 조직 구조를 찾아내는 일이 아니다. 조직의 경영자는 조직의 과업에 적합한 조직 구조를 찾아내고, 개발하고 그리고 평가하는 방법을 배워야만 한다.
 
(124) ‘조직의 구조는 그 조직의 과업에 맞추어져야 한다.’
 
(126) ‘자신의 일에 대해 조직 내의 다른 어느 누구보다도 더 많이 알아야 한다.’는 것은 지식 근로자에 대한 정의를 구성하는 한 가지 요소이다.
 
(127) 지식 근로자와 그의 상사와의 관계는 전통적인 부하와 상사와의 관계보다는 교향악단 지휘자와 연주자와의 관계에 훨씬 더 가깝다.
 
(128) 근로자에게 동기를 부여하는 것 –특히 의욕적인 지식 근로자에게 동기를 부여하는 것-은 자원 봉사자에게 동기를 부여하는 것과 동일 하다. 자원 봉사자들은 보수를 받지 않는 다는 것 때문에 오히려 보수를 받는 사람들보다 자신이 수행하는 과업에서 더 큰 만족감을 느낀다. 그들은 무엇보다 도전의 기회를 필요로 한다. 그들은 조직의 사명이 무엇인지 알기를 원하며, 또한 그것에 헌신할 수 있기를 바란다. 그들은 과업을 수행하는 데 필요한 훈련을 지속적으로 받을 수 있기를 기대하며, 또한 자신이 수행한 과업의 결과를 확인할 수 있기를 바란다.
 
(129) 모든 조직에서 ‘피고용자들’을 ‘파트너’처럼 관리해야 할 필요성이 더욱더 커지고 있다. 모든 파트너들은 본질적으로 대등한 관계에 있다. 파트너들은 명령과 복종의 관계에 있지 않다. 파트너들은 서로를 이해시키고 설득해야만 한다.
 
(130) ‘인적 자원 관리란 사람을 ‘관리’하는 것이 아니다. 인적 자원 관리는 사람을 리드하는 것이다. 그리고 그 목표는 각 개인이 갖고 있는 특유의 강점과 지식을 생산적으로 만드는 것이다.’
 
(137) 앞으로의 경영은 ‘기술도 최종 용도도 경영 정책 수립을 위한 기초가 아니다.’라는 가정에 기초하지 않으면 안 된다. 기술과 최종 용도는 ‘한계’이다. 경영에서 기초가 되는 것은 고객들의 가치관 그리고 소득을 어디에 어떻게 분배할지에 대한 고객들의 의사 결정 기준이다. 경영의 정책과 전략은 그러한 가정을 출발점으로 삼지 않으면 안 된다.
 
(142) 원칙과 실제 두 분야 모두에서 경영이 근거로 삼게 될 새로운 가정은 ‘경영의 범위는 법적으로 정해지지 않는다.’라는 것이다. 또한 ‘경영의 범위는 필요에 따라 전략적으로 규정된다. 경영은 전체 프로세스를 포괄해야만 한다. 그것은 경제 사슬 전체에 걸쳐 발생하는 결과와 성과에 초점을 맞추어야만 한다.’라는 것이다.
 
(145) 경영에 있어 국가적 경계는 일차적인 제약 요인이라는 점에서 중요하다. 그러나 앞으로 경영 – 비단 기업 경영뿐 아니라 모든 조직의 경영에 있어서 – 의 범위는 정치가 아닌 경제적 실체에 의해 규정되어야 한다.
 
(145) 경영과 기업가 정신은 종일한 과업에 대한 서로 다른 다 차원, 즉 동전의 양면과 같은 것이다.
 
(146) 어떤 조직에서든 결과가 발생하는 곳은 조직의 외부이다.
 
(147) 경영은 조직의 외부에 결과를 창출하기 위해 존재한다. 경영은 조직이 창출해야 할 결과가 무엇인지를 명확하게 해야 하고, 다음에는 그 결과를 창출하기 위해 조직의 자원들을 조직하지 않으면 안 된다. 경영은 어떤 조직으로 하여금 자신의 외부에 결과를 창출할 수 있도록 해주는 하나의 기관이다.
 
(148) 경영이 관심을 집중시켜야 하고 또한 책임을 져야 하는 대상은 조직의 성과와 결과에 영향을 미치는 모든 것들이다 – 그것이 조직의 내부에 있는 것이든 외부에 있는 것이든, 그리고 그것이 좆기의 통제 범위 안에 있는 것이든 범위 밖에 있는 것이든 간에 말이다.
 
7장. 오늘날의 경영자가 알아야 할 것들
 
(150)
- 기업은 자원의 가공자로서 원가를 성과로 전환하는 기관이다.
- 기업은 경제 사슬의 연결 고리이다. 따라서 기;업의 경영자가 원가를 관리하기 위해서는 경제 사슬에 대한 총체적인 이해를 필요로 한다.
- 기업은 부를 창출하는 기관이다.
- 기업은 물질적 환경의 피조물이면서 동시에 물질적 환경의 창조자이다. 기업의 외부 환경은 기회와 결과가 있는 곳이기는 하지만 반면에 성공과 생존에 대한 위협이 발생하는 곳이기도 하다.
 
(153) 서비스업은 ‘원가는 단 하나, 즉 전체 시스템의 원가뿐이다.’라는 가정을 바탕으로 출발한다.
 
(156) 바로 개별 원가만이 아니라 전체 경제 사슬의 원가를 파악하고 관리하였기 때문이다.

(159) 기업으로 하여금 경제 사슬 원가 계산을 받아들이도록 하는 강력한 동인은 '원가에 기초한 가격 결정'에서 '가격에 기초한 원가 설정'으로의 전환일 것이다.

