Good to Great
Jim Collins 저 / 이무열 옮김 / 김영사



1. 저자 소개

짐 콜린스(Jim Collins)

그는 영속하는 위대한 기업들의 연구자이며, 기업과 사회 각 분야 지도자들의 조언자이다. 스탠퍼드대학 석사과정을 마친 뒤 HP와 매킨지에서 근무했고, 모교에서 [기업가정신]을 강의했는데, 정열적이고 창조적인 내용의 강의로 명성을 날렸다. 그의 강으는 전체 학생의 절반 이상이 수강했을 정도이며, 스탠퍼드대학으로부터 '명강의'상을 받기도 했다. 지금을 콜로라도 주 볼더에 Management Lab라는 경영연구소를 설립하여 저술과 컨설팅에 몰두하고 있다. (인터넷 서점 자료)

짐 콜린스는 장기 연구에 엄청난 에너지를 쓴다. 그의 연구기간은 보통 5년 이상이다. 그는 그 기간을 거치며 심층적인 통찰을 발전시키고 책을 쓰고 번역을 하고 강연을 한다. 그는 그의 연구소에서 경영자들과 직접 작업을 하며, 그의 연구에서 끌어낸 컨셉을 적용할 툴을 개발한다. 장기 연구 기간과 수많은 데이터 성실하고 끈질긴 작업 과정 자체가 그의 저서에 신뢰감을 더 해준다.

그의 홈페이지 Jimcollins.com에서 들른 Biography 란 옆에 이 문구가 눈길을 끈다.

Do you have a good BHAG ?
(BHAG : Big Hairy Audacious Goal 고슴도치 컨셉의 정수로 세 원의 교집합이다.)



2. 마음으로 들어온 구절

1장 좋은 것은 위대한 것의 적

19 좋은 것 good 은 위대한 것 great 의 적이다.

27 도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점은 무엇인가?

32 그들은 혁명을 통해서가 아니라 결과적으로 진정 혁명적인 도약을 일구어 냈다.

39 나는 위대한 것과 좋은 것, 탁월한 것과 평범한 것의 근본적인 차이를 무척 알고 싶다.

39 좋은 것이 크고 위대한 것의 적이라는 것은 단지 비즈니스의 문제는 아니다. 그것은 인간의 문제이다.

40 증거로 하여금 직접 말하게 하자

2장 단계 5의 리더십

49 ‘리더십이 모든 것의 답이다’라는 식의 과점은 암흑 시대에 물리세계에 대한 우리의 과학적 이해를 퇴보시킨 ‘신이 모든 것의 답이다’식 관점의 현대판이다.

50 단계5의 리더는 이중성에 대한 연구다. 겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다.

57 도약을 성공시킨 리더들이 자신들 이야기를 얼마나 삼가는지를 보고 우리는 충격을 받았다.

62 단계5의 리더십은 단지 자신을 낮추는 겸양만을 이야기하지 않는다. 그것은 강렬한 의지, 회사를 키우는 데 필요한 것은 무슨 일이든 한다는 금욕에 가까운 결의도 함께 이야기한다.

66 조용하게 끈질기게 단순하게

69 단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내바보면서 자기 자신 외의 요인들이게 찬사를 돌린다.(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.

3장 사람 먼저... 다음에 할 일

79 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고(부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 그들 이야기의 핵심은 이것이다.

91 그것은 ‘사람 먼저’라는 원칙의 한 표현일 뿐이다. 경영진에게 보수를 얼마나 주느냐가 아니라 어떤 경영진에게 보수를 주어야 하느냐가 우선이라는 것이다.

93 좋은 회사에서 위대한 회사로의 변환에서는 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. ‘적합한’ 사람이 가장 중요한 자산이다.

94 적합한 사람을 규정할 때, 품성에 더 중점을 두었다.

95 엄격하나는 것은 어느 때고 어느 직급이건 간에 엄격한 기준을 한결같이 적용하며 고위 관리직에게 더욱 그런다는 뜻이다. 엄격하지만 비정하지 않다는 것은 최고 인재들이 자기 자리에 대해 전혀 걱정할 필요 없이 자신의 일에 전념할 수 있다는 뜻이다.

97 나는 사람에게 먼저 엄격하라는 말이 실적을 올리기 위해 사람들을 마구잡이로 잘라 내는 구실로 쓰이지 않을까 정말 두렵다.

98 엄격해지는 법
실천지침1 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라.
실천지침2 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.
실천지침3 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.

