<저자에 대하여>

KNOW THY TIME (너의 시간을 알라)

피터 드러커 닷 컴의 메인 화면에 뜨는 짧지만 가슴을 치고 들어오는 문구이다. “너 자신을 알라” 라는 말보다 훨씬 더 구체적이면서 보다 많은 의미를 내포하고 있는 말, 시간은 곧 인생이기 때문에 그렇다. 드러커는 우리들의 시간과 인생을 무엇으로 채워나갈지 고민해 볼 것을 권하고 있다.

95세의 나이로 2005년도에 저 세상 사람이 된 드러커는 1909년 오스트리아 빈에서 태어나 한 세기를 꽉 차게 살아오면서 ‘경영학의 아버지’와 ‘사회 생태학자’라는 별명을 갖게 되었다. 재미있는 사실은 그의 유치원 시절 선생님이 처음으로 그에게 경영의 개념을 가르쳐주었다는 것이며, 그가 초등학교 4학년일 때 그는 담임 선생님으로부터 다음과 같은 질문을 받았다고 한다.

“너는 어떤 사람으로 기억되고 싶으냐?”

그는 그의 나이 서른에 (경제인의 종말)인 첫 책을 출간했으며 월스트리트 저널 등 여러 잡지에 다년간 글을 기고 했다. 빼놓을 수 없는 그의 교수 경력은 사라로렌스 대학을 시작으로 베닝턴 대학, 뉴욕 대학, 캘리포니아 클레어몬트 대학원, 하버드 대학으로까지 이어지며 그가 강의했던 교과목도 경제학과 통계학을 비롯해 정치학, 역사, 철학, 경영학, 사회과학 등 그 영역이 가히 미래학자 수준이다.

그렇다. 나는 피터 드러커에 대한 조사를 하면서 지식의 심층기반을 이야기 했던 미래학자 엘빈 토플러가 생각났고, 우연인지는 몰라도 지금 이 글을 쓰고 있는 현재 토플러는 2007 세계 여성 포럼 강연을 위해 방한해 있는 상태이다. 이들의 공통점은 20세기의 역사적 사건들 속에 살아있는 증거로서 동참했다는 것이고, 다양한 학문에 조예가 깊어 어떤 사회적 현상이나 이슈에 관해 가장 근본적인 원인과 해결책을 꿰뚫어 볼 줄 아는 혜안을 갖고 있다는 것이다.

지식 정보 사회 속에서 지식 근로자의 신분으로 살아가고 있는 현대인들에게 가장 중요한 것이 무엇이냐고 드러커에게 묻는다면 그는 무엇이라고 대답할까? 나는 그 대답을 드러커가 아닌 토플러에게서 듣고 있다.

바로 교육이다.

교육의 중요성을 알고 있던 드러커는 80년 대에 클레어몬트 대학원 과정을 드러커 스쿨이라 명명했고, 그의 철학과 가치관이 담긴 경영이론과 실제 사례를 중심으로 구성된 커리큘럼은 지금도 훌륭한 인재를 배출하는 데 일조하고 있다. 뿐만 아니라, 공익 비즈니스가 주 고객인 Leader to Leaders(드러커가 공동 설립한) 라는 단체는 많은 비영리 단체들이 공익적 사명을 시장 원리에 효과적으로 접목시킬 수 있도록 체계적인 컨설팅 서비스를 제공하고 있다.

그리고 9월 12일 2007 세계여성포럼 개막을 앞둔 서울 워커힐 호텔에서 기자회견을 가진 토플러는 지식과 정보를 효과적으로 얻을 수 있는 방법을 묻는 질문에 이같이 말했다.

"조금 뜬금없는 소리라고 생각할지 모르겠지만 좋은 친구를 많이 사귀는 것이 견문과 사고를 넓히는데 많은 도움이 된다"며 "특히 상식적인 유형에 속하지 않을 수도 있는 굉장히 특이한 사람들에게 마음을 열면 재미있는 세상을 만날 수 있다"고 말했다. 세계적인 석학의 입에서 나온 말 치고는 너무 간단하지만, 누구나 큰 어려움 없이 따를 수 있는 가장 기본적인 지침이기도 하다.

드러커와 토플러, 그들이 내게 남긴 숙제는 바로 이것이다.