(160) 기업은 원가를 통제함으로써가 아니라 부를 창출함으로써 이익을 얻는다.

(161) 기업은 어디까지나 '부의 창출'을 위해 경영되어야 한다. 부를 창출하기 위해서는 경영자가 의사 결정을 할 때 근거로 삼을 수 잇는 정보가 있어야 한다. 즉 기초 정보, 생산성 정보, 역량에 관한 정보, 자본과 인재의 배분에 관한 정보 등 네 가지 종류의 정보가 필요하다.

(165) 기업 뿐 아니라 모든 조직이 공통적으로 필요로 하는 공통적인 핵심 역량이 있는데, 바로 '혁신'이다.

(168) '전략'을 수립하기 위해서는 기업의 외부 환경에 대한 조직적인 정보가 필요하다. … 왜냐하면 그 곳이 바로 결과가 발생하는 곳이기 때문이다. 조직 내부에 있는 것은 오직 '원가 중심점(cost centre)'뿐이다. 단 하나의 '이익 중심점(profit centre)'은 수표를 부도내지 않은 고객 뿐이다.

(172) 요즘 등장하는 기업은 골격, 즉 새로운 정보 통합 시스템을 중심으로 설계된다.
 
8장. 목표와 자기관리에 의한 경영

(175) 기업이 성과를 올리기 위해서는 각각의 직무가 기업 전체의 목표에 초점을 맞출 것이 요구된다. 특히 경영자의 직무는 기업 전체의 성공에 초점을 맞추어야 한다.

(183) 경영자에 대한 정의를 내리자면, 자신과 자신이 맡은 사업 부문이 상위 부문의 목표 달성 그리고 궁극적으로 회사 전체의 목표 달성에 공헌하는 데 있어 책임을 지는 사람이다. 그의 성과 목표는 아래로가 아니라 위로 향해야 한다. 그것은 각각의 경영자가 수행하는 직무의 목표는 그들이 속한 상위 부문의 성공을 위해 해야 할 공헌에 의해 규정된다는 것을 의미한다.

(186) 상호 이해는 '하향적 의사 소통'이나 일방적 지시로는 얻어질 수 없다. 오직 '상향적 의사 소통'만이 상호 이해를 가능하게 한다.

(187) 목표 관리에 의한 경영의 주요한 공헌 가운데 하나는 우리로 하여금 명령에 의한 경영(management by domination)을 자기 관리에 의한 경영(management by self-control)으로 대체할 수 있도록 해준다는 데에 있다.

(190) 따라서 경영자는 결과를 얻기 위해 수행하는 자신의 모든 직무를 스스로 - 오직 그 자신만이 - 통제하지 않으면 안 된다. 경영자는 회사가 비윤리적, 비전문가적 또는 비합리적인 것이라고 하여 금지하고 있는 행동과 방식들에 대해 분명하게 이해하고 있어야 한다. 하지만 그 한계 내에서는 모든 경영자가 자신의 일하는 방식이나 행동을 결정하는 데 있어 자유로워야만 한다. 그리고 경영자가 자신의 직무 수행에 필요한 모든 정보를 획득할 수 있을 때에, 오직 그 때에만 그에게 결과에 대한 책임을 물을 수 있다.

(195) 경영자로 하여금 자신의 성과 향상에 필요하다고 스스로 판단한 것 외에는 어떤 서류도 작성하지 못하게 하고 또 어떤 보고서도 제출하지 못하게 하는 것이다.

(195) 오늘날 기업에게 필요한 것은 개인이 자신의 강점을 최대한 발휘하고 또 스스로 책임을 지는 경영 원리이고, 또한 모든 구성원에게 공동의 비전을 제시하고 노력을 한데 모을 수 있는 경영 원리, 즉 팀을 구성하여 개인의 목적과 기업의 번영을 조화시킬 수 있는 경영 원리이다.

이와 같은 경영 원리를 실천할 수 있는 유일한 원칙이 목표 관리와 자기 관리에 의한 경영이다.  
 
9장. 인사관리의 기본원칙

(199-200) 인사관리의 4가지 기본 원칙

1. 어떤 직무에 사람을 배치했는데 그 사람의 성과가 신통치 못하다면, 그 의사 결정은 잘못된 것이다.

2. "병사는 유능한 지휘관을 가질 권리가 있다"는 것은 줄리어스 시저로부터 내려오는 오래된 군사 격언이다. 조직의 구성원들로 하여금, 최소한 책임감 있는 구성원들로 하여금 성과를 달성할 수 있게 대책을 강구하는 것은 경영자의 의무이다.

3. 경영자가 수행하는 모든 의사 결정들 가운데 사람에 관한 의사 결정만큼 중요한 것은 없다. 왜냐하면 그것이 바로 조직의 목표 달성 능력을 결정하기 때문이다.

4. 인사 관리에 있어 하나의 '금기 사항'이 있다. 바로 신참자에게 중요한 임무를 부여해서는 안 된다는 것이다.

(200-204) 의사 결정의 5단계

1. 직무의 내용에 대해 철저하게 생각하라.

2. 잠재력이 있는 여러 명의 후보자들을 검토하라.

3. 후보자들의 강점을 파악하라.

4. 후보자들과 함께 일해본 경험이 있는 사람들에게 그 각각의 후보자들에 대한 의견을 들어라.

5. 새로 임명된 사람이 직무의 내용을 이해하는지 확인하라.

(204) 지금 자네에게 해주고 싶은 말은, 자네가 승진하기 이전에 수행했던 직무나 직무의 방식이 새로운 직무에서는 오히려 해를 끼칠 뿐이라는 사실이네. 자네는 이제 새로운 직무가 요구하는 바로 그것에 대해 알아야 하고, 그것에 초점을 맞추어야 하네."

