이 책을 '짐 콜린스 지음'이라고 하는 건 잘못된 표현이다. 다른 사람들의 커다란 기여가 없었더라면 이 책은 나오지 못했을 것이다 목록의 맨 위에는 연구팀 멤버들이 있다. 프로젝트에 헌신하는 비범한 사람들을 만나게 된 것은 정말 축복이었다. (p. 9)

'아따~ 이 아저씨 맘에 드네. 완전 내 스타일이야.'

엘빈 토플러, 제레미 리프킨 그리고 마커스 버킹엄의 책을 읽을 때 내가 투덜거렸던 부분 중에 하나가 바로 이거였다. 같이 작업했을 그 많은 사람들의 이름은 다 어쩌고 쏙 하니 자기 이름만 저자에 올려놓았을까. 혼자의 힘으로는 애초에 시작할 수도 없었을 그 엄청난 작업의 뒤에 숨어 있는 수 많은 이들의 헌신과 노력이 마음에 걸렸던 것이다. 그런데 짐 콜린스가 마음에 쏙! 드는 문구로 책의 문을 여는 것을 보고 마음이 뭉클 흔들려 버렸다.

'아~ 이거 또 선입관을 잔뜩 가지고 책을 읽게 되겠구나.'

조금은 불길한 마음으로 그에 관한 자료들을 찾아 인터넷을 헤매기 시작했다. 그리고 얼마 지나지 않아 그의 이름을 내세운 '짐 콜리슨.com'을 발견할 수 있었다.



몇 단계의 리더냐는 뜨끔한 질문을 던지는 그의 웹사이트는 깔끔하고 단정하며 왠지 유쾌하다(벌써 선입견이 발휘되고 있는 걸까?) 다음은 웹사이트에서 찾은 그의 약력이다.

Biography - Jim Collins

짐 콜린스는 영속적인 위대한 기업들의 학생이자 선생님이다. (그들이 어떻게 성장하고, 우수한 능력을 얻게 되고, 또 어떻게 좋은 회사가 위대한 회사가 되는지) 십 년이 넘는 시간을 이 주제에 투자하면서 그는 때론 혼자서 또 때론 공동으로 4권의 책을 저술했다. (이 중에는 6년 이상 비즈니스 위크의 베스트셀러에 올랐고 25개국어로 번역된 《성공하는 기업들의 8가지 습관 Built to Last》도 포함된다.) 그의 작품은 포춘, 월스트리트 저널, 비즈니스 위크, 하버드 비즈니스 리뷰 그리고 패스트 컴퍼니 등에 대서특필됐다.

짐 콜린스의 최신작 《좋은 기업을 넘어… 위대한 기업으로 Good to Great》은 뉴욕 타임스, 월스트리트 저널 그리고 비즈니스 위크의 베스트셀러에 올랐으며 발매 이후 250만부의 양장본이 판매되었고 32개국 언어로 번역되었다.

무자비한(?) 호기심에 이끌려 짐 콜린스는 스탠포드 경영대학원에서 그의 연구와 강의를 시작했으며 1992년에 명강의상(Distinguished Teaching Award)을 받았다. 1995년 콜로라도 볼더에 경영 연구소를 설립하고 현재 연구를 진행하고 있으며 기업체와 사회단체의 임원들을 교육시키고 있다.

짐 콜린스는 백 개가 넘는 기업의 고위 임원 및 CEO를 대상으로 강의를 해왔다. 그는 또한 존스 홉스 의학 학교, 미국 걸스카우트 연맹, 교회 리더십 네트워크, 미국 K-12 학교 감독 연합 그리고 미해군과 같은 사회단체들과도 공동으로 작업을 해왔다. 2005년에 그는 'Good to Great : 사회 부문'이라는 논문을 발표했다.

짐 콜린스는 그가 가진 에너지의 많은 부분을 대규모 연구 프로젝트에 쏟아 붓는다. 이러한 연구는 종종 5년 이상의 시간이 걸리고, 이를 통한 통찰을 책이나 기사 그리고 강의의 형태로 풀어놓는다. 그는 그의 경영 연구소를 기업의 임원들과 직접 작업을 하고 작업의 결과를 적용하기 위한 실용적인 도구를 개발하는데 이용한다.

