위대한 것으로의 도약


Good to Great – 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로
짐 콜린스 지음 / 이무열 옮김/ 김영사
2002/6 출간

1 . 저자에 대하여
짐 콜린스

짐 콜린스는 10년 이상을 기업이 어떻게 위대해지고, 성장하고, 뛰어난 성공을 달성하는지에 대해 연구해 왔다. 다른 구루들이 뛰어난 리더의 능력을 중요하게 여긴 반면, 짐 콜린스는 회사의 비전과 핵심 이념을 사업의 지속성에서 중요한 요소로 손꼽았다. 핵심 이념은 핵심가치와 핵심목표를 가진다는 의미이다.
그는 기업이 반드시 핵심가치를 보유해야 한다고 주장한다. 대부분의 사람들은 핵심가치를 전략적 필요에 맞추어야 한다고 생각하지만 위대한 기업이 되려면 아무리 이익이 되는 것이라 해도 자시의 핵심가치와 맞지 않은 전략은 과감하게 버려야 한다고 주장한다. 또한 이윤을 창출하는 데 다해야 하지만 그보다 더 심오한 어떤 목표를 지녀야 한다고 주장한다.
그는 자신의 저서 [성공하는 기업들의 8가지 습관]보다 [좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로]를 먼저 읽을 것을 권한다. 이 두 저서에는 신생 기업이 좋은 기업과 위대한 기업으로 그리고 영속하는 기업이 되는 방법에 대한 그의 생각이 정리되어 있다.
([비즈니스 마인드]라는 책의 리뷰(김민주㈜ 리드앤리더 대표이사) 중에 짐 콜린스 부분을 참고하였다.

<주요 저서>
짐 콜린스의 경영전략(Beyond Enterpreneurship), 짐콜린스.윌리엄 레지어 공저
성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)

2. 책에서 끌어다 쓰기(인용)

서문

[14] 그때 한 가지 별난 의문이 머릿속에 불쑥 떠올랐다. 누군가에게서 얼마를 받으면 내가 이 책의 출간을 포기할 수 있을까?
… 1억 달러의 문턱을 넘어설 즈음..
그 엄청난 금액조차도 그 정도면 이 프로젝트를 포기할 수 있겠다는 확신을 주진 못했다. 나는 어쩔 수 없는 교육자이다. 그런 까닭에 우리가 배워 온 것을 전 세계 사람들과 함께 나누지 않는다는 생각조차 할 수 없다. 그리고 이 작품을 세상에 내놓은 것도 바로 그런 배움과 가르침의 정신에서다.

제1장 좋은 것은 위대한 것의 적

[17] 죽음을 그토록 어렵게 만드는 것, 그것은 채워지지 않는 호기심이다.
- 베릴 마크햄,<<서부의 밤(West with the Night)>>

[17] 좋은 것(good)은 큰 것(great), 거대하고 위대한 것의 적이다.
그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 그 때문이다.
…… 대개의 경우 좋은 삶을 사는 것으로 족하기 때문이다. 대다수의 회사들은 위대해지지 않는다. 바로 대부분의 회사들이 제법 좋기 때문이다.-그리고 그것이 그들의 주된 문제점이다.

[23] “어떤 동기에서 이 거대한 연구 프로젝트를 착수하게 됐죠?”
대답은 ‘호기심’이다. 답을 모르는 의문을 부여안고 답을 찾아 배에 오르는 일보다 더 흥미로운 일은 없다.

[23] “거기에 도달해서 무엇을 발견할지 우린 모른다. 하지만 우리가 돌아올 때에는 당산에게 확실하게 이야기해 줄 수 있을 것이다.”

[25] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 사례들
회사 : 애벗, 서킷 시티, 패니 마이, 질레트, 킴벌리 클라크, 크로거, 뉴커, 필립 모리스, 피트니 보즈, 윌그린즈, 췔즈 파고

[28] 항상 “뭐가 다른 거지?”하고 물으며, 우리는 또 ‘짖지 않는 개들’에 특별한 신경을 썼다.

[29] 우리가 발견하지 못한 것들 – 짖어야 마땅할 텐데 짖지 않는 개들 – 이 좋은 회사가 위대한 회사로 도약하는 과정의 내부 작용에 대한 가장 좋은 단서의 일부인 것으로 밝혀졌다. 블랙박스 안에 발을 들여놓고 전구를 켜는 순간, 우리가 본 것만큼이나 보지 못한 것에는 깜짝 놀라곤 하는 일이 빈번하게 일어났다.

