- 素賢소현
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성공하는 기업들의 8가지 습관
1. 저자에 대하여
짐 콜린스 (Jim Collins)
영속하는 위대한 기업들의 연구자로서, 기업과 사회 각 분야 지도자들의 조언자이다. 스탠퍼드대학 석사과정(경영학)을 마친 뒤 HP와 맥킨지에서 일했다. 그 뒤 스탠퍼드대학 경영대학원 교수시절에는 정열적이고 창조적인 교육으로 명성이 자자했으며, 대학으로부터 '명강의'상을 받기도 했다. 미국에서만 100만 부 이상 팔린 베스트셀러로 불멸의 성공기업들을 파헤친 명저『성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)』의 공저자이다. 그는 영속하는 위대한 기업들의 연구자이며, 기업과 사회 각 분야 지도자들의 조언자이다. 지금은 콜로라도 주 볼더에 Management Lab이라는 경영연구소를 설립하여 저술과 컨설팅에 몰두하고 있다.
제리 포라스 (Jerry I.Porras)
GE와 록히드사에서 일했으며, 스탠퍼드대학에서 경영학을 강의하고 있다.
<흐름분석(Stream Analysis)>의 공저자이며, 주요 기업 중역들의 상담과 교육을 맡고 있다.
짐 콜린스 (Jim Collins) 작품리스트
1995년 Beyond Entrepreneurship | Prentice Hall
2001년 Good to Great | HarperCollins
2001년 Good to Great : Audio Cassette | Harper Audio
2002년 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 | 김영사
2002년 Built to Last | HarperCollins
2002년 성공하는 기업들의 8가지 습관 | 김영사
2002년 위대한 기업을 위한 경영 전략 | 위즈덤하우스
2004년 Built to Last | HarperBusiness
2004년 짐 콜린스의 경영전략 | 위즈덤하우스
2. 마음에 들어오는 문구
11-비전을 가진 회사 : 비전 기업이란 무엇인가? 비전 기업은 그들의 업종 내에서 다른 동종 회사들에게 널리 인정받고 주위에 큰 영향을 끼치며 오래 전통을 가진 우수한 조직이다.
12-중요한 점은 비전 기업이 조직(institution)이라는 것이다.
20-비전 기업들은 "무엇에 가치를 두어야 하는가?"하고 묻지 않는다. 그들은 "우리는 정말로 마음속 깊이 무엇에 가치를 두고 있는가?" 하고 묻는다.
21-비전 기업은 사교 집단과도 같다. 비전 기업들은 그들이 나타내는 것과 얻고자 하는 것이 명확해서 그들의 기준에 딱 맞출 의사가 없거나 맞출 수 없는 사람에게 여유를 주지 않는다.
23-대신 그들은 ‘그리고’ 영신-그들로 하여금 동시에 모두를 추구하도록 하는 모순적인 견해-을 선택한다.
29-요한 질문은 "그 기업들에게 공통되는 것은 무엇인가?"가 아니다. 오히려 중요한 질문은 "이 회사들은 근본적으로 무엇이 다른가?"하는 것이다.
2장 시간을 알려 주지 말고 시계를 만들어 주어라
47-회사를 시작하기 전에 '기발한 아이디어'를 찾아야 한다고 조급해하지 않는 것이 오히려 좋을 수도 있다. 왜냐하면 '기발한 아이디어'로 시작하면 경영자가 회사 그 자체를 '궁극적인 창조물'로 생각하지 않고 특정한 아이디어에만 매달릴 수 있기 때문이다. / 제품의 수단으로 기업을 보던 시각에서 벗어나 기업의 수단으로 제품을 보게 되었다. 앞서 말한 '시간을 알려주는 것'과 '시계를 만들어 주는 것'의 차이를 깨닫게 된 것이다.
50-특정 제품이나 시장 전략에 대해 생각하는 시간을 줄이고 조직 구조에 대해 고민하는 데 더 많은 시간을 쏟아야 한다.
52-비전 기업을 만들기 위해 개성이 강한 카리스마적 지도자가 있어야 할 필요는 절대 없다는 것이다.
56-그 차이는 ‘뛰어난 지도자’와 ‘뛰어나지 못한 지도자’가 아닌, 그보다 훨씬 미묘한 것이다. 이 두 집단 간의 가장 두드러진 차이는 방향 또는 접근법의 차이다. 연구 결과에 따르면 비전 기업의 초기 지도자들은 그들의 리더십 스타일을 막론하고 비교 기업보다 조직에 훨씬 중점을 두었다.
65-비전 기업을 건설하려면 여러 가지 중요한 것이 있지만, 무엇보다도 중요한 것은 의식의 전환이다. 이 책을 통해서 다윈 혁명, 뉴턴 혁명, 그리고 미국의 건설을 이끈 것과 같은 본질적인 의식의 전환을 여러분에게 부탁하고자 한다.
67-“우리가 죽은 이후에도 훌륭한 지도자를 선출 할 수 있는 제도는 어떤 것인가? 우리가 건설하고자 하는 국가는 어떤 것인가? 어떤 원칙하게 그런 국가를 건설할 것인가? 그 국가는 어떻게 운영되어야 하는가? 등의 문제에 심취했다.
70-비전 기업들은 여러 가지 극단을 동시에 포용하는 능력인 '그리고'의 영신(靈紳)을 맞아들임으로써 '아니면'의 악령에서 벗어났다.
84- 즉, 우리가 누구이고, 지향하는 바는 무엇이며, 우리의 존재는 무엇인가를 담고 있는 것이다. / 핵심이념은 말로써만이 아니라 실질적인 힘으로 존재해 왔다.
