<좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 (Good to Great), 짐 콜린스, 김영사>


경영에 관한 책이지만 나는 이와는 다르게 ‘인생지침서’라고 말하고 싶다. 저자가 강조하고 권유하는 바도 이런 관점을 포함한다. 그의 생각을 보여주는 것으로 이 책에 대한 소개를 대신한다.

“ 수도승 생활을 자처하며 은둔자처럼 숨어 지내던 삶을 청산하고 돌아온 뒤, 나는 사람들로부터 무엇이 그들에게 도움이 되고 무엇이 그렇지 않은가 하는 질문을 즐겨 듣고 했다. 나는 여러분이 이 책에서 값진 것을 많이 찾아내고, 그것을 하고 있는 일에 꼭 적용하기를 바란다. 회사일이 아니더라도 사회활동이나 자신의 삶에 응용했으면 하는 것이 내 바람이다." - 저자 서문 중에서 (p 15) -

또한, 책 속의 사례 중에는 기업뿐 아니라 개인의 인생에 대한 에피소드도 등장하여 저자가 주장하는 내용들이 더욱 생생하게 다가온다. 몇 가지 예를 들어본다.

『 나는 우리가 연구한 단계5의 리더들이 “왜 위대해져야 하나?”라는 물음에 답하는 걸 애
써 상상해보았다. 물론 대부분은 “우린 큰 회사가 아니에요. 우린 훨씬 더 좋아질 수 있습니다”라고 대답할 것이다. 그러나 “왜 위대해지려고 애쓰는가?”하는 질문을 계속 밀어붙이면, 나는 그들이 그 크로스컨트리 코치와 매우 비슷한 답을 하리라고 믿는다. 그들은 자기들이 진정 관심이 있는 일, 대단한 열정을 가진 일을 하고 있다.

나는 그 크로스컨트리 프로그램의 수석 코치에게 왜 그 프로그램을 훌륭하게 만들지 않고는 못 배기게 됐는지 물었다. 그녀는 대답하기 전에 잠시 망설였다. “정말 좋은 질문입니다.” 긴 망설임이 이어졌다. “정말 대답하기 힘든 질문이군요.” 곰곰이 생각하더니 마침내 입을 열었다.
“내 생각엔… 내가 지금 하고 있는 일에 정말 관심이 있기 때문입니다. 난 달리기가 좋고 달리기가 이 아이들의 삶에 좋은 영향을 줄 수 있다고 믿어요. 난 그들이 큰 경험을 하기를, 그리고 뭔가 최고 팀의 일원이 되는 경험을 하기를 경험합니다.”

이 이야기에는 흥미로운 에피소드가 있다. 그 코치가 일류 경영대학원 출신의 MBA 학위 소지자로서, 경제학 분야의 파이 베타 카파 졸업생이며, 세계 유수의 대학 중 하나에서 학부 최고 명예 논문상을 받은 바 있다는 것이다. 그러나 그녀는 대부분의 동료들이 가는 길, 이를테면 월스트리트의 투자 은행이나 인터넷 회사 창설, 경영자문, IBM 입사 등 그 어는 것도 자신에게는 아무런 의미를 주지 못한다는 걸 발견했다. 그녀는 그런 일들에 정말 관심이 가질 않았다. 그녀는 그 일들에서 어떤 의미 있는 목적도 찾을 수 없었다. 그래서 그녀는 의미 있는 일, “왜 크고 훌륭해지려고 해야 하나?”라는 물음이 거의 쓸데없는 것으로 느껴질 만큼 자신이 열정을 느낄 수 있는 일을 찾기로 마음먹었다. 우리가 정말 관심이 있는 일을 하고 있다면, 그리고 그 목적을 깊이 신뢰한다면 그것을 크고 훌륭하게 만들려고 노력하지 않는 걸 상상하기란 불가능하다. 그것은 너무나도 당여한 일인 것이다. 』

『허세와 이해의 중대한 차이를 명확히 보여주는 내 개인적인 경험 하나가 생각난다. 아내 조앤은 1980년대 초에 마라톤 경주와 3종 경기를 시작했다. 트랙을 도는 횟수, 헤엄치는 횟수, 달리기 성적 등에서 아내는 성공 가능성을 느끼기 시작했다. 어느 날, 아내는 세계 최고 수준의 여자3종 경기에 참가했다. 수영 실력이 약해서 수백 번째로 물에서 나온 뒤 공기역학도 고려하지 않은 무거운 자전거를 밀면서 긴 언덕길을 올라가야 했음에도 용케도 열 번째로 결승선을 통과했다.

그로부터 몇 주일 뒤 아침 식탁에서, 조앤이 신문에서 눈을 떼더니 차분한 목소리로 조용히 말했다.
“아이언맨에서 우승할 수 있을 것 같아요.”
세계 3종 경기 선수권 대회인 아이언맨 경기는 바다를 2.4마일 헤엄치고 나서 자전거를 타고 112마일을 달린 다음, 마지막으로 화산암이 달궈진 하와이의 뜨거운 코나 해변을 26.2마일 달리는 경기다.
“물론 난 직장을 그만두고, 대학원 진학도 포기하고(아내는 유수의 경영대학원 입학 허가를 받아놓고 있었다), 훈련에 전력을 기울여야 겠지요. 하지만….”

아내의 말에는 어떤 허세도, 어떤 속임도, 어떤 동요도, 어떤 변명도 없었다. 내게 믿음을 주려고 애쓰지도 않았다. 단지 자신이 깨닫게 된 것이 벽에 흰 페인트가 칠해져 있다고 말하는 것만큼이나 놀랄게 없는 사실이요 진실이라는 걸 알고 있을 뿐이었다. 아내에겐 열정이 있었고 천부적인 재능이 있었다. 그리고 경기에서 우승할 경우, 경제 상태도 좋아질 것이었다. 아이언맨에서 우승한다는 목표는 자신의 고슴도치 컨셉을 일찍부터 포착한데서 나온 것이었다.

마침내 아내는 대회에 나가기로 결심했다. 직장도 그만두었다. 대학원도 접었다. 공장도 팔았다. 그리고 3년 뒤, 1985년 10월의 어느 뜨거운 날, 아내는 하와이 아이언맨의 결승선을 첫 번째로 통과하고 세계 챔피언이 되었다. 아이언맨 우승을 위해 시동을 걸을 때, 조앤은 자신이 정말 세계 최고의 3종 경기 선수가 되리라고는 생각지 못했다. 그러나 조앤은 자신이 할 수 있고 그것이 가능한 영역 속에 있다는 것, 자신이 환상 속에 살고 있지 않다는 것을 알았다. 그런 식별력이 모든 차이를 만들어 낸다. 그것이 바로 좋은 상태에서 크고 훌륭한 상태로 발돋움하려는 사람들이 반드시 가져야 하고, 크게 도약하는 데 실패하는 사람들이 좀처럼 갖지 못하는 식별력이다.』

마지막 책장을 덮은 순간 나는 이 책이 위대한 사람으로 나아가는 여행을 위한 위대한 로드맵이 될 것으로 확신하였다.