또한 짐 콜린스는 열광적인 암벽 등반가이다. 요세미티 계곡의 엘 캐피탄 서쪽 면과 워싱턴 컬럼의 동쪽 면을 오르기도 했다. (이거 번역이 좀 이상한데, 아마도 꽤 유명한, 그리고 어려운 암벽 등반 코스인가보다.)

얼굴은 영화배우 뺨치게 생겼고, 머리도 비상하게 좋은 데다가 남을 배려하는 겸손함까지 갖추었다니… 이거 세상 참! 불공평하구나. 하긴, 언제 세상이 공평한 곳이었던가. 참! 거기다가 목소리도 괜찮다. 그의 목소리가 궁금하다면 다음 링크를 클릭해보길 바란다. 자신이 Self-Employed Professor가 되게 된 여정에 대해서 털어놓은 이야기를 들을 수 있다. 그가 자신의 이야기를 털어놓는 동안 좌중에서 터지는 웃음에 주목하라. 전에 마커스 버킹엄의 동영상으로 본 압도적인 강의 스타일에 감탄했던 적이 있었는데, 짐 콜린스는 조금 다르다. 편안하게 이야기를 털어놓는 가운데 끊임없이 재치가 넘치는 방식으로 좌중을 끌어당기는 매력적인 그의 스타일은 감동적이다. 스크립트가 없는 것이 조금 아쉽지만 그의 말하는 스타일을 느끼는 것만으로도 충분한 재미가 있다.

Jim Collins talks about his path to becoming a self-employed professor.

그의 약력과 위의 음성 파일 이외에도 웹사이트에는 다양한 연구 아이디어와 강의에 대한 여러 유용한 정보들로 가득하다.(그의 책에 나타나는 여러 아이디어를 세분화해서 독립된 강의 주제로 활용하고 있는 상업적인 접근도 눈여겨볼만하다.)

인생의 궁극적인 성공이란 당신의 배우자가 해가 갈수록 당신을 더욱 좋아하고 존경하는 것이다. 그런 점에서 다른 어느 누구보다도 조앤이 성공하는 만큼 내가 성공했으면 한다. (p. 13)

안 그래도 이리저리 흠 잡을 곳 없나 살피던 나의 눈에 들어온 그의 아내 사랑은 입을 다물게 만들어버렸다. 아~ 이 미스터 퍼펙트가 영속적인 위대한 기업에 대해 들려주는 이야기는 어떤 것일지, 부풀어 오르는 기대감으로 가슴이 두근거린다.




이 책을 '짐 콜린스 지음'이라고 하는 건 잘못된 표현이다. 다른 사람들의 커다란 기여가 없었더라면 이 책은 나오지 못했을 것이다 목록의 맨 위에는 연구팀 멤버들이 있다. 프로젝트에 헌신하는 비범한 사람들을 만나게 된 것은 정말 축복이었다. (p. 9)

인생의 궁극적인 성공이란 당신의 배우자가 해가 갈수록 당신을 더욱 좋아하고 존경하는 것이다. 그런 점에서 다른 어느 누구보다도 조앤이 성공하는 만큼 내가 성공했으면 한다. (p. 13)

좋은 것good은 큰 것great, 거대하고 위대한 것의 적이다. (p. 19)

이 책에서 다루는 것은 바로 '좋은 회사가 위대한 회사가 될 수 있을까? 만일 그렇다면 어떻게?'라는 의문과 어떤 조직에도 적용할 수 있는, 시간을 초월한 보편적인 해답의 추구이다. (p. 24)