85-우리는 대부분의 비전 기업에서 주요 목표나 동인(動因)으로 '이익의 극대화'나 '주주의 부의 극대화'라는 개념을 찾아볼 수 없었다. / 이익이란 존재를 위한 조건이며 보다 중요한 목표를 위한 수단이다. 하지만 많은 비전 기업에서 이익이 목적 그 자체는 아니다. 이익은 신체에 필요한 산소, 물, 음식, 혈액과 같은 것으로, 비록 자체가 인생의 목적은 아니지만 없으면 살아갈 수 없는 것이다.
103-간단히 말하자면 비전 기업이 되기 위한 필수적인 특정 핵심 이념이란 존재하지 않는다는 것을 알 수 있다. 우리의 조사 결과는 이념의 확실함과 그 이념에 부합하는 활동이 이념의 내용보다도 중요하다는 것을 말해주고 있다.
107-비전 기업들이 핵심 이념이 단순한 말잔치가 아닌, 무엇인가 중요한 내용을 가지고 있다는 것을 어떻게 확신할 수 있을까? 첫째, 사회심리학적 연구 결과로서 사람들이 어떤 관점에 공공연히 접하게 되면 그러한 관점에 동의하지 않고 있었다 하더라도 그에 대해 일관성 있게 행동할 가능성이 훨씬 높다는 점이다. 둘째는 더 중요한 이유인데, 비전 기업들이 이념을 규정해 놓는 데 그치지 않고 그 이념들이 특정 지도자를 초월하여 조직 내에 침투할 수 있는 조치들을 취했다는 점이다.
111-조직 내의 모든 사람이 마음속에서 믿을 수 있는 것을 뽑아 내는 것이다.
112-비전 기업에서 핵심 가치란 합리적일 필요도, 대외적으로 정당화될 필요도 없다. 시류에 따라 흔들리는 유행 같은 것은 더욱 아니다. 변화하는 시장 환경에 따라 변화는 것이어서는 더더욱 안 된다.
120-“한때 좋은 결과를 거두었다고 해서 그것이 계속될 수는 없다. 왜냐하면 우리 주변의 모든 것들은 항상 변화하기 때문이다. 성공하기 위해서는 항상 변화의 최전선에 있어야 한다.”
122-궁극적으로 변화해서는 안 되는 유일한 것은 그 회사의 핵심 이념이다. 즉, 회사가 영원한 기업으로 남기를 바란다면 말이다. “핵심을 보존하고 발전을 자극하라”라는 말의 기저에 깔린 역동적 원칙이 바로 비전 기업의 본질인 것이다. / 오히려 발전을 향한 열망은 깊고 내재적인 그리고 충동적인 - 거의 원시적인 - 열정이다.
123-임종을 맞는 그 순간까지 건설적인 인간이어야 하고 건설적인 일을 하라. 마직막 순간까지 하루하루 최선을 다하라. - 윌러드 마리오트의
124-우리는 항상 더 잘할 수 있다. 우리는 항상 더 멀리 갈 수 있다. 우리는 항상 새로운 가능성을 발견할 수 있다. / 우리는 항상 노력하고 앞으로 나아가야 한다. -헨리포드
126-비전 기업은 핵심 이념에 철저하면서도 동시에 발전을 추구한다. 핵심 이념과 발전을 향한 열정은 마치 중국 이원론 철학의 음양같이 비전 기업 내에 동시에 존재한다.
129-의도는 모두 뛰어나고 좋다. 그러나 비전 기업과 비전 기업이 되기를 원하는 회사의 차이점은 그런 의도를 구체적인 것들로 바꾸어 놓느냐 여부에 있다.
핵심을 보존하고 발전을 자극하는 방법 1. 크고 위험하고 대담한 목표(BHAGs) 2. 사교 집단 같은 기업 문화 3. 많는 것을 시도하되 잘되는 것을 계속하라 4.내부에서 성장한 경영진
5. 만족은 없다
203-이념적 통제가 핵심을 보존하는 반면, 운영면에서의 자율은 발전을 자극한다고 할 수 있다.
214-우리는 진화론적 발전을 '가지내기와 가지치기'라고 표현하고자 한다. 이를 설명하면 간단하다. 즉, 어떤 나무에 충분히 많은 가지를 내게 하면서 동시에 쓸모없는 가지를 현명하게 선택하여 잘라낸다면, 우리는 항상 변화하는 환경에 잘 적응하는 건강한 가지들만을 가진 나무를 소유하게 될 것이다.
218-자연 세계의 종족들이 의식적으로 변화를 선택하는 것이 아니라 환경이 선택하는 반면 인류 조직은 의식적으로 선택한다. 더욱이 자연 세계에 있어서 진화 과정은 목표나 이념 같은 것이 없고 단순히 종족의 생존만이 있다. 이에 비해 비전 기업들은 의도된 진화 과정이라는 핵심 이념 속에서 원하는 목표를 향해 진화 과정을 자극한다.
226-시장이 없으면 최종 제품도 없다. - 3M
253-실제로 비전 기업들에서 볼 수 있는 '경영 연속성의 고리'와는 달리 비교 기업들에서는 '리더십의 단절과 구원자 신드롬'이라고 부를 수 있는 공통 현상이 발견된다.
271-비전 기업이 생각하는 중요한 과제는 '어떻게 하면 오늘 우리가 했던 것보다 내일 더 잘할 수 있을까?'하는 것이며, 이것이 일상 생활의 규범처럼 되어 사고와 행동의 습관을 지배하는 것이다.
273-만족이란 비전 기업의 목표가 아니다. 실제로 비전 기업에서는 자기 만족을 없애기 위해 일부러 불만족을 유도할 수 있는 강력한 제도를 만들어 놓는다. 이렇게 함으로써 외부 세계가 변화와 개선을 요구하기 전에 기업 스스로 변화와 개선을 촉진하다. / 만족하면 자기 도취에 빠지고, 결국 쇠퇴의 길을 걷는다는 것을 비전 기업들은 잘 알고 있다.