1. 저자에 대하여

미국에서만 수백만부 이상 팔리고 16개국 언어로 번역된 베스트셀러 <성공하는 기업들의 8가지 습관 (Built to Last)>의 공저자이다. 스탠퍼드 대학교에서 경영학 석사과정을 마친 뒤 휴렛팩커드와 매킨지에서 근무했다. 이후 모교에서 <기업가 정신>을 강의했는데 정열적이고 창조적인 수업으로 명성을 얻어 1992년 ‘명강의’상을 받았다. 1995년 콜로라도주 볼더에 경영연구소를 설립하여 각 기업 경영진들과 공동으로 연구 성과를 직접 현실에 적용, 실천적인 경영원리를 개발하여 <포춘>, <이코노미스트>, <비즈니스워크>, , <하버드 비즈니스 리뷰> 등에 글을 발표하고 있다.


2. 내 마음에 들어온 글귀들


[9] 이 책을 ‘짐 콜린스 지음’이라고 하는 건 잘못된 표현이다. 다른 사람들의 커다란 기여가 없었더라면 이 책은 나오지 못했을 것이다.
목록의 맨 위에는 연구팀 멤버들이 있다. 프로젝트에 헌신하는 비범한 사람들을 만나게 된 것은 정말 축복이었다. 그들은 각기 이 프로젝트의 일정 부문을 맡아 총 15,000시간 동안 작업했으며, 작업의 질 면에서도 그들이 소신껏 마련한 기준에 맞추기 위해 오히려 내가 노력해야 할 만큼 높은 수준을 보여주었다. 나는 팀원들이 열심히 일하는 모습을 사진으로 찍어 두었다. 그들은 내 어깨 너머로 문서를 살피며 내게 책임감을 느끼게 하고 나로 하여금 자신들이 설정한 기준에 맞고 자신들의 노고와 기여에 값하는 원고를 쓰도록 자극하며 이 작업에 몇 달씩(일부는 몇 년씩)을 헌신했다. 나는 이 작품이 그들의 인정을 받을 수 있기를 바란다. 혹 그 기준에 미치지 못하는 부분이 있다면 그것은 전적으로 내 책임이다.

[13] 인생의 궁극적인 성공이란 당신의 배우자가 해가 갈수록 당신을 더욱 좋아하고 존경하는 것이다.

[14] 이 원고를 마무리할 무렵, 콜로라도 볼더의 우리 집 바로 남쪽에 있는 엘도라도 스프링스 캐니언의 가파른 바윗길을 달려 올라간 적이 있었다. 나는 내가 즐겨 앉아 경치를 구경하던 곳에서 발을 멈추었다. 아직까지 눈 코트를 뒤집어쓰고 있는 고지대의 전원 풍경이 한눈에 들어왔다. 그때 한 가지 별난 의문이 머릿속에 불쑥 떠올랐다. 얼마를 받으면 내가 이 책의 출간을 포기할 수 있을까?
지난 5년간을 오로지 이 연구과제와 씨름하며 이 책을 쓰는데 모든 것을 바쳐온 것을 감안하면, 이것은 참 재미있는 생각이었다. 이걸 묻어 두도록 나를 유혹할 수 있는 금액이 없진 않겠지만, 1억 달러의 문턱을 넘어설 즈음 아쉽게도 길을 되돌아 내려올 시간이 되었다. 그 엄청난 금액조차도 그 정도면 이 프로젝트를 포기할 수 있겠다는 확신을 주진 못했다. 나는 어쩔 수 없는 교육자이다. 그런 까닭에 우리가 터득해 온 것을 전 세계 사람들과 함께 나누지 않는다는 건 생각조차 할 수 없다. 그리고 이 작품을 세상에 내놓는 것도 바로 그런 배움과 가르침의 정신에서다.

[15] 나는 여러분이 이 책에서 값진 것을 많이 찾아내고, 그것을 하고 있는 일에 꼭 적용하기를 바란다. 회사일이 아니더라도 사회활동이나 자신의 삶에 응용했으면 하는 것이 내 바람이다.

[19] 좋은 것은 큰 것, 거대하고 위대한 것의 적이다. 그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 그 때문이다.

[31] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 성장하기 위해 무엇을 해야 할지를 일차적인 목표로 삼지 않았다. 그들은 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다.

[31] 우리는 살아가면서 한두 가지 강점을 갖게 되는데, 나의 강점은 정리되지 않은 정보 뭉치를 가져와 그 패턴을 살펴 난장판 속에서 질서를 끌어내는, 즉 혼돈 속에서 개념을 추출해내는 능력인 것 같다.

[34] 적합한 사람이 중요하다.

[34] 우리는 무엇이 위대한 회사로 나아가는 길을 찾게 해 주는가에 대해서. 기업 전략에 관한 어떤 책보다도 전쟁포로들의 경험이 더 많은 걸 가르쳐 준다는 사실을 알아냈다.

[36] 궁극적인 결과가 아무리 극적이라 하더라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 한순간에 진행되는 법이 없다.

[37] 공학이 계속 발전하고 변하는 동안에도 물리학이 법칙들은 거의 변함없이 남아 있다. 나는 우리의 작업을, 세상이 어떻게 변한다 해도 진리로 남고 의미를 가질, 시간을 초월한 원리, 위대한 조직의 변함없는 물리학 법칙 찾기라고 생각하고 싶다.

[37] 진실은, 신경제에도 새로운 건 하나도 없다는 것이다.

[39] 가장 좋은 학생은 교수를 무조건 믿지 않는 학생이다.

[48] 단계5의 리더들이 자아나 이기심이 없는 것이 아니다. 그들은 실로 믿을 수 없을 만큼 야심적이다. 그러나 그들의 야심은 자기 자신이 아니라 조직에 최우선으로 바쳐진다.

[50] 겸양 + 의지 = 단계5

[59] 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 전설적인 영웅이 되고 싶어 하지 않았다. 그들은 존경받는 위치에 올라서거나 가까이 할 수 없는 아이콘이 되기를 갈망하지 않았다. 얼핏 보기에 그들은 특별한 성과를 조용히 만들어 내는 보통 사람들인 것 같았다.

[69] 단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다.(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.

[72] 데이터를 살펴보면서 우리는 연구 대상 리더들 중 일부가 자신의 성장을 촉발하거나 가속시켰을 법한 중요한 인생 경험을 거쳤다는 걸 알아냈다.

[79] 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고(부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.

[80] 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다. 첫째는 ‘무엇’보다 ‘누구’로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다. 사람들이 처음부터 버스가 어디로 가는지 그 방향을 보고 버스에 탄다면, 만일 도로를 타고 10마일을 달리다 방향을 바꿀 필요가 생길 경우 어떤 일이 일어날까? 문제가 생긴다. 그러나 사람들이 자기 외에 또 누가 있는지를 보고 버스에 탄다면 방향을 바꾸기가 훨씬 쉽다.
둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다.
셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다.

[81] “그게 미래를 구축하는 방법이야. 내가 현명하지 못해서 다가오는 변화를 보지 못한다면 그들이 보게 될 걸세. 그리고 그들이 그 변화를 유연하게 다루게 될 걸세.”

[84] 핵심 포인트는 버스를 어디로 몰고 갈지 생각하기에 앞서 적합한 사람들을 먼저 버스에 태운다는(그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다는) 것이다. 두 번째 핵심 포인트는 기업을 좋은 회사에서 위대한 회사로 키우기 위해 사람을 판별할 때 요구되는 가차 없는 엄격함의 정도이다.

[86] 천재는 훌륭한 경영팀을 구축하는 경우가 매우 드물다. 이유는 단순하다. 훌륭한 경영팀이 필요없기 때문이고, 종종은 그러고 싶지 않기 때문이다.

[90] 보수를 어떻게 주느냐가 아니라 누구에게 주느냐가 문제다.

