1. 저자에 대하여

톰 피터스는 영국에서 태어나 캐나다 온타리오에서 자랐고, 토론토 대학교와 트리니티 대학에서 역사학을 공부했다. 1987년부터 1996년까지 《워싱턴 포스트》의 경제부와 과학부 기자, 뉴욕 지부장을 지냈다. 1996년부터《뉴요커》의 기고 작가로 일해 왔다. 1999년, 이 시대 최고의 마케터 중 한 명인 론 포페일(Ron Popeil)에 대한 기사로 ‘내셔널 매거진 어워드’를 탔다. 2005년에는《타임》지가 선정한 ‘가장 영향력 있는 100인’에 뽑혔다. 저서 『티핑포인트』(2000)와 『블링크-첫 2초의 힘』(2005)은 모두 전 세계적 베스트셀러가 됐다.

초우량기업의 조건이라는 제목을 보면서 굉장히 조용하면서 분석적인 사람이라고 생각이 들었다. 그의 강연하는 모습을 보는 순간 괴짜라는 것과 파괴라는 단어가 연상되었다. 강연장 이곳저곳을 저돌적으로 돌아다니는 모습, 그리고 관중석 앞으로 가까이 다가서서 대학원의 MBA를 없애야 한다는 주장이 인상에 남았다. 창의성과 혁신에 대한 열정이 놀라웠다. 현재 64세인 그는 강연에서의 파괴와 창조라는 말에 걸맞게 한번도 안주하면서 살지 않았다. 베트남 전쟁의 참전, 모스크바대학의 학위 등 스스로를 늘 혁신의 선구자로 삶을 살아왔다.

공저자인 로버트 워터먼(Robert H. Waterman, Jr)은 이 책이 출간된 후 21년 동안 근무했던 맥킨지를 떠나 ‘워터먼 그룹’이라는 컨설팅 그룹을 설립해 기업 컨설팅, 경영자 교육, 사회활동에 열중하고 있다. 한편 RLS 재단과 세계 야생동물 기금 WWF 등 비영리 조직의 이사로 활동하며 자문과 봉사활동을 병행하는 색다른 이력을 쌓아가고 있다. 대표적인 저서로는『기업 변신 요건』『미국은 무엇을 제대로 해야 하는가』『최고 인재 확보와 유지전략』등이 있다.

이 책은 현대 기업 경영의 창시자라 불리는 톰 피터스의 대작으로 출간된지 20여 년이 지난 지금도 경영전략서에서 재인용, 재창조되고 있는 현대 경제학의 고전이 새로운 번역으로 출간되었다. 세계 초우량 기업들을 조사 분석해 그들만의 공통된 성공 법칙, 즉 기업 경영을 지배하는 불변의 원칙 8가지를 체계적으로 밝힌다. 그가 분석한 초우량 기업의 특징은 무엇인지 들여다보기로 하자.

2. 나에게 다가온 책

가. 강산이 두번 변하다.

우선 저자의 통찰력을 볼수 있다. 20여년전에 쓴 책이 지금까지 읽힌다는 것 하나만 보더라도 기업에 대한 저자의 뛰어난 통찰을 엿볼수 있다. 변화는 곧 시간희 흐름과 단절을 의미한다. 어제의 이론이 오늘에 와서 평범한 내용이 되어버리는 빠른 변화에서 강산이 두번 변화면서도 다시 읽을 거리가 있다는 것은 그만큼 20년 전의 분석이 정확하다는 것일 것이다. 또 한가지는 기업이라는 것이 하나의 생명과 같아서 초기에서부터 든든한 뿌리를 내리고 좋은 생태적 위치를 차지한다면 계속해서 발전할 수 있을지도 모른다는 생각이었다. 20년전 초판에 없던 합리주의의 문제점, 동기부여의 중요성, 모순관리법등 이 세가지가 기업경영의 큰 축을 바꿔놓은것 같았다. 경영의 본질은 하드(hard)한 것보다 소프트soft한 것이라는 주장이다. 초우량 기업들은 기업가정신과 자율성이 넘치는 그런 조직을 지향하고 있는 것이다. 그렇다고 이들이 시스템이나 조직의 중요성을 부정하는 것은 아니다. 하지만 개인을 무시한 조직 우선, 시스템 우선으로 인해 기업이 관료화되었을 때의 피해를 누구보다도 잘 알기 때문에, 이들은 개인이 편하게 숨 쉴 수 있고 능력을 발휘할 수 있는 그런 기업을 만들었던 것이다

나. 사람을 남긴다.

초우량 기업에 대한 8가지 특징도 눈에 들어왔지만, 결국 중요한 것은 여기에서도 어김없이 바로 사람이었다. 두번째 특징인 사람을 통해 생산성을 향상한다. 라는 직접적인 특징도 있지만, 실행을 중시하고, 자율성, 고객과의 밀착, 가치에 근거한 실천등은 모두 사람에 관한 부분이다.

사람들을 하나의 인격체로 대우하라. 그들을 파트너로 대접하고, 존경심을 갖고 대하라. 필요에 의해 소모되는 자본이 아닌 생산성 향상을 위한 주요한 자원으로 대우하라. 이것이 바로 초우량 기업에 대한 연구에서 얻을 수 있는 기본적인 교훈이다. 다시 말해, 만일 당신이 생산성을 높이고 수익을 얻기를 원한다면 당신의 근로자들을 가장 중요한 자산으로 대접해야 한다는 것이다.

조선시대 대상인 임상옥의 상도에서도 가장 우선하는 원칙이 바로 사람을 남기는 것이 장사라는 대목이었다. 왜 이런 동양적 사상이 합리적인 서양에서 다시 읽히고 있고, 정작 동양에서는 이러한 덕목을 최우선에 두지 않고 관리의 수단을 최고로 치게 되었을까 하는 의문이 들었다. 초우량 기업들이 나름대로 변화와 혁신을 추구하다가 현재 내린 결론은 바로 사람에 대한 투자라는 것이 묘하게 다가왔다. 사람을 관리하기 위하여 초우량 기업들의 관리자들이 현장에서 보내는 시간이 가장 많다는 부분도 마음깊이 다가왓다.

다. 모순을 관리한다.

초우량 기업의 경영비법은 한마디로 요약해서 말하기에는 어려뭉이 있다. 하루 아침에 이루어지지 않았고, 끊임없이 세상과 교류하고 고객들을 관리해왔다. 결국 늘 비우고 다시 채우는과정, 흐르는 물처럼 유연한 운영이 필수적일 것이라 생각해왔다. 모순을 관리하는 것도 어쩌면 이러한 특징일지 모른다.
합리주의에 대한 맹신에 빠져있다는 것이 얼마나 어리석은지 다시 한번 알게 되었다. 하지만 우리는 현재 합리주의라는 구호아래 얼마나 많은 잘못과 실수를 하는가를 느끼게 되었다.

