#1. 프롤로그

내게 가장 좋아하는 비즈니스 분야의 인물, 두 명을 꼽아보라고 한다면, 한 명은 당연히 스티브 잡스이고, 또 한 명은 톰 피터스이다. 그들은 나를 흥분시킨다. 매력이 넘친다. 즐겁다. 기분이 좋아진다. 그런 나이기에 지난 주엔 수많은 과제를 앞에 남겨 둔 채, 스티브 잡스의 2007년 애플 신제품 발표 동영상을 넋을 잃고 보기도 했고, 가끔 드나들곤 하는 톰 피터스의 홈페이지를 통해 아니타 로딕의 슬픈 부고 소식을 처음 접하기도 했다.

지금 내 앞에는 두 권의 책이 놓여 있다. 한 권은 톰 피터스를 경영 구루의 반열에 올려놓은 그의 첫번째 책, '초우량 기업의 조건(In Search of Excellence)'이고, 또 한 권은 '미래를 경영하라!(Re-imagine!)'란 책이다. 2권을 앞에 놓고 잠시 고민하고 있을 때, 톰 피터스가 '미래를 경영하라'에 대해 언급한 글을 접했다.

"At age 60, I’m making a new start. My first totally new start, as I see it, since In Search of Excellence, published in 1982" (나이 60에 나는 새롭게 출발했다. '초우량 기업의 조건'이 출간된 1982년 이후로 오랜만에 완전히 새로운 출발이다.)

이 글을 읽은 나는 이번 북 리뷰의 과제로 '미래를 경영하라!'를 선택할 수 밖에 없었다. 그가 나이 60에 어떻게 '경영서의 재창조'를 이뤄냈는지 살펴보고 싶었다. 그가 그토록 흥분하면서 전하려 했던 비즈니스의 미래에 대해 고민해보고 싶었다. 새로운 미래를 그려보고 싶었다. 자, 그럼 여행을 시작하자!

#2. 저자에 대하여



톰 피터스에게는 수많은 수식어들이 따라다닌다. "톰 피터스는 포스트 모던 기업의 아버지이다." (로스앤젤레스 타임즈), "우리는 톰 피터스의 세계에 산다." (포춘), "피터스가 현대 미국 기업의 형성에 미친 영향은 엄청나다" (뉴요커), 등등. 그리고 톰 피터스의 친구이자 리더십의 대가인 워렌 베니스는 이런 찬사로 그를 설명하기도 했다. "피터 드러커가 현대 경영학을 창조했다면, 톰 피터스는 그것에 천연색을 입혔다."

이런 수식어들처럼, 톰 피터스는 피터 드러커, 마이클 포터와 함께 경영학의 3대 구루 중 한 명으로 평가 받는 경영 석학이자, 저술, 강연, 컨설팅을 하는 1인 기업가이다. 그는 IBM, HP, GE 등 글로벌 기업을 대상으로 매년 10회 이상 강연이나 기업 지도를 하고 있으며, 각국 정부가 초대하는 메이저급 세미나를 포함하면 연간 80회 이상의 강연을 수행하고 있다. 이런 그의 눈부신 활동은 맥킨지 근무 시절인, 1982년에 출판한 '초우량 기업의 조건(In Search of Excellence)'과 함께 시작되었다.


- 초우량 기업의 조건 (1982)

밥 워터스와 공저한 이 책은 출간되자마자 초대형 베스트셀러가 되었으며, 2년 넘게 베스트셀러 1위의 자리를 고수하기도 했다. 2000년 미국 공영 방송 라디오(NPR)에 의해 '20세기의 3대 경영서' 중 하나로 선정되었고, 2002년 블룸즈버리 여론 조사에에서는 '역사상 가장 위대한 경영서'로 평가받았다. 이 책은 지나친 합리주의에 의존한 수치적 경영을 맹신하는 것에 일침을 놓은데 큰 의의가 있다. 조직과 기업을 성장시키는 핵심은 딱딱한 '전략'이 아닌, 자유, 열정, 창의성, 사람 등 눈에 보이지 않는 것들임을 입증하는 예리한 통찰력을 통해, 경영의 근본을 다시 일깨워 준 것이다.

"승자와 패자를 가르는 요인은 전략적 계획의 질이 아니었다. 기업이 사람들을 조직하고 동기를 유발하는 과정이 관건이었다.' (p. 306)

그가 책에서 제시한 '초우량 기업'의 조건 8가지는 다음과 같다. 1) 실행을 중요시한다. 2) 고객에게 밀착한다. 3)자율성과 기업가 정신이 있다. 4) 사람을 통해 생산성을 향상한다. 5) 가치에 근거해서 실천한다. 6) 핵심사업에 집중한다. 7) 단순한 조직과 작은 본사를 지향한다. 8) 엄격함과 온건함을 동시에 지닌다. 이후, 이 책은 여기에서 제시한 몇 개의 기업들이 쇠락했다는 이유로 공격을 받기도 했지만, 톰 피터스는 자신이 '영원한' 초우량 기업의 조건에 대한 글을 쓴 것은 아니며, 때문에 이 8가지의 초우량 기업의 특징은 여전히 유효하다고 말한다.

톰 피터스는 1942년 발티모어에서 태어났으며, 1970년에서 2000년까지는 실리콘 밸리에서 거주했고, 현재는 1,600에이커의 버몬트 주 농장에서 예술가이자 기업가인 그의 아내, 수잔 서전트와 함께 살고 있다. 그는 코넬대에서 토목공학을 전공했으며, 스탠포드 대학에서 MBA를 수료했다. 1966년에서 1970년까지 미해군으로 베트남전에 참전한 이후 국방성에서 근무했고, 1973년에서 74년에는 백악관 약물남용방지 자문위원을 마약 문제를 담당하기도 했다.

이후 1974년에서 1981년까지 약 7년 동안 맥킨지에서 파트너로 일했으며, 1882년 그의 대표작의 성공 이후, 독립하여 '톰 피터스 그룹'이라는 컨설팅 회사를 설립했고, 자신의 혁명적이고 열정적인 경영 아이디어를 기업에 전파하는 '변화와 혁신의 전도사' 역할을 이후 25년 동안 해오고 있다.

그는 자신이 경영에 매료되었던 순간을 이렇게 기억한다. "때는 1966년이었고 장소는 베트남 다낭의 1군단이었다. 당시 스물 네살의 나는 전설적인 미 해군 건설대의 지휘관이었다. 군대 생활이 적성에 맞아 말뚝을 받았고, 어느새 펜타곤의 간부로 '승진'했다. 그동안 나는 말 그대로 포화 속에서 수많은 경영 관행을 직접 관찰했고 나도 많은 '경영'을 했다. 나는 경영에 점점 더 깊이 빠져들었다. 조직에 대해 주체 못할 호기심이 일었다. 왜 어떤 조직은 그토록 잘하는데, 비슷한 조건에서 비슷한 사람들로 구성된 다른 조직은 영 형편 없는 것일까?"

그는 궁금증을 풀기 위해 스탠포드 대학에서 공부를 시작했고, 매킨지의 론 다니엘이 그에게 '조직 효율 문제를 조사하라'로 지시한 순간 그의 인생은 완전히 바뀌었다. 이후 그의 인생은 '초우량'을 찾기 위한 끝없는 여정이자, 자신만의 브랜드를 구축하기 위한 '브랜드유'의 과정이자, 열정이 넘치는 '와우 프로젝트'의 연속이 되었다. 그가 쓴 저술들은 다음과 같다.

- 초우량을 향한 열정 (A Passion for Excellence), 1985, 낸시 오스틴과 공저
- 톰 피터스의 경영 혁명 (Thriving on Chaos), 1987
- 해방경영 (Liberation Management), 1992
- 톰 피터스 경영파괴 (The Tom Peters Seminar), 1993
- 톰 피터스 자기혁신아이디어 (The Circle of Innovation), 1997
- 와우 프로젝트 1, 2, 3 (Wow Project 1, 2, 3), 1999
- 미래를 경영하라 (Re–Imagine), 2002
- 톰 피터스 에센셜 (Tom Peters Essentials), 2005



그는 2004년 이후, 자신의 홈페이지(www.tompeters.com)에 많은 열정을 불어넣고 있으며, 그의 기념비적인 첫번째 책을 출판한 지 25주년이 되는 2007년 현재, 또 한번 특유의 결단력으로 '초우량(Excellence)'을 뒤좇는 모험을 시작했다. 그는 말한다. "초우량을 탐구하는 무모한 모험보다 더 높은 목표는 없다." 그의 초우량을 향한 탐구는 앞으로도 계속될 것 같다. 그 멋진 결과물을 기대해본다.

그는 열정적이며, 비즈니스를 사랑한다. 그리고 무엇보다 자신의 일을 좋아한다. 그는 말한다. "나와 청중이 완전히 하나가 되었을 때, 그러니까 청중과 나 사이에 미적 결합이 이루어졌을 때. 멋진 강연이 탄생한다. … 나는 운동선수들이 말하듯이 '경기장 안에 in the zone' 있을 때 최고의 생동감을 느낀다. 일단 그 곳에 가면 도무지 떠나고 싶은 마음이 생기지 않는다."

그는 자신이 아무리 떠들어대도 사람들과 기업들이 변화하지 않는다고 흥분하고, 화를 내기도 하고, '세상을 더 좋은 곳으로 바꾸지 못했을 때 제일 괴롭다'고 아주 가끔은 시무룩한 표정으로 고백하기도 한다. 그러나 그는 곧 마음을 추스르고 '열정은 열정을 낳는다'고 말하며, 자신의 신념을 다른 사람들에게 펼쳐 보일 것이며, 지난 30년 동안 자신의 직업적 삶을 한마디로 표현한다면, 주저 없이 '빨간 느낌표'라고 말하며 특유의 자신감 넘치는 미소를 지을 것이다.

<참고자료 : 톰피터스 홈페이지, Re-imagine!, 월간 조선 2006년 9월호 등>

#3. 내 마음에 들어온 인용문

머리말. 어제도 과거다

결국 비즈니스는 추상적인 이야기가 아니라 개인적인 이야기다. 이것이 이 책 전체의 요점이다.

모든 혁신은 시장 조사나 신중하게 선별된 포커스 그룹이 아니라 짜증난 사람들을 통해 이루어진다는 생각이 문득 든다.