데이터를 입수한 뒤 매주 연구팀의 정례 토론회를 열기 시작했다. 28개 회사 각각에 대해서 연구팀 멤버들과 나는 기사와 분석, 인터뷰, 입력한 조사 내용들 모두를 체계적으로 읽어 갔다. 나는 특정한 회사에 대해 발표를 하면서 잠정 결론을 이끌어 내고 또 팀원들에게 질문을 던지곤 했다. 그리고 나서 우리는 토론하고 언쟁하고 책상을 치고 목소리를 높이고, 쉬면서 곰곰이 생각해 보고, 그리고 다시 토론하고, 쉬면서 생각하고, 토론하며 의견을 모으고, 그리고 다시 한 번 '그게 도대체 무엇을 뜻하는지' 토론을 벌이곤 했다. (p. 30)

우리는 살아가면서 한두 가지 강점을 갖게 되는데, 나의 강점은 정리되지 않은 정보 뭉치를 가져와 그 패턴을 살펴 난장판 속에서 질서를 끌어내는, 즉 혼돈 속에서 개념을 추출해 내는 능력인 것 같다. (p. 32)

단계5의 리더십, 사람 먼저… 다음에 할 일, 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라, 스톡데일 패러독스), 고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념), 규율의 문화, 기술 가속 페달, 플라이휠과 파멸의 올가미, '좋은 회사에서 위대한 회사로'에서 '창업에서 수성까지Built to last'로 (p. 35~36)

혁명이나 극적인 변화 프로그램, 가혹한 구조조정에 착수하는 기업들은 거의 확실하게 좋은 회사가 위대한 회사로 도약하는 데 실패한다. 궁극적인 결과가 아무리 극적이라 하더라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 한 순간에 진행되는 법이 없다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 기발한 혁신, 뜻밖의 행운, 기적의 순간 같은 것은 전혀 없었다. 오히려 그 과정은 돌파점에 이를 때까지, 그리고 그 뒤까지도 거대하고 무거운 플라이휠을 한 방향으로 한 바퀴 한 바퀴 돌리며 굽힘 없이 밀고 나가면서 추진력을 축적해 가는 것과 같았다. (p. 36)

이 책은 궁극적으로는 한 가지, 즉 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는, 시간을 초월하는 원리에 관한 책이다. (p. 38)

"데이터가 의미하는 것이 마음에 들지 않는다는 이유만으로 데이터를 거부해서는 안 된다." (p. 39)

"나는 직무에 합당한 사람이 되기 위해 끊임없이 노력했습니다." _다윈 스미스, 킴벌리 클라크 (p. 47)

"리더십이 모든 것의 답이다"라는 식의 관점은 암흑 시대에 물리세계에 대한 우리의 과학적 이해를 퇴보시킨 "신이 모든 것의 답이다"식 관점의 현대판이다. (p. 49)

단계5의 리더 중 한 사람은 이렇게 말했다.
"나는 언젠가 세계에서 가장 위대한 기업 중 하나를 바라보면서 '나도 저기서 일한 적이 있었지'하고 말할 수 있는 날이 오길 바랍니다."
그에 비해서 비교 기업의 리더들은 자기 개인의 위대함에 대한 평판에 더 관심이 큰 나머지, 회사의 차세대 후계자를 세우는 데 실패하는 경우가 많다. 당신이 떠난 뒤 그곳이 풍비박산하는 것보다 당신 자신의 개인적 위대함을 더 잘 입증해 보이는 방법이 달리 있겠는가? (p. 55)

변화를 선도하는 문제에 관한 골트의 발언을 직접 엮어 쓴 다른 기사에서는 '나'라는 단어가 44번이나 나오는 반면에("나는 돌격을 지휘할 수 있었지요.", "나는 12가지 목표를 작성했습니다.", "내가 목표를 걸어 넣고 설명했어요."), '우리'라는 단어는 16번밖에 나오지 않는다. (p. 56)

핵심은 바로 이것이다. 골트는 자기 없이도 클 수 있는 회사를 남겨 놓지 못했다. 그가 선택한 후계자는 1년밖에 자리에 있지 못했고, 다음 후계자는 경영팀의 층이 너무 얇아 허둥지둥 새로운 제2인자를 찾아낼 때까지 일시적으로 4가지 업무를 두 어깨에 걸머지고 있어야 했다. 글토의 후계자들은 경영진의 부족만이 아니라 전력의 부족과도 맞서 싸워야 했다. 결국 회사는 전략 부재로 말미암아 무너지게 된다. (p. 57)