[32] 좋은 기업을 위대한 기업으로 도약시킨 리더들은 화성에서 온 사람들 같았다. 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합물이었다.

[32] 그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다. 그리고 나서야 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. “사람이 가장 중요한 자산”이라는 옛 격언은 틀린 것으로 밝혀졌다. 적합한 사람이 중요하다.

[33] 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라)
‘스톡데일 패러독스(Stockdale Paradox)’.
“어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 유지해야 하며, 그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다”는 것이다.

[33] 고슴도치 컨셉(세 개 원 안의 단순한 것)
핵심 사업에서 당신이 세계 최고가 도리 수 없다면 당신의 그 핵심 사업은 절대로 위대한 회사의 토대가 될 수 없다. 그것은 교차하는 세 원의 깊은 이해를 반영하는 한 가지 단순한 개념으로 대체돼야만 한다.

[34] 궁극적인 결과가 아무리 극적이라 하더라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 한 순간에 진행되는 법이 없다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내 주는 혁신, 혼자만의 행운, 기적의 수간 같은 것은 전혀 없었다.

[35] 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약하는, 시간을 초월한 ‘물리학’
특정한 응용은 변하지만(공학), 인간 조직의 성취에 관한 일정한 불변의 법칙(물리학)은 오래 지속될 것이다.

[37] 좋은 것이 크고 위대한 것의 적이라는 것은 단지 비즈니스만의 문제는 아니다. 그것은 인간의 문제다.

[37] “가장 좋은 학생은 교수를 무조건 믿지 않는 학생이다.”
“데이터가 의미하는 것이 마음에 들지 않는다는 이유만으로 데이터를 거부해서는 안 된다.”

제2장 단계5의 리더쉽

[39] 누가 칭찬받을 지 신경만 쓰지 않는다면 당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다. – 해리 S. 트루먼

[40] 기자가 그에게 자신의 경영스타일에 대해서 말해 달라고 묻자, J. C. 페니에서 난생 처음 양복을 사 입은 시골 소년처럼 유행에 동떨어진 차림을 한 스미스는 바보 같아 보이는 검은 테 안경 너머로 기자를 멍하니 바라보기만 했다. 길고 불안한 침묵 뒤에 스미스는 간단히 말했다.
“괴짜지요.”

[43] 5단계의 계층 구조
1단계 능력이 뛰어난 개인
- 재능과 지식, 기술, 좋은 작업 습관으로 생산적인 기여를 한다.
2단계 합심하는 팀원
- 집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력들을 바치며, 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다.
3단계 역량 있는 관리자
- 이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다.
4단계 유능한 리더
- 저항할 수 없는 비전에 대한 책임 의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 놓은 성취 기준을 자극한다.
5단계 단계5의 경영자
- 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸다.

[43] “나는 직무에 합당한 사람이 되기 위해 끊임없이 노력했습니다.”

[44] 단계5의 리더들은 자신의 자아 욕구를 자기 자신한테서 떼어 내 큰 회사를 세우는 보다 큰 목표로 돌린다. 단계5의 리더들이 자아나 이기심이 없는 것이 아니다. 그들은 실로 믿을 수 없을 만큼 야심적이다. 그러나 그들의 야심은 자기 자신이 아니라 조직에 최우선으로 바쳐진다.

[46] 겸양 + 의지 = 단계5
단계5의 리더는 이중성의 연구다. 겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다.

[49] 그의 차분한 용모는 강력한 속마음, 즉 자신이 손댄 것은 뭐든지 – 꼭 뭔가를 얻으려 해서가 아니라 그저 그밖의 다른 경우는 상상할 수 없기에 – 가능한 한 최선의 상태로 만들어 놓고야 마는 헌신적인 열정을 숨겨 두고 있었다.

[53] “ 이 회사에는 나보다도 내 일을 더 잘할 수 있는 사람이 많습니다.”
그것은 흔한 거짓 겸양이 아니었다.

[57] 단계5의 리더십은 단지 자신을 낮추는 겸양만을 이야기하지는 않는다는 걸 이해하는 것이 매우 중요하다. 그것은 강렬한 의지, 회사를 키우는 데 필요한 것은 무슨 일이라도 한다는 금욕에 가까운 결의도 함께 이야기한다.