(208) 경영자에게 있어 인사 관리에 대한 올바른 의사 결정은 조직을 효과적으로 통제하는 궁극적인 수단이다.

(209) 공정한 인사를 위해 최선의 노력을 기울이지 않는 경영자는 조직의 성과에 해를 끼치는 것 이상의 잘못을 하고 있다. 그들은 구성원들이 갖고 있는 조직에 대한 경외심을 훼손시키고 있는 것이다.

10장. 기업가 정신과 혁신 기업
 
(213) 기업가 정신과 혁신에 있어서 가장 커다란 장애는 규모의 크기가 아니다. 그것은 기존의 사업, 특히 성공을 거둔 사업이다.

(214) 기업가 정신과 혁신을 실현시키기 위해서는 매우 의식적인 노력이 필요하다. 그것들은 배울 수 있는 것이지만, 배우기 위해서는 노력이 필요하다. 기업가적 기업은 기업가 정신의 발휘를 의무로 받아들인다. 기업가적 기업은 기업가 정신에 대하여 원칙을 세우고, 애써 단련하고 그리고 그것을 실천한다.

(221) 지금 우리는 급격한 변화의 시대를 살아가고 있다. 이 시대에 혁신할 수 있기를 바라는 기업, 그리고 성공과 번영을 바라는 기업이라면 반드시 기업가적 경영 시스템을 구축해야만 한다. 조직 전반에 걸쳐 혁신에 대한 의욕을 불러일으킬 수 있는 정책을 도입하고, 또한 기업가 정신과 혁신의 경영 자세를 확립하지 않으면 안 된다. 기존의 기업이 성공적인 혁신 기업이 되기 위해서는 대기업이든 중소 기업이든 규모에 상관없이 애초부터 기업가적 기업으로 경영되지 않으면 안 된다.
 
11장. 벤처 기업의 성공 원칙
 
(223) 기업이든 비영리 조직이든 간에 기존이 조직에 있어서 '기업가적 경영(entrepreneurial management)'이라는 말을 할 때 핵심이 되는 것은 '기업가적'이라는 부분이다. 그러나 신생 벤처 기업에 있어서 그것은 '경영'이다.

(224) 벤처기업이 성공하기 위해서는 다음 네 가지 원칙이 필요하다.

- 사장에 초점을 맞추어야 한다.
- 재무 계획, 특히 현금 흐름과 미래 자본 수요에 대한 계획을 갖고 있어야 한다.
- 최고 경영자팀을 구성해야 한다. 그것도 실제로 필요하기 훨씬 이전에 그리고 확보할 여우가 생기기 훨씬 이전에 구성해야 한다.
- 창업자인 기업가 자신의 역할과 책임, 일의 범위 그리고 다른 사람들과의 관계 등에 대해 결정을 내려야 한다.

(229) 신생 벤처 기업에게 있어 최대의 위험은 제품 및 서비스가 무엇인지 혹은 무엇이어야 하는지에 대해, 그리고 그것을 어떻게 구입해야 하는지 혹은 무엇에 사용되어야 하는지에 대해 고객보다 '더 잘 알고 있다'고 생각하는 것이다. 무엇보다 신생 벤처 기업에게 필요한 것은 예기치 못했던 성공을 자신들의 전문성에 대한 모욕이 아닌 기회로 보려는 태도이다. 또한 그들은 기업이 돈을 버는 것은 고객의 요구를 변화시킨 데 대한 대가가 아니라는 마케팅의 기본적인 원리를 알아야 할 필요가 있다. 기업이 돈을 버는 것은 고객을 만족시킨 데 대한 대가이다.

(231) 이익보다는 현금 흐름, 자본 조달 그리고 재무 통제가 더 우선되어야 한다는 것이 사전에 강조되어야 한다.

(232) 현금 흐름의 예측과 계획에 있어 '채무는 예상보다 60일 이전에 결제해야 하고 채권은 60일이 지나서야 결제된다.'고 가정해야 한다는 것이다.

(241) 신생 벤처 기업이 성장하고 발전하면서 창업자가 수행해야 할 기업가로서의 역할은 냉혹하게 변하기 마련이다. 만약 창업자가 이런 사실을 수용하기를 거부한다면 그는 회사에서 걸림돌이 되거나 더 나아가 회사를 망치게 될지도 모른다.
 
12장. 기업가 전략이란 무엇인가
 
(249) 기업가 전략에는 다음 네 가지가 있다.

- 전면 전략 - 전력을 다해 공격하라
- 게릴라 전략 - 적이 없는 곳을 공격하라
- 틈새 전략 - 전문 분야의 '틈새'를 발견하고 지위를 확보하라
- 고객 창조 전략 - 제품, 시장, 산업의 경제적 특성을 바꾸어라

(255) 창조적 모방 전략은 다른 누군가가 이미 만들어 놓은 것을 모방하는 것이다. 그것을 '창조적'이라고 표현하는 이유는 창조적 모방 전략을 활용하는 기업가가 모방의 대상이 된 혁신이 의미하는 바가 무엇인지에 대해 그것을 처음 실행한 사람보다 더 잘 이해하고 있기 때문이다.

(266) 기업가적 유도 전략은 처음에는 해안에 교두보를 확보하는 것을 목표로 하는데, 기존의 선두 주자들이 전혀 방어하지 않거나 또는 전력을 기울이지 않는 곳을 노린다. … 일단 교두보가 확보되면, 다시 말해 적절한 시장과 적절한 수입원을 손에 넣게 되면, 신규 참가자들은 '해안'의 다른 지역으로 진출하고 결국에는 '섬' 전체를 장악한다.

(267) 틈새 전략을 성공적으로 실천한 기업은 실속을 챙길 뿐 명성을 얻는 데에는 관심을 두지 않는다. 오히려 그들은 스스로를 드러내지 않으려고 노력한다.