내가 잘못된 경영 관행에서 벗어나라고 25~30년 동안 '쓴소리'를 내뱉었지만 아무 소용이 없었다. 이 얼마나 짜증 나는 노릇인가!

"기업이든 정부든 대개 좋은 의도를 품고 있어. 성과를 거두고 서비스를 제공하고 싶겠지. 하지만 불합리한 조직 구조와 좀스러운 폭군(기업의 중간 관리자나 군대의 대령, 학교의 교감)이 번번이 방해를 놓는다니까."

"우리가 창출한 조직은 폭군이 되었다. 족쇄를 채워 우리를 통제하고, 사업을 돕기는 커녕 장애물을 만들어 방해해 왔다. 우리가 조직도에 깔끔하게 그려 놓은 선들은 아무도 기어 오르거나 뚫고 지나갈 수 없는, 심지어 그 너머를 볼 수 없는 벽으로 변했다." - Zero Space, Frank Lekanne Deprez & Rene Tissen

일터 혁명이 진행 중이다. 조금이라도 의식이 깬 사람이라면 더 이상 같은 회사에서 평생을 보내지 않을 것이다. 어떤 이는 이러한 변화를 '기업이 책임지는 시대의 끝'이라고 말한다. 하지만 나는 '개인이 스스로 책임지는 새로운 시대의 도래'라고 말하고 싶다. 자신의 삶을 스스로 일구어 나갈 수 있는 놀라운 기회인 셈이다.

그리고 무엇보다도 원하든 원하지 않든 우리 앞에 다가온 책임을 맡기 위한 의지와 열정, 노하우가 중요하다.

나는 성장에 박차를 가하고 고객에게 탁월한 서비스를 제공하며 직원에게 멋진 기회를 제시하는 비즈니스를 '사랑'한다. 끊임없이 변화하는 시대에는 더욱 그렇다. 지금은 두려운 동시에 참으로 매혹적인 순간이다.

"비즈니스는 멋지다. 멋진 비즈니스는 창의력과 성장과 서비스에 관한 것이다. 멋진 비즈니스는 아담 스미스의 '보이지 않는 손'이나 노벨상 수상자 하이에크의 '자발적 발견 과정', 또는 경제학자 슘페터의 '창조적 파괴의 폭풍'에 관한 것이다. 또한 중세보다 편한 삶을 일구어내는 과정이다. 그러니까 중세의 반 노예 상태와 산업 혁명 이후 150년간의 계약적인 노예 상태, 지난 80년간 좁은 사무실에 갇혀 지내온 노예 상태에서 우리를 완전히 벗어나게 해주는 과정이다."

그래서 비즈니스는 멋지다.



1. 지금은 천연색 시대다.
2. 따라서 천연색 말과 천연색 아이디어와 천연색 행동이 필요하다.
3. 증명 끝.

바보가 아닌 이상 우리가 아주 커다란 문제의 한복판에 있다는 사실을 알리라 믿는다. 이토록 커다란 문제를 간단하게 처리할 수는 없다. 뭔가 획기적인 해결책이 필요하다. … 심지어 하찮은 경영서도 마찬가지다. 내가 이 획기적인 책을 써야 했던 이유, 그리고 당신의 손에 이 책이 들려 있는 이유가 여기 있다. 한마디로 이 책을 쓰는 일은 내게 선택사항이 아니었다.

내가 정말로 원하는 비문은 다음과 같다.

톰 피터스 1942~
언제나 그는 행동가였다.


서문. 새로운 전쟁, 새로운 비즈니스

'거대 조직은 육중하고 꼴사납고 느려서 빨리 적응하지 못한다.' 반면, 테러 조직망의 '변화는 값싸고 신속하며 단기간에 이루어진다. 물론 변화하는 기간이 항상 9.11 사태 때만큼 순식간이 아닐 수 있으나 눈에 보이지 않는다는 점에서 동일하다.' - 뉴욕타임스, 2002년 9월 3일

"변화를 싫어하면 엉뚱한 말과 행동에서 점점 더 멀어질 것이다."


1부. 새로운 비즈니스, 새로운 배경 - "지금은 무법천지다!"

1장 _ 세상은 재창조하라 : 모든 것이 뒤죽박죽이다.

(22) 어제 태어나 오늘 죽은 기업들

"톰, 바닥에서 정상으로, 다시 정상에서 바닥으로 떨어지기까지 예전에는 보통 3대가 걸렸지. 하지만 요즘은 5년밖에 안 걸린다네." - MCI의 창립자, 故 Bill McGowan



(22) 사례 1 : 월마트가 시어스를 뛰어넘었다. 아칸소 주 벤톤빌의 시골뜨기가 미국의 풍요로움을 대변하던 소매업계의 거인을 물리친 것이다.

사례 2 : 마이크로소프트가 IBM을 이겼다. … 사례 3 : 찰스슈왑이 메릴린치에게 소름끼치는 두려움을 안겨 주었다. …

IBM과 시어스, 메릴린치가 졸고 있었을까?

절대 아니다. 이들은 모두 목숨을 건 사투를 벌였다. IBM은 후지쯔와 지멘스를 방어했고, 시어스는 몽고메리워드와 싸웠으며, 메릴린치는 J.P. 모건과 난투극을 버렸다. 그러니까 졸았던 게 아니라 '한눈을 팔고' 있었다. 그러다가 순진하게도 오히려 새로운 도구와 새로운 기술, 새로운 아이디어를 더 잘, 더 빠르게, 더 완벽하게 사용할 수 잇는 '바로 어제 태어난' 갓난아이에게 어이없이 당하고 말았다.

(22) 그(마이클 해머)에 의하면 컴퓨터 혁명이 시작되고 처음 30년 동안은 '소를 위한 도로 만들기'에 불과했다. 우리는 '과거의 절차'를 자동화하는 데 30년을 허비했다. 자동차가 아니라 소가 다닐 도로를 만들다니 한심하지 않은가. 더욱이 '소를 위한 도로'는 바람직하지 않은 방향으로 이어지는 경우가 대부분이었다. 과거의 지도 그대로 길을 만들었으니 아무리 가도 용이 보일 리 있겠는가.

(23) "우리는 역사상 지적으로 가장 중요한 순간을 지나고 있다" - Genome, Matt Ridley

(23~25)
지는 베팅 1 _ 전략적 계획이라는 환상 …

지는 베팅 2 _ 품질 베팅 … 이제 우리는 '완전히 새로운 게임'에서 경쟁할 준비를 갖추어야 한다. '더 좋은 전략이 더 이상 통하지 않는 '재창조'라는 게임 말이다.

지는 베팅 3 _ 지속적 경쟁 우위 … "기사도는 죽었다. 현재 상태를 뒤흔들어 비지속적인 경쟁우위를 창출한다는 적극적인 전략이 새로운 행동 법칙으로 등장했다. … 지금은 방어 요새와 해자, 갑옷의 시대가 아니라 술책과 속도, 기습의 시대다. 그 많은 전쟁에서 지속적인 경쟁 우위를 차지한 사슬갑옷을 벗기는 쉽지 않을 것이다. 그러나 지금은 지속적인 경쟁우위가 더 이상 불가능한 초경쟁의 시대다." - Hypercompetition, Rich D'Aveni



(26) 최근까지만 해도 '만질 수 있는 것'을 '자산'으로 여기는 세상이었다. 이를테면 굴뚝과 컨베이어 벨트, 실제 건물 등이 '자산'이었다. 그러다가 갑자기 예를 들어 '마사 스튜어트 옴니미디어에 대한 인식'을 자산이라고 말하는 세상이 되었다.

무소부재의 마사 = 수십억 달러의 시장가치
내부자 주식 거래로 기소된 마사 = 시장가치 폭락
이런 변화에 걸리는 시간 = 단, 며칠

(26) "우리 회사가 '오토바이 제조업체'가 아니라 '라이프스타일 회사'라는 점을 그들에게 이해시키기 위해 무던히도 애를 썼다네." - 할리 데이비슨의 전 CEO, 리처드 티어링크

(26) 육중한 물건이 아니라 만질 수 없는 것, 즉 경제적 상상력economic imagination이라는 가공의 것에 '가치'를 두는 세상으로 당신을 초대한다.

(26) 인생은 혼란스럽기 마련이다. 그것도 매우 혼란스럽다. (내가 배움을 위해 경영서가 아닌 소설을 읽는 까닭이 여기에 있다. 경영서는 대부분 '답'을 제시하지만 위대한 소설은 질문을 제기한다)

(26) 리더의 사전에서 가장 중요한 말은 '몰라'다. 그래야 탐험가-직원-들이 답을 찾아 위대하고 멋진 모험을 떠날 테니까

(27) 나는 있는 그대로의 세상을 소중히 여긴다. 그래서 나는… 혼란 속에서 즐거워한다! 왜냐하면 혼란 속에 메시지가 있으니까!

(27) "고속 성장의 비결은 비효율, 즉 빠르고 격렬한 수많은 실패다." - Out of Control, Kevin Kelly

성장의 비결은 실패다. 빠른 성공의 비결은 빠른 실패다. 세상을 움직이는 것은 성공이 아니라 실패다. 대개 실패는 안전지대에서 벗어나 무언가 새로운 것을 시도했다가 망하지만 그 와중에 중요한 것을 배운다는 뜻이다.

(29) 수많은 회사와 불운한 '직장인'에게 제1행동수칙은 어떤 수를 써서라도 실패와 곤란을 피하는 것이다. 반면 내 행동수칙은 이렇다. (놀라운 상상력과 피나는 노력을 겸비한) '실패'야말로 기업과 개인이 추구해야 할 목표다. 더 심하게 말하면 실패만이 살 길이다. 과감하게 거친 바다로 뛰어들지 않으면 무법천지에서 대박이라는 대어를 낚을 수 없다.

(29) '행동'이 관건이다.