282-비전 기업의 관리자들은 단기적인 실적과 장기적인 성공 사이에 양자 택일이 필요하다고 생각하지 않는다. 그들은 장기적인 성공을 최우선적인 과제로 여겨 미리 준비해 나가며, 동시에 만만치 않은 단기적인 실적 목표에도 전력을 기울인다.
295-"검은 띠의 진정한 의미는 무엇이냐?" "검은 띠는 시작을 의미합니다. 자기 극복, 꾸준한 노력, 보다 높은 수준의 추구라는 영원한 여행을 시작하는 것입니다."
298-비전 기업의 본질은 그 회사의 핵심 이념과 그 회사 특유의 발전을 향한 충동을 그 조직의 구조나 행위에 적합하게 전환시키는 데 있다. 그 조직의 목표, 전략, 전술, 프로세스, 기업 문화, 경영 스타일, 사무실 배치, 임금구조, 회계, 직무 설계 등에 부합하도록 비전 기업은 구성원들에게 일관성있고 상호보완적인 신호를 계속 보냄으로써 그 구성원들이 회사의 이념이나 큰 목표를 잘못 파악하는 것이 거의 불가능할 정도로 전체 환경을 형성시킨다.
321-네 가지 핵심 개념 : 1. 시간을 알려주는 사람이 아니라 시계를 만들어 주는 사람, 즉 건축가가 되라. 2. '그리고'라는 영신을 받아들여라. 3. 핵심을 보존하고 발전을 자극하라. 4. 일관성 있는 얼라인먼트를 추구하라.
329-핵심 가치들에 대한 예비적인 목록을 뽑은 다음에 각각의 조항에 대해 질문해보라. "만약 환경이 바뀌어 이러한 조항들을 옹호한다는 것이 회사를 오히려 위태롭게 할 경우에도 우리는 여전히 이것을 유지할 것인가?" 만약 정직하게 그렇다고 할 수 없으면, 이것은 핵심 가치가 될 수 없으며 따라서 버려져야 한다.
332-효과적인 목표는 단순히 조직체의 산물이나 타깃이 되는 주고객을 기술하는 것보다 성원들이 조직의 업무에 부여하는 중요성을 반영한다. 이것은 성원들에게 성취 동기를 불러일으킨다. 이것은 조직체의 영혼을 담고 있다고 할 수 있다.
337-핵심 목표의 주요한 역할은 지도하고 영감을 불러일으키는 것이다.
338-또 다른 접근법은 화성 그룹의 각각의 멤버들에게 다음과 같은 질문들을 던져 보는 것이다. 당신이 계속해서 조직의 사업을 수행할 수 있도록 어떻게 회사의 목표를 틀 안에 넣을 것인가? 어떤 더 깊은 목표 의식이 당신을 동기 부여하도록 해서 당신의 소중한 에너지를 이 회사를 위해 쓰도록 계속 채찍질할 것인가?
339-매우 중요한 점이 하나 있다. 당신은 핵심 이념을 만들어 내거나 확정하는 것이 아니다. 당신은 그것을 발견해 내는 것이다. / "어떤 핵심 가치를 우리는 실제로 가지고 있는가?" 핵심 가치와 목표들은 가장 기초적인 단계에서 옹호되어야 하며, 그렇지 않다면 이것은 핵심가치가 아닌 것이다. 조직이 가져야 한다고 보지만 조직이 아직 가지고 있지 않은 가치들은 진정한 핵심 가치에 포함되어서는 안 된다. 그렇게 하는 것은 조직 전반에 냉소를 불러일으킬 수 있다.
340-또한 한 회사를 비전 있게 만드는 것은 이념의 내용이 아니라 그 이념을 얼마나 일관적으로 열심히 실천하느냐 하는 것이다.
343-핵심 능력이란 당신의 조직이 가진 역량에 대해 말하는 전략적 개념이며(당신이 특별히 잘하는 그 무엇), 그 반면 핵심 이념은 당신이 무엇을 옹호하며 왜 존재하고 있는가를 나타내는 개념이다. 핵심 능력이란 회사의 핵심 이념과 잘 조화를 이루어야 한다.
349-목표란 조직체가 존재해야 하는 근본적인 이유이고, 이것은 수평선 위에 떠 있는 도달할 수 없는 별에 비유될 수 있다. 그것은 지도하고 또한 영감을 불러일으킨다. 그 반면에 BHAG는 특정한 목표이며 반드시 올라야 하는 특정한 산과 같이 정해진 시간틀을 가지고 있고 성취할 수 있는 것이다. 핵심 이념을 확인하는 것은 발견의 과정이며, 제시된 미래상을 정하는 것은 창조적인 과정이다.
355-정돈된 조직을 만드는 것은, 이는 비전 있는 회사로 변신하는 데 중요한 부분이기도 한데, 두 가지 주요 과정을 필요로 한다. 첫 번째 과정은 핵심을 보존하고 진보를 자극할 수 있도록 새로운 조직의 정비를 개발하는 것이다. 두 번째 과정은 잘못된 조직 구조-핵심 이념으로부터 멀어지게 하는 것이나 제시된 미래상을 구현하는 것을 방해하는 것을 제거하는 것이다.
364-이것은(핵심 이념을 만드는 것) 마치 우리의 앞을 가로막던 우상을 제거하는 것과 같았고, 잠자는 거인을 깨우는 것과 같았다.
3. 내가 저자라면
이 책에 관심을 갖게 된 동기는 안철수 씨의 책『영혼이 있는 승부』때문이다. 기업의 고유가치란 무엇인가? 그 가치를 위해서는 어떤 것도, 심지어 회사의 도산, 까지도 고려할 수 있다고 말했던 그가, 가장 감동적으로 읽은 책 중의 하나라고 꼽아주었기에, 관심을 가지고 읽게 되었다.