108 단계5의 경영팀 멤버믄 권위를 맹목적으로 추종하지 않고 스스로의 힘으로 강한 리더가 되며, 추진력과 능력을 갖추고서 자신의 영역을 세계 최고 수준으로 구축한다. 그러나 팀의 각 멤버는 그 힘들을 회사가 크는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 하는 방향으로 통합하는 능력도 함께 가져야만 한다.

4장 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라.

125 도약에 성공한 기업들은 비교 기업들과 달리, 냉혹한 현실을 직시하며 위대한 회사로 나아가는 길을 계속 갈고닦았다.

127 최고의 리더가 매우 강력한 힘으로 회사를 이끌며 공포감을 조성하다 보니, 사람들이 외부의 현실을 걱정하며 그것이 회사에 어떤 영향을 미칠 것인가를 염려하기보다는 오히려 리더가 무슨 말을 할지, 그가 어떻게 생각할지, 그가 무슨 일을 할지에 대해서 더 속을 태우는 비교 기업들을 발견했다.

130 어떻게 하면 진실이 들리는 분위기를 만들까?
1 답이 아니라 질문으로 리드하라
2 열린 대화에 참여하여 토론하라
3 비난하지 말고 해부하라
4 붉은 깃발 장치를 구축하라

144 냉혹한 현실을 냉정하게 받아들이면서도 다른 한편으로는 최종 승리에 대한 흔들림 없는 믿음과 냉혹한 현실을 이겨 내고 위대한 회사로 우뚝 서고야 말리라는 맹세를 지켰다. 우리는 이 이중성을 ‘스톡데일 페러독스(stockdale paradox)'라고 부르기로 했다.

5장 고슴도치 컨셉

155 여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다.

157 고슴도치는 멍청한 게 아니다. 그 정반대이다. 그들은 심원한 통찰의 본질은 단순함이라는 걸 이해한다.

163 고슴도치 컨셉은 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다.
1 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일
2 당신의 경제 엔진을 움직이는 것
3 당신이 깊은 열정을 가진 일

165 스스로를 위한 고슴도치 컨셉

167 고슴도치 컨셉은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다.

170 고슴도치 컨셉은 탁월함에 대한 엄격한 기준을 요구한다. 그것은 단지 강점이나 역량이 있다고 해서 만들어지는 게 아니다.

176 경제 엔진 기준은 매우 미묘한 것일 수도 있고 심지어는 불명확한 것일 수도 있다. 열쇠는 기준이 뭔가라는 물음을 활용하여 당신의 경제 모델에 대한 이해와 통찰을 얻는 것이다.

181 열정을 제조하거나 사람들에게 열정을 느끼도록 동기 부여를 할 수 없다. 다만 무엇이 당신과 당신 주변 사람들의 열정에 불을 붙이는지 발견할 수 있을 뿐이다.

182 중요한 것은 그들이스스로 하고 있는 일에 열정을 느꼈고 그 열정이 깊고 순수했다는 점이다.

188 고슴도치 컨셉을 얻는 것은 한 판의 대사건이 아니라 본질상 계속 반복되는 과정임을 알라.

191 올바르게 포착된 고슴도치 컨셉은 마치 모차르트 피아노 협주곡의 조용한 악장 끝에서 연주회장을 가득 메운 청중들의 숨죽인 침묵 속에 공기를 가르며 울려 퍼지는 완벽하게 연주된 단 하나의 또렷한 음표처럼, 진실의 조용한 울림으로 다가온다.

6장 규율의 문화

204 규율있는 사람들로 가득한 문화
1 체계 내에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 문화
2 그 문화를 자신의 책임을 완수하기 위해서라면 땅 끝까지라도 갈 용의가 있는 자율적인 사람들로 채우라. 그들은 스스로 엄격한 규율을 생활화할 것이다.
3 규율의 문화를 전제적인 규율 강요와 혼동하지 말라
4 고슴도치 컨셉을 한결같이 고수하여, 세 원이 겹치는 부분에 거의 종교적이라고 할 만큼 초점을 맞추라.

209 매우 엄격하게 사고할 줄 알고 다음으로 고슴도치 컨셉을 바탕으로 하여 만들어진 일관된 시스템의 체계 내에서 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들을 먼저 얻는 것이다.

209 코티지 치즈 헹구기
규율있는 사람들, 규율있는 사고, 규율있는 행동.

220 우리의 고슴도치 컨셉에 맞지 않는 어떤 일도 하지 않는다. 이상.