"직감이나 용기에 의지해 증명되지 않은 아이디어에 투자하는 사람은 코가 깨지기 쉽다. 그러나 과감하게 싸움에 뛰어드는 자만이 진정한 세계 최고가 될 수 있다. 미래를 만들어 나가는 소수의 개척자 중 하나가 되는 것이다." - Serious Play, Michael Schrage

그러면 뒤에 숨어 있는 자는 어떻게 될까? 1980년대와 1990년대에 카이젠 같은 원칙을 실천한 자들은? 상품이나 서비스를 '어제보다 조금 더 낫게' 만들려고 애쓴 자들은? 미안한 말이지만 그들의 운명은 죽음뿐이다. '땜장이'가 성공하기에는 너무 많은 일이 너무도 빨리 일어나고 있다. 오직 열심히 행동하는 자, 세상을 바꿀 수 있을 정도로 정신 나간 행동을 서슴지 않는 자만이 살아남는다. 물론 모험가들은 대부분 불길에 휩싸여 목숨을 잃을 것이다. 그러나 불길을 뚫고 나오는 소수의 모험가가 우리를 진정한 재창조의 시대로 이끌 것이다.

(29) "무결점에 대해 전적으로 반대한다는 깃발을 자랑스럽게 흔들어라"


2장 _ Control + Alt + Del = 파괴

(31) 기업이 영원히 존재한다는 생각이 더 이상 통하지 않는 세상을 상상한다. 합병 충동이 사라지고 자기 파괴(그리고 창조) 충동이 샘솟는 세상을 상상한다. '개선(땜질)'이라는 소심한 목표가 파괴에 대한 모조건적인 헌신에 자리를 내주는 세상을 상상한다.

(32) "이제 120년이나 된 기업이라는 체제는 그 생명이 채 20년도 남지 않았다. 법과 재정 측면에서는 문제가 없지만 구조와 경제 측면이 문제다." - Peter Drucker

(33) "영속의 문제점은 너무 낭만적인 개념이라는 것이다. 대기업에게 끝없는 혁신과 끝없는 유연성은 불가능하다. 이제 성공하는 기업은 하루살이와 같다. … 기업이 뭔가 가치 있는 것을 창출하더라도 일단 그 가치가 사라지면 기업도 사라진다." - Fast Company

(33) "위대함은 덧없이 사라지며, 특히 기업인 경우에는 더욱 그렇다. 사업 조직과 예술가, 운동선수, 주식 중개인의 궁극적인 목표는 영원히 사는 것이 아니라 짧은 순간에 폭발적인 가치를 창출해 내는 것이다." - Funky Business, 첼 노드스트롬 & 요나스 리더스트럴



(35) 연구 결과 : 1917년에 최고였던 100개 기업 중 70년 후인 1987년까지 살아남은 기업은 39개밖에 안 되었다. 그리고 이 생존 기업들 중 18개만이 100대 기업의 자리를 지켰다. 더욱이 1917년부터 1987년 사이에는 18개 '생존자'의 성과가 주식 시장보다 20%나 뒤쳐졌다. 70년 동안 시장을 능가한 기업은 두 기업(2%), GE와 코닥 뿐이었다. 하지만 그로부터 16년이 지난 지금에 와서는 코닥에게도 작별인사를 해야 할 듯하다.

(35) "생존자의 성과가 낮다는 것은 피할 수 없는 현실이다." - 딕 포스터

(35) "(유수한 기업들이) 업계 최고의 자리에서 떨어지는 최대 원인은 탁월한 경영이었다. 이들 기업은 고객의 소리에 귀를 기울이고, 고객이 원하는 상품을 개선하여 더 많이 제공할 수 있도록 기술에 공격적으로 투자하고, 시장 경향을 철저히 분석하여 최대의 수익을 약속하는 혁신에 투자 자본을 체계적으로 할당했다. 바로 이런 이유로 리더의 자리를 내주고 말았다." - 성공기업의 딜레마, 클레이튼 크리스텐슨

(38)
1. '유통기한'을 정하라.' 정해진 기한에 존재 가치를 증명하지 못하는 사업팀은 해체시켜라.
2. '흡수하라.' 젊은 회사, 그리고 그 속의 뛰어난 혁신자를 끌어 모아라.
3. '배출하라.' 자사의 모험가들을 밖으로 내보내 성장시켜라. - 게리 하멜이 제안한 기업의 생존 비결

(40) 규모는 더 이상 필요하지 않다. 앞으로는 소유가 아닌 다른 방법을 통해 규모의 혜택을 누릴 수 있다. 간단히 말해, 1인 기업이 아무 것도 소유하지 않은 채 조그만 침실에서 온 세상과 직접 접촉하면서 엄청난 범위와 규모의 혜택을 누릴 수 있다.

(40) "점진주의는 혁신의 최대 적" - MIT 미디어연구소 책임자, 니콜라스 네그로폰테

(41) '조금씩 개선할' 시간이 없다. '개선'과 '파괴와 재창조' 중에서 하나를 선택하라. 현재의 경고음은 '파괴와 재창조'를 외치고 있다.

(42) 바로 오늘도 우리 안에서는 아메리카니즘이 용솟음치고 있다. 과거의 정체성을 파괴하려는 욕망, 짐을 싸서 또다시 탐험을 떠나려는 욕망, 그리고 노예같은 직장 생활의 족쇄를 끊어버리고 삶의 주인이 되고 재창조하고 생각을 전환하려는 욕망이. … 지금 출발하라. 새로운 나를 찾아 출발하라.



(45) "장미 정원사는 봄이면 가지치기와 관련하여 선택을 해야 한다. 어떤 선택을 하느냐에 따라 장미 정원의 운명이 결정된다. 주변에서 가장 크고 화려한 정원을 가꾸려면 가지치기를 과감하게 해야 한다. 나무마다 가지를 최대한 3개로 제한해야 한다. 이는 포용력이 적고 철저하게 통제하는 정책을 의미한다. 자원을 장미의 '핵심 사업'에 집중 투자하여 자원 사용의 효용을 극대화하는 것이다. 하지만 불운한 해에는 주된 가지나 나무 전체가 죽어 버릴지도 모른다. 예측 불가능한 환경에서 무자비한 가지치기는 위함한 정책이다. 따라서 자연이 인간을 속일 수 있는 곳에서는 포용력 있는 정책이 바람직하다. 가지를 많이 남기면 큰 장미를 수확하지는 못해도 매년 장미를 수확할 확률이 높아진다. 품종을 조금씩 개선할 수도 있다. 요컨대, 소극적인 가지치기에서는 다음과 같은 두 가지 효과를 얻을 수 있다. (1) 예기치 못한 환경 변화에 쉽게 대처할 수 잇다. (2) 품종을 계속해서 개선할 수 있다. 포용 정책을 취하면 여분의 봉오리가 주된 가지의 영양분을 빼앗아 가므로 자원 낭비임에 틀림없다. 그러나 예기치 못한 환경에서 포용 정책은 장미를 더욱 건강하게 만든다. 아이러니하게도 열성劣性을 포용하는 정책이 장기적으로는 장미를 더욱 강하게 만든다." - 살아있는 기업, 아리드 호이스

(45) '탁월한 경영'은 거대 기업이 망하는 가장 큰 이유다. '탁월한 경영'은 관료주의에 빠진 멍청한 직원들이 있는 관료주의적 거대 조직이 똑같이 관료주의에 빠진 멍청이 공급자와 고객에게 관심을 쏟는다는 의미이기 때문이다.

(45) 파괴가 지배한다! 창조를 위해 파괴하라. '창조'라는 말을 사랑하는 법을 배워라. 그렇지 않으면 도태될 것이다.



2부. 새로운 비즈니스, 새로운 기술 - "새로운 기술은 모든 것을 바꾼다. 그래, 모든 것을!"

3장 _ 화이트 칼라의 비극

(52) "중간 경영자는 안건을 승인하지 않을수록 능력을 인정받는 사람이라네."

(53) "따분한 비즈니스의 마찰계수는 장난이 아니다." - 마이클 슈레이지

(55) 25년 안에 모든 조직이 완전히 재창조될 것이다. 25년 안에 모든 직업이 완전히 재창조될 것이다. 지난 서너 세대를 특징짓던 평생직장은 점점 옛 이야기가 되어 가고 있다.

(57) 상상할 수 없는 것은 하나도 없다! 상상할 수 없는 것을 상상하라!

(57) 모든 것이 가능하다. 모든 일이 일어날 수 있다. 준비되었는가? 변화가 다가오고 있다. 엄청나게 빠른 속도로. 모든 조직과 개인이 한 가지 질문에 직면해 있다. 변화와 싸울 것인가, 아니면 변화의 물결로 뛰어들어 상황을 즐길 것인가? 나는 즐기라고 말하고 싶다. 서둘지 않으면 늦는다!

4장 _ 유비쿼터스 혁명의 버스를 탈 것인가 말 것인가?

(60) 웹은 우리가 가장 잘하는 것에 집중하고 나머지를 버리게 만든다. 웹은 규모에 상관없이 누구나 모든 면에서 세계 최고가 될 수 있는 통로다. 옆집에 사는 개개인이 하나의 기업이자 협력자가 되는 것이다.

(61) 정치적인 부분을 심각하게 고려해야 한다. 매우 심각하게 말이다. '기술 플레이'가 전부는 아니다. 사람 플레이와 파워 플레이, 정치 플레이가 문제다. 물론 플레이의 원동력은 바로 첨단 기술이다. 그란 첨단 기술이 전부는 아니다. 2류 기술 + 일류 실행이 일류 기술 + 2류 실행을 앞지른다.



(63) 앨리스가 말했다. "해 볼 필요도 없어요. 불가능한 걸 믿을 사람은 아무 데도 없어요." 그러자 여왕이 말했다. "네가 해보지 않아서 그래. 나는 네 나이 때 하루에 30분씩 연습했어. 어떤 때는 아침 먹기 전에 불가능한 것을 6개씩 믿기도 했단다." - 이상한 나라의 앨리스, 루이스 캐렬

(66) "지도는 없다. 심지어 도로가 있는지조차 알 수 없다. 다만 우리는 과거의 기준으로 '그것'을 정의할 수 없다는 사실만 알고 있을 뿐이다." - 데이비드 와인버거

(67) "새로운 웹 세상의 중심에는 완벽한 연결망이 있다." 완벽한 연결망은 꿈이다. 그러나 여기저기에서 꿈은 이미 현실로 바뀌고 있다.

(67) 바로 '내 세상을 내가 통제한다고 느끼고 싶은 욕구'야말로 세상에서 가장 강력한 힘이라는 사실이다.