[91] 그들이 도덕률 자체가 탁월함을 추구하기 때문에 보수로 그들의 행동에 영향을 끼치려고 하는 것은 그들이 숨쉬는 일에 관여하려는 것과 같다.

[92] 적합한 사람들은 인센티브 체계에 상관없이 적합한 일을 하고 그들이 할 수 있는 최선의 성과를 내놓는다는 것이다.

[92] 보수와 인센티브가 중요한 것은 분명하지만, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서는 그 이유가 매우 다르다. 보수 체계의 목적은 부적격자에게서 적합한 행동을 끌어내기 위한 것이 아니라, 먼저 적임자들을 버스에 태우고 그들을 그곳에 머무르게 하기 위한 것이어야만 한다.

[93] 뉴커는 사람이 가장 중요한 자산이라는 옛 격언을 거부했다. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 변환에서는 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. ‘적합한’ 사람이 가장 중요한 자산이다.

[94] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘적합한 사람’을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다. 전문 지식이나 기술이 중요하지 않다는 것이 아니라, 이런 것들은 가르치거나 터득하기는 비교적 쉽지만 성격이나 노동윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임 완수, 가치관 같은 차원의 것들은 타고나는 면이 보다 강하다고 믿은 것이다.

[95] 엄격하지만, 비정하지는 않다.

[95] 비정하다는 것은 마구 자르고 난도질하며 그것도 어려운 시기에 더울 그런다는, 다시 말해서 속 깊은 배려없이 사람들을 제멋대로 해고한다는 뜻이다. 엄격하다는 것은 어느 때고 어느 직급이건 간에 엄격한 기준을 한결같이 적용하며 고위 관리직에 더욱 그런다는 뜻이다. 엄격하지만 비정하지 않다는 것은 최고 인재들이 자기 자리에 대해 전혀 걱정할 필요없이 자신의 일에 전념할 수 있다는 뜻이다.

[98] 엄격해지는 법
1. 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라.
2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.
3. 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.

[99] 위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.

[101] 누군가를 빡빡하게 관리할 필요를 느끼는 순간, 당신은 채용에 있어 실수를 범한 것이다. 최고 인재들은 관리할 필요가 없다.

[102] 행동하기 전에 너무 오래 기다리는 것은 버스에서 내려야 하는 사람들에게도 역시 불공평하다. 어떤 사람이 결국 여기서는 성공하지 못하리라는 걸 알면서도 그가 자리를 계속 꿰차고 있게 하는 순간순간마다, 당신은 그 사람의 인생의 한 부분, 즉 자신이 꽃을 피울 수 있는 더 나은 곳을 찾는 시간을 빼앗고 있는 것이다. 사실 스스로에게 정직해진다면, 우리가 너무 오래 기다리는 이유는 흔히 그 사람에 대한 배려보다는 우리들 자신의 편의와 더 많은 관계가 있다.

[103] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 고위 경영진에서 양극화된 패턴을 보였다. 사람들이 버스에 오래도록 타고 있거나 아니면 버스에서 황급히 내린다는 것이다. 다시 말해서 도약에 성공한 기업들은 더 많이 휘저은 게 아니라 더 잘 휘저었다.

[104] 어떤 사람이 그저 맞지 않는 자리에 있는 건지, 아니면 버스에서 완전히 내려야 하는 건지 확실하게 알기까지는 시간이 꽤 걸릴지도 모른다. 그럼에도 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알았을 때는 곧장 실행에 옮기곤 했다.

[106] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 좋은 곳에 배치하는 관행을 만들었다.

[106] 이 지침에는 한 가지 중요한 추론이 있다. 문제 부서를 팔아 치우기로 결정할 때 최고의 인재들을 함께 팔아 치우지 말라는 것이다. 이것은 변화 속에 숨겨져 있는 작은 비밀 중 하나다. 버스에 항상 최고의 인재들이 타고 있을 자리를 만들어 두면, 그들이 방향 변화를 잘 뒷받침해 줄 가능성이 크다.

[108] 모든 논쟁은 개인의 이익을 위한 것이 아니라 회사의 공동이익을 위한 것이었다.

[110] “콜먼의 장례식에 갔을 때, 나는 주위를 둘러보며 방 안에 얼마나 사랑이 넘치는지 깨달았어요. 그는 깨어 있는 시간의 거의 전부를 일터에서든, 집에서든, 자선 사업장에서든, 그 어느 곳에서든 그를 사랑하는 사람들, 자신의 일을 사랑하는 사람들, 서로를 사랑하는 사람들과 함께 보낸 사람이었습니다.”

[111] ‘사람이 먼저’라는 생각에 충실한 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어 주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다.

[111] 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다.

[126] “바윗돌 뒤집어 바닥에서 꿈틀거리는 벌레들을 볼 때, 당신은 바위를 도로 내려놓거나, 아니면 눈앞에 보이는 것이 아무리 당신을 질겁하게 할지라도 ‘내가 할 일은 바윗돌을 뒤집어 이것들을 바라보는 거야’라고 말하는 두 가지 방식 중 하나를 선택하게 됩니다.”

[127] 리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 더 신경을 쓰게 되는 순간, 그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수받은 셈이다. 이것이 카리스마가 덜한 리더들이 카리스마가 보다 강력한 상대들에 비해 장기적으로 더 나은 실적을 올리는 경우가 많은 핵심 이유 중 하나다.

[129] “냉혹한 사실로 사람들에게 어떻게 동기를 부여하지요? 동기 부여는 주로 이의를 달 수 없는 비전으로부터 나오는 것 아닌가요?”
답은 놀랍게도 ‘아니올시다’이다. 비전이 중요하지 않아서가 아니라, 사람들에게 동기를 부여하고자 애쓰는데 들어가는 에너지는 대부분 시간 낭비이기 때문이다. 이 책을 관통하는 중심 주제의 하나는 당신이 이 연구 결과를 구현하는 데 성공한다면 사람들에게 ‘동기부여’를 하는데 시간과 에너지를 들일 필요가 없다는 것이다. 버스에 적합한 사람들을 태운다면 그들은 스스로 동기를 부여할 것이다. 따라서 진짜 물음은 이것이다. 어떻게 회사를 운영해야 사람들의 동기를 꺾지 않을 수 있을까? 그리고 사람들의 동기를 단번에 꺾기 위해 당신이 취할 수 있는 가장 좋은 행동 중 하나는 일이 진행되면서 곧 쓸려 내려갈 거짓 희망을 제시하는 것이다.

[130] 리더십에 비전이 따라야 한다는 건 맞는 말이다. 그러나 동시에 리더십은 진실이 들리고 냉혹한 사실이 눈앞에 제시되는 분위기를 만드는 것이다. 당신이 ‘말하는’ 기회와 다른 사람이 ‘듣는’ 기회 사이에는 커다란 차이가 있다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 이 차이를 파악하여, 사람들의 목소리가 들리는 기회, 궁극적으로는 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 만들었다.

[130] 어떻게 하면 진실이 들리는 분위기를 만들까?
1. 답이 아니라 질문으로 리드하라.
2. 열린 대화에 참여하여 토론하라.
3. 비난하지 말고 해부하라.
4. 붉은 깃발 장치를 구축하라.

[131] 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환한 각 기업의 리더들은 마치 워츨처럼 소크라테스 비슷한 스타일의 행동을 보였다. 게다가 그들은 한 가지, 오로지 한 가지만을 위해 질문을 활용했다. 바로 진실을 이해하는 것이었다.