(279) 고객 창조야말로 기업의 모든 경제적 활동의 궁극적인 목적이다.

(281) 질레트가 한 일은 제조업자가 판매하는 것이 아닌 소비자가 구입하는 것에, 즉 면도 자체에 가격을 매긴 것이었다.

(282) 할로이드는 복사기를 팔지 않았다 - 그들이 판 것은 복사기가 생산해 내는 것, 즉 복사 그 자체였다.

(285) 세상에 '비합리적인 고객'이라는 것은 없다. 있다면 그것은 오직 '게으른 제조업자' 뿐이다. 모든 기업은 '고객은 합리적으로 행동한다.'는 가정을 받아들이지 않으면 안 된다. 또한 고객의 현실은 대체로 제조업자의 그것과는 상당히 다르다는 것을 분명하게 알지 않으면 안된다.

(288) 가격 그 자체는 가치가 아니다. 단순한 가격을 초월할 수 있는 가치가 필요하다. 기업은 가치에 대한 개념을 갖고 있어야 한다. … 그것은 초보적인 마케팅 이외에 다른 아무 것도 아니다. 고객이 필요로 하는 효용이 무엇인지, 고객이 처한 현실이 무엇인지, 고객이 대가를 지불하려고 하는 가치가 무엇인지에 대해 먼저 검토하는 것, 그것이 바로 마케팅이 고려해야 할 전부이다.


Part 2 THE INDIVIDUAL - 조직 내에서의 올바른 자기 경영
 
1장. 목표 달성 능력의 학습

(291) 지식 근로자의 과업은 최대한 높은 성과를 올리는 것이고 또한 목적을 달성하는 것이다. … 지식 근로자는 항상 '올바른 일을 수행할 것(get the right things done)'으로 기대되고 있다. 이는 간단히 말해, 목표를 달성해 주길 바란다는 의미이다.

(299-305) 지식 근로자의 4가지 현실

1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.
2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 '일상 업무'에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다.
3. 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세번째 현실은 그가 '조직' 내에서 일하고 있다는 점이다.
4. 마지막으로, 지식 근로자는 조직 '내부'에의 세계에 존재한다.

(303) 그런데 조직의 내부에는 결과가 존재하지 않는다. 모든 결과는 조직의 외부에 드러난다. 예컨데, 기업의 유일한 결과는 제품과 서비스를 구입함으로써 기업이 투입한 비용과 노력이 기업의 수입과 수익으로 전환될 수 있도록 해주는 고객의 의해 창출된다.

(304) 외부 세계에서 일어나는 진정 중요한 사건은 추세가 아니다. 그것은 추세의 변화이다. 외부 추세의 변화는 궁극적으로 조직과 조직이 기울인 노력의 성패를 결정한다.

(305) 인간은 특별히 논리적이지 않은 반면에 지각 능력이 있다. 바로 그것이 인간의 강점인 것이다.

(312) 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력 뿐이다.

(312) 실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다. 심지어 일곱 살 짜리 어린아이도 그것이 무엇이라는 것을 이해하는 데에 어려움을 느끼지 않는다. 그러나 그것을 충실히 유지하는 것은 언제나 무척 어렵다. 우리 모두가 구구단을 외우는 것처럼 실행 능력을 몸에 익혀야 한다. 다시 말해, '육 곱하기 육은 삽십 육'이라는 것을 무의식적으로 입에서 튀어나올 만큼 확실히 몸에 배인 습관이 될 때까지 '지겹도록' 반복해서 외우는 것처럼 실행 능력도 그렇게 몸에 익혀야 한다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.  

(313) 정상적인 사람이라면 누구라도 어떤 특정 분야에서 일정한 수준의 역량을 획득하지 못할 이유가 없다. 그 분야에서 대가가 되기는 어려울지도 모르겠다. 왜냐하면 대가가 되기 위해서는 타고난 특별한 재능이 필요하니까 말이다. 그러나 목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 잇는 만큼의 역량이다. 말하자면, '음계'대로 피아노를 칠 수 잇는 역량이 필요한 것이다.

2장. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

(315) 성과를 올리는 사람은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 지금 자신이 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 있는 것을 지행하고, 또한 목표를 향해 외부 세계로 눈을 돌린다. 그는 '내가 속해 있는 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?'라는 질문을 스스로에게 던져야 한다. 그는 자신의 책임에 중점을 두고 일하지 않으면 안된다.

공헌에 초점을 맞추는 것은 목표 달성을 위한 가장 중요한 열쇠이다.

(316) 그 사람의 지위가 아무리 높다 해도, 공헌과 책임보다는 노력과 권한에 주로 초점을 맞추는 사람이라면 자신이 한갓 다른 사람의 부하에 지나지 않음을 인정하는 것이나 다름없다. 그러나 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은, 그가 아무리 하급 관리자라 하더라도 '톱 매니지먼트(top management)이다.

(319) 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다. 1) 직접적인 결과를 산출하고, 2) 가치를 창출하고 재확인하며, 3) 인재를 육성하는 것이 그것이다.

(321) 현재의 비전과 우수성 그리고 실적만을 겨우 유지하는 조직은 적응 능력을 상실한 조직이다. 그리고 인간과 관련된 일에 있어 단 한 가지 확실한 것은 변화 뿐이므로, 그런 조직은 변화된 내일에는 살아남지 못할 것이다.

(323) 필요한 것은 전문가로 하여금 그 자신과 그의 전문 지식을 활용하여 성과를 올릴 수 있도록 도와주는 것이다. 이는 달리 말하자면, 전문가는 자신의 단편적인 산출물을 성과를 올리는 생산적인 것으로 만들기 위해 '누가 그것을 이용할 것인가' 그리고 '그것을 이용하는 사람이 알아야 할 것과 이해해야 할 것은 무엇인가'를 철저하게 고려해 봐야 한다는 뜻이기도 하다.