(68) 나는 보다 '개인화된 서비스'를 원하지 않는다. 내가 원하는 것은 예전에 상상하지 못한 것들을 할 수 있는 능력이다. … 나는 아마존 사아트에서 주문할 때 웃는 얼굴이 등장하기를 바라지 않는다. 단지 내가 원할 때 내가 원하는 일을 내 스스로 처리하고 싶을 뿐이다.

(69) 웹 세상은 멋지다. 두려움에 벌벌 떨지 않는다면, 상상력이 있다면, 창조적이라면, 뒤죽박죽이 된 세상을 상상할 수 있다면… 다시 말해, 웹 행行 버스를 탈 생각만 있다면 멋진 세상을 볼 수 있으리라.


3부. 새로운 비즈니스, 새로운 가치 - "누구라도 가치를 창출할 수 있다!"

5장 _ '이윤을 빨아먹는 기생충'에서 스타로 : PSF(전문 서비스 회사)로의 전환

(73) 모든 일을 하나의 '상품'으로 바꿔라. 모든 일을 인터넷으로 처리하라. '월등히 잘할 자신이 없는 일'은 외부 전문가에게 맡겨라. 그리고 가치가 막대한 몇 가지만 끝까지 물고 늘어져라.

(73) PSF에서 와우 프로젝트를 '실행'하는, 과감하고 심지어 무모하기까지 한 창조적인 '인재'를 상상한다. 애플의 스티브 잡스가 말했듯이 우주에 영향을 미치는 프로젝트를 상상한다.

(74) 당신은 쓸모없는 90% 중 하나다. 구매와 물류, 재정관리, 인사관리, 정보 시스템, 엔지니어링 등을 담당하는 무기력한 90% 중 하나. 당신은 '기생충'이 되어야 하는가? 정녕 '기생충'이 당신의 운명인가?

(74) 내 강연을 들은 '구매 전문가'들이 자신을 록스타이자 혁명가, 대변혁의 지지자, 파괴적 기술의 신봉자, 기업 재창조의 주인으로 여기기를 진심으로 바란다.

(78) PSF 모델 : 못하는 분야를 포기하고 잘하는 분야에서 최고가 되라.

1. '상품'화하라 Product-ize
핵심 : 돈을 지불하고 구입할 가치가 있는 '상품'과 관련된 일을 하는 게 아니라면 당장 그만두어라.

2. '웹'화하라 Web-ify

3. 정말로 잘할 수 없으면 외주를 주라

4. 정말로 잘할 수 있으면 더욱 분발하여 세계 최고가 되라

다시 강조한다. 모든 것을 '상품'으로 만들어라. 모든 것을 웹으로 처리하라. 자신이 없는 것은 그 방면의 전문가에게 맡기고, 정말 가치가 큰 몇 가지에 목을 매라.



(79) 감독 + 벤처 투자가 = PSF 리더

타입 1 : 프로 스포츠 프랜차이즈의 감독. 그가 하는 일이 뭘까? 오직 하나 뿐이다. … 즉 최고의 드림팀을 구성하는 것이다.

타입 2 : 벤처 자본가. 그는 무슨 일을 할까? 딱 두가지다. 바로 '인재'와 '프로젝트'에 베팅하는 것이다. …

감독… 대단한 인재로 팀을 구성하는 책임자.
벤처 자본가… 대단한 프로젝트로 포트폴리오를 구성하는 책임자.
이것이 부서 책임자의 역할이다!
이것이 부서 책임자의 삶이다!
이것이 부서 책임자의 미래다!

(80~81)
PSF : 9홀 쇼트 코스

1. 고부가가치 프로젝트
모든 일 = 생기발랄한 프로젝트. 메시지 : 고부가가치 프로젝트가 아니면 모두 파괴하라.

2. 내부의 개척자 고객
PSF는 '괴짜'나 '정신병자', '혁명가', '개척자'라고 불릴 자격이 있는 10%의 내부 고객과 함께 최고의 팀을 구성하고 최고의 프로젝트를 추진한다.

3. '와우' 프로젝트만 추진한다.

4. 최고의 인재
최고의 인재를 찾아라! 최고의 인재를 영입하라!

5. 활기찬 문화

6. 나만의 관점과 방식
당신에게 어떤 특별한 것이 있는가? 지구상에서 아무도 흉내 낼 수 없는 특별한 것, 당신에게 그런 것이 있기를 바란다.

7. 지불 가치가 있는 일

8. 외부 고객

9. 언제? 지금 당장!
이 원칙은 태도(90%)와 문서화(10%)의 문제다. 태도가 더 중요하다는 말이다.

(82) "1분" ...

문화 변화는 개인의 문제다. '오늘'이 아니라 '지금 당장' 문화 변화를 시작하라. 문화 변화는 순식간에 이루어진다. 문화 변화는 전적으로 당신의 손에 달려 있다! 스스로 PSF라고 생각하면 이미 PSF가 된 것이다. 지금 당장 PSF가 되어라. 그리고 주문을 외워라. 우리는 살아남을 것이다. 우리는 번영할 것이다. 우리의 일은 와우 프로젝트다. 우리는 개척자 고객을 찾을 것이다. 우리는 그토록 딜버트의 속을 썩이던 쓰레기를 완전히 자동화할 것이다. 특별하고 독특한 일에 집중할 것이다. 우리는 지구상에서 가장 잘하는 일을 끝까지 밀고 나갈 것이다. 지금 당장 시작할 것이다. 이제 당신은 1분 만에 PSF로 변신했다.

(83) 이 장을 쓰면서 점점 화가 나기 시작했다. 나는 5년 동안 '이 모든 것'에 관해 글을 쓰고 입으로 떠들어댔다. 5년 가운데 처음 4년 9개월 동안은 PSF 모델이 '꽤 좋은 아이디어'라고 자중해서 말했다. 하지만 더 이상 못 참겠다. 분명히 말하건대, PSF 모델은 위대한 아이디어다!

6장 _ 서비스가 아니라 솔루션을 제공하라

(86) "오늘날 최고의 서버를 구축하는 것만으로는 부족하다. 그것은 기껏해야 시장에 진입하기 위한 입장료일 뿐이다." - 앤 리버모어



(87) "잉여사회에서는 비슷비슷한 기업들이 넘쳐난다. 이들 기업은 비슷한 교육 배경과 아이디어를 가진 비슷한 사람을 고용하고 가격과 품질이 비슷한 물건을 생산해낸다." … "성공하려면 평범한 짓거리를 그만둬야 한다. 승자가 모두 차지하는 세상에서 평범한 것은 곧 쓰레기다." - 펑키 비즈니스, 첼 노드스트롬 & 요나스 리더스트럴러

(88) "서비스 없는 기업의 종착역은 상품 지옥이다." - IBM 전 CEO, 루 거스너



(94) 델 + IBM + 할리데이비슨 = 완벽한 모델

델 = 쓰레기를 완전히 제거한다.
IBM= '소프트'와 '통합', '턴키', '고객 성공'측면에서 막대한 가치를 더한다.
할리 데이비슨 = 정말 멋진 경험.

말하자면 이렇다. 쓰레기를 제거하고 소프트(서비스) 측면의 가치를 더해 멋진 경험으로 만들어라. 다음 두 장에서도 똑같은 주제를 다룰 것이다.

(95) 간단하다. 왼벽하겠다는 꿈 따위는 버려라. 모든 면에서 완벽한 경우는 어디에도 없다.

7장 _ 부서간 벽이 사라진 세계로의 초대 : 50가지 해법

(98) ('단순한 커뮤니케이션의 문제') 이런 태도야말로 문제다. 물론 한편으로는 커뮤니케이션 문제를 영원히 해결할 수 없다. 원래 인간이란 그렇게 생겨먹었다. 반면에 이 '영원한' 문제의 해결이 전에 없이 절박해졌으며 첨단기술 덕분에 다소 해결이 가능해졌다. 지금은 커뮤니케이션 시대다! 최소한 그런 시대가 곧 다가올 것이다.

(98) 그녀가 발견한 것은 벽, 그것도 절대 뚫을 수 없는 벽이었다. 뛰어넘으려면 몇 시간, 몇 주, 때로 몇 달이 걸리는 벽이었다. 얼마나 벽이 두꺼웠는지, (고객 조직의)왼손과 (고객 조직의) 오른손도 서로 만나기 위해서는 누군가에게 소개를 받아야 할 정도였다.

(103-109) 50가지 해법 - '나홀로 증후군'을 치료하기 위한 …

9. 솔루션이 중요하다!
솔루션을 파는 기업, 즉 고객에게 생산성과 수익성, 성공을 파는 기업이 되려면 부가가치 사슬 내의 몯느 부분이 서로 커뮤니케이션하고 디딤돌이 되어 주어야 한다.

10. 통합 솔루션 = '우리의' 문화
솔루션은 우리 자신이다. 솔루션과 문화는 우리 자신이다. …

16. 브랜드를 위해 산다.
브랜드 = 고객과 파트너에게 돈벼락을 안겨 주는 솔루션. …

26. 와우 프로젝트가 중요하다!
'와우 프로젝트'는 감동을 주는 프로젝트이자 멋진 도전거리의 집합체다. 이런 프로젝트야말로 모든 부서, 아니 수요와 공급 사슬 전체의 자원을 하나로 모을 수 있는 원동력이다. 모든 일을 '와우 프로젝트'로 만들어라. …

28. '명분 중심의' 프로젝트
전략의 대가 게리 해멀은 혼란의 시대에는 '비즈니스가 아니라 명분을 창조하는' 기업이 살아남는다고 말한다. ...


4부. 새로운 비즈니스, 새로운 브랜드 - "미의 시대가 찾아왔다. 디자인이 지배한다!"

8장 _ 솔루션을 넘어 : 기억에 남을 만한 '경험'을 제공하라

(113) 우리는 계속해서 '서비스'와 '품질'이 부가가치의 핵심 요소라고 말한다. 하지만 우리는 '경험'이 엄청난 의미를 지닌 중요한 단어일 뿐만 아니라, 완전히 새로운 삶의 방식을 의미한다는 사실을 깨달아야 한다.