무엇보다 우리가 가장 반대하는 것은 ‘합리적’이란 말이 남용되는 것이다. 합리적이란 것은 이치에 맞는, 즉 논리적이고 이성적인 것을 말하며 어떤 문제를 정확히 규정함으로써 자연적으로 귀착되는 결론을 말한다. 즉 경영에 있어서 필수적인 인간적인 측면을 배제하는데 ‘합리적’이라는 말이 사용되고 있는 것이다. (69p)


3. 가슴을 치는 구절

<저자의 글>

(5) 그러나 우리는 사실 초우량 기업에 대해 글을 쓴 것이 아니었다. 게다가 쇠락한 기업이 있다해도 그들로부터 찾아낸 8가지 특성은 여전히 불변의 원칙이며 현재는 물론 미래에도 유효하다. 만일 이 책이 출간되었을 무렵, 여기 제시된 초우량 기업의 추신을 사고 이를 2002년까지 보유했다면 당신은 무려 1,300퍼센트의 총 수익을 거둘 수 있었을 것이다.

(6) 그것들은 이 책이 처음 출판되었을 때와 마찬가지로 오늘날에도 여전히 유효하다. 그 내용을 간단히 정리하면 다음과 같다.
첫째, 사람과 조직은 우리의 생각처럼 그리 합리적이지 않다. 그러나 합리주의에만 의존하거나 숫자가 경영의 모든 것을 말해준다는 생각은 하지도 마라.
둘째, 사람을 기계부속품이나 생산요소로만 취급해서는 절대고 그들을 동기부여 시킬 수 없다. 사람은 놀라울 정도로 개성적이며 복잡한 존재다. 그러므로 그들에게 자율권을 주면서 스스로 움직이게 하여야 한다.
셋째, 우리가 존재하는 세계는 혼란스럽고 애매모호한 것들로 가득 차 있다. 이를 테면 눈에 보이지 않는 문화 같은 것 말이다. 경영하기 어려운 것은 이처럼 소프트 한 것이다. 이에 주의를 기울이지 않은 경영자나 리더는 반드시 실패할 것이다.

(7~9) 초우량 기업의 조건
① 실행을 중요시 하라 - 벗어나고 싶으면 무엇인가를 시도하라.
② 고객에게 밀착한다. - 그들을 이해하는데 최선을 다해야 한다.
③ 자율성과 기업가 정신이 있다. - 규율에 얽매이기 보다는 자존감을 갖고 스스로 움직이길 원한다.
④ 사람을 통해 생산성을 향상한다. - 사람들을 제외하고 그 외에 무엇이 중요하겠는가?
⑤ 가치에 근거해서 실천한다. - 그들은 그 외의 의미도 만들어 갈 줄 안다.
⑥ 핵심사업에 집중한다. - 그것이 시너지를 얻은 가장 좋은 방법이다.
⑦ 단순한 조직과 작은 본사를 지향한다. - 사실상 조직구조는 간결하고 능률적인 것이 낫다.
⑧ 엄격함과 온건함을 동시에 가진다. - 자기 자신의 방법대로 할 수 있는 자유

<옮긴이의 글>

(15) 저자들은 전통적으로 경영자들이 중시하는 전략, 조직구조, 시스템 외에 공유가치, 스타일, 문화 사람의 중요성을 강조하였다. 아니 더 나아가 경영의 본질은 하드 한 것보다 소프트 한 것이라는 주장이었다.

(20) 초우량 기업은 평범한 기업이 하지 않는 일을 하는 것이 아니다. 평범한 기업도 하고 있는 일을 탁월하게 하고 있을 뿐이다.

<<1. 초우량 기업을 찾아서>>

<1. 승승장구하는 미국기업들>

(31) 이 책에서 자주 언급하게 될 주제는 생산성에 있어 중요한 것은 근로조건이 아니라 근로자에 대한 경영자의 관심이라는 점이다.

(35) 요컨대 우리는 조직을 구성하는 개개인의 인간이 가장 중요하다는 당연하면서도 외면되어 왔던 사실을 발견한 것이다. 결국 개별 조직 구성원의 정보처리능력의 한계와 조직 구성원이 가진 몰입과 열정이라는 강점에 주목하는 조직이 초우량 기업의 기본 조건이었던 것이다.

(37) 조직화에 좀더 지적으로 접근하고자 한다면 서로 떨어질 수 없는 관계에 있는 최소한 일곱 가지의 변수를 동시에 생각해야 하는 것이다. 그 일곱 가지 구서용소는 바로 조직구조, 전략, 사람, 경영스타일, 시스템과 절차, 지도원칙과 공유가치, 그리고 현재 및 미래가 요구하는 강점 또는 기술 등으로 요약 된다

(41) 우리 주장의 핵심은 혁신적인 기업이란 신제품을 만들어 매출을 큰 폭으로 늘리는 능력뿐만 아니라, 주위의 모든 환경적인 변화에 능동적으로 대응해 나갈 수 있는 능력도 뛰어난 기업이라는 것이다.

(52) 화이트의 말처럼 “그것은 개구리와 같아서 본질을 파악하기 위해 해부할 수는 있으나, 결국 개구리처럼 도중에 죽어버리게 된다. 순수한 생물학적 흥미를 갖고 있지 않다면 개개의 내부를 들여다 봤자 실망한 하게 될 뿐”이었다.

(61) 우리는 여기서 이 같은 초우량 기업이 위대한 리더의 가치관 및 행동을 직원들에게 심어주는 문화를 발전시켜왔다는 사실에 주목할 필요가 있다. 이들은 창업자가 사라진 후에도 핵심가치가 보존될 수 있도록 모든 조직 구성원이 이를 공유하고 내면화시키기 위해 노력하고 있다. 또 한 가지는 체스터 바너드의 이론으로 거슬러 올라가 생각할 때 기업에 있어서 리더의 역할은조직의 가치관을 관리해나가는 것이라는 점이다.

<<2. 초우량 기업에서 찾아낸 성공열쇠>>

<2. 합리주의가 만병통치약은 아니다>

(69) 무엇보다 우리가 가장 반대하는 것은 ‘합리적’이란 말이 남용되는 것이다. 합리적이란 것은 이치에 맞는, 즉 논리적이고 이성적인 것을 말하며 어떤 문제를 정확히 규정함으로써 자연적으로 귀착되는 결론을 말한다. 즉 경영에 있어서 필수적인 인간적인 측면을 배제하는데 ‘합리적’이라는 말이 사용되고 있는 것이다.