[132] 좋은 회사를 위대한 회사로 이끈다는 것은 답을 들고 나와서 모든 사람이 당신의 메시아 같은 비전에 따르도록 동기를 부여하는 것을 뜻하지 않는다. 겸손한 마음으로 당신이 답을 알기에는 아직 이해가 부족하다는 사실을 받아들인 다음, 가능한 한 최선의 통찰로 이끌어 줄 질문을 하는 것을 뜻한다.

[135] 비난하지 않고 해부를 할 때, 진실이 들리는 분위기가 조성되기까지는 긴 과정이 필요하다. 버스에다 적합한 사람들을 태우면, 누군가에게 책임을 물을 필요가 거의 없고 단지 이해와 교훈만 찾으면 된다.

[136] 우리는 정보 시대에 산다. 보다 많고 보다 좋은 정보를 가진 사람들이 이득을 볼 것 같은 시대다. 그러나 조직체들의 흥망을 조망해 보면, 정보가 부족해서 비틀거리는 회사는 찾기 힘들다.

[137] 결국 열쇠는 보다 좋은 정보가 아니라 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 데 있었다. 이것을 실행에 옮기는 강력한 방법 하나는 ‘붉은 깃발’ 장치를 두는 것이다. 내 개인적인 사례를 들어 이 개념을 설명해볼까 한다. 스탠퍼드 경영대학원에서 사례 연구법 강의를 할 때, 나는 MBA과정 학생 모두에게 8.5인치X11인치짜리 선홍색 종이 한 장씩을 나눠주면서 이렇게 설명했다.
“이건 여러분의 이번 학기용 붉은 깃발입니다. 여러분 중 하나가 붉은 깃발을 쳐들면 그 사람을 위해 강의가 중단될 것입니다. 여러분이 붉은 깃발을 쓰는 시기와 방법에 대한 제한은 없습니다. 결정은 전적으로 여러분 손에 달려 있어요. 여러분은 그 깃발을 써서 의견을 밝힐 수 도 있고, 개인적 경험을 나누거나 분석한 걸 발표하거나 교수에게 이의를 제기하거나 CEO 게스트를 요구할 수도 있으며, 동료학생의 말에 대응하거나 질문을 하거나 제안을 하는 등등, 무슨 행동이라도 할 수 있어요. 붉은 깃발을 어떤 용도로 사용하건 그에 따른 불이익은 없을 겁니다. 여러분의 붉은 깃발은 이번 학기에 딱 한 번만 사용할 수 있습니다. 붉은 깃발은 양도할 수 없어요. 다른 학생에게 주거나 팔 수 없습니다.”
그 붉은 깃발로 인해서 매일같이 교실에서 어떤 일이 일어날지는 알 수 없었다. 한 번은 여학생 하나가 붉은 깃발을 쳐들고 말했다.
“ 콜린스 교수님, 제 생각에 교수님은 오늘따라 수업을 효과적이지 못한 방법으로 진행하시는 것 같아요. 질문을 너무 많이 하시니까 저희들의 독립적인 사고가 막혀 버립니다. 저희들 생각 좀 해 주세요.”
그 붉은 깃발은 내가 질문을 던지는 스타일이 학생들의 학습방식에 장애가 된다는 내정한 사실을 내게 확인시켜 주었다. 학기 말의 학생 설문조사에서 아마 그와 같은 정보가 내게 전해졌을 것이다. 그러나 그 붉은 깃발이 실시간에, 교실 안의 모든 사람들 앞에서 강의의 단점에 관한 정보를 내가 절대로 무시할 수 없는 정보로 전환시켜 주었다.

[142] 우리는 연구 전반을 통해서 줄곧 ‘피해자 연구를 위한 국제위원회’에서 행한 ‘인내력’ 연구조사를 상기했다. 극심한 역경으로 고통을 겪으면서도 암환자, 전쟁 포로, 사고의 피해자 등과 같은 살아남은 사람들에 대한 연구였다. 사람은 대체로 세 범주로 나뉜다. 어떤 사건으로 말미암아 영원한 의기소침 상태에 빠진 사람들이 있는가 하면, 삶을 정상으로 되돌려 놓은 사람들, 그 경험을 자신을 더욱 강하게 만드는 전기로 활용한 사람들도 있다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘인내력 인자’를 가진 세 번째 그룹의 사람들과 유사했다.

[148] 인생은 때로는 우리에게 이익을 주고 때로는 불이익을 준다. 우리 모두는 인생행로에서 실망도 겪고 박살나기도 하며, 아무런 이유 없이 누구도 비난할 수 없는 좌절을 맛보기도 한다. 그것은 질병일 수 있고, 부상일 수도 있다. 사고일 수도 있고, 사랑하는 사람을 잃는 일일 수도 있다. 정계 개편에서 밀려나는 것일 수도 있고, 베트남에서 총을 맞고 쓰러져 8년 동안 포로수용소에 갇히는 것일 수도 있다. 거기서 사람들을 가르는 것은 난관의 존재 여부가 아니라 인생의 불가피한 난관에 대처하는 방식이라고 스톡데일은 내게 가르쳐 주었다. 인생의 난제들과 씨름할 때, 스톡데일 패러독스(결국에는 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는 동시에, 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것)는 곤경 속에서 사람들을 더 강하게 단련시킨다는 것이 입증되었다. 나만이 아니라 그 교훈을 터득하여 적용해 본 모든 사람들에게 말이다.

[149] 스톡데일 패러독스는 스스로의 삶을 이끄는 경우든, 다른 사람들을 이끄는 경우든, 위대함을 창조하는 모든 이들의 특징이다.

[150] 우리의 연구를 통해 발견된 많은 것들이 그렇듯이, 위대한 회사로 도약하는 데 필요한 핵심 요소들은 믿을 수 없을 만큼 단순하고 직선적이다.

[155] “여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다.”

[156] “매우 큰 영향을 끼친 사람들을 그저 똑똑하기만 한 다른 모든 사람들과 구별 지어 주는 게 뭔지 알고 싶지요? 그들은 고슴도치들입니다.”
프로이트와 무의식, 다윈과 자연선택, 마르크스와 계급투쟁, 아인슈타인과 상대성, 애덤 스미스와 분업을 살펴보자. 그들은 모두 고슴도치들이었다. 그들은 복잡한 세계를 해석하여 그것을 단순화했다.

[163] 고슴도치 컨셉은 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다.
1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일(그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일)
2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것
3. 당신이 깊은 열정을 가진 일

[164] 세 개의 원을 재빨리 이해하려면, 다음과 같이 개인에 유추하여 생각해 보라. 당신이 일에 있어서 다음 세 가지 테스트를 충족시키는 인생을 만들어 나갈 수 있다고 가정해 보자. 첫째, 천부적인 재능을 타고난 일을 하고 있고, 그 재능을 펼치는 분야에서는 아마도 세계 최고 중 하나가 될 수 있다(“나는 꼭 이 일을 하려고 태어난 것 같은 느낌이야”). 둘째, 일에 대한 대가를 충분히 받고 있다(“ 이 일을 하면서 이만한 돈을 받는단 말이지? 내가 꿈을 꾸고 있는 건가?”). 셋째, 정말 하고 싶은 일을 하면서 그 작업 과정 자체를 즐긴다(“눈을 뜨기가 무섭게 매일같이 일을 하러 달려가고 싶고, 내가 하고 있는 일이 정말 좋은 일이라고 믿는다”). 당신이 이 세 개의 원이 겹치는 부분에 달려들어 그 겹치는 부분을 당신의 인생 지침이 되는 단순 명쾌한 개념으로 바꾸어 낼 수 있다면, 당신은 스스로를 위한 고슴도치 컨셉을 갖고 있는 셈이다.