'조용한, 자신을 낮추는, 겸손한, 조심스러운, 수줍어 하는, 정중한, 부드러운, 나서기 싫어하는, 말수가 적은, 자신에 관한 기사를 믿지 않는' (p. 58)

전설적인 잭 웰치가 1981년에 제너럴 일렉트릭을 접수한 바로 그날 당신이 서킷 시티에 1달러를 투자할 건가 아니면 GE에 1달러를 투자할 건가를 선택해야 했고 그것을 2000년 1월 1일까지 갖고 있었다면, 서킷 시티를 선택하는 족이 6배는 훨씬 나았을 것이다. 쟁기 끄는 말로서는 그리 나쁜 실적이 아니었다. (p. 67)

단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다.(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다. (p. 69)

요약 : 단계5의 리더십의 두 측면

직업적 의지
- 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 촉진하는 초일류의 성과를 창출한다.
- 오랜 기간 최고의 성과를 지속적으로 내는 데 필요한 일이라면 아무리 어렵더라도 해내고야 마는 불굴의 의지를 보인다.
- 영속하는 위대한 회사를 세우는 기준을 설정한다. 그에 미달하는 상태에 안주하지 않는다.
- 결과가 나쁠 때에는 창문 밖이 아니라 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고, 다른 사람들이나 외부 요인들, 불운을 원망하지 않는다.

개인적 겸양
- 비길 데 없는 겸손함을 보이며 대중 앞에 나서서 떠벌리기를 꺼린다. 제 자랑을 늘어놓는 법이 없다.
- 조용하고 차분하게 결정하여 행동한다. 사람들을 고무하는 카리스마보다는 주로 한층 높은 기준에 입각하여 동기를 부여한다.
- 자기 자신이 아니라 회사를 위한 야망을 품는다. 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 갖추어 준다.
- 회사가 성공했을 때에는 거울이 아니라 창문 밖을 내다보며 다른 사람들과 외부 요인들, 행운에 찬사를 돌린다. (p. 71)

인간에게 무엇이 최선인가에 대한 기본적인 진리들이 모두 그렇듯이, 우리가 그 진리의 편린이라도 보게 될 때 우리 자신의 삶과 우리와 관련된 모든 것들이 노력한 만큼 나아질 것이다. (p. 74)

잠재적인 단계5의 리더들은 우리들 주변에 널려 있으며(우리가 무엇을 찾는 지만 안다면), 많은 사람들이 단계5의 리더로 진화해 갈 수 있는 잠재력을 지니고 있다고 나는 믿는다. (p. 76)

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다. 첫째는 '무엇'보다 '누구'로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다. 사람들이 처음부터 버스가 어디로 가는지 그 방향을 보고 버스에 탄다면, 만일 도로를 타고 10마일을 달리다 방향을 바꿀 필요가 생길 경우 어던 일이 일어날까? 문제가 생긴다. 그러나 사람들이 자기 외에 또 누가 있는지를 보고 버스에 탄다면 방향을 바꾸기가 훨씬 쉽다.
"어이, 나는 나 말고 또 누가 있는지를 보고 버스에 탄 거야. 어 큰 성공을 위해 방향을 바꿀 필요가 있다면 나한테는 좋은 일이지." (p. 80)

보수와 인센티브가 중요한 것은 분명하지만, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서는 그 이유가 매우 다르다. 보수 체계의 목적은 부적격자에게서 적합한 행동을 끌어 내기 위한 것이 아니라, 먼저 적임자들을 버스에 태우고 그들을 그곳에 머무르게 하기 위한 것이어야만 한다. (p. 92)