(75) 시카고 대학 교수로서 경영학을 가리치고 있는 에드워드 랩은 그 점에 대해 다음과 같이 말하고 있다. “우리는 경영대학원이라는 괴물을 만들고 말았다. 경영대학원이 없는 독일계 및 일본계 다국적기업의 미국침략을 유도한 가장 큰 책임은 미국의 경영대학원에 있다는 동료의 말에 나도 전적으로 동감한다.” 더 나아가 그는 경영대학원은 지나치게 계량적인 분석 방법을 강조한다고 비판했다.

(79) “하버드나 스탠퍼드에서 MBA학위를 받은 사람이 필요한 기간은 고작해야 17개월 정도뿐입니다. 우리 회사가 속해있는 반도체 산업분야는 하루가 다르게 발전하고 있으나, 이들 MBA는 불확실한 상황에 맞닥뜨리거나 일정한 체계가 잡혀있지 않은 경우 현명하게 대처하지 못합니다.

(77) 경영대학원에서는 재능 있는 예비관리자들을 넘칠 정도로 많이 배출하지만 그들이 가진 재능은 기업 내에서 그리 큰 의미를 갖지 못한다. 이렇게 배출된 예비 경영자들은 의욕적으로 문제를 연구하고 분석하며 문제의 핵심을 파악하려 한다. 그들은 항상 전문화, 표준화, 효율성, 생산성, 계량화 등을 중시하며 객관적인 목표 설정이 반드시 필요하다고 생각한다. (중략) 이러한 사람들은 정작 본인이 앞장서야 할 경우에는 빠져나갈 명분을 찾는다. 그래서 수익을 올리고 문제를 처리해 조직을 성장시켜야 할 책임을 맡게 되면, 즉 실제로 경영을 맡게 되면 비참한 실패를 맛보는 것이다.

(81) 미국에서 소니와 마쓰시타가 거둔 성공은 일본의 놀라운 생산성 향상을 그저 ‘동양의 신비’라고 떠들고 있을 수만은 없음을 깨닫게 했다. “생산성 향상의 문제는 일본의 신비가 아니라 바로 인간의 문제, 즉 경영의 바탕이 되는 것은 애사심, 효과적인 훈련을 통해 생겨날 수 있는 일에 대한 헌신적인 태도, 기업의 성공을 자신의 것으로 생각하는 마음가짐, 그리고 아주 단순한 것이지만, 종업원과 경영진의 신뢰관계인 것이다.” 라고 어느 비평가는 말한다.

(83) “분석에 의존하는 회사가 너무 많다.” 라고 에드워드 랩은 말한다. “팔리는 제품을 만드는 데서부터 계획을 세우는 것이 좋다. 계획을 세운다는 것은 문제와 직접 맞닥뜨리는 것을 미루기 위한 좋은 구실이다. 그렇게 하면 지적으로 만족을 할 수 있고, 실행에 반드시 따르게 마련인 정신적인 고통도 피해갈 수 있다. 형식을 치우친 장기 계획을 수립하는데 집착하다보면, 반드시 분석기법을 지나치게 중시하게 된다.

(84) “미래지향적인 사고를 하는 것으로 유명한 존슨앤존슨, TRW, 또는 3M의 최고 경영진 가운데 경영 계획입안을 주 업무로 생각하는 사람이 없다는 사실은 주목할 만 하다.”

(91) 하버드 대학의 존 스타인브루너는 최근의 이 같은 현상을 다음과 같이 꼬집고 있다. “현재의 과학기술을 전제로 계량적 정확성을 추구하기 위해서는 분석의 대상을 한정하고 중요한 문제의 대부분을 대상에서 제외하는 것이 가장 손쉬운 방법이다. 이렇게 하면 해답은 얼마든지 끄집어 낼 수 있다. 그 결과 이윤방정식(이윤=(수입-비용)×판매량)의 한 변수에 지나지 않는 비용에 온 신경이 집중되어 버리는 것이다.

(100) 우리의 일본인 동료인 오마에겐이치는 미국의 조직에서 빈번하게 발견되는 합리주의에 대해 말하던 끝에 다음과 같이 이야기 했다. “대부분의 일본 기업은 미국식으로 말하면 공식적인 조직도를 갖고 있지 않고 있다. 혼다의 조직이 어떻게 구성되어 있는지 그 누구도 알 수 없다. 다만 알 수 있는 것은 상황이 변할 때 마다 프로젝트팀을 조직해 매우 유연하게 대처한다는 사실 뿐이다. 흔히 ‘혁신’이라는 것은 구조와 기능의 경계에서 일어나는 것이므로 여러 분야에 걸친 다양한 시각과 이를 조화시키는 공동의 작업이 필요하다. 그러므로 환경이 급격하게 변화하고 있는 오늘날에는 일부 기업에서 찾아볼 수 있는 조직의 유연성이 큰 재산이 되는 것이다.”

(102) 초우량 기업은 저마다 직원들의 사기를 고양시키는 독특한 기업문화를 가꿔가고 있으며, 모든 직원들이 이러한 문화적 색채를 공유하고 있다. 이러한 조직 분위기에 동화된 구성원들이 핵심가치를 바탕으로 개별적 활동을 수행해 나가는 것이다. 이러한 기업에는 아주 많은 종업원들이 엄청난 기여를 하고 있다. 기업의 확고부동한 목적의식이 제품에 대한 애정, 최상의 서비스 제공, 혁신적인 아이디어의 존중, 많은 종업원들의 자발적인 기여의지 등으로 이어지는 것이다.
(104) 합리주의를 협의의 개념으로 파악하는 데서 생기는 가장 큰 문제는 이론 자체가 잘못된 것이라는 점보다도 오히려 그를 신봉함으로써 경영의 사고 및 행동이 불균형해진다는 사실이다.

(106) 우리가 개척과 실행 쪽으로 크게 기울여져야 한다고 말하는 것은 아니다. 합리주의가 중요한 것은 사실이다. 뛰어난 분석은 아이디어 창출을 자극해 개척에도 긍정적인 영향을 미치며 불필요한 대안을 가차 없이 버리는데 도움을 주기도 한다. 그러나 만일 미국이 예전의 경쟁력을 되찾으려 한다면, 또는 최소한 현재의 수준을 유지하려 한다면 지나친 합리주의는 지양해야 한다.