(113) IBM 글로벌 서비스나 스타벅스라는 '연극'을 상상한다. IBM의 컴퓨터와 스타벅스의 커피는 모두 훌륭하다. 그러나 내가 정말로 중요하게 생각하는 부분은 관계와 전환을 보여 주는 '연극'이다. IBM은 완전히 새로운 조직을 제공하고 스타벅스는 새로운 아침을 제공한다.

(114) 내가 생각하는 '경험'은 단순한 '서비스'보다 훨씬 더 '전체적이고 완전하고 포괄적이며 감정적이고 강력하다'. 서비스는 좋든 나쁘든 하나의 거래다. 반면, 경험은 이벤트이자 모험이며 사건이다. 또한 시작과 중간과 끝이 있으며 영혼을 울리고 정신을 번쩍 깨우는 '현상'이다. 경험은 지울 수 없는 기억을 남기고 나만의 역사책에 깊이 새겨지며, 먼 훗날 오랜 친구와 손재 앞에서 풀어 놓을 수 있는 이야기 보따리가 된다. 결국 우리는 기업이 제공하는 것을 밤과 낮처럼 전혀 다른 두 개념으로 나눌 수 있다.

개념 1 : 돈을 지불한 만큼만 도움을 준다. (서비스)
개념 2 : 지축을 흔든다. (경험)



(116) "클럽 메드는 단순한 리조트를 넘어 자신을 재발견하기 위한, 혹은 완전히 새로운 '나'를 창조하기 위한 수단이다. - 성공하는 브랜드의 마케팅 혁명, 장 마리 드루



(116) "우리는 '제3의 공간'을 발견했다. 나는 그 장소가 우리를 일상에서 벗어나게 만들 것이라고 믿는다. 제3의 공간은 일터나 집이 아니라 고객이 휴식을 찾아 오는 곳이다." - 낸시 오솔리니



(116) 기네스 브랜드는 공동체를 의미한다. 사람들을 한 곳에 모아 이야기를 나눈다는 뜻이다. - 랠프 아딜

(116) 할리데이비슨과 클럽메드, 스타벅스, 기네스는 하나의 '경험'이자 '삶의 방식'이 되었다. 여기서 말하는 '경험'은 극단적인 의미를 지닌다. 싸구려 '즐거움'이나 한차례의 '재미'가 아닌 완전히 다른 사람의 방식, 그러니까 할리데이비슨이나 스타벅스, 클럽메드, 또는 기네스라고 불리는 삶의 방식을 뜻한다.



(117) 할리데이비슨은 오토바이를 팔지 않는다. 스타벅스는 커피를 팔지 않는다. 클럽메드는 휴가를 팔지 않는다. 기네스는 맥주를 팔지 않는다. 한번 생각해보라.



(118) "자동차 설계자는 이야기를 창조해야 한다. 모든 자동차는 모험의 기회를 제공한다. … 프롤러는 나를 웃게 만든다. 왜일까? 일관성이 있고 이야기가 있으며 존재의 이유인 열정이 있기 때문이다." - 프리먼 토머스

(121) 케이크는 다음과 같은 네 단계를 거쳤다.

1940, 원자재 경제. 할머니가 1달러로 밀가루와 설탕 등 '원자재'를 사온다. 할머니는 이 '원자재'로 생일 케이크를 만든다.
1955, 상품 경제. 엄마가 동네에 있는 앨버슨 식료품 체인점에 가서 2달러를 내고 포장된 인스턴트 식품, 이를 테면 베티 크라커 케이크 혼합물을 사 온다. (2달러)
1970, 서비스 경제. 꼭 부자가 아니더라도 빵집을 쉽게 이용할 수 있는 세상이 되었다. 아이의 생일이 되면 엄마는 빵집에 가서 10달러를 내고 전문가가 구운 빵을 사 온다. (10달러)
1990년, 경험 경제. 이제 아이의 생일 파티는 아빠의 몫이고 아이가 명령조로 말한다. "아빠, 내일 척이치즈 피자 가게에서 생일 파티를 열 거예요. 친구들도 오고요." 아빠는 약속을 하고 그 '경험'에 대해 100달러를 지불한다. (100달러)

(122) "경영자들은 대부분 상상의 세계에서 어떻게 가치를 더해야 할지 모르고 있다. 하지만 미래의 고객들은 그런 부가가치를 요구할 것이다. 머지 않아 상품의 질은 평균화될 것이기 때문이다." - 특별한 순간, 예스퍼 쿤데

(123)
1. '경험'은 싸구려 말장난이 아니라 신경제의 핷미이다.
2. 거대 기업의 경우에는 경험의 질에 따라 수십 억 달러가 왔다 갔다 한다. 개인 회계사나 재해 방지 전문가의 경우에도 실제 액수는 작을 지 몰라도 사활이 걸려 있기는 마찬가지다.
3. '경험'은 정말 중요한 개념이다.


9장 _ 경험을 넘어 : '드림 비즈니스'

(126) '경험'이라는 개념은 상품과 서비스를 주된 제공물로 보는 정상적인 비즈니스의 관점에서 크게 벗어났다. 이제 '경험'을 넘어 더 멀리까지 상상의 나래를 펼쳐 보자. 이번에도 수십 억 달러가 걸려 있다. 짠. 이번에 소개할 단어는 '꿈'이다.



(126) "고객의 인생에서 꿈은 완성의 순간이다. 꿈은 고객이 막대한 자원을 아낌없이 쏟아 부을 만큼 중요한 경험이며 궁극적인 바램이다. 그래서 꿈은 고객을 도울 절호의 기회다." - 페라리 북미 지사 CEO, 롱지니티 뷔토니

(127) 현재 진행중인 프로젝트를 재창조하라. 롱지노티 뷔토니가 말하는 드림케팅 개념을 현 프로젝트에 당장 적용하라. '스즈키'식 교육 방식을 '할리데이비슨'식 교육방식으로 당장 바꿔라. '맥스웰하우스'식 비즈니스 프로세스를 '스타벅스'식 비즈니스 프로세스로 당장 전환하라.

(127~128) 꿈의 논리

- 고객의 꿈을 이루어 줌으로써 부가가치를 극대화한다.
- 고객에게 가치 있는 것만 투자하라.
- 단기 수익 때문에 브랜드라는 장기적인 가치를 포기하지 마라.
- 재정적인 측면과 브랜드라는 감성적인 측면을 균형있게 관리하라.
- 모험이 가능한 재정구조를 갖춰라. 모험이 없으면 꿈도 없다.
- 상품의 함정을 피하기 위해 장기적인 '가격 경쟁력'을 구축하라.
- 창의력이 있는 리더, 즉 조직에 미적 감각을 불어넣을 수 있는 문화인을 리더로 선발하라.
- 다양한 인재를 영입하라. 이성과 감성이 균형을 이룰 수 있도록 문화와 역사가 다른 동료들을 영입하라.
- 감성을 바탕으로 리드하라. 비전과 자유를 통해 열정적인 헌신을 이끌어 내라.
- 긴 항해를 준비하라. 창조적인 일에는 평생에 걸친 헌신이 뒷받침되어야 한다.

(128) '무결점'의 문제점은 '멋진' 실패도 '위대한' 성공도 탄생시킬 수 없다는 것이다.

(131) "인터넷은 지구상에서 가장 효과적으로 수익을 빨아먹는 괴물이다. 인터넷은 진정한 자유시장을 창출했고, 항상 똑같은 물건을 파는 기업들은 진정한 자유시장에서 살아남기 힘들다. 하지만 용기 있는 기업이야말로 자유시장에서 최고의 주인공이다. 자유시장은 변화할 용기가 없는 유약한 기업을 쓸어버리고, 자신이 지닌 뛰어난 차별성을 수익 성장의 기회로 이용하는 기업에 번영을 안겨 준다. - 더그 홀

(131) '직장 노예 상태'와 '무결점'은 지옥에나 던져 버려라. 꿈. 완전히 새로운 가능성. 멋진 상상. 드림 비즈니스… '멋진 상상'의 비즈니스로 과감하게 뛰어들라. … 불가능한 꿈을 좇는 용감한 영혼이 되고 싶지 않은가?

(131) 윈스턴 처칠은 "우리는 집을 만들고 집은 우리를 만든다"고 말했다. 나는 이렇게 말하고 싶다. "우리는 말을 만들고 말은 우리를 만든다." 우리가 '꿈'이나 '드림케팅', '경험'에 관해 말할 때 뭔가 특별한 일이 일어난다. 무엇보다도 세상을 보는 시각이 달라진다.


10장 _ 디자인 : 새로운 기업의 '영혼'



(133) "디자인은 인간이 만든 창조물의 영혼이다."

(133) '디자인'하면 '외관'을 떠올리기 쉽다. 그러나 솔루션과 경험, 꿈의 실현을 파는 사람이라면 디자인에 영혼이 머문다는 것을 깨달아야 한다. 디자인에 관한 한 우리는 조직의 일개 구성원이 아니라 CEO가 되어야 한다.

(133) 숫자에 밝은 회계사는 몇 명만 있고 주로 음악가와 시인, 화가, 배우, 인류학자로 구성도니 재무부서를 상상한다. 이 '부서'는 정확도와 진실성을 추구하는 동시에 멋진 비즈니스 파트너를 지향한다.

(134) "최소한 비즈니스 세계에서만큼은 디자인이 '영혼의 거처'이다.



(134) "사람들은 대부분 디자인을 겉포장 쯤으로 생각한다. 하지만 이는 디자인의 진정한 의미와 거리가 멀다. 디자인은 인간이 만든 창조물의 중심에 있는 영혼이다." - 스티브 잡스

(134) 디자인은 '영혼'과 관련이 있다. 디자인이 최우선이다. 기업이 본질적으로 제공하는 가치를 결정하는 핵심 요소다.

(135) 디자인의 의미
1. 디자인은 내가 사랑하는 대상이자 이유다. 사랑 L-O-V-E.
2. 디자인은 나를 돌게 만든다
3. 가설: 디자인에 따라… 사랑받을 수도 있고, 미움을 받을 수도 있다.

(137) "남성은 여성의 니즈에 맞는 디자인을 창출할 수 없다!"