"우리에게는 세계에서 가장 열심히 일하는 철강 노동자들이 있습니다. 우리는 5명을 고용하여 10명처럼 일을 시키고 8명처럼 급료를 줍니다."
뉴커의 시스템은 게으른 사람들을 부지런한 노동자로 전환시키는데 목표를 두지 않고, 열심히 일하는 사람들이 더 벌고 게으른 사람들은 버스에서 뛰어내리게 하거나 내동댕이쳐지는 환경을 조성하는 것을 목표로 했다. 극단적인 경우에는 노동자들이 게으른 한 동료를 앵글을 들고 쫓아가 공장 밖으로 몰아내기도 했다. (p. 93)

뉴커는 사람이 가장 중요한 자산이라는 옛 격언을 거부했다. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 변환에서는 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. '적합한' 사람이 가장 중요한 자산이다. (p. 93)

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 좋은 곳에 배치하는 관행을 만들었다. 비교 기업들은 문제의 처리가 기껏해야 회사를 좋게 만드는데 그치는 반면, 기회의 구축이야말로 회사가 위대해지는 유일한 길이라는 사실을 포착하지 못하고서, 그와 정반대로 행동하는 경향을 보였다. (p. 106)

"이 사람들은 어느 것에도 의견이 일치하는 법이 없이 온갖 것을 두고 논쟁을 벌이곤 했으며, 마치 서로를 잡아 죽일 듯 했는데, 지위 고하를 막론하고 하나같이 능력 있는 사람들이었다. 그러나 반드시 결정을 내려야만 할 때에는 신속하게 결론을 도출했다. 이것이 필립 모리스를 만들었다." (p. 108)

"그래요. 결혼 말고는 회사가 내 생애에서 가장 열정적인 연애였지요. 내 이야기를 이해할 사람이 많지 않을 거라고 생각하지만 내 동료들은 아마 이해할 겁니다." (p. 110)

'사람이 먼저'라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어 주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다. 우리가 그 무엇을 이루든, 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 삶들과 함께하지 못한다면, 우리는 아마 멋진 인생을 살 수 없을 것이다. 그러나 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들, 우리가 버스에 함께 타고 있는 것을 진심으로 즐기고 우리를 결코 실망시키지 않을 사람들과 함께 한다면, 버스가 어디로 가든 우리는 거의 틀림없이 멋진 인생을 살게 될 것이다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들에서 우리기 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다. (p. 111)

연구를 통해서 우리는 최고 리더가 매우 강력한 힘으로 회사를 이끌며 공포감을 조성하다 보니, 사람들이 외부의 현실을 걱정하며 그것이 회사에 어떤 영향을 미칠 것인가를 염려하기보다는 오히려 리더가 무슨 말을 할지, 그가 어떻게 생각할지, 그가 무슨 일을 할지에 대해 더 속을 태우는 비교 기업들을 발견했다. (p. 127)

사실, 강력한 카리스마를 가진 사람들은 카리스마가 자산인 만큼이나 부채가 될 수도 있다는 것을 곰곰이 새겨볼 필요가 있다. 사람들이 당신에게 냉혹한 사실들을 걸러 보낼 경우, 당신의 퍼스낼러티가 가진 힘이 문제의 씨앗을 뿌리는 결과를 낳을 수 있다. 카리스마를 가졌다는 부채와 장애는 극복할 수 있지만, 그러자면 의식적으로 주의를 기울여야만 한다. (p. 128)

"나는… 갈채받는 꿈 같은 건 필요 없었다. 사실이 꿈보다 더 좋다." (p. 129)

사람들의 동기를 단번에 꺾기 위해 당신이 취할 수 있는 가장 좋은 행동 중 하나는 일이 진행되면서 곧 쓸려 내려갈 거짓 희망을 제시하는 것이다. (p. 130)

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 뉴커와 마찬가지로 격렬한 대화를 벌이는 경향이 있었다."시끄러운 논쟁', '열띤 토론', '유익한 언쟁' 같은 구절들이 모든 회사의 기사와 인터뷰 녹취록 곳곳에 보인다. 그들은 토론을, 사람들에게 이미 내려진 결정을 '받아들이도록', '말할 기회를 주는' 의례적인 과정으로 활용하지 않았다. 그 과정은 사람들이 최선의 답을 찾는 데 참여하는 열띤 과학적 토론에 가까웠다. (p. 134)