<3. 동기부여가 핵심이다.>

(107) 합리주의적 측면에서 생각할 때 인간을 조직함에 있어 가장 문제가 되는 것은 인간이 너무나 비합리적인 존재라는 점이다.

(110) 사람은 누구나 어떤 형태로든 자신을 최고로 생각하고 있다. 이것은 조직에 있어서 큰 의미를 갖는다. 그런데 우리가 관찰한 바에 따르면 대부분의 기업이 이런 사실을 잘 모르고 있었다. 게다가 그들은 자사의 종업원에 대해 성악설에 입각한 시각을 갖고 있는 것 같았다.

(115) 특히 경쟁기업과 비교해 볼 때 초우량 기업은 그렇게 하는 것처럼 보인다. 달리 말하면 인간의 감정적, 원시적인 측면을 허용하고 그를 제대로 이용하고 있는 것이다. 이러한 기업은 개개인이 자신감을 최대한 살릴 수 있도록 기회를 준다. 이러한 기업은 개개인이 자신감을 최대한 살릴 수 있도록 기회를 준다. 또 질이 높은 업무를 주고 다른 사람에 대한 친밀감을 추구할 수 있다.
(116) DNA이중 나선구조를 처음으로 규명한 공동연구자의 한 사람인 제임스 왓슨이 연구를 끝낸 날 밤에 DNA의 이중 나선구조에 대하 한 말은 다음과 같았다. “훌륭하다. 이 얼마나 아름다운가?” 과학에 있어서도 미의 개념은 중요한 것이다.

(120) 초우량 기업의 특성 중에서 가장 중요한 것 중의 하나는 그들이 그냥 두면 차츰 복잡해지는 자연스러운 움직임을 막기 위해 사물을 단순화시키는 것이 매우 중요한 일임을 잘 알고 있다는 사실이다.

(123) 특히 P&G는 1페이지 메모만을 유일한 사내 공용문서로 인정하는 것으로 유명하다. 그 밖의 다른 기업에서는 ‘준 최적화’를 시도하고 있다.

(128) 그래서 이 회사에서는 진전이 없는 연구를 ‘완벽한 실패’라고 부르면서 오히려 적극적으로 이를 축하하는 의식을 벌였다. 호수에 면한 연구소 안마당에 실물의 대포를 갖다놓고 ‘완벽한 실패’ 사 생길 때만다 축포를 쏘고 다 같이 축배를 든 다음 그 사실을 잊어버린다.

(132) 중요한 것은 무엇을 주느냐보다 적절한 타이밍에 바로 칭찬해주는 것이다.

(133) 페싕어가 1951년에 제시한 가설은 인간은 절대적 기준에 의해서가 아니라 자신을 남과 비교함으로써 자기 업적을 평가하려는 경향이 매우 강하다는 것이었다.

(134) 간단히 말하면 인간이 어떤 일을 성심껏 하도록 만들기 위해서는 그것이 본질적으로 열심히 해볼만한 가치가 있다고 그 사람이 생각하게끔 만들어야 한다는 것이다.

(135) 대부분의 초우량 기업은 모두 2~3개의 기본이 되는 가치관을 원동력으로 움직이고 있다. 종업원의 자율성을 존중하기 때문에 종업원이 이들 가치관에 따라 자발적으로 주도권을 잡도록 장려하고 있다. 게다가 종업원은 자유의지에 따라 스스로를 택할 수 있다. 그래서 종업원들은 자신의 일과 그에 따른 성과를 자기 것인 양 생각하게 되는 것이다.

(141) “삶의 존재 이유를 발견한 사람은 어떤 두려움도 극복할 수 있다.” 라고 한 것은 니체였다. 존 가드너는 『사기Morale』에서 “인간은 끊임없이 의미를 추구하고 있다.” 라고 말하기도 했다.

(148) 역시 인간은 자신에게 조금이라도 더 큰 재량권이 주어지면 훨씬 더 그 일에 헌신하고자 하는 마음이 생기는 것이다.

(153) 참된 리더는 인간성과 설득력으로 압도할 뿐 힘으로 사람을 종속시키지 않는다.

(154) 가장 효과적인 목표는 어떤 특정한 분야의 최고가 되는데 있음을 차차 알게 되었습니다. 현재는 그것이 무엇이어야 하는지, 최고라는 것이 객관적으로 무엇을 말하는지 그리고 자신이 택한 분야에서 최고가 되기 위해서 어떻게 해야 하는지를 종업원들과 함께 생각해보고 있습니다. 이것이 종업원들에게 얼마나 큰 격려가 되는지 제 자신도 놀라고 있죠.

(156) 초우량 기업의 경영은 의식적이건 무의식적이건 이런 것을 염두에 두고 이뤄진다. 그 결과 상대적으로 높은 실적을 올리고 ‘평범한’사람들로부터 큰 힘을 이끌어내는데 성공하고 있다. 사회에 있어서나 기업에 있어서나 가장 중요한 것은 이러한 일들이 구성원 스스로가 기업이나 사화ㅣ에서 자신의 능력을 개발하고 자존심을 높일 수 있는 환경을 만들어낸다는 것이다.

<4. 모순을 관리하라>
(160) 마치 과학의 세계처럼 경영이론의 새로운 흐름도 모호한 동시에 모순적인 세계로 우리들을 안내하고 있다. 그리고 우린 그것을 인정해야 한다. 그러나 시간이 지나면 이 새로운 이론이 더욱 효과적이며 현실에 훨씬 더 알맞음을 알게 된다. 초우량 기업이 탁월할 수밖에 없는 이유를 한 가지 든다면, 이들 기업이 모순을 관리하는 방법을 알고 있다는 점일 것이다.

(169) 엘텐메이오, 더글라스 맥그리거 그리고 채스터 바너드를 포함해 많은 학자들은 조직 하부의 구성원들로부터 최대한 힘을 이끌어내는 것을 목적으로 여러 다양한 이론을 전개하고 있다. 그러나 그 모든 것을 일시에 끌어내는데 있어 결정적이면서도 비전통적인 역할을 해낼 수 있는 사람은 오로지 최고경영자 밖에 없음을 깨달은 사람은 체스터 바너드 한 사람뿐이었다.

(180) 어떤 경영자는 이렇게 말한다. “기업에서 이윤이란 인간에게 있어 건강과 같다. 인간이 건강하지 못하면 포기해야 할 것이 많지만, 건강하기만 하면 무슨 일이든 할 수 있다. 그러나 인간이 건강을 유지하기 위해 살아가는 것은 아니다.