(138-139) 디자인을 외치는 목소리들

"값비싼 광고를 통해 심리적으로 인식을 조작하기보다는 보기 드문 상품을 디자인하는 데 더 많은 돈과 시간을 투자하라." - 마케팅 전문가 필립 코틀러

"버진 그룹이 제공하는 모든 제품과 서비스는 (1) 최고의 품질을 갖추고 (2) 막대한 가치를 제공하며 (3) 혁신적이고 (4) 기존의 방식을 타파하고 (5) '재미'를 선사해야 한다. - 리처드 브랜슨, 버진 그룹 CEO

"미래는 정보보다는 경험이, 기술보다는 진실이 중요하고 아이디어가 유일한 국제 통화가 되는 매혹적인 공간이다." - 이매지네이션의 랠프 아딜

"디자이너는 가슴으로 생각하는 사람이다." - 제임스, 10세

(142) "우리는 우리와 공동체 사이를 이어 줄 스타일이나 문화를 창조해야 한다. 방법은 오직 뛰어난 디자인 뿐이다." - 애니타 로딕

(143) "때로 디자인은 특정한 대상에 대한 우리의 시각을 극적으로 바꾸어 놓는다. 아이맥이 바로 그런 경우다. 컴퓨터가 개성 없는 상자에서 갑자기 우리를 바라보는 조각이자 욕망의 대상이 되었다." - 일리노이 공과대학의 캐서린 매코이와 마이클 매코이 부부

(145) 디자인은 우리의 내부 깊은 곳에 있는 영혼이다.

디자인 = 영혼


11장 _ 디자인의 막강한 지원 사격 : 아름다운 시스템



(148) 냅킨 : 오늘날 어느 회사의 댈러스 본사 벽에 이 냅킨의 복사본이 걸려 있다. 1966년 샌안토니오의 어느 술립에서 허브 켈러허와 동료 롤린 킹이 그림을 그린 원래의 냅킨에는 간단한 삼각형이 그려져 있다. 그리고 삼각형의 세 모서리에는 샌안토니오와 휴스턴, 댈러스 세 도시의 이름이 쓰여 있다. 바로 이 '아름다운' 삼각형에서 세계 최고의 항공사인 사우스웨스트가 탄생했다. …

허브의 냅킨은 아름다웠다. 그리고 사우스웨스터 항공은 아름다운 시스템이다. … 페덱스의 논문은 아름다웠다. 그리고 페덱스는 아름다운 시스템이다.

(148) 뚱뚱한 시스템은 변화와 민첩함의 최대 적이다. … 따라서 우리는 온 힘을 다해 '못 생긴' 시스템 문제를 처리해야 한다. 문제의 전략적 중요성을 인식하고 그 해결에 총력을 기울일 때 변화, 더 나아가 혁명이 가능하다. 시스템 문제에 대한 최상의 해결책은 '디자인', 쉽게 말해 '미'라고 나는 굳게 믿는다.

(149) 멋진 '솔루션'과 '경험', '고객 성공'을 제공하려는 기업이라면 디자인과 시스템을 함께 고려해야 한다. 디자인이 뛰어나면 외관과 기능이 서로 완벽하게 맞물리고 각 부분이 완벽한 전체를 만들어 낸다. 시스템이 뛰어나도 결과는 마찬가지다. 궁극적으로는 뛰어난 솔루션이나 경험을 고객에게 제공할 수 있게 된다. 그런 의미에서 나는 '아름다운 시스템'이라는 용어를 만들었다.

(149) '아름다운 시스템'은 단순하다.

(153) 시스템을 개발하는 동시에 미워하라. 시스템을 만드는 동시에 해체하라. 시스템을 간단하고 명료하고 우아하고 아름답게 만들어라.


12장 _ 궁극적인 가치 제안 : 브랜딩

(155)
- 사실 브랜딩이 얼마나 중요한지는 말하나 마나다. '정체성'을 찾으면 삶은 엄청나게 단순해진다.
- 브랜딩은 간단하다. 브랜딩은 정말 어렵다.
- "경쟁사에 의해 정의되지 않고 우리 스스로 원하는 시각에서 자신을 정의할 때 성공했다고 말한다."
- 브랜드는 서로를 강력하게 연결하는 경험과 함께 자라난다. 한마디로 제품을 초월하여 감정적으로 연결되는 곳에 브랜드가 있다. … 위대한 브랜드는 결코 끝나지 않는 이야기다.
- 브랜딩은 결국 마음과 열정, 관심의 문제다. 브랜딩은 당신과 당신이 속한 팀, 당신이 일하는 회사의 '마음'과 관련이 있다.

(156) "제품 차별화가 점점 어려워지고 경쟁사의 혁신 속도가 빨라지면서 브랜드의 중요성이 더욱 커질 것이다." - 질리언 로 & 닉 그랜트

(156) "전 세계의 제품이 점점 비슷해지고 있다. 이는 앞으로 하나의 기업과 제품을 선택할 때 개성과 정체성이 가장 중요한 고려 사항이 될 것임을 시사한다." - 기업의 정체성, 윌리 올린스

(156) '가슴을 설레게 만드는' 정체성은 삶을 엄청 단순하게 만든다.

(157) 브랜딩은 마케팅 기술과 전혀 다르다. 브랜딩은 간단하지만 몹시 어려운 다음 질문에 대한 답이다.

당신은 누구인가?
당신이 여기 있는 이유는 무엇인가?
당신의 독특한 점은 무엇인가?
어떻게 극적인 차별화를 이룰 것인가?
마지막으로 가장 중요한 질문이다. 열정이 있는가?

(157-158) "일부 기업은 브랜딩과 마케팅을 똑같다고 생각한다. 그래서 기지가 번뜩이는 로고를 새로 만들고 멋진 마케팅 캠페인을 펼친다. 하지만 방향을 잘못 잡았다. 브랜딩을 훨씬 더 큰 개념이다. 새로운 로고가 아니라 회사의 잠재력 실현과 관련된 개념이다. 내 평생 임무는 무엇인가? 사람들에게 무엇을 전하고 싶은가? 어떻게 하면 세상에 독특한 것을 제공할 수 있을까? 답은 간단하다. 브랜드는 있는 그대로의 모습이다. 회사와 경영진의 모습 그대로… 한마디로, 스스로 독특한 존재가 되겠다고 결심하는 순간 독특한 브랜드가 탄생한다." - 예스퍼 쿤데

(158) 브랜딩은 마케팅이 아니라 의미에 관한 것이다. 멋진 로고가 아니라 기업의 마음가짐에 관한 것이다.

(158) "최고 중의 최고는 의미가 없다. 자기 분야에서 유일한 존재가 되어야 한다." - 그레이트풀 데드, 제리 가르시아

(159) 독특함 = 감정적 결합.

(159) 부드러운 것은 강하다. 강한 것은 약하다. …

'수치 싸움'은 추상적이고 생명력이 없다. (강한 것은 약하다)
'사람'과 '열정'은 산이라도 옮길 수 있다. (부드러운 것은 강하다)

(159) "애플은 반대하고 IBM은 해결하고 나이키는 설득하고 버진은 계몽하고 소니는 꿈꾸고 베테통은 저항한다. … 브랜드는 명사가 아니라 동사다.

(159) "당신의 동사는 무엇인가?"



(160) "위대한 브랜드는 감정을 활용한다. 감정은 전부는 아닐지라도 대부분의 결정을 좌지우지한다. 브랜드는 서로를 강력하게 연결하는 경험과 함께 자라난다. 한마디로 제품을 초월하여 감정적으로 연결되는 곳에 브랜드가 있다. … 위대한 브랜드는 결코 끝나지 않는 이야기다. 브랜드는 깊은 곳에 있는 어떤 것과 연결되는 은유적인 이야기다. 마치 신화와도 같다. … 이야기는 사람들이 더 큰 경험 속으로 뛰어들기 위해 필요한 감정적 배경을 만들어낸다." - 새로운 브랜드 세상, 스콧 베드버리

(162) "데이터에 의존하는 사회는 막을 내리고 있다. 정보와 지식이 컴퓨터의 몫이 되면서, 인간의 능력 중에 자동화될 수 없는 측면의 가치가 높아질 것이다. 다시 말해, 감성과 상상력, 이야기, 예의, 그리고 감성적인 언어가 구매 결정부터 협력까지 모든 면에 영향을 미칠 것이다. … 이야기에 뛰어난 기업이 번영할 것이다. 이야기가 상품보다 중요하다는 사실을 이해하는 기업만이 살아남을 것이다." - 코펜하겐 미래학연구소 소장, 롤프 옌센

(162) 진정한 브랜드는 내면 깊은 곳에서 나온다. 다시 말해 믿음이 있어야 한다. 흥분으로 온 몸이 전율해야 한다. … 브랜드에 대한 가장 순수한 열정과 헌신이 필요하다. 브랜딩은 '삶을 바꾸는 일'이기 때문이다. (브랜딩은 당신이 여기에 있는 이유이기 때문이다)

(163) "우주에 영향을 미치자" - 스티브 잡스


5부. 새로운 비즈니스, 새로운 시장 - "빠뜨린 죄? 또는 범죄? 우리는 엄청난 시장 기회 두 가지를 무시하고 있다!"

13장 _ 수조 가치의 시장 1 : 여성의 포효

(167)
- 여성은 소비재뿐 아니라 산업재까지 거의 모든 종류의 구매에서 유일하거나 주도적인 의사결정자다.
- 임원진이 표적시장의 모습과 전혀 닮지 않았다면 뭔가 잘못되어도 단단히 잘못되었다.
- “남성과 여성은 커뮤니케이션의 방식이 다르며 구매 이유도 다르다 … 남성은 단순히 거래가 성사되기를 바라지만 여성은 관계에 관심이 있다.”
- “여성은 브랜드를 사는 것이 아니라 브랜드에 동참한다.”
- “여성은 틈새가 아니다. 여성 시장 공략은 장기전이다!”
 
(170) 현실에서 여성 전문가의 숫자는 제로였다.
 
(172) 거의 모든 소비품 분야에서 구매를 주도하는 사람은 여성이다.
 
(175) 나는 ‘차이’를 인정하는 페미니스트다. 나는 남성과 여성이 동등하다고 믿는다. 아울러 남성과 여성이 분명히 다르다고 확신한다.
 