짐콜린스의 모든 책이 그러하듯이, 이 책 또한 빛을 바랄 수 있는 것은 스탠퍼드대 특별연구팀이 기업경영의 원칙을 정상에 자리에 위치하고 있는 18개의 비전기업을 지속적으로 6년 동안 분석하여 제시하였다는 것이다. 이 책은 초 일류기업의 성공요소를 밝혀냄에 있어서 '비교분석'이라는 탁월한 방법을 사용하였다. 즉, '비전기업'과 '비교기업'을 객관적으로 선정해서 그 두 기업 간을 비교 분석하는 것이다. 이러한 방법은 경영학에서는 전례를 찾아 볼 수 가 없다고 한다. 워낙 방대한 자료와 오랜 시간을 요구하기 때문이다. 하지만 두 저자는 6년 동안 엄청난 양의 자료와 정보를 분석하고 검증하여 결론을 이끌어 냈다. 짐 콜린스의 결과물이 우리가 이제까지 당연히 알고 있는 고정관념을 깨어주고, 그런 결과가 과학적인 실증에 의한 것이라는 데 설득력이 있다. 또한 자신들의 한계와 단점, 자신들이 사용한 연구방법까지도 책의 부록에 객관적으로 밝히고 있다.
비교분석을 통해 저자는 아주 독특한 시각에서 비전 기업들을 정의하고 있다. 18개의 비전기업을 조사해본 결론은 그동안 내가 무의식적으로 믿고 있었던 기업경영과 관련된 여러 가지 편견과 신화들이 사실과는 전혀 다르다는 것을 깨닫게 해주었다. 즉 '비전기업에는 카리스마 넘치는 비전 있는 지도자가 필요하다' '성공적인 회사는 우선적으로 이익을 극대화하기 위해 존재한다' '비전 기업들은 누구에게나 일하기 좋은 직장이다' 등 그저 믿고 있던 신화들이 사실과 전혀 다르다는 점이다. 저자는 이런 조사를 토대로 잘못된 신화들을 짚어내어 새롭게 세워진 12가지 진실에 집중하라고 말한다.
그 중에서 CEO 연구 결과는 가장 신선한 충격으로 다가왔다. 반짝이는 아이디어와 모방할 수 없는 카리스마를 소유한 타고난 지도자 유형은 비전기업에서는 거의 찾을 수 없었다. 저자의 글을 읽으며 상담소에서 가진 가장 큰 문제점을 선명하게 바라보게 된다. 상담소 조직은 조직이라는 개념보다 개인이 앞서있는 공간이다. 2년 전, 차세대 리더를 찾지 못하여 결국 소장님이 다시 3년을 약속한 사건이 벌어졌다. 그때 활동가들은 소장님이 떠나는 것에 대한 굉장한 공포를 느꼈다. 현재의 소장님이 조직을 떠나면 조직이 무너질 것이라는 막연한 두려움 때문이었다. 여성운동의 제도화의 흐름 앞에서 운동단체의 리더들이 사라져가는 지금, 반짝이는 아이디어와 모방할 수 없는 카리스마 넘치는 이만한 리더를 어디에서 만날 수 있을까에 대한 두려움이었다. 몇몇 활동가들은 소장님이 상담소를 떠나면 자신도 활동을 그만두겠다고 말하곤 했다. 지금 돌아보면 한 개인의 리더에게 너무 많은 의존과 책임을 부여하고 있었다. 현재, 그 뒤를 이어갈 부소장이 함께 활동을 하고 있다. 하지만 그 과정에서도 우리는 위대한 리더를 찾아내고 기다리는 것에만 집중하고 있었다. 이 시점에서 개인적으로 위대한 리더를 찾아내고 기다리는 것보다 생명력이 긴 조직 구조를 만드는 것이 상담소에 절대적으로 필요한 변화의 핵심임을 깨닫게 된다.
수십 년간 끊임없이 발전하고 성공하는 기업을 통하여 본 것은 기업은 하나의 무형적인 산물이 아니라 살아있는 유기체적 조직체다. 사람처럼 변함없는 가치와 목표를 마음에 품고, 무한한 발전과 변형을 통하여, 이윤추구를 넘어 핵심가치와 목표를 향해 나아가는 것이다. 시계를 만드는 것, 그것은 단순히 리더 개인만의 능력이자 의무가 아닌, 활동가 전부의 조직에 대한 지속적인 애정과 열정이 필요하다. 한 조직의 리더에게 의존하는 것이 아니라, 우리 모두가 시계를 만드는 사람들이 되어야 할 것이다.
그렇기에 단순히 성공한 기업들의 통계에 의해 쓰여 진 책만이 아니다. 그 속에는 개인의 인생을 살아가는데 필요한 인생의 경영철학도 담겨 있다. 경영에 관한 책인 동시에 개인의 인생에 관한 지침서로도 적용해 볼 수 있을 것이다. 자기 자신의 핵심가치와 목표 또한 단지 이윤추구나 단기적이고 일상적인 것에 머무는 것이 아니라, 나의 핵심가치와 목표를 구체적으로 잡아 생명력 있는 가장 나다운 1인 기업가가 되는 안내서로도 활용해 보게 된다.
이 책의 단점은 저자들이 밝혔듯이, 이 책의 소재가 된 기업들이 거의 미국기업이라는 점이다. 비전기업과 비교기업의 사례들이 풍부하여, 좋은 느낌이 들었으나 기존의 미국대기업 중심의 설명이 많아 아쉬움으로 남는다. 또한 책의 제목이 책을 빛나게 하지 못하고 있다. 원제인 "Built To last"를 상업성을 추구하기 위하여 ‘성공하는 기업들의 8가지 습관’으로 만들어 낸듯하다. 원제를 그냥 사용 하던가, 저자의 빛깔이 담긴 책의 제목을 전략적으로 활용했다면, 더 매력적인 책이 되었을 것이다.