지식을 습득한 사람은 항상 그것을 남에게 이해시켜야 할 책임을 지고 있다.

(324) 조직 내에서 성공적인 인간 관계를 유지하는 사람들이라고 해서 인간 관계에 '타고난 재능'을 갖고 있는 것은 아니다. 그들이 좋은 인간 관계를 유지하는 것은 '자신의 일'과 '다른 사람과의 관계'에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간 관계는 생산적인 것이 된다.

(325) 공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간 관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시켜 준다. 그 네가지 기본 조건이란 다음을 말한다.

- 커뮤니케이션
- 팀워크
- 자기 개발
- 인재 육성

(329) 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그 사람은 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다-일반 사람이 하는 보통의 노력만으로도 말이다. 

3장. 자신의 강점을 파악하라

(331) 앞으로는 일선에서 일하는 더욱더 많은 사람들-그리고 지식 근로자들 대부분-이 '자기 스스로를 관리해야만' 할 것이다. 그들은 자신이 공헌할 수 있는 분야를 스스로 찾아가 자리를 잡아야 할 것이다. 그들은 자신을 개발하는 방법을 스스로 배워야 할 것이다.

(332) 사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다. 자신이 전혀 할 수 없는 어떤 것은 물론이고, 약점을 바탕으로는 성과를 쌓아올릴 수가 없다.  

(333) 강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은 '피드백 분석'이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다.

(334) 첫번째이면서 가장 중요한 결론은 '자신의 강점에 집중하라'는 것이다. 즉 자신의 강점이 성과와 결과를 산출할 수 있는 분야에 자리를 잡아야 한다는 것이다.

두번째 결론은 '자신의 강점을 개선하라'는 것이다. 피드백 분석은 기술 향상이 필요한 분야 또는 새로운 지식을 습득해야 하는 분야가 어떤 것인지를 보여준다.

세번째이면서도 특히 중요한 결론으로서 피드백 분석은 자신을 '무능하게 만드는 무식'을 불러일으키는 지적 오만을 바로 잡아 준다.

또 다른 중요한 행동 결론은 자신의 '나쁜 습관'을 고치는 것이다. 목표 달성과 성과 향상을 가로막는 일을 하거나, 해야 할 일을 하지 않는 습관을 고치는 것이다.

마지막 행동 결론은, 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. 집중적인 노력을 기울여야 할 곳은 높은 역량을 발휘할 수 있는 분야, 뛰어난 기술을 가진 분야이다.

(336) 사람은 자신이 '잘하는 것'을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 '잘하는 방식'으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다.

(342) 우선 자신의 강점, 성과를 올리는 방법 그리고 가치관을 알아야 한다. 그런 뒤 그들은 자신이 어디에 속해야 하는지 결정할 수 있고 또한 결정해야만 한다.

4장. 시간을 관리하는 방법
 
(346)
- 시간을 기록한다.
- 시간을 관리한다.
- 시간을 통합한다.

(347) 모든 일에는 시간이 필요하다. 시간이야말로 단 하나의 참다운 보편적인 조건이다. 모든 일은 시간 속에서 일어나고 그리고 시간을 소모한다.

(351) 그러므로 목표를 달성하려면 모든 지식 근로자, 특히 모든 경영자는 상당한 양의 연속적인 시간을 사용할 수 있어야 한다. 사용 가능 시간이 짧은 단위로 나뉘어 있으면 전체 시간의 양이 아무리 많을 지라도 소기의 목적을 달성하는 데에는 불충분하다.
 
5장. 효과적인 의사결정 방법

(371) 효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사 결정을 하려고 하지 않는다. 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 그들은 단순한 '문제 해결' 차원이 아닌, 전략적이고 근본적인 차원을 생각하려고 노력한다. 또한 최고 수준의 개념적인 이해를 필요로 하는 소수의 중요한 의사 결정을 하려고 노력한다. 그들은 주어진 상황에서 변하지 않는 것이 무엇인지를 파악하려 한다. 그러므로 의사 결정 과정에서 속도를 특별히 중요하게 생각하지는 않는다.

(372) 그들은 또한 의사결정 과정에서 가장 많은 시간을 필요로 하는 단계는 의사 결정 그 자체가 아니라, 그것을 실행하여 목적을 달성하는 과정이라는 것을 알고 있다. 어떤 결정이 '작업 단계로 내려와' 실행되지 않는 한, 그것은 의사 결정이 아니다. 그것은 기껏해야 좋은 의도에 지나지 않는다. 다시 말해, 효과적인 의사 결정 그 자체는 최고 수준의 개념적인 이해에 바탕을 두고 있더라도, 그것을 실행에 옮기는 행동은 가능한 한 실무 계층에 가까워야 하고, 또한 가능한 단순해야 한다.

(386) 의사 결정하는 피드백을 하기 위한 조직적인 정보, 즉 보고서와 숫자 역시 필요로 한다. 그러나 현실에 직접 노출된 피드백 방법을 수립하지 않으면 - 그들 스스로 현장에서 관찰하는 원칙을 수립하지 않으면 - 그들은 곧 자신들이 쓸모없는 독단주의자로 전략했음을 알고 한탄하게 된다.  

(393) 효과적인 의사 결정자는 제안된 하나의 행동만이 정당하고 다른 행동들은 모두 틀렸다는 가정 아래에서 출발해서는 안 된다. '나는 옳고 그는 틀렸다'는 가정에서 시작해서도 안 된다. 그는 사람들이 왜 반대 의견을 갖고 있는지 그 이유를 반드시 찾아내겠다는 의지로부터 시작해야 한다.