(175)
- 남성은 권위와 가족으로부터 벗어나고 싶어한다. 여성은 관계를 맺고 싶어한다.
- 남성은 자기 중심적이다. 여성은 타인 중심적이다.
- 남성은 권리 중심적이다. 여성은 책임 중심적이다. - 다른 목소리로, 캐롤 길리건

(175)
- 남성은 '개인적 시각'을 갖고 있다. 여성은 '그룹 시각'을 갖고 있다.
- 남성은 자존을 중시한다. 여성은 팀의 성과를 중시한다.
- 시각: 남성은 집중적, 여성은 주변적
- 청각: 여성의 불쾌역치는 남성의 절반밖에 안 된다.
- 후각: 여성은 민감. 남성은 상대적으로 둔감.
- 촉감: 가장 민감한 남자도 가장 둔감한 여자를 따라가지 못한다. 과장이 아니다.
- 대인 성향: 생후 3개월 된 여자아이가 다른 사람과 눈을 마주치는 횟수는 같은 또래 남자아이의 2배정도이다. - 여자한테 팔아라, 마사 발레타

(176) “사냥꾼인 남성에게는 멀리 있는 표적에 집중할 시각이 필요하다. 반면, 여성에게는 살금살금 동굴 안으로 기어 들어오는 약탈자를 감시할 수 있는 폭넓은 시각이 있어야 한다. 요즘 남성이 멀리 있는 술집은 쉽게 찾으면서 냉장고나 찬장, 옷장에 있는 물건은 절대 찾지 못하는 이유가 여기에 있다." - 바바라 피즈 & 앨런 피즈
 
(176) “남성과 여성은 커뮤니케이션 방식과 구매 이유가 다르다. … 남성은 단순히 거래가 성사되기를 바라지만 여성은 관계에 관심이 잇다. 여성은 가는 곳마다 관계를 맺는다.”
 
(178) "여성은 브랜드를 사는 게 아니라 브랜드에 동참한다." - 페이스 팝콘 & 리스 마리골드


 
(179) “마텔, 블록의 새로운 시장(여자아이)을 발견하다. 지난 해에 판매된 레고 세트의 90%이상이 남자아이용이었다. 한편, 마텔의 엘로 세트에는 모서리가 둥근, 아름다운 파스텔 톤의 연결식 플라스틱 사각판과 원판, 삼각판, 꾸불꾸불한 팜, 꽃, 막대기가 들어있다. 마텔은 엘로 세트가 단조로운 레고 세트를 앞지를 것이라고 말한다.”
 
(180) 메시지: 투자를 결정하는 사람은 대부분 여성이다. 여성이 남성보다다 뛰어난 투자자다. 증명 끝.

14장 _ 수조 가치의 시장 2 : 황금알을 낳는 베이비붐 세대

(185) 우리는 ‘젊은이 숭배’라는 함정에서 아직까지 헤어나지 못한 상태다. 마케팅과 제품 개발, 전략을 비롯한 모든 기업 활동이 전적으로 18-44세 연령층만 겨냥하고 있다. 우리는 노인 시장이 절대 성장할 수 없다는 잘못된 가정에 빠져 막대한 기회를 간과하고 있다. 하지만 50세 이상의 인구수와 재산, 수명이 빠른 속도로 증가하고 있다는 사실에 주목해야 한다. 이 새로운 시장을 섬기려면 기업의 완전한 재창조가 절실히 요구된다.
 
(185) ‘나이’의 의미 자체를 변화시키고 있는 새로운 노인을 섬기기 위해 조직 전체를 전략적으로 재창조하는 기업을 상상한다.
 
(185) 노인 사장은 금은보화가 가득한 보물창고다.
 
(186) “보라, 미래의 당신 몸이다. 자신을 사랑하라! 자신의 지갑을 사랑하라.”
 
(187) “건강한 노인이 21새기를 지배할 것이다. 그러나 우리는 준비가 전혀 되어 있지 않다.” - 건강한 노화, 켄 디히트발트
 
(187) 2002-2010년 미국에서는…
- 18~44세가 1% 감소할 것이다.(-1%)
- 55세 이상은 21% 증가할 것이다. (+21%)
- 특히 55~54세는 무려 47%나 증가할 것이다. (+47%)
놀랍지 않은가? 특히, 마지막 통계 수치가 향후 마케팅의 방향에 대해 의미하는 바가 크다고 생각하지 않는가?
 
(188) “나는 주인이다.” “나는 의욕이 넘친다.”
“나는 아직 할 일이 많이 남았다. 일을 하는 데 필요한 돈도 충분하다.”
 
(191) 마사 발레타는 CEO들에게 ‘여성’을 ‘틈새시장’으로 보지 말라고 요청했다. 그렇다. 여성은 하나의 완벽한 시장이다(13장 참조). 그런 면에서 노인 시장도 마찬가지다. 이 장에서 내 초점은 마케팅이 아니다. 마케팅부터 제품 개발과 유통, 브랜딩, 전략에 이르기까지 모든 과정에서 여성과 노인 세대를 잊지 마라.

결론을 내리겠다.
 
여성을 고려하라. 베이비붐 세대를 고려하다.
수조 달러의 돈을 생각하라.
브랜드 약속을 생각하라.
기업의 전략적 개조를 고려하라.


6부. 새로운 비즈니스, 새로운 일 - "새로운 시대! 새로운 일! 멋진 실패에 상을 주고… 평범한 성공에 벌을 주라!"

15장 _ 멋진 일 : 와우 프로젝트!

(195) 우리는 무자비한 조직의 포로이고, 노예 그릇에서 벗어날 생각이 없다. 하지만 화이트칼라 혁명의 와중에 포로와 노예는 살아남을 수 없다는 사실을 깨달아야 한다. 신경제 속에서는 모든 일이 프로젝트이며, 모든 프로젝트는 '와우 프로젝트'가 되어야 함을 깨달아야 한다. 매일 똑같은 일을 반복하는 직장 노예는 이제 쓸모 없어질 것이다.



(196)
그냥 프로젝트: 처음과 끝이 있으며 중간에 마무리할 수도 잇는 일
와우 프로젝트: 거창한 ‘목표’가 있으며 남의 열정을 불러일으킬 수 있는 일.

와우 프로젝트는 …
- 중요한 일
- 엄청난 변화를 가져오는 일
- 언제까지나 자랑할 수 있는 일
- 기업을 완전히 변화시키는 일
- (비유가 아니라 정말로) 숨이 멎을 정도로 깜짝 놀라게 만드는 일
- 너와 나, 그리고 우리와 ‘그들’을 웃게 만드는 일
- 우리가 더한 가치를 돋보이게 만들고 보람을 느끼게 해 주는 일
- 와우 프로젝트는 겉만 화려한 빈 깡통이 아니다.
- 와우 프로젝트는 (새로운) 현실이다.
 
(196) “우리가 따르는 법은 남성의 법이다. 남성과 같은 방식으로 힘을 추구하는 한 (여성은) 남성만큼 큰 힘을 얻을 수 없다.” - 여성을 위한 마키아벨리, 프린세사, 해리엇 루빈
 
(196) “단순히 자신을 표현하기보다는 재창조하라. 기존의 방식에 얽매이지 마라.” - 헨리 루이스 게이츠
 
“나를 놀라게 만들라!” - 세르게이 디아길레프
 
“뭔가 대단한 것을 개발하라.” - 닌텐도 전 회장, 야마우치 히로시
 
“불멸의 글을 써라!” - 데이비드 오길비
 
(197)  
1점 “겨우 건물 임대료나 낼 정도로 그저 그런 성과를 내는 일”
4점 “우리는 가치 있는 일을 하고 있어.”
7점 “정말 멋지고 파격적인 일이야.”
10점 “세상을 바꿀 거야.”
 
(197) 바그BHAG: Big Hairy Audacious Goal (크고 위험하고 대담한 목표)
 
(198) “Reward excellent failure, punish mediocre success (멋진 실패에 상을 주고 평범한 성공에 벌을 주라).” - 필 다니엘스
 
(198) ‘멋진 실패’란 이렇다. 과감하고 활기찬 도약을 시도한다. 하지만 아쉽게도 도약에는 실패하고 온몸이 까지고 멍이 든다. 그래도 좌절하지 않고 또 달려든다. 이번에도 바그 달성에는 실패하고 커다란 상처만 입는다. 결국, 온몸이 상처투성이가 되지만 상처는 나중에 금메달을 따기 위한 소중한 밑거름이 된다.
 
(199) ‘평범한 성공’은 ‘평범한 세상’에서나 통한다. 하지만 지금은 평범한 시대가 아니다. 여기저기에서 희미하게 반짝이다가 이내 사라져 버리는 빛을 요구하는 시대가 아니다. 지금은 홈런 한 방을 요구하는 시대다.

와우 아니면 웩!
바그 아니면 꽝!
탁월함 아니면 멸종!
다르지 않으면 죽음!

그러므로 다음을 우리 시대의 모토로 삼자.
“빌어먹을 잼스(Juse Another Mediocre Success, 또 하나의 평범한 성공)는 금물” 잼스를 좇는 수많은 지식인의 노력은 전부 헛수고다.

(200) 지난 30년 동안 내 직업적 삶을 한마디로 표현해 보라면 나는 주저없이 '빨간 느낌표'라고 말할 것이다.

16장 _ 한계는 없다 : 약자를 위한 와우 프로젝트

 (203)
- ‘실행력’은 결국 열정과 상상력, 끈기의 문제다.
- 아이디어를 가장 헛되게 사용하는 방법은 그 아이디어를 ‘명령체계의 위에 계신 분’에게 ‘파는’ 것이다.
- 정말 멋진 아이디어는 현재 보스의 절대 권위에 정면으로 도전하는 아이디어다.
- ‘힘없는’ 신참이 힘을 발휘하려면 보스의 눈을 피해야 한다.
- 정말 엄청나고 대단한 아이디어를 실행하기 위해 ‘공식적으로’ 큰 프로젝트가 꼭 필요한 것은 아니다.
- 후진 일일수록 더욱 자원해서 참여하라. 후진 일이면 신참이라도 리더 노릇을 할 수 있기 때문이다.
 
(204) 나는 힘이 없었지만 매 순간을 즐겼다. ‘힘없는’ 상황은 피와 살이 되는 훈련의 순간이었다. 나처럼 ‘힘없는’ 상황을 즐기기 바란다.
 