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1. 저자에 대하여
짐 콜린스 (Jim Collins)
영속하는 위대한 기업들의 연구자로서, 기업과 사회 각 분야 지도자들의 조언자이다. 스탠퍼드대학 석사과정(경영학)을 마친 뒤 HP와 맥킨지에서 일했다. 그 뒤 스탠퍼드대학 경영대학원 교수시절에는 정열적이고 창조적인 교육으로 명성이 자자했으며, 대학으로부터 '명강의'상을 받기도 했다. 미국에서만 100만 부 이상 팔린 베스트셀러로 불멸의 성공기업들을 파헤친 명저『성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)』의 공저자이다. 그는 영속하는 위대한 기업들의 연구자이며, 기업과 사회 각 분야 지도자들의 조언자이다. 지금은 콜로라도 주 볼더에 Management Lab이라는 경영연구소를 설립하여 저술과 컨설팅에 몰두하고 있다.
제리 포라스 (Jerry I.Porras)
GE와 록히드사에서 일했으며, 스탠퍼드대학에서 경영학을 강의하고 있다.
<흐름분석(Stream Analysis)>의 공저자이며, 주요 기업 중역들의 상담과 교육을 맡고 있다.
짐 콜린스 (Jim Collins) 작품리스트
1995년 Beyond Entrepreneurship | Prentice Hall
2001년 Good to Great | HarperCollins
2001년 Good to Great : Audio Cassette | Harper Audio
2002년 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 | 김영사
2002년 Built to Last | HarperCollins
2002년 성공하는 기업들의 8가지 습관 | 김영사
2002년 위대한 기업을 위한 경영 전략 | 위즈덤하우스
2004년 Built to Last | HarperBusiness
2004년 짐 콜린스의 경영전략 | 위즈덤하우스
2. 마음에 들어오는 문구
11-비전을 가진 회사 : 비전 기업이란 무엇인가? 비전 기업은 그들의 업종 내에서 다른 동종 회사들에게 널리 인정받고 주위에 큰 영향을 끼치며 오래 전통을 가진 우수한 조직이다.
12-중요한 점은 비전 기업이 조직(institution)이라는 것이다.
20-비전 기업들은 "무엇에 가치를 두어야 하는가?"하고 묻지 않는다. 그들은 "우리는 정말로 마음속 깊이 무엇에 가치를 두고 있는가?" 하고 묻는다.
21-비전 기업은 사교 집단과도 같다. 비전 기업들은 그들이 나타내는 것과 얻고자 하는 것이 명확해서 그들의 기준에 딱 맞출 의사가 없거나 맞출 수 없는 사람에게 여유를 주지 않는다.
23-대신 그들은 ‘그리고’ 영신-그들로 하여금 동시에 모두를 추구하도록 하는 모순적인 견해-을 선택한다.
29-요한 질문은 "그 기업들에게 공통되는 것은 무엇인가?"가 아니다. 오히려 중요한 질문은 "이 회사들은 근본적으로 무엇이 다른가?"하는 것이다.
2장 시간을 알려 주지 말고 시계를 만들어 주어라
47-회사를 시작하기 전에 '기발한 아이디어'를 찾아야 한다고 조급해하지 않는 것이 오히려 좋을 수도 있다. 왜냐하면 '기발한 아이디어'로 시작하면 경영자가 회사 그 자체를 '궁극적인 창조물'로 생각하지 않고 특정한 아이디어에만 매달릴 수 있기 때문이다. / 제품의 수단으로 기업을 보던 시각에서 벗어나 기업의 수단으로 제품을 보게 되었다. 앞서 말한 '시간을 알려주는 것'과 '시계를 만들어 주는 것'의 차이를 깨닫게 된 것이다.
50-특정 제품이나 시장 전략에 대해 생각하는 시간을 줄이고 조직 구조에 대해 고민하는 데 더 많은 시간을 쏟아야 한다.
52-비전 기업을 만들기 위해 개성이 강한 카리스마적 지도자가 있어야 할 필요는 절대 없다는 것이다.
56-그 차이는 ‘뛰어난 지도자’와 ‘뛰어나지 못한 지도자’가 아닌, 그보다 훨씬 미묘한 것이다. 이 두 집단 간의 가장 두드러진 차이는 방향 또는 접근법의 차이다. 연구 결과에 따르면 비전 기업의 초기 지도자들은 그들의 리더십 스타일을 막론하고 비교 기업보다 조직에 훨씬 중점을 두었다.
65-비전 기업을 건설하려면 여러 가지 중요한 것이 있지만, 무엇보다도 중요한 것은 의식의 전환이다. 이 책을 통해서 다윈 혁명, 뉴턴 혁명, 그리고 미국의 건설을 이끈 것과 같은 본질적인 의식의 전환을 여러분에게 부탁하고자 한다.
67-“우리가 죽은 이후에도 훌륭한 지도자를 선출 할 수 있는 제도는 어떤 것인가? 우리가 건설하고자 하는 국가는 어떤 것인가? 어떤 원칙하게 그런 국가를 건설할 것인가? 그 국가는 어떻게 운영되어야 하는가? 등의 문제에 심취했다.
70-비전 기업들은 여러 가지 극단을 동시에 포용하는 능력인 '그리고'의 영신(靈紳)을 맞아들임으로써 '아니면'의 악령에서 벗어났다.
84- 즉, 우리가 누구이고, 지향하는 바는 무엇이며, 우리의 존재는 무엇인가를 담고 있는 것이다. / 핵심이념은 말로써만이 아니라 실질적인 힘으로 존재해 왔다.