(398) 효과적인 의사 결정자는 결정하거나 아니면 결정하지 않는다. 어중간한 결정은 하지 않는다. 어중간한 결정은 언제나 잘못되게 마련이다.

6장. 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법

(402)
1. 커뮤니케이션은 지각이다.
2. 커뮤니케이션은 기대이다.
3. 커뮤니케이션은 요구를 한다.
4. 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다-그러나 한편으로는 상호의존적이다.

(403) 우선, 커뮤니케이션 행위를 하는 사람은 바로 그것을 받아들이는 사람이라는 의미가 담겨 있다. 소위 커뮤니케이터, 즉 무언가를 전달하는 사람이 커뮤니케이션 행위를 하는 것이 아니다. 그가 무언가를 외친다고 하자. 하지만 누군가 그것을 듣는 사람이 없다면 커뮤니케이션은 없는 것이다. 단지 의미 없는 소리만이 있을 뿐이다. 지각하는 행위가 바로 커뮤니케이션이라는 것, 이것이 바로 커뮤니케이션의 제1원리이다.

(407) 가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 '경험의 공유'일지도 모른다. 따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다.

(410) 만약 커뮤니케이션을 '나'로부터 '당신'에게로 향하는 것으로 이해한다면, 커뮤니케이션은 성립되지 않는다. 커뮤니케이션은 오직 '우리' 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 '수단'이 아니다. 그것은 조직의 '존재 양식'이다.
 
7장. 리더십은 어떻게 발휘하는가

(414) 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 조직의 지도자는 목표들을 설정하고, 우선 순위를 결정하며, 또한 기준을 설정하고 유지한다. 물론 그는 타협도 한다. 진정 효과적인 리더들은 자신이 우주를 통제하고 있지 않다는 사실을 뼈저리게 인식하고 있다.

(416) 효과적인 리더는 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다.

(416) 효과적인 리더십은 영리함에 기초를 두고 있지 않다. 그것은 일차적으로 일관성이 있다는 데에 기초를 두고 있다.
 
 8장. 경영 혁신의 원리
 
(423) 성공한 모든 혁신은 놀랄 만큼 간단하다. 정말이지, 어떤 혁신이 받을 수 있는 최대의 찬사는 사람들로부터 다음과 같은 말을 듣는 것이다. "이건 너무 분명해서 누구나 쉽게 알 수 있는 거야. 그런데 왜 나는 진작에 이런 생각을 하지 못했지?"

(431) 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 '위험에 초점'을 맞추지 않는다. 그들은 '기회에 초점'을 맞춘다. 

9장. 인생의 후반부를 준비하라
 
(440) '자기 관리'는 인간 생활에 있어 하나의 혁명이다. 그것은 각각의 개인에게, 특히 지식 근로자에게 전례가 없는 새로운 어떤 것을 요구한다. 사실상 지식 근로자에게 있어 자기 관리는 각자가 '최고 경영자'처럼 '생각하고' 행동할 것을 요구한다.
 
10장. 교육받은 사람이란 누구인가
 
(449) 교육받은 사람은 비록 미래를 설계하는데 있어 어떠한 역할을 해야 한다는 것까지는 아니더라도 현재에 영향을 미칠 수 있는 지식을 항상 갖고 다닐 수 있어야 한다.

(449) 왜냐하면 그가 추구하는 가치들이 세상과 관련이 없다면 그것들은 황금이 아니라 다만 구리 덩어리일 뿐이기 때문이다.

(452) 조직 내에서 경영자와 균형을 이루지 못하는 지식인들은 비록 자기 자신의 일을 하기는 하더라도 결과적으로는 아무것도 해내지 못하게 될 수 도 있다. 반대로 지식인과 균형을 이루지 못하는 경영자들은 무능하고 관료주의적인 '조직인'으로 전락하고 만다. 그러나 경영자와 지식인이 서로 균형을 이루게 되면 그 조직에서는 창조와 질서 그리고 성취와 사명의 달성이 가능해진다. 
 
Part 3 SOCIETY - 미래 사회에서 지식인의 책임과 역할
 
1장. 지식 사회와 지식 근로자

(462) 진정으로 20세기가 증명한 것이 있다면, 그것은 정치가 완전히 무익한 존재라는 사실 뿐이다.

(462) 인류에게 있어서 오랫동안 지속적인 영향을 미친 것은 정치적 사건이 아닌 사회적 변혁들이다. 마치 거센 파도가 일렁이는 바다의 저 아래 깊숙한 곳을 흐르는 해류와 같은 사회적 변혁들 말이다. 우리의 사회와 경제 그리고 정치 체제를 변화시킨 것은 바다 위에 휘몰아치는 거센 파도와 같은 정치적 폭력이 아니라 그러한 사회적 변혁들이었다.

(474) 지식 사회에서 성과를 올리는 것은 개인이 아니다. 개인은 성과 중심점이라기보다는 비용 중심점이다. 실제적인 성과를 올리는 것은 조직이다.

(477) 마르크스의 위대한 통찰력은 공장 노동자는 생산 수단을 소유하지 않으며 소유할 수도 없기 때문에 '소외'될 수밖에 없다는 점을 간파한 데에 있다.

(480) 경영은 사회적 기능이다. 그리고 그 실무적인 측면에서 경영은 진실로 '일반 교양'이다.

(481) 지식 사회의 본질은 이동성이다. 지식 사회에서 모든 개인은 어디에서 무엇을 하며 누구와 함께 살든지 이동을 당연한 것으로 받아들인다. 이것이 의미하는 바는, 지식 사회에서는 사회적 도전과 과제가 크게 증가한다는 것이다. 이제 더 이상 사람들에게 '뿌리'라는 것은 존재하지 않는다. 그리고 이제 더 이상 사람들은 '이웃'이라는 존재를 갖고 있지도 않다.
 