비난하지 않고 해부를 할 때, 진실이 들리는 분위기가 조성되기까지는 긴 과정이 필요하다. 버스에다 적합한 사람들을 태우면, 누군가에게 책임을 물을 필요가 거의 없고 단지 이해와 교훈만 찾으면 된다. (p. 135)

우리는 정보 시대에 산다. 보다 많고 보다 좋은 정보를 가진 사람들이 이득을 볼 것 같은 시대다. 그러나 조직체들의 흥망을 조망해 보면, 정보가 부족해서 비틀거리는 회사는 찾기 힘들다. (p. 136)

"우린 크리스마스 때까지는 나가지 못할 겁니다. 그에 대비하세요." (p. 147)

스톡데일 패러독스(결국에는 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는 동시에, 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것)는 곤경 속에서 사람들을 더 강하게 단련시킨다는 것이 입증되었다. 나만이 아니라 그 교훈을 터득하여 적용해 본 모든 사람들에게 말이다. (p. 148)

보다 정확히 말하면, 고슴도치 컨셉은 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다.

1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일(그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일) : 이 식별 기준은 핵심 역량을 범주를 훨씬 넘어선다. 핵심 역량이 어느 한 부분에 집중돼 있다고 해서 당신이 그 분야에서 반드시 세계 최고가 될 수 있는 건 아니다. 역으로, 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일은 심지어는 당신이 지금 손대 대지 않고 있는 일일 수도 있다.

2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것 : 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들은 지속적이고도 활발한 현금 흐름cash flow과 수익성을 아주 효과적으로 유발하는 방법을 예리하게 통찰하고 있었다. 귿르은 특히 회사의 경제 상태에 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준(x당 수익)을 발견했다.(집합적으로는 x당 현금 흐름으로 표현될 것이다).

3. 당신이 깊은 열정을 가진 일 : 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 자신들의 열정에 불을 지피는 사업에 집중했다. 여기서 이 개념의 의미는 열정을 자극하는 것이 아니라 당신이 열정을 느끼는 일이 무엇인지를 발견하는 것이다. (p. 163~164)

세 개의 원을 재빨리 이해하려면, 다음과 같이 개인에 유추하여 생각해 보라. 당신이 일에 있어서 다음 세 가지 테스트를 충족시키는 인생을 만들어 나갈 수 있다고 가정해 보자. 첫째, 천부적인 재능을 타고난 일을 하고 있고, 그 재능을 펼치는 분야에서는 아마도 세계 최고 중 하나가 될 수 있다("나는 꼭 이일을 하려고 태어난 것 같은 느낌이야"). 둘째, 일에 대한 대가를 충분히 받고 있다("이 일을 하면서 이만한 돈을 받는단 말이지? 내가 꿈을 꾸고 있는 건가?"). 셋째, 정말 하고 싶은 일을 하면서 그 작업 과정 자체를 즐긴다("눈을 뜨기가 무섭게 매일 같이 일을 하러 달려가고 싶고, 내가 하고 있는 일이 정말 좋은 일이라고 믿는다"). 당신이 이 세 개의 원이 겹치는 부분에 달려들어 그 겹치는 부분을 당신의 인생 지침이 되는 단순 명쾌한 개념으로 바꾸어 낼 수 있다면, 당신은 스스로를 위한 고슴도치 컨셉을 갖고 있는 셈이다.
완전 성숙한 고슴도치 컨셉을 가지려면 세 개의 원이 모두 있어야 한다. 최고가 될 수 없는 일을 하면서 돈을 많이 벌고 있다면, 당신은 고작해야 서공한 회사를 만들 뿐 위대한 회사를 만들진 못할 것이다. 무슨 일에 최고가 된다 하더라도, 당신이 하고 있는 일 그 자체에 열정이 없다면 결코 최고로 계속 머물진 못할 것이다. 마지막으로, 당신이 하는 일에 열정은 대단하지만 그 일에 최고가 될 수 없다거나 경제적으로 별 의미가 없다면 재미는 있을지 모르나 큰 성과를 내진 못할 것이다. (p. 165)