85-우리는 대부분의 비전 기업에서 주요 목표나 동인(動因)으로 '이익의 극대화'나 '주주의 부의 극대화'라는 개념을 찾아볼 수 없었다. / 이익이란 존재를 위한 조건이며 보다 중요한 목표를 위한 수단이다. 하지만 많은 비전 기업에서 이익이 목적 그 자체는 아니다. 이익은 신체에 필요한 산소, 물, 음식, 혈액과 같은 것으로, 비록 자체가 인생의 목적은 아니지만 없으면 살아갈 수 없는 것이다.
103-간단히 말하자면 비전 기업이 되기 위한 필수적인 특정 핵심 이념이란 존재하지 않는다는 것을 알 수 있다. 우리의 조사 결과는 이념의 확실함과 그 이념에 부합하는 활동이 이념의 내용보다도 중요하다는 것을 말해주고 있다.
107-비전 기업들이 핵심 이념이 단순한 말잔치가 아닌, 무엇인가 중요한 내용을 가지고 있다는 것을 어떻게 확신할 수 있을까? 첫째, 사회심리학적 연구 결과로서 사람들이 어떤 관점에 공공연히 접하게 되면 그러한 관점에 동의하지 않고 있었다 하더라도 그에 대해 일관성 있게 행동할 가능성이 훨씬 높다는 점이다. 둘째는 더 중요한 이유인데, 비전 기업들이 이념을 규정해 놓는 데 그치지 않고 그 이념들이 특정 지도자를 초월하여 조직 내에 침투할 수 있는 조치들을 취했다는 점이다.
111-조직 내의 모든 사람이 마음속에서 믿을 수 있는 것을 뽑아 내는 것이다.
112-비전 기업에서 핵심 가치란 합리적일 필요도, 대외적으로 정당화될 필요도 없다. 시류에 따라 흔들리는 유행 같은 것은 더욱 아니다. 변화하는 시장 환경에 따라 변화는 것이어서는 더더욱 안 된다.
120-“한때 좋은 결과를 거두었다고 해서 그것이 계속될 수는 없다. 왜냐하면 우리 주변의 모든 것들은 항상 변화하기 때문이다. 성공하기 위해서는 항상 변화의 최전선에 있어야 한다.”
122-궁극적으로 변화해서는 안 되는 유일한 것은 그 회사의 핵심 이념이다. 즉, 회사가 영원한 기업으로 남기를 바란다면 말이다. “핵심을 보존하고 발전을 자극하라”라는 말의 기저에 깔린 역동적 원칙이 바로 비전 기업의 본질인 것이다. / 오히려 발전을 향한 열망은 깊고 내재적인 그리고 충동적인 - 거의 원시적인 - 열정이다.
123-임종을 맞는 그 순간까지 건설적인 인간이어야 하고 건설적인 일을 하라. 마직막 순간까지 하루하루 최선을 다하라. - 윌러드 마리오트의
124-우리는 항상 더 잘할 수 있다. 우리는 항상 더 멀리 갈 수 있다. 우리는 항상 새로운 가능성을 발견할 수 있다. / 우리는 항상 노력하고 앞으로 나아가야 한다. -헨리포드
126-비전 기업은 핵심 이념에 철저하면서도 동시에 발전을 추구한다. 핵심 이념과 발전을 향한 열정은 마치 중국 이원론 철학의 음양같이 비전 기업 내에 동시에 존재한다.
129-의도는 모두 뛰어나고 좋다. 그러나 비전 기업과 비전 기업이 되기를 원하는 회사의 차이점은 그런 의도를 구체적인 것들로 바꾸어 놓느냐 여부에 있다.
핵심을 보존하고 발전을 자극하는 방법 1. 크고 위험하고 대담한 목표(BHAGs) 2. 사교 집단 같은 기업 문화 3. 많는 것을 시도하되 잘되는 것을 계속하라 4.내부에서 성장한 경영진
5. 만족은 없다
203-이념적 통제가 핵심을 보존하는 반면, 운영면에서의 자율은 발전을 자극한다고 할 수 있다.
214-우리는 진화론적 발전을 '가지내기와 가지치기'라고 표현하고자 한다. 이를 설명하면 간단하다. 즉, 어떤 나무에 충분히 많은 가지를 내게 하면서 동시에 쓸모없는 가지를 현명하게 선택하여 잘라낸다면, 우리는 항상 변화하는 환경에 잘 적응하는 건강한 가지들만을 가진 나무를 소유하게 될 것이다.
218-자연 세계의 종족들이 의식적으로 변화를 선택하는 것이 아니라 환경이 선택하는 반면 인류 조직은 의식적으로 선택한다. 더욱이 자연 세계에 있어서 진화 과정은 목표나 이념 같은 것이 없고 단순히 종족의 생존만이 있다. 이에 비해 비전 기업들은 의도된 진화 과정이라는 핵심 이념 속에서 원하는 목표를 향해 진화 과정을 자극한다.
226-시장이 없으면 최종 제품도 없다. - 3M
253-실제로 비전 기업들에서 볼 수 있는 '경영 연속성의 고리'와는 달리 비교 기업들에서는 '리더십의 단절과 구원자 신드롬'이라고 부를 수 있는 공통 현상이 발견된다.
271-비전 기업이 생각하는 중요한 과제는 '어떻게 하면 오늘 우리가 했던 것보다 내일 더 잘할 수 있을까?'하는 것이며, 이것이 일상 생활의 규범처럼 되어 사고와 행동의 습관을 지배하는 것이다.
273-만족이란 비전 기업의 목표가 아니다. 실제로 비전 기업에서는 자기 만족을 없애기 위해 일부러 불만족을 유도할 수 있는 강력한 제도를 만들어 놓는다. 이렇게 함으로써 외부 세계가 변화와 개선을 요구하기 전에 기업 스스로 변화와 개선을 촉진하다. / 만족하면 자기 도취에 빠지고, 결국 쇠퇴의 길을 걷는다는 것을 비전 기업들은 잘 알고 있다.