[58] 단계5의 리더들은 성과를 만들어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 감염되어 광적으로 일을 몰아간다. 회사를 키우는 데 필요한 일이라면, 제지 공장도 팔고 형제도 해고한다.

[66] “단계5의 리더가 되는 법을 배울 수는 있나요?”

[69] 인간에게 무엇이 최선인가에 대한 기본적인 진리들이 모두 그렇듯이, 우리가 그 진리의 편린이라도 보게 될 때 우리 자신의 삶과 우리가 손대는 모든 것들이 노력한 만큼 나아지리라는 것을 우리는 안다.

[71] 예상하지 못한 발견들

제3장 사람 먼저 … 다음에 할 일

[73] 우리는 누군가를 기다릴 수 없는 시대가 올 것이다.
이제 당신은 버스를 타고 있거나 버스에서 내렸거나, 둘 중 하나다. – 켄 케시
<<전기 쿨에이드 산 테스트(The Electric Kool-aid Acid Test)>> (톰 울프 지음)에서

[74] 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다.

[75] “그게 미래를 구축하는 방법이야. 내가 현명하지 못해서 다가오는 변화를 보지 못한다면 그들이 보게 될 걸세. 그리고 그들이 그 변화를 유연하게 다루게 될 걸세.”
* 꼭 자신이 무엇인가를 다 해야하는 것은 아니다. 물론 자신이 그것을 할 수 있는 능력이있다면 좋겠지. 만약, 자신의 능력이 부족하다면, 같이 일하는 팀원을 믿어라. 누군가는 올바른 방향으로 이끌 것이다.

[84] 보수를 어떻게 주느냐가 아니라 누구에게 주느냐가 문제다.

[85] 적합한 경영진을 버스에 태운다면, 그들은 가진 능력을 최대한 발휘해서 위대한 회사를 만들어 갈 것이다. 그 대가로 ‘얻게’ 될 것 때문이 아니라, 역량을 다 쏟지 않고도 만족한다는 건 상상조차 할 수 없기 때문이다. 그들의 도덕률은 출중한 것의 구축 그 자체를 요구하며, 보수 패키지로 그것을 바꾸려 하는 것은 그들이 숨쉬는 것에 영향을 미치려 드는 것과 같다.

[88] 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 어쩌면 일하지 빡빡한 곳처럼 느껴질 것이다. 그리고 실제로 그렇다.

[89] “성적이 좋은 사람들을 자유롭게 하는 유일한 길은 그들에게 성적이 나쁜 사람들을 짐으로 떠안기지 않는 것이다.”

[91] 엄격해지는 법
실천지침1 : 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜 보라.(패커드의 법칙)
실천지침2 : 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.

[92] “앨런, 나는 이 자리 저 자리에 가장 적합한 사람들을 찾느라 정말 지쳐 쓰러질 지경입니다. 어느 지점에서 타협할까요?”
“타협하지 마세요. 우리는 다른 돌파구를 찾아서라도 적임자들을 찾아야만 합니다.”

[93] “우리는 업게 최고의 가정 배달 기사를 만들었습니다. 우리는 그들에게 말했지요.
‘당신들이야말로 고객들이 서킷 시티와 만나는 마지막 접촉선입니다. 우린 당신들에게 제복을 제공할 겁니다. 우리는 당신들이 면도를 하고 땀 냄새를 풍기지 말라고 요구할 겁니다. 당신들은 프로가 될 겁니다.’ ….”

[94] 누군가를 빡빡하게 관리할 필요를 느끼는 순간, 당신은 채용 실수를 범한 것이다.

[94] 부적격자를 매어 두는 것은 적합한 사람들 모두에게 불공평하다. 그들이 부적격자의 모자라는 부분을 보완해 주지 않을 수 없기 때문이다.

[97] 첫째, 이게 만일 채용 결정이라며(‘이 사람을 버스에서 내리게 해야 하나?’하는 판단이 아니라) 이 사람을 다시 채용할 것인가? 둘째, 이 사람이 흥미를 끄는 새 기회를 좇아 여길 떠나겠노라고 말해온다면 당신은 몹시 실망할까 아니면 속으로 시원해 할까?
* 어떤 이와 같이 일을 하다가 그 사람에 중독된다는 것은 아마도 떠난다고 하면 몹시 실망하는 경우일 것이다.