(182) 앤드루 페티그루는 올바른 기업문화의 형성이야말로 경영자가 완수해야 할 가장 중요한 과업이라고 생각하며 이렇게 말했다. “리더는 조직구조나 기술처럼 합리적이고 유형적인 것을 창조할 뿐만 아니라 상징, 이념, 공토의 언어, 의식, 신화 등 직관적이고 무형적인 측면도 형상화시킨다.

(187) 조직운영이란 눈사람을 만드는 것이 아니라 눈보라로 인한 위험을 막기 위해 적절한 방설책을 세우는 것에 비유될 수 있다.

(196) 대부분이 초우량기업에서 경영효율을 높이기 위한 전제조건으로 온갖 형태의 분해가 시도되고 있었던 것이다. 그리고 또한 재미있는 점은 이와 같은 현실은 보면 볼수록 그것이 효율을 높이는 수단인 동시에 환경에 대한 적응과 생존을 제고하기 위한 매우 주요한 수단이라는 사실이다.

(200) 정신없이 몰아치는 변화들에 노출된 인간두뇌의 진화는 다른 종들이 수만 년에 걸쳐 소규모의 미세한 논리적 단계를 하나하나 밟아 진화한 것과는 달리 단숨에 5만년 이상을 건너 뛰어버린 엄청난 진화의 결과이다.

(202) 결국 지금까지 초우량 기업의 현실을 제대로 반영하는 경영이론은 없었다고 해도 과언이 아니다

(205) 결론적으로 초우량 기업에 있어 경영의 핵심은 다른 경쟁기업과 비교해서 그저 어딘가 모르게 다르다는 정도가 아닌 것이다. 그들의 차별성은 .경영학에서 상식으로 통하지만, 모든 사람들의 관심에서 멀어져 있는 기본에 충실 하라는 말을, 실제 현장에서 충실히 지키고 있다는 데서 찾을 수 있다.

<<3. 초우량기업의 8가지 조건>>

<5. 철저하게 실행하라>

(211) ‘실행우선’ 이 어떤 것인지 정확하게 말하기는 어렵다. 그러나 실행의 영역은 매우 다양하고 복잡하기 때문에 어려움에 굴하지 않고 시도해보는 것이 중요하다.

(213) 초우량 기업에서 이뤄지는 의사소통은 그 성격이나 방법에 있어서도 실적이 좋지 않은 다른 기업과는 전혀 다른 모습을 보여준다. 초우량 기업은 여러 가지 다양한 비공식적이고 개방적인 의사소통 네트워크를 마련한다.

(214) 자유로운 의사소통에 뒤따르는 것은 개방정책이다.

(215) HP의 황금률은 모두가 보다 자유로이 의사소통하는 것과 밀접한 관계가 있다. HP에서는 사회적인 외적 환경도 의사소통을 강화하는 역할을 하고 있다.

(217) 무엇보다 HP, 타파웨어 등의 초우량 기업을 보면 다음과 같은 두 가지 일을 달성하기 위해 의식적으로 노력하고 있음을 알 수 있다. 첫째, 최고 경영진부터 현업에 종사하는 모든 구성원들이 중요한 목적을 달성하면 온갖 수단과 방법을 다 동원해 그러한 성취를 축하해주고 격려한다. 둘째, 가시적으로 드러나는 성과를 주요 구성원들이 공유할 수 있도록 가능한 한 많은 시상 및 평가, 그리고 축하행사를 연다.

(219) 초우량 기업은 다양한 수단과 방법을 이용해 조직의 유연성을 확보하고 있다. 그러나 그러한 목적을 달성하기 위해서는 필요한 자원을 즉시 기꺼이 이전시킨다는 확고한 의지가 뒷받침되어야 한다.

(220) 우리는 비즈니스의 핵심성공요인은 역시 바로 코앞에 있는 문제점들을 가능한 즉시 해결해나가는 일이라고 생각한다.

(238) 철저한 학습을 바탕으로 무슨 일이든 시도해보는 것이 P&G를 비록한 대다수 초우량 기업의 특징이다.

(239) 벡텔의 한 숙련된 기술자는 자사의 신념은 ‘이증도면 충분하다고 말할 수 있는 매우 분명한 육감’을 갖는 일이라고 말했다. 플루어가 성공할 수 있었던 가장 중요한 이유는 그들의 신조인 ‘아이디어를 아이디어로 사장시키지 않고 구체화시킨다.’ 라는 데 있지 않았던가.

(244) 그중에서도 가장 핵심적인 것은 모든 일을 빈틈없이 분석하는 작업에 비용을 들일 것이 아니라. ‘할 수 있는 일을 우선적으로 시도하는 것’이 비용대비 높은 효과를 가져다준다는 것이다. 또 하나 그렇게 분명하지는 않지만 담당자가 시제품을 직접 만들어보면 바로 다음에 해야할 구체적인 일을 창조적으로 생각해낼 수 있게 된다.

(248) 그 결과 최고의 지질전문가, 최신의 지구물리학적인 지식, 최고 최첨단 장비를 사용했을 경우 시추의 성공률은 15%였다. 또한 이런 것들이 전혀 없는 경우에도 성공률은 13퍼센트라는 사실을 알게 되었다. 이러한 사실에서 얻어낸 결론은 분모 즉 시추를 수행한 횟수가 관건이라는 점이다.

(259) 가장 중요한 것은 종업원이 자발적으로 시도하는 실험활동을 허용하고 이를 적극적으로 지원하는 환경이 조성되었다는 점일 것이다.

(264) “현실의 복잡한 문제를 일련의 단순한 부분으로 나눌 수 있도록 훈련시키기는 것도 내 일의 일부입니다. 이렇게 해야만 비로소 모두 자신의 머리를 활용해 행동할 수 있게 됩니다.

(272) 기업의 조직 또는 시스템에 대해 사람들이 제기하는 가장 큰 비판은 필요 이상으로 복잡하다는 것이다. 그런데 놀랍게도 초우량 기업은 그런 비판에 대해 다음과 같이 말한다. “조직 내에 커다란 문제가 발생하면 곧바로 적임자를 투입해 해결하라. 여기서 적임자란 가장 바쁜 임직원을 경우가 대부분이다.” 그들의 여분시간을 만들어 낼 수 있는 것은 기업의 공실적인 절차나 규정에 얽매이지 않고 조직도나 직무 기술서에 의존하지 않기 때문이다. 오로지 준비, 발사, 그리고 조준, 일단 실행하고 시행착오를 통한 경험으로부터 학습하는 것만으로도 충분한 것이다.