[165] 우리가 다른 어떤 회사보다도 더 잘할 잠재력을 갖고 있는 게 무엇이고, 우리가 최고가 될 수 없는 것은 무엇인가? 그리고 그 분야에서 최고가 될 수 없다면, 우린 대체 무엇 때문에 그 일을 하고 있는 걸까?

[167] “그건 그렇게 복잡한 게 아니었습니다. 우린 그저 우리가 하고 있는 일들을 냉정하게 살려본 뒤, 우리의 자존심을 충족시켜 주는 분야나 우리가 최고가 될 수 없는 분야에 한눈을 팔지 않고, 우리가 다른 어느 누구보다도 잘할 수 있는 몇 가지 일에만 총력을 집중하기로 결정했던 것뿐입니다.”

[167] 고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의도, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.

[169] 어떤 일이 핵심 사업이라고 해서, 몇 년 어쩌면 몇 십 년씩 그 일을 해왔다고 해서 당신이 반드시 그 분야에서 세계 최고가 될 수 있는 건 아니다. 그리고 핵심 사업에서 최고가 될 수 없다면, 당신의 핵심 사업은 고슴도치 컨셉의 토대가 될 수 없다.

[169] 분명히 고슴도치 컨셉은 핵심역량과 같은 것이 아니다. 당신이 무슨 일인가에 능력이 있을 수는 있지만 그렇다고 해서 반드시 그 분야에서 세계 최고가 될 잠재력을 가지고 있는 건 아니다.

[176] 기준은 매우 미묘한 것일 수도 있고 심지어는 불명확한 것일 수도 있다. 열쇠는 기준이 뭔가라는 물음을 활용하여 당신의 경제 모델에 대한 이해와 통찰을 얻는 것이다.

[182] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 “자, 모두들 우리가 하는 일에 열정을 가집시다”라고 말하지 않았다. 현명하게도, 그들은 전혀 다른 길을 갔다. 우리는 우리가 열정을 가질 수 있는 일을 해야만 한다는 거였다.

[184] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 그토록 단순하고 또렷해 보이던 세계가 비교 기업들에는 복잡하고 안개에 덮인 상태로 보였다. 왜 그랬을까? 이유는 두 가지다. 첫째, 비교 기업들은 올바른 질문, 세 개의 원에서 유발되는 질문을 하지 않았다. 둘째, 그들은 이해보다는 허세의 바탕 위에서 목표와 전략을 세웠다.

[188] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 자신의 고슴도치 컨셉을 명확히 하기까지는 평균 4년이 걸렸다.

[189] “고슴도치 컨셉을 얻는 과정의 속도를 높이려면 어떻게 해야 합니까?” 라고 물으면 나는 이렇게 대답할 것이다.
“정해진 시간 안에 사이클을 한 바퀴 도는 횟수를 늘리십시오.”

[191] 허세와 이해의 중대한 차이를 명확히 보여주는 내 개인적인 경험 하나가 생각난다. 아내 조앤은 1980년대 초에 마라톤 경주와 3종 경기를 시작했다. 트랙을 도는 횟수, 헤엄치는 횟수, 달리기 성적 등에서 아내는 성공 가능성을 느끼기 시작했다. 어느 날, 아내는 세계 최고 수준의 여자3종 경기에 참가했다. 수영 실력이 약해서 수백 번째로 물에서 나온 뒤 공기역학도 고려하지 않은 무거운 자전거를 밀면서 긴 언덕길을 올라가야 했음에도 용케도 열 번째로 결승선을 통과했다.
그로부터 몇 주일 뒤 아침 식탁에서, 조앤이 신문에서 눈을 떼더니 차분한 목소리로 조용히 말했다.
“아이언맨에서 우승할 수 있을 것 같아요.”
세계 3종 경기 선수권 대회인 아이언맨 경기는 바다를 2.4마일 헤엄치고 나서 자전거를 타고 112마일을 달린 다음, 마지막으로 화산암이 달궈진 하와이의 뜨거운 코나 해변을 26.2마일 달리는 경기다.
“물론 난 직장을 그만두고, 대학원 진학도 포기하고(아내는 유수의 경영대학원 입학 허가를 받아놓고 있었다), 훈련에 전력을 기울여야 겠지요. 하지만….”
아내의 말에는 어떤 허세도, 어떤 속임도, 어떤 동요도, 어떤 변명도 없었다. 내게 믿음을 주려고 애쓰지도 않았다. 단지 자신이 깨닫게 된 것이 벽에 흰 페인트가 칠해져 있다고 말하는 것만큼이나 놀랄게 없는 사실이요 진실이라는 걸 알고 있을 뿐이었다. 아내에겐 열정이 있었고 천부적인 재능이 있었다. 그리고 경기에서 우승할 경우, 경제 상태도 좋아질 것이었다. 아이언맨에서 우승한다는 목표는 자신의 고슴도치 컨셉을 일찍부터 포착한데서 나온 것이었다.
마침내 아내는 대회에 나가기로 결심했다. 직장도 그만두었다. 대학원도 접었다. 공장도 팔았다. 그리고 3년 뒤, 1985년 10월의 어느 뜨거운 날, 아내는 하와이 아이언맨의 결승선을 첫 번째로 통과하고 세계 챔피언이 되었다. 아이언맨 우승을 위해 시동을 걸을 때, 조앤은 자신이 정말 세계 최고의 3종 경기 선수가 되리라고는 생각지 못했다. 그러나 조앤은 자신이 할 수 있고 그것이 가능한 영역 속에 있다는 것, 자신이 환상 속에 살고 있지 않다는 것을 알았다. 그런 식별력이 모든 차이를 만들어 낸다. 그것이 바로 좋은 상태에서 크고 훌륭한 상태로 발돋움하려는 사람들이 반드시 가져야 하고, 크게 도약하는 데 실패하는 사람들이 좀처럼 갖지 못하는 식별력이다.

[199] 성공적으로 출발한 회사가 위대한 회사가 되는 경우가 드문 것은 무엇보다도 성장과 성공에 대한 잘못된 대응 때문이다.

[201] 대부분의 회사들은 버스에 잘못 태운 소수의 부적합한 사람들을 관리하기 위해 관료제적 규칙을 만들고, 그것이 다시 버스에 탄 적합한 사람들을 몰아내며, 그 결과 부적합한 사람들의 비율이 높아지고, 그에 따라 무능력과 규율 결핍을 보완하기 위한 관료제가 더욱 강화되며, 그로 인해 적합한 사람들이 더 빠져나가는 악순환의 과정을 밟는다.

[202] 연간 목표를 세울 때 그것을 구체적으로 기록하라.

[207] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 그와 동시에 사람들에게 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여했다. 그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다.

[210] 누구나 최고가 되고 싶어 하지만, 대부분의 조직들에는 자신들이 무엇에서 최고가 될 수 있는지, 그리고 그 잠재력을 현시로 바꾸는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 할 의지가 있는지를 사심 없이 명료하게 파악해 내는 규율이 결여돼 있다. 자신의 코티지치즈를 헹구는 규율이 결여돼 있다.