[102] “당신이 회사에서 보내는 시간에 대해 이야기하는 걸 듣고 있노라면 마치 연애담을 듣는 듯한 느낌입니다.”
“그래요. 결혼 말고는 회사가 내 생애에서 가장 열정적인 연애였지요. 내 이야기를 이해라 사람이 많지 않을 거라 생각하지만 내 동료들은 아마 이해할 겁니다.”

[103] 그들이 전환기 이야기를 하는 걸 듣고 있노라면 참으로 인상 깊다. 시절이 아무리 암울하고 임무가 아무리 막중했을지라도 이 사람들은 즐겼다! 그들은 서로 간의 사귐을 즐겼고 만남을 말 그대로 고대했다. 많은 임원들이 좋은 회사를 위대한 회사로 키워 가는 팀에서 일하던 시절을 자기 인생의 전성기로 꼽았다. 그들의 경험은 단순한 상호 존경을 넘어서서 – 그들은 분명히 서로를 존경했다 – 영원한 우정으로 발전했다.
……. 우리가 버스를 함께 타고 있는 것을 진심으로 즐기고 우리를 결코 실망시키지 않을 사람들-과 함께 한다면, 버스가 어디로 가든 우리는 거의 틀림없이 멋진 인생을 살게 될 것읻. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들에서 우리가 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다.

제4장 내혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라)

[117] 사람들이 최고 경영진의 느낌보다는 겁나는 꿈틀거리는 것들을 더 염려했다.
리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 더 신경을 쓰게 되는 수간, 그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수받은 셈이다.
* 4단계 리더가 있는 회사의 특징(?)

[119] 사람들의 목소리가 들리는 기회, 궁극적으로 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 만들었다.

[121] “그들은 날 검사라고 불렀습니다. 내가 질문을 연달아 쏘아대곤 했으니까요. 마치 불독처럼 내가 이해할 수 있을 때까지 놔 주질 않았던 거지요. 왜죠, 왜 그렇죠, 왜요하면서 말입니다.”
그들은 한 가지, 오로지 한 가지만을 위해 질문을 활용했다. 바로 이해를 얻는 것이었다.

[123] ‘시끄러운 논쟁’, ‘열띤 토론’, ‘유익한 언쟁’
그 과정은 사람들이 최선의 답을 찾는 데 참여하는 열띤 과학적 토론에 가까웠다.

[124] “이 잘못된 결정에 대해서는 내가 책임을 지겠습니다. 하지만 우리가 지불한 수업료에서 최대의 교훈을 뽑아낼 책임은 우리 모두에게 있습니다.”

[138] 핵심요소들은 믿을 수 없을 만큼 단순하고 직선적이다.

[139] 진실히 들리는 환경을 조정하는 실천지침
1. 답이 아니라 질문으로 이끌어라.
2. 강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하라.
3. 비난하지 말고 해부하라.
4. 정보를 무시할 저 없는 정보 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라.

[144] “자자, 그건 그렇게 복잡한 게 아니에요! 그 개념을 파악하는 순간, 우리는 곧장 그 길로 달려간 것뿐이란 말입니다.”

[149] 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일(그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세게 최고가 될 수 없는 일). 이 식별 기준은 핵심 역량의 범주를 훨씬 넘어선다. 핵심 역량이 어느 한 부문에 집중돼 있다고 해서 당신이 그 분야에서 반드시 세계 최고가 될 수 있는 건 아니다. 역으로, 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일은 심지어는 당신이 지금 손도 대지 않고 있는 일일 수도 있다.

[149] 당신의 경제 엔진을 움직이는 것.
이 개념의 의미는 열정을 자극하는 것이 아니라 당신이 열정을 느끼는 일이 무엇인지 발견하는 것이다.

[150] “눈을 뜨기가 무섭게 매일같이 일을 하러 달려가고 싶고, 내가 하고 있는 일이 정말 좋은 일이라고 믿는다.”

[152] 고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의사, 최고가 되지 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다.

[159] 킴벌리 클라크:종이를 소재로 한 소비재 부문에서 세계 최고가 될 수 있겠다.
킴벌리 클라크는 자기들에게 종이를 소재로 한 제품 부분에서 ‘카테고리 킬러’ 브랜드-제품의 이름이 카테고리의 이름과 같은 브랜드(예:크리넥스)-를 만드는 숨은 능력이 있다는 것을 깨달았다.