<6. 고객에게 밀착하라>

(274) 고객중심이란 한마디로 말해 고객과 긴밀하게 밀착되는 것을 말한다. 많은 기업들이 고객과 밀착하지 않으면 안 된다고 말로만 떠들어내는 동안 초우량 기업들은 이를 적극적으로 실천에 옮기고 있다.

(277) 고객에 대한 배료는 차를 판 후에도 변함이 없다. “고객이 애프터서비스를 요구했을 때는 최고의 서비스를 받을 수 있도록 항상 정성을 다합니다. 의사와 같은 마음가짐이 필요합니다. 차의 어느 곳이 어떻게 고장 났는지를 고객과 똑같은 마음으로 걱정하는 것입니다.

(278) IBM에서는 훌륭한 서비스라는 것이 점차로 ‘생리적인 반응’에 가깝게 되었습니다. 우리 회사는 여러해 전에 굵은 활자로 “IBM은 서비스입니다.”:라고만 쓴 광고를 낸 적이 있었습니다.

(284) 레이니어에서는 모든 구성원이 잠잘 때나 깨어있을 때나 혹은 먹을 때나 심지어 호흡하는 순간에도 오로지 고객만을 생각하고 있는 것이다.

(290) 디니 네머로프는 “종업원과의 관계는 고객과의 관계를 비추는 거울이다.”라고 말했으며, 그것이 서로 어떻게 관련이 있는지를 설명했다. 고객서비스를 중시하는 기업은 사내 고객인 종업원도 매우 철저하게 관리해 종업원의 서비스 태도를 정기적으로 평가하고 그 결과를 완벽하게 반영하는 시스템을 갖추고 있다.

(292) 꼭 1주일 동안 회사의 임원들은 티켓, 팝콘, 아이스크림, 게다가 핫도그 판매원이 되어 어린이들을 각종 놀이기구에 태우는가 하면, 내려주기도 한다.

(294) 그는 ‘고객에게 맞춘 서비스’라는 것은 “개별 고객이 원하는 서비스의 저마다 다르다는 것을 인정하는 것에서부터 시작된다.”라고 말했다.

(323) 많은 회사들이 고객의 문제해결 차원에서 틈새시장 전략에 접근하는 경우가 많았었다. IBM에서는 영업사원을 단순한 영업사원으로서가 아닌 고객이 직면한 문제를 해결할 수 있는 능력을 가진 사람으로 교육하고 있다.

(325) 업종에 따라 차이는 있었으나, 확실히 하나의 공통점이 발견되었다. 결국 초우량 기업을 움직이고 있는 것은 비용이나 기술이 아니라, ‘고객에게 밀착한다.’ 는 자세임을 알았다.

(337) 결론적으로 그 독특한 요인이란 각자의 방법으로 고객에게 밀착하기 위한 노력을 경주한다는 것이다.

(340) 고객의 소리에 귀 기울이면서 새로운 사업기회를 포착하고 내부역량을 활용해 이를 실현하는 과정이 매우 극적으로 느껴집니다. 오랫동안 그들은 자사의 고객들이 생각해낸 아이디어를 구체화시킨 제품을 출시해왔습니다.

(342) “고객의 존재 자체가 아이디어를 탄생시키고 또한 그 아이디어를 테스트하는 가장 훌륭한 대상이다.” 라는 것이 초우량 기업을 조사하면서 우리가 내린 결론이었다.

<7. 자율성과 기업가정을 가져라>

(357) 오늘날 기업이 더욱더 창조적으로 되어야 한다는 것과 관련된 수많은 조언이 갖고 있는 문제의 대부분은 창조성과 혁신을 구별하지 못하는 데서 비롯됩니다. 창조성이란 새로운 것을 생각해내는 것을 말하며, 혁신이란 새로운 일을 행하는 것을 말합니다. 가능성이 있는 새로운 아이디어가 시업에서 몇 년 동안 실행에 옮겨지지 않은 채 방치되는 것은 그 가치를 인식하지 못해서가 아니라, 아무도 그것을 실행에 옮기지 않았기 때문입니다.

(359) 챔피언은 몽상가도 아니고 천재도 아니다. 오히려 아이디어 도둑이라 할 수 있다. 챔피언은 필요하다면 다른 사라의 이론적 아이디어를 훔치는 일도 사양하지 않고, 성취를 위해 돌진하는 현실주의자인 것이다.

(364) 숫자에 대한 이야기를 하는 것은 석유를 포함한 모든 업종에서 홈런만을 노리는 것은 잘못된 일임을 알려주기 위해서다. 홈런 지상주의는 불규칙한 혁신프로세스에 대한 몰이해, 규모가 큰 것이 좋다는 잘못된 믿음, 기획에 대한 과신, 작은 성공과 조직적인 혼돈의 관리에 대한 이해부족에서 비롯되는 것이다.

(375) 혁신을 가능케 하는 초우량 기업의 커뮤니케이션 시스템

1) 커뮤니케이션 시스템은 비공식시스템이어야 한다. - 조직의 중심부에 챔피언을 탄생시키는 시스템이 있다는 것은 사실상 그 조직 자체에 비공식적인 문화가 존재한다는 것이다.

2) 커뮤니케이션은 매우 긴밀하게 이루어져야 한다. - 전원이 적극적으로 참여해 아무 거리낌 없 질문을 했으며 상대가 회장이든 사장이든 이사회 임원이든 주저함이 없었다.

3) 커뮤니케이션의 도구가 충분해야 한다. - 적당한 거리와 다양한 도구, 중심도시의 캠퍼스

4) 강화장치 - 전공분야가 전혀 다른 사람들이 혁신을 목적으로 함께 모이는 장소를 의미한다.

5) 형식에 구애받지 않는 활발한 커뮤니케이션은 탄탄한 통제시스템 역할을 한다.

(382) 에머슨 전기의 찰스 나이트는 “실패한 것도 능력이다. 실패를 두려워하면 혁신을 꾀할 수 없다.” 라고 주장한다. 실패에 대한 관용은 초우량 기업의 두드러진 특징이며, 더구나 이 가르침은 조직의 최상층으로부터 직접 전달된다.

(388) 기업가적인 활동을 장려하는 3M의 문화를 이해하기 위해서는 먼저 3M의 가치체계, 특히 11번째 계명에 주목할 필요가 있다. 11번째 계명이란 “신제품 아이디어를 죽이지 말지어다.”라는 것이다.