[211] “은행 업무에는 낭비 요소가 너무 많아요. 그걸 제거하는 데는 명석함이 아니라 끈기가 필요합니다.”

[213] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 단계5의 리더들이 있어 오래 지속되는 규율의 문화를 구축할 수 있었던 반면에, 지속 실패 기업들에는 단계4의 리더들이 있어 순전히 힘을 동원하여 개인적으로 조직의 규율을 잡았다.

[222] 사실, 큰 회사는 기회가 너무 적어 굶어 죽기보다는 기회가 너무 많아 소화불량으로 죽을 가능성이 더 많다. 기회는 창조하는 게 아니라 선택하여 도전해야 할 문제이다.

[222] 커다란 기회에 “아뇨, 됐습니다”라고 말하려면 규율이 필요하다. 어떤 것이 ‘평생에 단 한 번의 기회’라 해도 세 원안에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다.

[227] 당신은 자신이 해야 ‘할 일’리스트를 갖고 있는가?
또 ‘그만둘 일’리스트는 있는가?
우리는 대부분 바쁘긴 하지만 규율이 없는 삶을 살아간다. 우리는 계속 늘어나는 해야 ‘할일’ 리스트를 가지고서, 하고, 하고, 하고 또 하면서 도약의 계기를 만들려고 노력한다. 그리고 그게 성공하는 경우는 드물다. 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 ‘할 일’ 리스트만큼이나 ‘그만둘 일’ 리스트도 많이 활용했다.

[229] 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에서 예산 수립은 어떤 분야에 충분히 돈을 대 주고 어떤 분야에 전혀 돈을 대 주지 말아야 할지를 결정하는 규율이다. 달리 말해 예산 수립 과정은 각각의 사업이 얼마나 많은 자금을 배정받아야 하는지를 계산하는 과정이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 컨셉에 가장 잘 부합하므로 충분히 지원을 해 줘야 하고 어떤 사업이 완전히 제외돼야 하는지를 결정하는 과정이다.

[230] 가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 때 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다.

[236] 사람들은 대부분 생각하느니 차라리 죽음을 택하곤 했다. 지금도 많은 이들이 그렇게 했다. - 버트런드 러셀 -

[239] “우리는 기다가 걷다가 달리는 회사입니다.”

[242] 기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 뭐냐가 아니다. 정말 중요한 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 받아들였는가에 있다.

[244] 창고 안으로 걸어 들어가 보니, 시리얼 박스나 사과 상자들 대신 신선한 냄새들 풍기는 빳빳한 달러 지폐 수천억 장이 받침대 위에 천장에 닿도록 가득 쌓여 있는 게 보인다고 상상해보라. 우리가 재고를 생각하는 방식은 바로 그래야 한다. 당근 통조림 상자 하나하나가 한낱 상자가 아니라 바로 현찰이다. 그런데 당근 통조림 상자가 팔릴 때까지 그곳에 놓여 있는 것은 현찰이 아무 쓸모없이 쌓여 있는 것이나 마찬가지이다.

[248] 기술의 선구적인 응용은 대개 전환이 시작된 지 한참 뒤에 등장했고, 처음부터 나타난 곳은 한 곳도 없었다.

[248] 기술은 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달이 된다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 결코 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수하지 않았다. 어떤 기술이 적합한지 알기 전에는 기술을 잘 활용할 수 없다는 단순한 이유에서다. 그렇다면 어떤 기술이 적합할까? 고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술, 그런 기술만이 적합하다.

[253] “우리의 성공 요인의 20%는 우리가 채택한 신기술이지만, 80%는 우리의 문화였습니다.”

[253] ‘데이토나 500’ 경주와 마찬가지로, 우승의 일차변수는 차가 아니라 운전사와 그의 팀이다. 차가 중요하지 않은 게 아니고 부차적이라는 것이다.

[253] 보잘 것 없는 실적의 일차적인 원인은 기술 실패가 아니라 경영 실패다.

[255] 비즈니스의 역사를 통틀어, 초창기 기술 개척자가 최종 승리를 거두는 경우는 드물다.

[255] 두 번째(또는 세 번째나 네 번째) 주자가 개척자를 누르고 성공하는 이런 패턴은 기술 경제 변화의 역사 전반에 걸쳐 나타난다.

[256] 기술은 좋은 기업을 위대한 기업으로 전환시킬 수 없으며, 그 자체만으로도 재앙도 막을 수 없다는 것이다. 역사는 이 교훈을 반복해서 가르쳐 준다.

[257] 만일 기술만이 성공의 열쇠를 쥐고 있다는 생각이 든다면, 언제고 베트남전을 상기해 보라.

[258] 당신이 만일 2,000쪽이 넘는 ‘좋은 회사에서 위대한 회사로’ 인터뷰 녹취록을 죽치고 앉아서 읽어볼 기회가 있다면, ‘경쟁력 있는 전략’이라는 말이 전혀 나오지 않는 것에 놀랄 것이다. 그들은 분명히 전략을 말하고, 실적을 이야기했으며, 최고가 되는 것에 대한 말도 했고, 승리에 대해서까지 이야기했다. 그러나 그들은 ‘무엇에 대응해서’라는 식의 말을 한 적이 없고, 남이 하고 있는 일에 대한 대응에 일차적인 목적을 두고서 자기들의 전략을 세운 적도 없었다. 그들은 자기들이 만들어 내려고 하는 게 무엇인지, 탁월함의 절대적인 기준에 비추어 자기들이 어떻게 상황을 개선해 가려고 하는지 하는 식의 이야기를 했다.

[259] 좋은 회사를 위대한 회사를 도약시킨 사람들은 두려움에 자극받지 않았다. 자기들이 알 못하는 것에 대한 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 바보처럼 비치지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 자기들이 못하는 사이에 남이 빅히트를 치는 것을 지켜보는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 경쟁자에게 한 방 얻어맞지 않을까하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다.

[259] 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다.

[266] 최종 결과가 아무리 극적이라 할지라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 결코 한번에 진행되지 않았다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내주는 혁신, 오직 혼자만의 행운, 혹독한 혁명같은 것은 없었다. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 단계마다, 행동 하나하나마다, 결정 하나하나마다, 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌릴 때마다 눈부신 성과를 지속적으로 쌓아 나가는 축적 과정을 통해 달성된다.

[270] 우리는 전환이 외부에 보여지는 모양새에 비추어 내부에서 전환을 겪는 사람들의 느낌이 이러저러했을 거라고 추측하기 쉽다. 외부에서 볼 때, 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그러나 내부에서 볼 때, 전환은 전혀 다른 느낌으로서 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다.

[270] 가만히 놓여 있는 달걀 하나를 머리에 그려 보라. 아무도 별 관심을 보이지 않지만, 어느 날 달걀 껍데기가 갈라지며 병아리 한 마리가 뛰쳐나온다! 주요 신문 잡지들이 그 사건에 펄쩍 뛰며 다투어 특집 기사들을 써 낸다. "달걀이 병아리로 변신!" "달걀의 깜짝 놀랄 혁명!" "기절초풍한 달걀의 선희!" 마치 달걀이 간밤에 무슨 변태 과정이라도 거쳐 갑작스럽게 병아리로 모습을 바꾸기라도 한 것처럼.
그러나 달걀의 관점에서 보면 어떨까? 전혀 다른 스토리가 펼쳐진다. 세상이 잠자는 것처럼 보이는 이 달걀을 무시하고 있는 동안에, 병아리는 진화하고 자라고 발달하고 부화하고 있었다. 병아리의 관점에서 볼 때, 달걀이 갈라지는 것은 그 순간에 이르기까지의 일련의 긴 걸음들에서 단 한 걸음을 더 걸어 나간 것에 지나지 않는다. 물론 큰 한 걸음인 건 분명하지만, 달걀 바깥에서 바라보는 사람들에게 비치는 것처럼 갑작스런 단 한 걸음의 전환은 아니다.