2장. 기업가 사회의 도래

(494) 알렉시스 드 토크빌은, 혁명은 구체제의 감옥을 철폐하지 않으며 오히려 그것을 확대시킨다는 점을 지적하였다.

(495) 지금 우리는 혁명이 그야말로 환상에 지나지 않는 것임을 알고 있다. 우리는 혁명이 목적을 달성하는 길이 아니라는 것을 알고 있으며, 혁명의 결과가 결코 새로운 날의 서광이 아니라는 것도 알고 있다. 혁명은 오래된 부패, 개념들과 기관들의 파탄, 자기 혁신의 실패에서 비롯된다.

우리는 어떤 이론이나 가치와 같이 인간이 만들어낸 모든 가공품은 반드시 늙고, 경직되고, 진부해져서 결국에는 '재앙의 씨앗'이 된다는 것 또한 알고 있다. 따라서 혁신과 기업가 정신은 경제에서 필요한 것만큼 사회에서도 필요하고, 정신은 한꺼번에 완전하게 추진되는 것이 아니라 처음엔 제품, 그 다음엔 정책, 또 그 다음엔 사회 서비스의 식으로 한 번에 한 단계씩 추진되기 때문이다.

(496) 우리가 필요로 하는 것은 혁명이 아니다. 그것은 혁신과 기업가 정신이 당연한 전제로서 지속적으로 존재하는 기업가 사회이다. … 그러기 위해서는 모든 조직이 혁신과 기업가 정신을 정상적이고, 지속적이며, 일상적인 활동으로 만들어야 한다.

(497) 혁신의 기회는 거대한 폭풍처럼 찾아오는 것이 아니라 살랑거리는 미풍처럼 소리 없이 찾아오는 것이다.

(500) 유년기와 청년기에 배웠던 것들은 인생에 있어서 오직 '출발점'이 될 수 있을 뿐이다. 따라서 그것에 남은 인생을 의지하기 보다는 그것을 기초로 인생을 쌓아 올려야 한다.
 
3장. 사회적 공헌의 필요성

(503) 앞으로는 사회적 니즈가 두 분야에서 크게 증가할 것으로 보인다. 첫번째는 전통적으로 '자선 사업'으로 간주되었던 분야, 즉 가난한 사람들, 장애가 있는 사람들, 의지할 데 없는 무력한 사람, 사고 희생자나 피해자들을 돕는 구제 활동 분야이다. 두번째는 사회와 그 구성원인 인간을 좀더 나은 모습으로 변화시키려는 목적을 가진 사회 서비스 활동 분야이다. 이 두번째 사회적 니즈는 첫번째 사회적 니즈보다 훨씬 더 빠른 속도로 증가할 것이다.

(505) 자율적인 비영리 조직이 수행한 가장 큰 공헌은 '시민 정신'의 회복을 위한 중심점이 되었다는 것이다. 거대 국가는 시민 정신을 파괴하였을 뿐이다. 시민정신을 회복하기 위해서는 기업이라고 하는 '민간 부문'과 정부라고 하는 '공적 부문' 이외에 제3의 부문, 즉 '사회 부문'이 필요하다.

(513) 역사적으로 보면, 과거의 공동체는 거의 숙명과도 같은 존재였다. 그러나 자본주의 이후 사회와 정치에 있어서 모든 공동체는 자발적 의지에 따라 공헌을 하는 존재가 되었다.  
 
4장. 새로운 현실과 세계관

(519) 이제는 사람이 이동하는 것이 아니라 아이디어와 정보가 이동하고 있다.

(523) 전통적 조직은 대부분 명령과 통제에 의해 통합되었다. 하지만 정보에 기반을 둔 조직을 통합하는 핵심은 최적의 정보 시스템이 될 것이다.

(525) 생물학적 현상에서는 부분들이 아닌 전체들이 전체로 존재할 뿐이다. 즉 전체를 구성하는 각각의 부분들이 또 다른 하나의 전체로서 존재한다. 따라서 생물학적인 현상에서 전체는 그 부분들의 합과 일치하지 않는다. 정보는 확실히 분석적이고 개념적인 것이다. 그러나 의미는 분석적이지도 개념적이지도 않다. 의미는 '지각(perception)'이다.

(528) 기계론적 세계관에서 생물학적 세계관으로의 이동은 궁극적으로 새로운 철학적 합을 요구하게 될 것이다. 만약 칸트가 살아 있었다면, 그는 틀림없이 그것을 직관적 통찰력 혹은 '순수 지각 비판'으로 명명했을 것이다.  
 
 
후기
 

(531) 거의 확실한 사실 한 가지는 우리가 미래의 경제에서 맞닥뜨리게 될 도전들은 개개인들이 스스로 해결해야만 하는 경영 도전들이라는 점이다.

(532) 따라서 어떤 방식으로라도 경영 도전들을 해결하는 일은 자신들이 직접 경영하거나 소속해 잇는 비정부 조직에서, 그리고 자신들의 일상 생활 속에서, 경영자들과 전문가들이 수행하는 성과에 점점 더 많이 의존하게 될 것이다.
 

#4. 내가 저자라면

그의 책을 읽으면서, 나는 감탄을 금치 못했다. '나는 왜 피터 드러커를 이제야 읽는가?'하며 나의 게으름을 질책하기도 했다. 그의 글은 마치 경영의 도를 말하는 듯, 큰 그림을 그리면서도 정곡을 찔렀고, 가끔 모호한 듯한 추상적인 설명 뒤에는 구체적인 예로 이를 뒷받침하여 독자를 납득시켰다. 그의 경영사상들은 분명 마이클 포터처럼 날카롭거나 학문적으로 세련되어 보이지는 않지만, 보다 본질적인 것에 대해서 말하고 있었고, 톰 피터스처럼 열정적이지는 않지만, 그 누구의 글보다 사람의 마음을 움직이는 힘이 있었다.