282-비전 기업의 관리자들은 단기적인 실적과 장기적인 성공 사이에 양자 택일이 필요하다고 생각하지 않는다. 그들은 장기적인 성공을 최우선적인 과제로 여겨 미리 준비해 나가며, 동시에 만만치 않은 단기적인 실적 목표에도 전력을 기울인다.
295-"검은 띠의 진정한 의미는 무엇이냐?" "검은 띠는 시작을 의미합니다. 자기 극복, 꾸준한 노력, 보다 높은 수준의 추구라는 영원한 여행을 시작하는 것입니다."
298-비전 기업의 본질은 그 회사의 핵심 이념과 그 회사 특유의 발전을 향한 충동을 그 조직의 구조나 행위에 적합하게 전환시키는 데 있다. 그 조직의 목표, 전략, 전술, 프로세스, 기업 문화, 경영 스타일, 사무실 배치, 임금구조, 회계, 직무 설계 등에 부합하도록 비전 기업은 구성원들에게 일관성있고 상호보완적인 신호를 계속 보냄으로써 그 구성원들이 회사의 이념이나 큰 목표를 잘못 파악하는 것이 거의 불가능할 정도로 전체 환경을 형성시킨다.
321-네 가지 핵심 개념 : 1. 시간을 알려주는 사람이 아니라 시계를 만들어 주는 사람, 즉 건축가가 되라. 2. '그리고'라는 영신을 받아들여라. 3. 핵심을 보존하고 발전을 자극하라. 4. 일관성 있는 얼라인먼트를 추구하라.
329-핵심 가치들에 대한 예비적인 목록을 뽑은 다음에 각각의 조항에 대해 질문해보라. "만약 환경이 바뀌어 이러한 조항들을 옹호한다는 것이 회사를 오히려 위태롭게 할 경우에도 우리는 여전히 이것을 유지할 것인가?" 만약 정직하게 그렇다고 할 수 없으면, 이것은 핵심 가치가 될 수 없으며 따라서 버려져야 한다.
332-효과적인 목표는 단순히 조직체의 산물이나 타깃이 되는 주고객을 기술하는 것보다 성원들이 조직의 업무에 부여하는 중요성을 반영한다. 이것은 성원들에게 성취 동기를 불러일으킨다. 이것은 조직체의 영혼을 담고 있다고 할 수 있다.
337-핵심 목표의 주요한 역할은 지도하고 영감을 불러일으키는 것이다.
338-또 다른 접근법은 화성 그룹의 각각의 멤버들에게 다음과 같은 질문들을 던져 보는 것이다. 당신이 계속해서 조직의 사업을 수행할 수 있도록 어떻게 회사의 목표를 틀 안에 넣을 것인가? 어떤 더 깊은 목표 의식이 당신을 동기 부여하도록 해서 당신의 소중한 에너지를 이 회사를 위해 쓰도록 계속 채찍질할 것인가?
339-매우 중요한 점이 하나 있다. 당신은 핵심 이념을 만들어 내거나 확정하는 것이 아니다. 당신은 그것을 발견해 내는 것이다. / "어떤 핵심 가치를 우리는 실제로 가지고 있는가?" 핵심 가치와 목표들은 가장 기초적인 단계에서 옹호되어야 하며, 그렇지 않다면 이것은 핵심가치가 아닌 것이다. 조직이 가져야 한다고 보지만 조직이 아직 가지고 있지 않은 가치들은 진정한 핵심 가치에 포함되어서는 안 된다. 그렇게 하는 것은 조직 전반에 냉소를 불러일으킬 수 있다.
340-또한 한 회사를 비전 있게 만드는 것은 이념의 내용이 아니라 그 이념을 얼마나 일관적으로 열심히 실천하느냐 하는 것이다.
343-핵심 능력이란 당신의 조직이 가진 역량에 대해 말하는 전략적 개념이며(당신이 특별히 잘하는 그 무엇), 그 반면 핵심 이념은 당신이 무엇을 옹호하며 왜 존재하고 있는가를 나타내는 개념이다. 핵심 능력이란 회사의 핵심 이념과 잘 조화를 이루어야 한다.
349-목표란 조직체가 존재해야 하는 근본적인 이유이고, 이것은 수평선 위에 떠 있는 도달할 수 없는 별에 비유될 수 있다. 그것은 지도하고 또한 영감을 불러일으킨다. 그 반면에 BHAG는 특정한 목표이며 반드시 올라야 하는 특정한 산과 같이 정해진 시간틀을 가지고 있고 성취할 수 있는 것이다. 핵심 이념을 확인하는 것은 발견의 과정이며, 제시된 미래상을 정하는 것은 창조적인 과정이다.
355-정돈된 조직을 만드는 것은, 이는 비전 있는 회사로 변신하는 데 중요한 부분이기도 한데, 두 가지 주요 과정을 필요로 한다. 첫 번째 과정은 핵심을 보존하고 진보를 자극할 수 있도록 새로운 조직의 정비를 개발하는 것이다. 두 번째 과정은 잘못된 조직 구조-핵심 이념으로부터 멀어지게 하는 것이나 제시된 미래상을 구현하는 것을 방해하는 것을 제거하는 것이다.
364-이것은(핵심 이념을 만드는 것) 마치 우리의 앞을 가로막던 우상을 제거하는 것과 같았고, 잠자는 거인을 깨우는 것과 같았다.
3. 내가 저자라면
이 책에 관심을 갖게 된 동기는 안철수 씨의 책『영혼이 있는 승부』때문이다. 기업의 고유가치란 무엇인가? 그 가치를 위해서는 어떤 것도, 심지어 회사의 도산, 까지도 고려할 수 있다고 말했던 그가, 가장 감동적으로 읽은 책 중의 하나라고 꼽아주었기에, 관심을 가지고 읽게 되었다.