(389) 챔피언이 되고자 하는 사람은 아이디어를 죽이지 말라, 아이디어를 찾아다녀라. 실패를 두려워마라, 아이디어가 시장에서 성공을 거두기전까지는 많은 시간이 걸린다. 등 일련의 영웅담에서 용기를 얻는다.

(395) 우리는 5페이지는커녕 신제품의 개념을 기술을 단 한 줄의 문장도 기획서로 인정합니다.

<8. 사람을 통해 생산성을 높여라>

(402)탠덤의 제임스 트레빅 회장도 같은 말을 했다. 우리는 직원들을 인격체로 대우하고 있습니다. 우리의 동료인 오마에 겐치치도 역시 같은 말을 했습니다. “일본의 경영자는 언제나 직원들에게 제일선에서 일하는 사람이 일에 대해 가장 잘 알고 있으며, 행동이 있는 곳에서부터 혁신과 개선이 이루어진다고 강조하고 있습니다.


(404) 사람들을 하나의 인격체로 대우하라. 그들을 파트너로 대접하고, 존경심을 갖고 대할. 필요에 의해 소모되는 자본이 아닌 생산성 향상을 위한 주요한 자원으로 대우하라. 이것이 바로 초우량 기업에 대한 연구에서 얻을 수 있는 기본적인 교훈이다.

(418) 개인적으로 자신이 하고 있는 일을 좋아해야 한다고 생각합니다. 나는 디자인하는 것을 너무나 좋아합니다. 그 일이 재미없다면 결코 하지 않았을 겁니다. 무엇보다 중요한 것은 자신의 일을 진심으로 좋아하는 것입니다.


(426) 르네 맥퍼슨의 철학은 단지 현장 사람들의 사기를 높이는 것 뿐 아니라 모든 종업원들이 제시하는 아이디어의 가치를 높이 사는 것이라 할 수 있다. “언제나 신선한 감각을 유지하기 위해서는 현장 방문을 멈추지 말아야 하고, 그들의 이야기를 꾸준히 물어봐야 합니다.”라고 르네 맥퍼슨은 강조한다. 르네 맥퍼슨의 이야기를 듣고 GM의 폰티악 부문에서 16년간 하다 최근에 정리해고를 당한 종업원의 다음과 같은 이야기와 비교를 해보자. “ 내가 해고당한 것은 아마도 품질이 좋지 않은 자동차를 만들었기 때문일 거라고 생각합니다. 하지만 저는 지난 16년간 어떻게 하면 보다 좋은 차를 만들 수 있겠냐는 질문을 받은 적이 단 한 번도 없었습니다. 단 한 번도 말입니다.

(429) 델타에서 찾아볼 수 있는 보다 흥미로운 점은 관리부문이 서로 임무 고대를 한다는 것이다. 부사장들이 시내의 모든 직원들이 사내의 모든 직무에 통달 할 수 있도록 한다는 게 호장의 생각인 것이다.

(438) 초우량 기업의 공통점
첫 번째 공통점으로는 사용하는 언어를 들 수 있다. 인간을 존중하는 조직에서 사용하는 언어에는 공통점이 있다. 우선 무엇보다도 형식이 내용에 우선한다.

(440) 초우량 기업에서 공통적으로 발견할 수 있는 또 하나의 놀라운 특징은 엄격한 명령계통이 없다는 점이다. 물론 중요한 의사결정을 할 때에는 명령의 체계가 존재하지만 일상적인 커뮤니케이션을 위해서는 이것이 무시된다.

(448) 동료들 간의 업무성과 비교를 위해서는 사내에서 필요한 정보를 쉽게 얻을 수 있어야 한다.
놀랍게도 이것이 초우량 기업의 기본적인 관리 매커니즘인 것이다.

(453) 지나치게 많은 계층이 존재하게 되면 관리조직에도 파킨슨의 법칙이 작용한다. 결국에는 쓸데없는 관리조직이 그 존재를 정당화시키기 위해 여분의 일을 만들어내어 다른 사람의 업무에도 지장을 초래하게 되는 것이다. 그러한 조직에서는 누구나 바쁜 것처럼 보이지만, 실제로는 단순한 관리업무가 중복되어 과잉 실행되고 있을 뿐이다.

(464) 초우량 기업에서는 ‘개인을 존중하라.’ ‘직원들을 승자로 만들어라.’, ‘직원들에게 돋보일 수 있는 기회를 줘라.’, ‘직원들을 어른으로 대접하라.’라는 기본철학이 기업의 구석구석에 스며들어 있었다.

<9. 가치에 근거해 실천하라>

(470) 헨리 키신저도 같은 주제를 강조하고 있다. “리더의 임무는 사람들을 현재 있는 곳에 아직 가본 적이 없는 곳으로 이끌고 가는 것이다. 대중은 자신들이 가고자 하는 세계를 충분히 이해하지 못하는 경우가 많다. 따라서 리더는 위대한 비전을 제시하는 연금술을 제시하지 않으면 안 된다. 그것을 하지 않는 리더는 일시적으로 인기를 모을 수는 있겠지만 결국은 실패자로 판명된다.

(471) 이와 같이 초우량 기업이란 일화, 신화, 전설 등을 적극적으로 수집하고 그것을 널리 보급해 회사의 기본적 신념의 토대를 만들어 내는 기업이라는 것을 알 수 있다.

(475) 초우량 기업에서는 흔히 발견할 수 있는 신념의 특징은 오직 몇 가지의 기본적 가치만을 포함하고 있을 정도로 범위가 좁다는 것이다. 그 예를 들어보면 다음과 같다.
ㅇ 최고가 되겠다는 신념
ㅇ 자질구레한 작업 하나하나를 훌륭히 수행해내는 구체적 실행의 중요성에 대한 신념
ㅇ 개인으로서의 사람들의 중요성에 대한 신념
ㅇ 우수한 품질과 서비스에 대한 신념
ㅇ 조직 대부분의 구성원이 혁신가가 되어야 하며, 선의의 실패를 허용하는 신념
ㅇ 커뮤니케이션을 향상시키기 위한 비공식성의 중요성에 대한 신념
ㅇ 경제성장과 이윤의 중요성에 대한 명확한 신념과 인식

(479) 가장 중요한 것은 그것을 지속시키는 일이다. 우리는 그것이야말로 토머스 왓슨부자, 빌 휴렛과 데이비드 패커드, 케네스 올센 등의 설립자들이 오랜 기간에 걸쳐 지도적인 위치에 설 수 있었던 이유 중의 하나라고 생각한다.