경영은 무엇보다 '사람에 관한 것'이다. 경영의 핵심은 '지식을 이용해 생산성을 올리는 것'이다. '지식은 내부가 아닌 외부에 존재한다.' 경영에 관해 가장 중요한 세가지 질문은 다음과 같다. '우리의 사업은 무엇인가?, 고객은 누구인가? 고객은 무엇을 가치 있는 것으로 생각하는가?' 등 그가 담담하게 풀어놓는 한마디 한마디는 우리가 너무 당연한 일인 듯 스쳐 지나가지만, 돌이켜 보면 가슴을 울리는 경영의 금언들이었다.

그는 무엇보다 기본이 중요하다고 말한다. 그리고 실천이 중요하다고 말한다. "경영자는 지식을 행동으로 구체화하는 데에 책임을 지는 사림이다"라고 정의한다. 그리고 이론과 실천이 잘 연결되지 않는 것에 대한 답답함을 이렇게 토로하기도 한다.

"그것은 초보적인 마케팅 이외에 다른 아무 것도 아니다. 고객이 필요로 하는 효용이 무엇인지, 고객이 처한 현실이 무엇인지, 고객이 대가를 지불하려고 하는 가치가 무엇인지에 대해 먼저 검토하는 것, 그것이 바로 마케팅이 고려해야 할 전부이다. 그런데 마케팅을 전파하고, 가르치고, 또 연구한 지 60년이 다 되어가는데도, 그것을 시행하는 사람들이 외 그다지도 적은지에 대해서 나로서는 도무지 설명을 하지 못하겠다." (p. 288)

그리고 그는 앞으로의 변화에 대해서 조언한다. 이미 그 모습을 드러내고 있듯이 미래는 지식 사회가 될 것이다. 지식이 경제의 핵심 요인이 될 것이다. 때문에 "정보를 지식으로 바꾸고, 그 지식을 행동으로 구체화하는" 경영자의 역할은 보다 중요해지고, 우리 모두는 더욱 많은 경영의 도전들과 맞닥뜨리게 될 것이다. 그 도전들은 정부도, 그 누구도 아닌, 우리 스스로가 풀어내어야 한다. 결국 우리 자신은 모두 자신의 경영자가 되어야 한다. "각자의 강점을 활용하여 공동의 목표를 달성할 수 있도록 하고, 또한 각자의 약점이 목표를 달성하는 데 장애가 되지 않도록 만들어 주는" 1인 기업가, 즉 리더가 되어야 한다. "우리 각자가 모두 CEO"가 되어야 한다고 말한다.

이 책, '미래 경영'은 크게 3부분으로 나뉘어져 있다. 1부는 조직 경영의 이론과 실제에 대해, 2부는 자기 경영에 대해, 그리고 3부에서는 미래 사회에서 지식인의 책임과 역할에 대해 말하고 있다. 각각 '변화 리더의 조건', '프로페셔널의 조건', '이노베이터의 조건' 이 3권의 책의 요약본으로 볼 수 있다.

독자들이 입장에서는 차라리 'The Essential Drucker'라는 원제를 그대로 유지했다면 책을 선택하는 것이 더욱 쉬웠을지도 모른다. 물론 이 책의 내용이 '미래 경영'이란 제목과 연결이 되지 않는 것은 아니지만, 보다 중요한 것은 피터 드러커의 사상을 한권으로 압축해 놓았다는 데 있기 때문이다. 한 권의 책 안에 너무 많은 내용들이 담겨 있기 때문에, 소화해내기가 조금 벅차기도 하지만, 그래도 피터 드러커의 경영 사상 전체를 한 권의 책으로 살펴보고자 한다면 추천할 만하다.

3권의 에센셜 드러커를 편집해낸 우에다 아쓰오와 이를 다시 한 권으로 압축시킨 캔필드 주니어의 노력을 보면서, 책이 한 권 만들어지는 데에는 저자 뿐 아니라 편집자의 노력도 중요함을 새삼 느꼈다.

그리고 반성해보았다. 이제 입사한 지 3년 반이 훌쩍 넘은 직장 생활을 하면서, 나는 이 조직을 위해 무엇을 공헌했고, 또 자신은 어떻게 발전시켜 나가고 있는 것일까? 중요한 것은 지위가 아니다. 피터 드러커는 말한다.

"그 사람의 지위가 아무리 높다 해도, 공헌과 책임보다는 노력과 권한에 주로 초점을 맞추는 사람이라면 자신이 한갓 다른 사람의 부하에 지나지 않음을 인정하는 것이나 다름없다. 그러나 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은, 그가 아무리 하급 관리자라 하더라도 '톱 매니지먼트(top management)이다." (p. 316)

그리고 책의 후기에서 이렇게 말한다. "거의 확실한 사실 한 가지는 우리가 미래의 경제에서 맞닥뜨리게 될 도전들은 개개인들이 스스로 해결해야만 하는 경영 도전들이라는 점이다."

이제 스스로를 경영해나가야 한다. 강점을 기회에다 연결해야 한다. 지식을 실행으로 연결시켜야 한다. 최선을 다하지 않으면 통달할 수 없고, 좋아하지 않으면 마음을 다할 수 없다. 이 곳에서 내가 가장 잘 할 수 있는 일, 좋아하는 일, 강점에 연결되는 일을 찾자. 그리고 그것을 내가 공헌할 목표와 연결시키자. 무엇보다 '꼭 해야 하는' 올바른 일을 찾고, 강점을 파악하고, 실행으로 연결시키자. 하나의 습관으로 만들어내자. 그리고 '나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?'하는 피터 드러커의 중요한 질문을 결코 잊지 말자.