죽음이 찾아오기 전에 나는 내 인생을 무엇으로 채울 것인가? 그리고 나는 어떤 사람으로 기억되고 싶은가? 끊임없이 고민해야 할 평생 과제이다.






<내 마음에 들어온 인용문>

“이 책은 20년 간에 걸친 컨설팅 경험을 바탕으로 한 것이다. 하지만 단순히 컨설팅 경험을 집대성한 것이 아니다. 처음에 이 책은 드와이트 아이젠하워 대통령 휘하의 고위 공무원들을 위한 목표달성 프로그램으로서 개발되었다” (p. 4)

“한 개인이 다른 사람들을 올바르게 관리할 수 있다는 명제가 타당한 것으로 증명된 적은 한 번도 없다. 하지만 사람은 언제나 스스로를 관리할 수 있다. 목표달성 과정에서 자기관리도 못하는 경영자에게 회사와 부하직원을 제대로 관리하기를 기대하기는 어렵다” (p. 5)

“목표를 달성하는 것이 곧 지식근로자의 과업이다” (p. 11)

“지능, 상상력, 그리고 지식이 필수 요소인 것은 분명하지만, 그런 요소들을 결과로 연결시키려면 목표달성 능력(effectiveness)이 필요하다” (p. 12)

“오늘날 지식에 기반을 둔 거대 조직은 사회의 중심적 존재다” (p. 14)

“우리는 지식근로자가 무엇을 생각하고 있는지 확인할 도리가 없다. 그리고 생각하는 것이야말로 지식근로자 고유의 일이다. 생각하는 것이 곧 그의 일이다. 지식근로자에게 동기를 부여하는 것은, 그 자신의 목표달성 능력, 그리고 성취할 수 있는 능력이다” (p. 15)

“목표달성 능력은 다른 말로 표현하면 하나의 습관이다” (p. 19)

“목표를 달성하는 지식근로자들은 자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지 안다……목표를 달성하는 지식근로자들은 활동의 초점을 외부 세계에 맞춘다……목표를 달성하는 지식근로자들은 강점을 바탕으로 성과를 낸다……목표를 달성하는 지식근로자들은 우월한 성과가 월등한 결과로 연결될 수 있는 몇몇 주요 부문에 집중한다……목표를 달성하는 지식근로자들은 목표 달성을 위한 의사결정을 내린다” (p. 20~21)

“목표를 달성하는 지식근로자는 자신이 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다” (p. 23)

“시간은 독특한 자원이다……시간의 공급은 완전히 비 탄력적이다……시간은 대체 불가능하다……모든 일에는 시간이 필요하다” (p. 24~25)

“어떤 활동이 그가 공헌해야 할 조직, 자기 자신 또는 그 활동의 결과물을 사용하는 조직에 아무런 공헌을 하지 않는다면, 그가 꼭 해야 할 것은 NO라고 거절하는 방법을 배우는 일이다” (p. 39)

“반복해서 일어나는 위기는 간단히 말해 우둔함과 나태의 징후에 지나지 않는다” (p. 47)

“시간낭비는 종종 인력 과잉의 결과다” (p. 48)

“목표를 달성하는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다” (p. 62)

“내가 무엇을 공헌할 수 있을까 라고 스스로 묻지 않는 지식근로자는 분명 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구 잘못된 목표를 설정하기 쉽다……조직은, 첫째 직접적인 결과를 산출하고, 둘째 가치를 창출하고 그것을 재확인하고, 셋째 내일을 위한 인재를 확보하고 개발한다” (p. 66)

“마지막으로, 조직이란 크게 보면 죽음이라는 피할 수 없는 운명을 지닌 개인의 한계를 극복하는 하나의 수단이다. 영속할 능력이 없는 조직은 그 자체로 실패작이다. 그러므로 조직은 내일의 조직을 운영할 사람들을 오늘 준비해두지 않으면 안 된다. 조직은 인적 자본을 쇄신하지 않으면 안 된다. 조직은 인적 자원의 수준을 꾸준하게 향상시켜야 한다. 다음 세대는 현 세대가 축적해 놓은 고된 작업과 헌신을 당연하게 받아들여야만 한다. 그 다음에 그들은 선배의 어깨 위에 올라앉아 또 다음 세대의 기초가 될 새로운 최고의 노력과 헌신을 하지 않으면 안 된다” (p. 68~69)

“지식을 습득한 사람은 자신이 아는 것을 남에게 이해시켜야 하는 책임을 지고 있다”
(p. 76)