[272] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 자신들의 전환 작업에 이름을 붙이지 않았다. 출범식이나 캐치프레이즈도 없었고, 무슨무슨 프로그램 같은 것도 없었다. 어떤 경영자들은 전환 작업이 가시적인 성과를 보이기 전까지는 그들 자신조차도 커다란 변화가 일어나고 있다는 것을 깨닫지 못했다고 말했다. 당시보다는 사후에 그들에게 전환이 보다 명백해진 경우가 많았다.

[275] 축적-돌파 모델을 따르는 것이 꼭 사치스런 선택이 아니라는 걸 이해하는 게 중요하다.

[283] 플라이휠이 말을 하게 하면, 당신이 목표를 힘주어 알릴 필요가 없다. 사람들은 플라이휠의 타력을 보고서 스스로 유추할 수 있다. "어이, 이런 식으로만 계속하면 우리가 어디에 이를 수 있겠는 지가 보여!" 사람들 스스로가 현실의 잠재력을 성과로 전환시키기로 마음먹으므로 목표는 거의 확실해졌다.

[284] 비교 기업들에서는 매우 다른 패턴이 발견되었다. 흔히 '사람들에게 동기를 부여할' 목적으로 요란한 팡파르를 울리고 법석을 떨어내며 새로운 프로그램을 자주 발진시켰다가는 프로그램이 지속적인 성과를 내지 못하는 것을 거듭 확인할 뿐이었다. 그들은 플라이휠을 한 방향으로 밀다가는 멈추고, 방향을 바꾸어 새로운 방향으로 밀고, 그러다가는 다시 멈추고, 방향을 바꾸어 또 다른 방향으로 밀곤 했다.

[287] 평범한 회사 둘을 합친다고 위대한 회사 하나가 만들어지는 건 결코 아니다.

[289] 시스템의 각 부품이 시스템의 다른 부품들을 보강해 줄 때 그 총합은 각 부분의 단순 합계보다 훨씬 강력한 것이다.

[300] 나는 지금 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>가 <성공하는 기업들의 8가지 습관>의 속편이 아니라 전편이라고 본다. 창업 회사건 기존회사건 간에, 이 책의 연구 결과를 이용하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸 다음, <성공하는 기업들의 8가지 습관>의 연구 성과를 적용하여 큰 회사를 영속하는 위대한 회사로 만들어 가라.

[307] 우리는 약이 환자들을 위한 것임을 잊지 않으려고 해요. 약은 이윤을 내기 위한 것이 아닙니다. 이윤은 따라오는 것이고, 우리가 그 점을 잊지 않는 한, 이윤은 결코 나타나지 않은 적이 없습니다. 우리가 이 점을 잘 기억하면 할수록 이윤은 더욱 커졌습니다.

[307] 영속하는 위대한 회사에 핵심가치는 필수적이지만, 그 핵심 가치가 뭐냐는 건 문제가 되는 것 같지 않았다. 포인트는 어떤 핵심가치를 갖느냐가 아니라 어쨌든 핵심 가치들을 갖는 것, 그게 무엇인지 당신이 아는 것, 그것들을 조직 속에다 명확하게 불어넣는 것, 오랜 기간 그것들을 보존하는 것이다.

[308] 영속하는 위대한 회사들은 자신의 핵심 가치와 목적은 보존하면서, 사업 전략과 운영 관행은 변화하는 세계에 끊임없이 적응시킨다.

[319] 연구 결과들의 아름다움과 힘은 그것들이 우리의 능률을 높이면서도 갊을 획기적으로 단순화할 수 있다는 것이다. (무엇이 매우 중요하고 무엇이 그렇지 않은가에 대한) 단순 명쾌함에는 큰 즐거움이 있다.

[320] 사실, 이 책 전체의 포인트는 이 연구 결과를 우리가 이미 하고 있는 일에 '덧붙여' 스스로를 훨씬 더 과로하게 만들어야 한다는 것이 아니다. 오히려, 우리가 하고 있는 일의 많은 부분이 정력 낭비에 지나지 않는다는 걸 깨닫게 하는 것이다. 우리가 만일 우리의 작업 시간을 이 원칙들의 적용을 바탕으로 하여 재조직하고 그 밖의 모든 일들을 대부분 무시하거나 중단한다면, 우리의 삶은 더 단순해지고 우리의 성과는 크게 증진될 것이다.

[323] 나는 지금 좋은 조직을 위대한 조직으로 전화시키려고 애쓰는 사람들이 그 추진 과정에서 느끼는 고통이나 피곤함이, 조직을 그저 평범한 상태에서 마냥 버둥거리도록 만드는 사람들의 고통이나 피곤함보다 결코 더하지 않다고 주장하고 있다.

[326] "왜 위대해져야 하나?"라는 물음은 난센스에 가까운 물음이다. 어떤 이유에서든 당신이 그 일을 하고 있고 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다면, 그 물음에는 어떤 답도 필요없다. 문제는 '왜'가 아니라 '어떻게'이다.

[326] 뭔가 큰 것을 만들어 가는 조직의 일원이 되고자 당신이 찾고 있는 일이 당신의 인생에 갑자기 뚝 떨어지진 않을 것이다. 그러나 어디서든 그 일을 찾아라. 만일 회사에서 찾을 수 없다면, 어쩌면 당신의 교회를 크게 만드는 일에서 찾을 수 있을지도 모른다. 거기도아니라면 비영리 기구나 지역사회 단체, 아니면 당신이 가르치는 학급일지도 모른다. 당신이 뭔가를 얻으려는 이유에서가 아니라 단지 그럴 수 있기 때문에 그것을 최대한 키우고 싶어질 만큼 정말 관심이 가는 일을 찾아서 하라.

[327] 결국 의미있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다. 그리고 의미있는 일없이 의미있는 삶을 살기란 매울 어렵다. 그런 다음에야 당신은 세상에 기여하는 탁월한 뭔가를 만들어 가는 데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다. 더 나아가 다른 어떤 것보다도 더 깊은 만족을 얻게 될지도 모른다. 당신이 이 지구상에서의 짧은 시간을 보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다는 깨달음 말이다.

[333] 제아무리 위대한 회사라 할지라도 모든 회사는 어려운 시기를 맞는다. 영속하는 위대한 회사들 중에도 완벽하게 오점 없는 기록을 가진 회사는 없다. 그들은 모두 올라갔다 내려갔다 한다. 중요한 요소는 어려움의 부재가 아니라, 다시 튀어 올라와 더 강해지는 능역이다.

[336] 담배 산업에 대한 한 사람의 개인 감정이 어떻든 간에 필립모리스가 '좋은 회사에서 위대한 회사로'와 '창업에서 수성까지' 둘 다에 들어간 것은 의미심장한 교훈을 주었다. 그것은 내게 실적과 관련있는 것은 회사의 가치 내용이 아니라, 그게 무엇이든 그 가치를 지탱하는 확신의 강도라는 것을 가르쳐 주었다. 이것은 내가 곧이곧대로 받아들이기 어려운 발견들 중 하나지만, 데이터로 완벽하게 뒷받침되고 있다.