짐콜린스의 모든 책이 그러하듯이, 이 책 또한 빛을 바랄 수 있는 것은 스탠퍼드대 특별연구팀이 기업경영의 원칙을 정상에 자리에 위치하고 있는 18개의 비전기업을 지속적으로 6년 동안 분석하여 제시하였다는 것이다. 이 책은 초 일류기업의 성공요소를 밝혀냄에 있어서 '비교분석'이라는 탁월한 방법을 사용하였다. 즉, '비전기업'과 '비교기업'을 객관적으로 선정해서 그 두 기업 간을 비교 분석하는 것이다. 이러한 방법은 경영학에서는 전례를 찾아 볼 수 가 없다고 한다. 워낙 방대한 자료와 오랜 시간을 요구하기 때문이다. 하지만 두 저자는 6년 동안 엄청난 양의 자료와 정보를 분석하고 검증하여 결론을 이끌어 냈다. 짐 콜린스의 결과물이 우리가 이제까지 당연히 알고 있는 고정관념을 깨어주고, 그런 결과가 과학적인 실증에 의한 것이라는 데 설득력이 있다. 또한 자신들의 한계와 단점, 자신들이 사용한 연구방법까지도 책의 부록에 객관적으로 밝히고 있다.
비교분석을 통해 저자는 아주 독특한 시각에서 비전 기업들을 정의하고 있다. 18개의 비전기업을 조사해본 결론은 그동안 내가 무의식적으로 믿고 있었던 기업경영과 관련된 여러 가지 편견과 신화들이 사실과는 전혀 다르다는 것을 깨닫게 해주었다. 즉 '비전기업에는 카리스마 넘치는 비전 있는 지도자가 필요하다' '성공적인 회사는 우선적으로 이익을 극대화하기 위해 존재한다' '비전 기업들은 누구에게나 일하기 좋은 직장이다' 등 그저 믿고 있던 신화들이 사실과 전혀 다르다는 점이다. 저자는 이런 조사를 토대로 잘못된 신화들을 짚어내어 새롭게 세워진 12가지 진실에 집중하라고 말한다.
그 중에서 CEO 연구 결과는 가장 신선한 충격으로 다가왔다. 반짝이는 아이디어와 모방할 수 없는 카리스마를 소유한 타고난 지도자 유형은 비전기업에서는 거의 찾을 수 없었다. 저자의 글을 읽으며 상담소에서 가진 가장 큰 문제점을 선명하게 바라보게 된다. 상담소 조직은 조직이라는 개념보다 개인이 앞서있는 공간이다. 2년 전, 차세대 리더를 찾지 못하여 결국 소장님이 다시 3년을 약속한 사건이 벌어졌다. 그때 활동가들은 소장님이 떠나는 것에 대한 굉장한 공포를 느꼈다. 현재의 소장님이 조직을 떠나면 조직이 무너질 것이라는 막연한 두려움 때문이었다. 여성운동의 제도화의 흐름 앞에서 운동단체의 리더들이 사라져가는 지금, 반짝이는 아이디어와 모방할 수 없는 카리스마 넘치는 이만한 리더를 어디에서 만날 수 있을까에 대한 두려움이었다. 몇몇 활동가들은 소장님이 상담소를 떠나면 자신도 활동을 그만두겠다고 말하곤 했다. 지금 돌아보면 한 개인의 리더에게 너무 많은 의존과 책임을 부여하고 있었다. 현재, 그 뒤를 이어갈 부소장이 함께 활동을 하고 있다. 하지만 그 과정에서도 우리는 위대한 리더를 찾아내고 기다리는 것에만 집중하고 있었다. 이 시점에서 개인적으로 위대한 리더를 찾아내고 기다리는 것보다 생명력이 긴 조직 구조를 만드는 것이 상담소에 절대적으로 필요한 변화의 핵심임을 깨닫게 된다.
수십 년간 끊임없이 발전하고 성공하는 기업을 통하여 본 것은 기업은 하나의 무형적인 산물이 아니라 살아있는 유기체적 조직체다. 사람처럼 변함없는 가치와 목표를 마음에 품고, 무한한 발전과 변형을 통하여, 이윤추구를 넘어 핵심가치와 목표를 향해 나아가는 것이다. 시계를 만드는 것, 그것은 단순히 리더 개인만의 능력이자 의무가 아닌, 활동가 전부의 조직에 대한 지속적인 애정과 열정이 필요하다. 한 조직의 리더에게 의존하는 것이 아니라, 우리 모두가 시계를 만드는 사람들이 되어야 할 것이다.
그렇기에 단순히 성공한 기업들의 통계에 의해 쓰여 진 책만이 아니다. 그 속에는 개인의 인생을 살아가는데 필요한 인생의 경영철학도 담겨 있다. 경영에 관한 책인 동시에 개인의 인생에 관한 지침서로도 적용해 볼 수 있을 것이다. 자기 자신의 핵심가치와 목표 또한 단지 이윤추구나 단기적이고 일상적인 것에 머무는 것이 아니라, 나의 핵심가치와 목표를 구체적으로 잡아 생명력 있는 가장 나다운 1인 기업가가 되는 안내서로도 활용해 보게 된다.
이 책의 단점은 저자들이 밝혔듯이, 이 책의 소재가 된 기업들이 거의 미국기업이라는 점이다. 비전기업과 비교기업의 사례들이 풍부하여, 좋은 느낌이 들었으나 기존의 미국대기업 중심의 설명이 많아 아쉬움으로 남는다. 또한 책의 제목이 책을 빛나게 하지 못하고 있다. 원제인 "Built To last"를 상업성을 추구하기 위하여 ‘성공하는 기업들의 8가지 습관’으로 만들어 낸듯하다. 원제를 그냥 사용 하던가, 저자의 빛깔이 담긴 책의 제목을 전략적으로 활용했다면, 더 매력적인 책이 되었을 것이다.
VR Left