“제너럴리스트란 자기 자신의 좁은 분야의 지식을 모든 영역의 지식에 연결시킬 수 있는 전문가다” (p. 77)

“자신의 공헌에 책임을 지는 사람은 자신의 한정된 전문 분야를 조직 전체에 연결시킬 수 있는 사람이다……그러나 그는 다른 사람들이 그의 공헌을 활용할 수 있도록 하기 위해서 그들의 필요, 방향, 한계, 그리고 지각방식을 충분히 배우지 않으면 안 된다는 사실을 알고 있어야만 한다…….오만은 지식을 파괴하고, 지식이 갖는 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다” (p. 78)

“생산적이라는 것이야말로 바로 ‘올바른 인간 관계’에 대한 단 하나의 타당한 정의다”
(p. 78)

“자기 자신의 과업에 대해 공헌하는, 책임을 지는 지식근로자들은 일반적으로 부하들에게도 스스로 책임질 것을 요구한다” (p. 81)

“큰 강점을 지닌 사람은 언제나 커다란 단점도 지니고 있는 법이다. 산봉우리가 높은 곳에 계곡이 깊듯이 말이다” (p. 90)

“목표를 달성하는 최고경영자들은, 부하들이란 상사를 기쁘게 하기 때문이 아니라 일을 제대로 하기 때문에 봉급을 받는다는 것을 알고 있다……목표를 달성하는 지식근로자는 결코 그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까 라고 질문해서는 안 된다” (p. 92)

“아무도 손 하나만을 고용할 수는 없다. 손과 함께 사람 전체가 따라온다” (p. 94)

“인간성과 고결한 인격만으로는 아무것도 이룩하지 못한다. 반면에 그것들이 없다면 다른 모든 것을 망치고 만다” (p. 111)

“목표를 달성하는 지식근로자는 무엇보다도 자기 상사의 강점을 최대한 활용하도록 노력해야 한다” (p. 119)

“다른 사람들에게는 다분히 어려운 일로 치부되지만, 나로서는 상대적으로 쉽게 할 수 있는 일로 보이는 것들은 무엇인가?” (p. 126)

“최고 경영자의 임무는 인간을 바꾸는 일이 아니다. 그보다는 차라리 성경에 나오는 달란트의 비유처럼 개개인이 가진 온갖 강점과 건강 및 야망 등을 활용해 전반적인 성취능력을 크게 증가시켜야 한다” (p. 128)

“목표를 달성하기 위한 비결 하나를 소개하자면, 집중을 들 수 있다” (p. 129)

“집중이 필요한 이유는 정확하게 말해 최고 경영자가 처리해야 할 일이 너무 많기 때문이다” (p. 131)

“정말이지 예상치 못했던 일이 일어난다는 사실만이 우리가 확실히 기대할 수 있는 유일한 것이다……목표를 달성하는 지식근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하지만 쉬지 않고 나아간다” (p. 133)

“내가 알고 있는 어떤 조직도 아이디어가 부족한 경우는 없었다. 창조력은 문제되지 않는다. 그러나 그들의 좋은 아이디어를 지속적으로 활용하는 조직은 드물다” (p. 139)

“우선순위를 분석하는 일에 대해 여러 가지 할 말이 많다. 그러나 우선순위와 2차 순위를 결정할 때 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기다……과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라. 문제가 아니라 기회에 초점을 맞춰라. 자신의 독자적인 방향을 선택하라. 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 마라. 무난하고 달성하기 쉬운 목표가 아니라 뚜렷한 차이를 낼 수 있는 좀더 높은 목표를 노려라” (p. 144)

“컴퓨터가 다루는 것은 추상적인 것뿐이다. 추상적인 것은 구체적인 사실과 끊임없이 비교 확인할 때에만 신뢰할 수 있다. 확인하지 않으면, 추상적인 것들은 사람으로 하여금 잘못 판단하게 한다. 직접 현장에 가서 자기 눈으로 확인하는 것은 의사결정의 기초가 되었던 전제들이 여전히 유효한지 또는 그것들이 진부한 것으로 되어 재검토할 필요성이 있는지를 검증하기 위한 유일한 방법은 아니라 해도, 적어도 최선의 방법이다” (p. 186)