220 비교 기업들은 예외 없이 1) 자신의 세 원을 이해하려는 규율이 결여돼 있거나 2) 세 원 안에 머무르는 규율이 결여돼 있었다.

222 어떤 것이 ‘평생에 단 한 번의 기회’라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다.

223 고슴도치 컨셉에 관련된 광적인 일관성이라는 개념은 조직을 관리하고 편성하는 과정 전체와 관계가 있다.

229 예산 수립은 어떤 분야에 충분히 돈을 대 주고 어떤 분야에 전혀 돈을 대 주지 말아야 할지를 결정하는 규율이다.

7장 기술 가속 페달

248 기술은 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달이 된다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 결코 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수하지 않았다. 어떤 기술이 적합한지 알기 전에는 기술을 잘 활용할 수 없다는 단순한 이유에서다. 그렇다면 어떤 기술이 적합할까? 고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술, 그러 기술만이 적합하다.

253 우승의 일차 변수는 차가 아니라 운전사와 그의 팀이다. 차가 중요하지 않은 게 아니고 부차적이라는 것이다.

256 기술은 좋은 기업을 위대한 기업으로 전환시킬 수없으며, 그 자체만으로는 재앙을 막을 수 없다는 것이다.

259 good to great 사람들은 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다.

8장 플라이 휠과 파멸의 올가미

273 기적의 순간은 없다.

273 그저 한 걸음 한 걸음 걷고 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌려 나가는 차분하고 신정한 과정이었다. 오랜 기간에 걸쳐 일관되게 한 방향으로 플라이 휠을 계속 밀고 나가 보니, 자연스럽게 돌파점에 이른 거였다.

281 적합한 조건만 갖추어지면 책임감이나 연합, 동기 부여, 변화의 문제들으 절로 녹아 없어진다는 것을 알아냈다. 그들은 대부분 스스로 알아서 한다.

9장 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

300 기존 회사 또는 창업 회사 + good to great 개념
==> 지속적인 큰 성과 + build to last 개념
==> 영속하는 위대한 회사

307 영속하는 위대한 회사에 핵심 가치는 필수적이지만, 그 핵심 가치가 뭐냐는 건 문제가 되는 것 같지 않았다. 포인트는 어떤 핵심 가치를 갖느냐가 아니라 어쨌든 핵심 가치들을 갖는 것, 그게 무엇인지 당신이 아는 것, 그것들을 조직 속에다 명확하게 불어넣는 것, 오랜 기간 그것들을 보존하는 것이다.

313 BHAG (Big Hairy Audacious Goal) 좋은 BHAG들은 허세가 아닌 이해를 바탕으로 설정된다.

317 한편으로는 반드시 세 원 안에 머무르면서, 다른 한편으로는 때가 되면 어느 순간에라도 세 원 안에 구체적으로 자리잡고 있는 것들을 교체할 자세가 돼 있어야 한다는 것이다.

319 큰great 것을 만드는 것이 좋은good 것을 만드는 일보다 결코 더 어렵지 않다고 믿는다.

325 왜 크고 훌륭해지려고 해야 하나 라는 물음이 거의 쓸데없는 것으로 느껴질 만큼 자신이 열정을 느낄 수 있는 일을 찾기.

326 진짜 문제는 ‘왜 위대해져야 하나?’가 아니라, ‘어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 위대하게 만들고 싶도록 하느냐?’ 이다.



3. 내가 저자라면

나는 경영학을 오랜 시간을 들여 공부한 적이 없다. 사실 관심이 아주 많은 것도 아니다. 그러나 책을 읽고 덮으면서, 이 책은 많은 사람들이 명저의 리스트에 올라갈 양서로 꼽을 만 하다는 것은 어렵지 않게 짐작할 수 있었다. 실제로 이 책에 나오는 용어나 내용은 수많은 경제보고서나 경영 경제 관련 서적에서 자주 발견된다 한다.

그저 좋은 기업, 또는 좋아 보이는 기업과 위대한 기업과는 무슨 차이가 있을까. 위대한 기업이 그렇지 못한 기업과 비교되는 공통적 특징은 무엇일까. ‘Good to Great’ 이 책은 짐 콜린스의 이 물음에서 출발하였다.

그는 데이터를 근거로 결론을 내는 귀납적 방식을 택하였다. 저자인 짐 콜린스와 그의 연구팀은 2,000페이지의 인터뷰와 6,000건의 논문조사, 3.8억 바이트의 정밀한 데이터를 5년간 15,000시간의 작업시간을 들여 분석했다. 그 결과, 전환점을 기준으로 15년간의 누적 주식 수익률이 전체 주식시장과 같거나 그보다 못한 실적을 보이다가, 이후 15년간에 시장의 최소 3배에 달하는 누적 수익률을 보인 회사들이 위대한great 기업으로 선정되었다.