"칼이 올림픽 다이빙 선수였다면, 공중돌기 5회전 같은 건 안 했을 겁니다. 그는 세계에서 가장 멋진 스완 다이브swan dive를 했을 거고, 몇 번이고 그 동작을 완벽하게 펼쳐 보였을 겁니다." (p. 166)

여기서 이 장의 가장 중요한 포인트 중 하나에 다다르게 된다. 고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의도, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다. (p. 167)

월그린즈가 어떻게 가게당 수익에서 방문 고객당 수익으로 초점을 옮겨 갔는지 상기해 보라. 편리한 위치는 값이 비싸지만, 월그린즈는 방문 고객당 수익을 늘림으로써 편의성을 증가시키고(반경 1마일 안에 가게가 9개라니!), 동시에 시스템 전체의 수익성을 높일 수 있었다. 가게당 수익이라는 표준 잣대는 편의성 개념과는 정반대로 치달았을 것이다. 즉 가게당 수익을 늘리는 가장 빠른 길은 가게 수를 줄이고 가게들을 값이 비싸지 않은 위치에다 두는 것이다. 그러면 편의성이라는 개념은 훼손될 것이다. (p. 175)

'열정'처럼 말랑말랑하고 명확치 않은 것을 전략 수립의 필수적인 부분으로 거론하는 것이 이상하게 들릴지 모른다. 그러나 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업 전체를 통틀어, 열정은 고슴도치 컨셉의 핵심 요소였다. 열정을 제조하거나 사람들에게 열정을 느끼도록 '동기 부여'를 할 수는 없다. 다만 무엇이 당신과 당신 주변 사람들의 열정에 불을 붙이는지 발견할 수 있을 뿐이다. (p. 181)

전통적인 종이 제품도 좋긴 했지만 "기저귀가 주는 독특한 매력 같은 게 없었다." (p. 182)

1996sus에 한 기자가 질레트의 CEO에 대해 쓴 말이다. 질레트는 늘 최선을 다해 스스로의 고슴도치 컨셉에 부합하는 사업에 매달렸다. 《월스트리트 저널》 지의 한 기자는 "질레트에 애정이 없는 사람들은 응모를 할 필요가 없다"면서, 데오도런트(체취 방지용 화장품)에 별다른 애정이 없다는 이유로 명문 경영대학원 여학생이 채용되지 못한 경위를 적고 있다. 어쩌면 당신도 데오도런트에 애정이 없을지 모른다. 어쩌면 당신은 약국이나 식품점, 담배, 우표 소인기에 애정을 느낀다는 건 상상조차 하기 힘들지도 모르겠다. 당신은 대체 어떤 종류의 사람들이 은행을 맥도널드만큼 능률적인 곳으로 만드는 일에 신바람이 나는지, 아니면 누가 기저귀를 그토록 매력적이라고 생각하는지 궁금할 것이다. 요컨대 진짜 중요한 것은 그게 아니다. 중요한 것은 그들이 스스로 하고 있는 일에 열정을 느꼈고 그 열정이 깊고 순수했다는 점이다.
그렇다고 당신이 반드시 사업의 역학 그 자체에 열정을 느껴야 한다는 뜻은 아니다(당신은 혹시 그럴는지 모르지만). 열정의 원은 그에 못지 않게 회사가 하는 일의 의미에도 초점이 맞춰질 수 있다. 예를 들어, 패니 마이 사람들은 담보대출 패키지를 꾸려 거래 담보로 내놓는 과정 자체에는 열정이 벗었다. 그러나 계급과 출신 배경, 인종에 관계없이 모든 사람들이 내 집 마련이라는 미국인의 꿈을 실현할 수 있게 돕는다는 건전한 생각에서 엄청난 동기가 발