“목표를 달성하는 경영자들은 평가기준에도 대안이 필요하다고 고집한다. 그래야만 가장 적절한 평가기준을 선택할 수 있다” (p. 194)

“의사결정의 첫 번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서 결정을 하지 않는다는 것이다” (p. 195)

“대부분의 사람들은 자신의 견해가 유일한 견해라는 확신으로부터 출발하고 있다” (p. 203)

“지식근로자들은 자신들이 하기 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다” (p. 209)

“현대 조직의 모든 지식근로자는 각자가 하나의 경영자다……게다가 자신이 갖고 있는 지식을 활용해 조직 내의 다른 누구보다도 올바른 의사결정을 내릴 수 있는 사람이어야 한다” (p. 218)

“조직의 유일한 존재 이유, 즉 외부 환경에 대한 봉사라는 관점에서 보건대 조직은 사람이 적을수록, 소규모일수록, 조직 내부의 활동이 적을수록 더욱더 완전해진다. 조직의 외부, 즉 진정한 현실인 환경은 조직의 내부에서는 효과적으로 통제할 수 없다” (p. 230)

“외부에서 일어나는 진정 중요한 사건은 추세가 아니다. 그것은 추세의 변화다” (p. 233)



<내가 저자라면>

<피터 드러커의 자기경영노트>의 역자 이재규는 이 책의 원제인 The Effective Executive를 직역하지 않았고, 책 전체의 핵심이 되는 EFFECTIVE라는 형용사를 목표달성이라는 말로 의역해서 사용했다. 나라면 어떻게 달리 번역했을까 한참을 고민하다 결국 더 나은 표현을 찾지 못한 것을 보면, 참 잘 된 번역임에는 틀림없구나 싶다.

비교적 논리적인 전개로 지식 근로자의 기본적인 자세와 지침을 설명해 놓았고, 나로 하여금 많은 사람에게 추천해 주고 싶게 만든 책이다. 실제, 예비 교수인 학교 선배에게 이 책을 추천했고, 그가 가르치는 많은 대학생들에게도 꼭 추천하기를 바라는 바이다. 내가 사회생활을 시작하기 전에 이 책을 읽었더라면 어땠을까 잠시 생각에 잠겨본다. 그리고 사회인이 되기 위해 준비하는 나의 후배들은 꼭 한 번쯤 이 책을 읽고 사회에 첫 발을 내디뎠으면 하는 바람이다. 무엇이든지 직접 경험해 봐야 아는 법이지만, 그래도 알고 부딪히는 것과 모르고 부딪히는 것은 천지 차이일 테니 말이다.

특히, ‘공헌할 목표에 초점을 맞추는’ 상사와 관련된 부분을 읽을 때는 나의 첫 번째 직장과 그곳에서 겪었던 갈등들이 다시금 새록새록 떠올랐다. 이제는 알 것 같다. 아니, 그 때는 머리로만 이해했던 것을 이제는 가슴으로 이해하고 있다. <피터 드러커의 자기경영노트>가 내게는 머리에서 가슴에 이르는 가장 짧은 길이 되어준 셈이다.

나와 갈등을 빚었던 상사가 왜 해고되지 않을 수 밖에 없었는지. 90%의 직원들과 협업이 이루어지지 않음에도 불구하고 왜 최고 경영자는 그 중간 관리자를 계속 곁에 두고 있었는지, 그 이유를 알겠다. 내가 그 결정을 바람직하다고 여기건 여기지 않던 간에 말이다. 바로 어떤 형태로든 회사에 공헌을 하고 있기 때문에, 그의 공헌이 지속되는 한 그는 조직에서 필요한 인재였던 것이다. 5년 후에 나를 그 중간 관리자의 자리에 앉히겠다는 말도, 나중에 임원이 되어 꼭 돌아오라는 말도 이제는 무색해졌지만 그렇게 말할 수 밖에 없었던 최고 경영자의 입장을 이해한다.

얼핏 보면 경영자의 입장에서 쓰여진 것 같지만, 읽다 보면 결국 말단 직원에서 최고 경영자에 이르기까지 모두가 경영자의 태도를 취해야 한다고 역설하고 있다. 따라서, 글의 톤이 그 어느 누구를 옹호하거나 비판하는 식의 편협 된 방향으로 흐르지 않고 상당히 중립적이다. 군더더기 없이 핵심을 찌르는 그의 스타일이 쉽게 읽힌다.

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