그의 연구 데이터와 자료는 방대할 뿐 아니라, 분석하여 결론을 내는 과정이 체계적이며 설득력을 갖추고 있다. (이 책에서는 많은 지면을 할애하여 그 과정을 보여주었다.) 이는 귀납적 방식의 약점으로 지적되는 ‘근거가 되는 데이터가 충분하며 결론 도출 과정이 제대로 되었는가’ 라는 의문을 불식시키기에 충분하지 않을까. 또 그와 연구팀이 오랜 기간을 통해 보여 준 성실성에도 찬사를 표하고 싶다.

그렇다면 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 도약한 기업들은 어떤 기업들일까. 유감스럽게도 GE 나 코카콜라, GM 과 같은 거대 기업은 이 리스트에 끼지 못했다. 1965년부터 1995년 사이에 ‘포춘500’에 등장한 수많은 기업에서 단지 11개의 기업만이 위대한 기업으로 도약했다고 한다. 이렇게 위대한 기업으로 도약한 기업들은 적게는 시장 평균의3.5배에서 많게는 18.5배의 누적 수익률을 보였다. 이들의 특징은 무엇일까. 사실 이 특징을 여기서 나열하면 서머리 이상의 의미 외에 없을 수도 있지만, 짚고 넘어가고자 한다.

1 단계5의 리더십을 갖고 있다. 단계5의 리더십은 겸손하면서도 의지가 굳고, 나서기를 싫어하며 심지어 부끄럼까지 타면서도 지속적인 성과를 일구어 내고자 하는 강한 욕구로 광적으로 일을 추진하는 리더십이다.

2 적합한 사람을 버스에 태우고 적합하지 않은 사람을 버스에서 내리게 한다. 사람 다음에 일이다. 그리고 사람이 가장 중요한 자산이라는 말은 맞지 않다. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다. 그들은 스스로 동기 부여를 하고 목적지를 찾고 나아간다.

3 냉혹한 현실을 직시하면서 최종 승리에 대한 믿음을 잃지 않는다. 스톡데일 페러독스. 진실이 들리는 환경을 조성하려면 네 가지 기본적인 실천이 필요하다. ① 답이 아니라 질문으로 이끌어라. ② 열린 대화에 참여하여 토론하라. ③ 비난하지 말고 해부하라. ④ 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환 시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라.

4 고슴도치 컨셉, 즉 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 이해와 실천이 필요하다. 세 가지 원은 다음과 같다. ① 세계 최고가 될 수 있는 것. ② 당신의 경제 엔진을 움직이는 것(경제적 이익을 가져다 주는 것). ③ 깊은 열정이 가는 것.

5 기술을 가속페달로 사용한다. 기술에 열광하거나 편승하지는 않지만 고슴도치 컨셉에 들기술을 엄선해서 적용해야 한다. 때로는 그 기술의 선구자가 되어야 한다.

마지막으로, 위대한 기업으로의 도약은 하루 아침에 순간적으로 이루어지지 않는다. 기적의 순간은 없다. 그 도약은 위 요소들이 차분하고도 성실하게 축적되어 온 귀결이다.

달걀이 하나 있다. 병아리가 껍질을 깨고 나온다. 밖으로 보이는 변화는 달걀 껍질에 금이 가면서 병아리가 나오는 것 뿐이다. 그러나 사실 달걀 안에서는 3주의 부화 기간을 거치며 각종 내장기관을 비롯한 몸의 부분부분이 발생하여 자라난 드라마가 있었다. 물론 달걀 밖에서는 알 수 없지만. 짐 콜린스는 미약하고 부적절한 예라고 겸손을 표했지만, 단박에 이해가 되는 명쾌한 비유라 다시 적어 보았다.


이 책은 분명 기업을 대상으로 한 이야기이나, 개인을 대상으로 하여 적용하기에 훌륭한 부분도 많다고 본다. 물론 기업과 개인은 다르다. 개인은 기업처럼 객관적 데이터를 취할 수도 없고 다양하고도 주관적인 객체이다. 그래도 다른 내용을 더 붙여서 개인에 대한 이야기로 재편해 보고 싶은 욕구가 갑자기 인다.

Good to Great 개인편.
‘그저 그런 인간을 넘어 훌륭한 인간으로’