(484) 가치체계를 명확히 하고 거기에 생명을 불어넣는 것은 지도자가 할 수 있는 가장 큰 공헌이다.

<10. 핵심 사업에 집중하라>

(488) 일반적인 의미에서 가장 성공적이지 못한 회사는 여러 가지 분야로 다각화를 해나가는 회사이다.

(499) 실질적으로 초우량 기업의 모든 성장은 스스로의 노력에 이해 달성되어 왔다. 몇 몇 인수는 간단한 규칙에 따라 이루어진다. 조직의 특성을 그대로 간직한 채 인수하는 회사에 손쉽게 동화되는 것은 규모가 작은 기업이다.

<11. 조직을 단순화하라>

(510) 조직 형태의 바탕에 놓여있는 단순함 이상으로 우리 눈에 띈 것은 초우량 기업이 환경에 의해 급속히 변화해가는 상황에서 기능의 교차, 즉 매트릭스적인 상황이 발생함으로써 생기는 이슈들을 매우 유연하게 다룬다는 점이다. 단일화된 의식과 규범을 갖고 있기 때문에 이러한 회사는 작은 부분과 작은 단위를 보다 잘 활용할 수 있다.

(514) 흥미로운 것은 기본 구조 배열의 단순함을 실제로 조직을 유연하게 만들어 준다는 것이다. 기본적인 형태가 명확하기 때문에 기본구조로부터 손쉽게 유연성이 생겨나는 것이다.

(521) 기업가 정신 원칙의 핵심은 “작은 것이 아름답다.” 라는 것에 있다. 작은 상태를 유지하기 위해서는 끊임없이 새로운 활동, 또는 확장된 활동을 분리해 새로운 부문으로 만들어야 한다.

<12. 엄격함과 온건함을 지녀라>

(525) 초우량 기업이 갖고 있는 여덟 가지 기본 중 마지막 특징은 엄격함과 온건함을 동시에 추진하는 것으로 이는 가장 총괄적인 특성이라 할 수 있다. 여기에는 지금까지 언급해온 내용의 많은 부문이 포함되어 있으며, 또한 모든 사항을 합성하는 과정에서 발견하게 되는 사항이기도 하다. 이것은 본질적으로 기업의 원칙적인 방향과 개인적인 자율성의 최대화가 공존하는 것을 의미한다.

(526) 그들은 고객을 믿었다. 그들은 자율성을 인정하고 실행의 여지를 남겨줘야 함을 믿었다. 그들은 열린 마음을 믿었고, 품질을 믿었다. 하지만 그들 모두는 엄격한 규율의 실천자이기도 했다. 그들은 부하들에게 많은 양의 밧줄을 건네주고 부하들 중에서 그것에 목을 매는 자가 있더라도 그것을 받아들였다. 엄격함과 부드러움이라고 하는 것은 바로 이러한 로프인 것이다.

(533) 일련의 가치는 엄연히 존재하며, 그것은 시대를 초월한 것이다. 그러나 그것은 흔히 있는 평소의 사소한 일에 주목하는 것을 통해 실현된다. 매분, 매시간, 매일이 중요한 목표를 뒷받침하는 행동의 기회가 되는 것이다. 이것은 결국 초우량 기업에서 실제로 적용되는 하나의 이상한 모순이라 할 수 있을 것이다. 우리는 그것을 비범함과 평범함의 규칙이라고 부른다.

4.내가 저자라면

가. 초우량 기업의 난해함

20년이 지나고도 3대 경영학의 하나로 추천받는 책으로 유명세를 탄 책으로 선뜻 읽기는 하였으나 내용이 너무 힘들었다. 초우량 기업의 일곱번째 특징인 단순한조직과 작은 본사를 지향한다는 것처럼 쉽게 이해가 되었더라면 느낌이 들었다. 현재시점에서 초우량 기업의 이유에 대하여 본다면 이루 셀수 없을 것이다. 기업의 성공요소에 거기에 적당한 경영이론까지 포함하여 분석하는 것은 성공이론에 대한 정당성을 찾을 수는 있겠지만, 읽은 독자들에게는 지루한 일이었다. 가령 첫번째 성공요인으로 실행을 중요시 한다고는 하지만 뭔가 전제조건이 있어야 된다고 본다. 준비- 발사 - 조준이라는 실행 지상주의는 어쩌면 후진적인 발상이 아닌가 한다. 물론 초우량 정도의 기업에서 먼저 쏘고 난 다음에 다시 조준하고 할 재정적인 여유와 시장을 탐색할 수 있는 여력이 되겠지만 대부분 기업에서 받아들일수 있지 의문이다.

나. 시계열상 분석의 필요성

체계적인 인터뷰를 실시하고 25년치의 문서를 참고로하여 기업을 조사하였다고 하지만, 각각의 성공요인에 의해서 여러 기업들의 사례를 적용하기 보다는 초우량 기업에 대한 시계열상의 분석도 필요하다고 본다. 실제 GM같은 경우에는 지금 하락세를 보이고 있는 초우량 기업에 있었음에도 현재에는 하락세를보이고 있다. 각각의 초우량 기업에 대한 간단한 소개와 시간의 흐름에 따라 어떠한 변화를 거쳤는지 설명을 해준다면 좀더 이해하기가 쉬울 것 같았다.

다. 너무나 많은 인용구들

초우량 기업에 대한 정답은 너무나 많은곳에 산재해 있었다. 인용된 사람들도 많았다. 인용된 사람들에 대한 뒷배경이나 자세한 이론을 잘 모르는 상황에서 무조건 그 사람들의 한 마디 말에 고개를 끄덕이기가 힘들었다. 초우량 기업에 대한 성공요인을 찾는 것은 정말 어려운 일이다. 87페이지부터 90페이지까지 지금까지 합리주의에 대한 원칙으로 잘못 인식되고 있는 것을 나열하고 있고, 104페이지 까지는 그에 반하는 초우량 기업들의 다양한 사례가 나온다. 이런 것들도 체계적으로 기업의 운영, 인력관리, 품질관리 측면으로 나누어 주었더라면 좀더 쉽게 다가올 수 있었을 것이다. 중간 중간에 나오는 인용문과 다양한 인물들도 일정한 구분에 의하여 구분하여 주는 편이 나을듯 하다.

방대한 이론과 25년간의 꾸준한 분석은 역시 놀랄만 한다. 옮긴이의 말대로 "초우량 기업은 평범한 기업이 하지 않는 일을 하는 것이 아니다. 평범한 기업도 하고 있는 일을 탁월하게 하고 있을 뿐이다." 라는 말이 강하게 가슴에 남는다.