[167] “우린 담배를 피울 권리가 있고, 그 권리는 지킬 겁니다.! 난 내가 필립 모리스의 이사라는 게 정말 좋아요. 정말 특별한 것의 일부인 것 같은 느낌입니다.”
그녀는 이 말을 하면서 담배 연기를 자랑스럽게 내뿜었다.

[167] 열정은 고슴도치 컨셉의 핵심 요소였다. 열정을 제조하거나 사람들에게 열정을 느끼도록 ‘동기부여’를 할 수는 없다.

[168] ‘질레트에 애정이 없는 사람들은 응모를 할 필요가 없다’
어쩌면 당신도 데오도런트에 애정이 없을지 모른다. 어쩌면 약국이나 식품점, 담배, 우표 소인기에 애정을 느낀다는 건 상상조차 하기 힘들지도 모르겠다.
* 나는 액세서리 중 손목시계에 가장 애정을 느낀다. 그 정교함과 변화무쌍한 디자인이라니. 정교하게 만들어진 금속의 초침이 반짝이며 움직이는 것을 보고 있노라면 나는 몹시 황홀하여 앙증맞고 귀여운, 그러면서도 날씬하고 도도한 초침에 입을 맞추고 싶어진다.

[175] “고슴도치 컨셉을 얻으려면 어떻게 해야 합니까?”
“심의위원회를 만든 다음, 이 모델처럼 활용하십시오. 적합한 물음을 묻고 활발하게 토론에 참여하고, 결정을 내리고, 그 결과를 해부하고, 배우십시오, 단 이 모든 것은 세 개의 원이 제시하는 지침을 따라야 합니다. 그 이해의 사이클을 줄기차게 반복하십시오.”
“고슴도치 컨셉을 얻은 과정의 속도를 높이려면 어떻게 해야 합니까?”
“정해진 시간 안에 사이클을 한 바퀴 도는 횟수를 늘리십시오.”

[177] 진실은 조용한 울림으로 다가온다. 여러 말을 할 필요가 없다. 진실은 조용하게, 스스로 말을 하는 법이다.

[179] 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 ‘싶은’ 게 아니라 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 아는 것이다. 고슴도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것은 이해이다.

제6장 규율의 문화

[186] 연간 목표를 세울 때 그것을 구체적으로 기록하라는 것이었다. 날이 가면서 계획은 바꿀 수 있지만 스스로를 평가하는 기준을 바꿔서는 안 된다. 연말에는 엄격한 자세로, 당신이 이야기한 그 일이 어떻게 진행되고 있는지 꼼꼼히 살핀다. 당신에게는 개인적인 견해를 밝힐 기회가 주어지지 않는다. 실은 꼭 그렇게 할 생각은 아니었다고 뜯어 맞추거나 속이거나 변명할 기회도 주어지지 않고, 자신이 나아 보이도록 목표를 재조정할 기회도 주어지지 않는다. 당신은 자신이 그 해에 무엇을 성취했는지에만 초점을 맞춰서는 안 된다. 당신이 달성하겠다고 말한 바로 그것과 관련하여 당신이 무엇을 했는지에 초점을 맞춘다. 그 기준이 아무리 지나친 것이었다 하더라도 그렇게 해야 한다.

[204] 커다란 기회에 “아뇨, 됐습니다.”라고 말하려면 규율이 필요하다. 어떤 것이 ‘평생에 단 한 번의 기회’라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다.

[210] ‘그만둘 일’ 리스트를 만들어 시행하라.
* 방학 생활계획표에는 아침 먹고 공부, 점심 먹고 공부, 또 저녁에도 공부, 자기 전까지 먹고 자고 공부하는 것만을 짚어 넣지만 실제로는 그렇게 되질 않는다. 하겠다고 하는 것은 공부인데도 말이다. 공부만 하기엔 하고 싶은 것, 그만두어야 하는 것이 너무 많은 까닭이다.

제7장 기술 가속페달

[217] 사람들은 대부분 생각하느니 차라리 죽음을 택하곤 했다. 지금도 많은 이들이 그렇게 한다. – 버트런드 러셀

[222] 기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 뭐냐가 아니다. 진짜 문제는, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 생각하느냐 하는 데 있다.

[228] 기술은 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속페달이 된다.