[339] 뛰어난 인재가 부족한 시대에 어떻게 '사람 먼저' 원칙을 실천할 수 있을까?
첫째, 조직의 최고위층 자리는 적임자를 찾기 전까지는 비워둔다는 규율을 절대적으로 지켜야 한다.
둘째, 사람의 성격에 더 초점을 두고 전문지식에는 비중을 덜 두어 '적합한 사람'의 정의를 넓혀라. 기술은 터득하고 지식은 습득할 수 있지만, 조직에 적합한 인물이 되는 데 필수적인 성격적 특성은 배울 수 없다.
셋째, 경제적으로 어려운 시기를 이용하여 큰 인물들을 채용하라. 그 사람에게 맡길 특별한 직무가 떠오르지 않아도 상관없다.

[340] 학술 연구소나 정부 기관처럼 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하기가 어려운 조직에서는, 어떻게 '적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 한다'는 원칙을 실천할 수 있을까?
똑같은 기본 개념이 적용되지만 , 달성하기까지는 시간이 더 오래 걸린다.

[341] 어디서, 어떻게 시작해야 하나?
첫째, 이 연구 결과 모두와 친숙해져라. 어떤 단일한 발견도 그것만으로는 큰 조직을 만들어 내지 못하고, 연구 결과 모두가 통합된 하나의 패키지로서 함께 작동하게 해야 한다는 것을 잊지 말라. 그런 다음 '사람 먼저'로부터 시작하여 중요한 모든 요소들을 두루 훑어가며, 이 체계 전체를 순서대로 실행하라.



3. 내가 저자라면


<성공하는 기업을 넘어 위대한 기업으로>

이 책에서 줄곧 이야기하듯이 이 책도 위대한 기업처럼 갑작스럽게 하늘에서 떨어진 것이 아니라 오랜 작업과 노력으로 탄생한 위대한 책이다.

이 책은 우연히 듣게 된 한 사람의 질문에 의문을 갖기 시작하면서 만들어지게 되었다. 저자는 한 리더 그룹의 저녁 식사에 초대를 받았다. 거기서 ‘매킨지 & 컴퍼니’의 샌프란시스코 지사장인 빌 미헌이 질문을 한다.

“알아요, 짐. 이 분야에서 일하는 사람들은 <성공하는 기업들의 8가지 습관 (Built to Last)>을 아주 높이 평가하지요. 당신과 제리 포라스는 매우 뛰어난 연구와 저술 능력을 보여주었지요. 하지만 불행히도 그건 쓸모가 없답니다.
당신들이 쓴 회사들은 대부분 항상 위대한 기업들이었습니다. 그들은 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환시킬 필요가 없는 기업들이었어요. 그들에겐 처음부터 위대한 기업의 체질을 만든 데이비드 패커드나 조지 메르크 같은 대부들이 있었습니다. 하지만 도중에 정신을 차리고 보니 자기네가 좋은 회사이긴 하지만 위대한 회사는 아니라는 사실을 깨달은 대다수 기업들은 어떡하죠?” (p21)

이 책 전체의 내용이 이 질문에 대한 대답으로 구성된다.

‘좋은 회사는 위대한 회사가 될 수 있을까?’
‘만일 그렇다면 어떻게 할 수 있을까?’ 등

위대한 기업에 대한 여러 가지 질문에 답하기 위해 5년간 15,000시간 동안 2천 페이지에 달하는 인터뷰, 6천 건의 논문조사, 3.8억 바이트의 정밀한 자료를 분석하였고, 그 긴 작업과정을 통해 시간을 초월한 보편적인 해답을 얻었고, 그 내용을 차분하고 조리있게 설명한다.

책을 읽는 동안 저자가 전달하고자 하는 내용을 옆에서 차분히 설명해주는 것처럼 편안하고 쉽게 다가왔다. 경영에 관한 딱딱한 내용임에도 막히는 부분 없이 쭉 읽어나갈 수 있었다. 그 이유가 무엇일까? 책을 읽는 내내 몹시 궁금하였다. 그에 해답을 책의 마지막 장을 읽은 후에 알 수 있었다.

첫째로 책의 구성이 독자가 읽기 쉽게 프로세스 중심으로 편성하였던 것이다. 이 책을 쓰게 된 동기에서부터 시작하여 기업을 경영해나가는 데 필요한 일까지 궁금한 순서대로 설명하여 준다. 더불어 이전에 출판된 베스트셀러 <성공하는 기업들의 8가지 습관>과의 연관성도 언급함으로써 저자가 과거, 현재 그리고 미래에 고민하는 문제들을 일목요연하게 엮어주는 통찰력까지 보여준다.

둘째로 ‘단순화’의 힘이다. 저자도 책에서 언급하였듯이 ‘정보시대에서는 좋은 정보가 아니라 무시할 수 없는 정보가 중요하다’ 고 하였다. 즉 핵심을 일깨워주는 ‘단순화’가 이 책의 또 다른 매력이라고 생각한다. 저자도 본인의 강점이라고 밝힌 ‘혼돈 속에서 개념을 추출해내는 재능’을 십분 발휘하였다. 내가 앞으로 하고자 하는 바도 이와 같은데, 연구를 하는 방법론에서부터 연구한 내용을 정리하는 것까지 한 가지도 빠트릴 것이 모두가 도움이 되는 내용들뿐이다.

경영에 관한 책이지만 그것으로만 논하기에는 너무 아까운 책이다. <성공하는 기업들의 8가지 습관> 책보다 후에 출간된 책이지만 내용상 전편에 해당하며, 책의 내용 면에서도 전자에 버금가는 위대한 책이라고 확신한다.

위대한 기업이 되기 위해서는 ‘무엇(What)’보다 ‘누가(Who)’가 중요하고, 사람 중에서도 단계5에 해당하는 리더가 핵심이다. 단계5의 리더는 개인적인 극도의 겸양과 직업적인 강렬한 의지를 융합한 개인을 말한다. ‘이러한 리더의 예가 바로 이 책의 저자가 아닐까’ 하고, 이 책의 ‘감사의 글’에 적힌 내용으로 짐작해본다.

“이 책을 ‘짐 콜린스 지음’이라고 하는 건 잘못된 표현이다. 다른 사람들의 커다란 기여가 없었더라면 이 책은 나오지 못했을 것이다.

목록의 맨 위에는 연구팀 멤버들이 있다. 프로젝트에 헌신하는 비범한 사람들을 만나게 된 것은 정말 축복이었다. 그들은 각기 이 프로젝트의 일정 부문을 맡아 총 15,000시간 동안 작업했으며, 작업의 질 면에서도 그들이 소신껏 마련한 기준에 맞추기 위해 오히려 내가 노력해야 할 만큼 높은 수준을 보여주었다. 나는 팀원들이 열심히 일하는 모습을 사진으로 찍어 두었다. 그들은 내 어깨 너머로 문서를 살피며 내게 책임감을 느끼게 하고 나로 하여금 자신들이 설정한 기준에 맞고 자신들의 노고와 기여에 값하는 원고를 쓰도록 자극하며 이 작업에 몇 달씩(일부는 몇 년씩)을 헌신했다. 나는 이 작품이 그들의 인정을 받을 수 있기를 바란다. 혹 그 기준에 미치지 못하는 부분이 있다면 그것은 전적으로 내 책임이다.” (p 9)

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