(204) ‘명령체계’란 과연 무엇인가? 그것은 ‘공인된 방식’에 철저히 따른 공로를 인정받아 승진한 사람들의 집단이다. 다시 말해, 과거를 수호하려는 임무를 떠맡은 문지기들의 모임이다. 정말 멋진 아이디어를 갖고 있는 ‘힘없는’ 신출내기에게 ‘명령체계’는 손발을 꼼짝 못하게 만드는 쇠사슬이나 마찬가지다. 정말 멋진 아이디어는 어떤 아이디어인가? 간단하다. 현재의 방식에 정면으로 도전하는 아이디어다. 다시 말해 보스의 절대 권위에 대한 전면적인 도전이다. 따라서 '힘없는' 신참이 힘을 발휘하려면 보스의 눈을 피해야 한다. 아무리 멋진 아이디어라도 보스의 눈에 띄면 사장되기 싶다.
 
(205)
법칙1. 시키는 대로 무조건 일하지 않는다
법칙 2. ‘힘없는’ 말단이야말로 가장 강력한 사람이다.
법칙 3. 모든 ‘작은’ 프로젝트에는 기업 전체의 DNA가 포함되어 있다.
 
(206) 친구를 찾아라. 당신에게 필요한 것은 당신과 죽이 잘 맞고 열정적이며 모험심이 강한 친구 한명이다. 그래, 한 명! 현재로서는 한 명이면 충분하다.



(207) 끊임없는 실행 : 프로토타이핑Prototyping의 힘

… 슈레이지는 프로토타이핑의 속도가, 혁신에 뛰어난 조직과 그렇지 못한 기업을 결정짓는 주된 요소라고 주장한다. 그는 "쾌속 프로토타이핑이야말로 혁신적인 조직이 추구해야 할 가장 중요한 능력"이라고 강력하게 말한다.

(207) 작은 성공이란 기록이 갱신되고 있음을 보여주는, 그래서 주위의 신뢰를 이끌어 낼 수 있는 '데모demo'다. 그렇다. '작은 성공' = '작은 시험의 통과' = '성공적인 프로토타입'은 멋진 아이디어가 단순한 공상이 아니라 대박으로 이어질 수 있음을 보여주는 증거다. 사실, 당신과 첫 번째 괴짜 친구의 눈에는 '작은 성공'이 결코 작은 성공이 아니다. 무에서 유를 창조한 멋진 순간이다. 또한 미래에 괴짜 친구들을 끌어들일 최상의 도구이며 상상의 마음까지도 녹일 수 있는 강력한 촉매제다.

(207) "빨리 실패할수록 빨리 성공한다." IDEO, 데이비드 켈리

(208) 머뭇거리지 말고 지금 시작하라. 구실을 찾아라. 어떤 구실이라도 좋다.
행동하라. 무슨 행동이라도 좋다. 앞으로 나아가라. 빠른 속도로.

(209) 에디슨의 '비밀'은 영원한 진리다. 과감하게 시도했다가 무참히 깨지는 과정을 여러 번 거쳐야 결국에는 성공할 수 있는 법이다. 처칠은 '성공은 계속된 실패에도 열정을 잃지 않는 능력이다."라고 말했다.
 
(209) 정말 중요한 메시지: 구체적인 ‘플레이(행동)’가 없으면 혁신도 없다.

행동하라! 혁신하라! 최대한 빨리!
 
성공도 실패도 가능하다. 카리스마를 가지고 빠른 배움을 가능케 하고 열정의 수준을 높여 주고 주위의 신뢰를 이끌어 낼 수 있는 쾌속 프로토타이핑을 실행하라!

17장 _ 보스의 일 : 영웅, 증거, 이야기

(211) “영웅을 찾아라. 증거를 보여라. 이야기를 전달하라.”
 
(212) 더 나아가 보스는 회사를 항상 멋진 일이 벌어지는 곳으로 바꿔야 한다. 아무튼 정말 멋진 사람들을 모조리 끌어 모으는 것이 상사의 첫 번째 임무다. 열정적으로 모험하는 사람들, 궁극적으로 와우 프로젝트로 이어질 대담한 실험과 카리스마 넘치는 프로토타이핑을 실행하는 사람들을 모아라!
 


(214)
1. ‘리더 개구리’, 즉 멋진 아이디어를 실행하는 괴짜는 항상 우리 곁에 있다.
2. 보스의 역할은 ‘리더 개구리’를 찾아 자극하고 인정해 주고 혁명군의 전권을 맡기는 것이다. 단, 너무 성급하게 접근하면 도망갈 수 있으므로 조심하라.
3. 보스가 (혁신적인) 생각을 분명히 전달한 다음에 취해야 할 주된 역할은 모임 주선자. 치어리더, 위장복 제공자, 상황 기록 책임자다.
4. ‘리더 개구리’는 상대적으로 젊고 공식적으로 ‘힘이 없는’ 경우가 많다. 곧 ‘기존의 시스템’에 덜 오염되었다는 뜻이다.
5. ‘힘없는’ 자는 멋지다. ‘힘없는’ 자는 ‘현실적인’ 사람과 달리 짜증이 나 있고, 죽기 아니면 살기로 뛰어들 준비가 되어 있기 때문이다.

(215) ‘리더십의 핵심은 이야기를 효과적으로 전달하는 능력이다.” - 리더의 마음, 하워드 가드너
 
(215) 최고의 리더는 오직 한 가지 질문만 던진다. “좋은 이야기가 있는가?”
이야기는… 우리의 ‘논리 과정’에 생명을 불어넣는 ‘생명의 양식”이다.
이야기는… 우리에게 행동할 ‘명분’을 준다.
이야기는… 미래의 우리 모습을 보여 주는 사진이다.
이야기는… 우리를 연결시킨다.
이야기는… 바로 우리 자신이다.



(215) "뛰어난 이야기를 가진 자가 이긴다. 당신의 이야기는 무엇인가?"

(217) "어떤 사람들은 잘못된 점을 찾아 고치려고 합니다. 하지만 나는 잘된 점을 찾아 그것을 더욱 발전시키려고 노력합니다." - 밥 스톤
 
(220) 우회 작전이란 변화를 ‘명령’하기보다 주위에 숨어 있는 선구자를 찾아 새로운 문화의 전달 책임자로 임명하는 것이다.

(220) 모든 보스는 사실상 '포트폴리오(인재와 아이디어의 집합) 관리자'다. 더 심하게는 '벤처 캐피탈리스트'라고까지 말할 수 있다.

벤처 캐피탈리스트는 무슨 일을 하는가? 딱 두 가지 뿐이다. 첫째, 멋진 사람들(영웅!)에게 투자한다. 둘째, 멋진 아이디어(데모!)에 투자한다. 둘을 합하면 멋진 투자(이야기!)가 된다.

(221) 더 빠르고 거대한 혁신을 추구하는 방향으로 태도와 행동을 바꾸는 데는 '영웅, 데모, 이야기' 방식이 딱이다. 잉크가 채 마르기도 전에 바뀌는 계획이나 정책, 명령으로는 어떤 변화도 이끌어낼 수 없다.

18장 _ 와우 프로젝트의 열매 : 세일즈 전략 25

(224) 키포인트: 모든 프로젝트에는 ‘고객’이 있다. 당신이 ‘비즈니스 프로세스’에 ‘급진적인’ 변화를 일으키려 한다고 하자. 당신에게는 재무 리포트에 관한 정말 멋진 아이디어가 있다. 이때, 그 방식을 편리하게 이용할 수 있는 다른 부서의 ‘사용자’가 바로 당신의 고객이다.

놀라운 성과를 거두려면 멋진 아이디어가 필요하다. 하지만 무엇보다도 고객이 당신의 프로젝트에 열광하게 만들어야 한다. (실행이 없으면 성과도 없다) 열광하는 고객을 얻기만 하면 방해꾼들(=큰형님=기존의 방식을 고집하는 기득권층)을 궁지에 몰아넣을 수 있다. 방해꾼들이 오랫동안 익숙해진 재무 리포트를 버리도록 만들기 위해서는 이 방법이 최선이다.
 
(224-231) 25가지 세일즈 황금률

1. 자신의 제품을 알라.

… 제품에 관한 진정한 지식은 '깊은' 지식이다. '사실적' 지식은 '깊은' 지식으로 나아가기 위한 출발점에 지나지 않는다. … 제품에 관한 지식은 폭넓을수록 좋다. 그러나 더욱 중요한 것은 지식의 넓이보다 깊이다. 깊은 지식을 가진 사람이 승리한다.

2. 자기 회사를 알라.
"당신은 제품이나 서비스 뿐 아니라 회사 자체를 판매하고 있다."

3. 자기 고객을 알라.
4. 정치를 사랑하라.
5. 경쟁사를 소중히 여겨라. …

9. 솔루션을 판매하라.
바보는 롤렉스 시계를 판매한다. 반면에 천재는 롤렉스 라이프스타일을 판매한다. …

13. 모두 내 탓일세.
당신은 세일즈맨이다. 고객의 눈에 당신은 회사를 대표하는 사람이다. 한마디로 고객에게는 당신이 곧 회사다. 따라서 뭔가 잘못되면 바짝 긴장해야 할 사람은 '물류 담당자'가 아니라 바로 당신이다. …

16. 나쁜 비즈니스에서 손을 떼라.
정직하지 못한 사람은 상대하지 마라. 약속을 지키지 않는 사람은 상대하지 마라. … 이들을 상대하기에는 인생이 너무 짧다. …

18. 손님에게 가게를 통째로 빼앗기는 실수를 범하지 마라.
한번 밑진 장사는 영원히 밑지는 장사로 이어질 수 있다. 메시지 : 한 번 약자로 보이면 영원히 약자가 된다. …

20. 멋진 고객을 찾아라. …

25. 슬라이드를 간단하게 만들라.

어지러운 슬라이드=어지러운 생각
명료하고 간단하게 하라.
장점을 부각시켜라.
입장을 분명히 밝혀라.
당신의 (흥미진진한) ‘이야기’를 해 주어라.
그리고 나서 자리에 앉아 입을 다물라.
 
(231) 이제 우리는 모두 세일즈맨이다.

성공=세일즈 성공!
어디서나 마찬가지다.
정말로. 우리는 모두 세일즈맨이다. 언제나.

(to be continued^^)