제8장 플라이휠과 파멸의 올가미

[243] 혁명은 바퀴를 돌린다는 뜻이다. – 이고르 스타라빈스키

[244] “이걸 이렇게 빨리 돌게 만든 큰 힘이 뭐였습니까?”
당신은 대답할 수 없을 것이다. 맨 처음 민 힘인가? 두 번째? 다섯 번째? 백 번째? 아니다! 일관된 방향으로 가해진 힘이 누적되어 한데 합쳐진 힘 전체다. 어떤 힘이 다른 힘들보다 더 클 수는 있었겠지만, 어떤 단 한번의 힘도, 그게 아무리 컸다 해도 플라이휠에 가해진 누적된 힘 전체의 작은 한 부분일 뿐이다.

[261] 플라이휠이 말을 하게 하면, 당신이 목표를 힘주어 알릴 필요가 없다. 사람들은 플라이휠의 타력을 보고서 스스로 유추할 수 있다. “어이, 이런 식으로만 계속하면 우리가 어디에 이를 수 있겠는지가 보여!”

[261] 적합한 사람들이 가장 원하는 게 뭘까? 그들은 우승팀의 일원이 되기를 바란다. 그들은 눈에 보이고 손에 잡히는 성과를 내는 데 기여하기를 바란다. 그들은 최고로 잘하는 뭔가에 관계하고 있다는 흥분을 느끼기를 원한다. 적합한 사람들은 냉혹한 사실의 직시에서 나온 단순한 계획을 보면, “그거 되겠는데, 나도 끼워줘.”하고 말하는 경향이 있다.

[267] 일관성 consistency 응집력coherence

[267] “하나에 하나를 더하면 뭡니까?”

제9장 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

[273] 필생의 역작이야말로 궁극적인 유혹이다. – 파블로 피카소

[283] 포인트는 어떤 핵심가치를 갖느냐가 아니라 어쨌든 핵심 가치들을 갖는 것, 그게 무엇인지 당신이 아는 것, 그것들을 조직 속에서 명확하게 불어 넣는 것, 오랜 기간 그것들을 보존하는 것이다.

[286] ‘창업에서 수성까지’의 핵심개념
1. 시간을 알려주기 말고 시계 만들어 주기 2. ‘그리고(AND)’의 천재 3. 핵심 이념 4. 핵심 보존/발전 자극
* 1은 ‘사람이 중요하다’ 적합한 사람으로 만들어진 조직의 중요성을 강조하는 것과 통한다. 2는 찰스 핸디는 A and B에서 ‘and그리고’가 A와 B보다도 훨씬 더 중요하다고 했다. 모순을 끌어안는 힘. 3과 4에 대해서는 열정, 혹은 영혼이라고 말해도 될까. 자신의 일이 살아 있는 것처럼 사랑스런 존재로 느껴지게 하는 핵심, 영혼을 넣는다.

[287] 규율의 문화를 갖고 있을 때에는, 사람들에게 성과를 낼 수 있는 최선의 길을 재량껏 실험하며 찾아낼 자유를 더 많이 줄 수 있다.

[291] 나쁜 BHAG들은 허세의 바탕 위에 설정된다. 좋은 BHAG들은 이해를 바탕으로 설정된다.
BHAG = Big Hairy Audacious Goal

[293] 시간을 초월하여 위대한 회사로 남기 위해서는, 한편으로는 반드시 세 원 안에 머무르면서, 다른 한 편으로는 때가 되면 어느 순간에라도 세 원 안에 특정하게 형상화되어 있는 것을 바꿀 자세가 돼 있어야 한다는 뜻이다.

[296] 이 책 전체의 포인트는 이 연구 결과가 우리가 이미 하고 있는 이레 ‘덧붙여’ 스스로를 훨씬 더 과로하게 만들어야 한다는 것이 아니다. 오히려, 우리가 하고 있는 일의 많은 부분이 정력 낭비에 지나지 않는다는 걸 깨닫게 하는 것이다.

[296] “난 이해를 못 하겠어요. 우리가 왜 이렇게 잘하는 거죠? 다른 팀들보다 결코 강도 높은 훈련을 하는 것도 아닌데 말입니다. 우리가 하는 일은 정말 단순해요. 어떻게 그게 먹힐 수 있는 거죠?”

[297] “야, 내 생각엔 우리가 우승할 것 같은데.”
“응, 나도 그런 생각이 들어.”
모두들 계속 달렸고 목표가 조용히 확인되었다. 아이들이 자기가 해낼 수 있겠다는 것을 스스로 확인하기 까지, 코치진은 ‘주 우승’이라는 말을 한 번도 꺼낸 적이 없었다.
* 몇 년 전에 <교도소 월드컵>이라는 한국 영화가 만들어져서 비디오로 본 적이 있다.
거기에 선수들은 자신의 팀이 우승할 것을 확실하게 믿는다. 코치는 우승은 우리의 것이니가서 이겨라라고 말하고 선수들은 그것을 받아들인다. 그 중 한 선수(상대팀에 매수된 선수)가 의아해 하며 동료에게 묻는다. 왜 우리가 우승하냐?고. 대답이 기가 막히다.
“당연하니까.”

[298] 최고로 강력한 규율 문화가 형성되면서, 7명의 대표 선수들 각자가 주 우승에 대한 책임감을 느끼게 되었다. 코치들이 아니라 서로서로에 대한 약속이었다.

[299] 이 이야기의 포인트는 이 개념들이 먹힌다는 것이다. 어떤 상황에서든 이 개념들을 적용할 때, 당신의 삶과 당신의 경험이 한결 나아지는 동시에 성과도 좋아진다. 그리고 그 길을 계속 따라가다 보면, 당신이 쌓아가고 있는 일이 반드시 큰 모습을 들어내게 될 것이다. 하여 나는 다시 묻는다. (이 개념들이 있는 한) 그 길이 더 힘들지도 않고, 성과는 더 좋아지고, 그 과정은 훨씬 더 신날진대, 당신이 크고 훌륭한 것을 향해 나아가지 않을 이유가 어디 있겠는가?
*고등학교 크로스컨추리 경주팀의 사례의 포인트

[300] 당신이 정말 관심 있는 일을 하고 있다면, 그리고 그 목적을 깊이 신뢰한다면 그것을 크고 훌륭하게 만들려고 노력하지 않는 걸 상상하기란 불가능하다. 그것은 너무나도 당연한 일인 것이다.

[301] 당신의 일에 왜 깊은 관심이 있는지에 대한 거창한 이유 같은 걸 가질 필요는 없다. 중요한 것은 당신이 그 일을 사랑하고 당신이 그 일에 관심이 있다는 것이다.
하여 “왜 위대해져야 하나?”라는 물음은 넌센스에 가까운 물음이다. 어떤 이유에서든 당신이 그 일을 하고 있고 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다면, 그 물음에는 어떤 답도 필요없다. 문제는 ‘왜’가 아니라 ‘어떻게’이다.

[302] 당신이 뭔가를 얻으려는 이유에서가 아니라 단지 그럴 수 있기 때문에 그것을 최대한 키우고 싶어질 만큼 정말 관심 가는 일을 찾아서 하라.
그럴 때, 당신은 틀림없이 단계5의 리더가 되는 방향으로 성장하기 시작할 것이다.

[302] 어떤 조건하에서 다른 발견들은 충분히 실천할 동력과 규율을 갖게 될까? 아마도 그것은 당신이 하는 일에 깊은 애정이 있을 때, 그리고 당신의 책임감이 당신 자신의 개인적인 세원과 부합할 때일 것이다.

[302] 이 모든 조각들이 보조를 맞출 때, 당신의 일이 도약을 향해 전진함은 물론, 당신의 삶도 크게 향상된다. 결국 의미 있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다. 그리고 의미 있는 일 없이 의미 있는 삶을 살기는 매우 어렵다. 그런 다음에야 당신은 세상에 기여하는 본질상 탁월한 무언가를 만들어 가는 데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다. 사실은 모든 만족 중에서도 가장 깊은 만족까지도 얻게 될지 모른다. 당신이 이 지구상에서의 짧은 기간을 잘 보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다는 깨달음 말이다.
* 이 부분은 꼭 철학책 같다. 의미 있는 일과 의미 있는 삶과 삶의 보람, 그리고 평정심. 위대한 것에 대한 것은 기업뿐만이 아니라 인생과도 관련있다고 하는 말이 이 대목에서 제대로 들린다.

Epilogue

[307] “완전한 실패 외에 사업과 인생에서의 단 하나 가장 큰 위험은 가지가 처음에 왜 성공하는 지 그 이유를 분명하게 모르고 성공하는 것이다.”

[310] 그것은 내게 실적과 관련 있는 것은 회사의 가치 내용이 아니라, 그게 무엇이든 그 가치를 지탱하는 확신의 강도라는 것을 가르쳐 주었다.
*담배를 파는 회사 필립 모리스를 위대한 회사의 반열에 집어 넣은 이유를 설명하면서 나온답변 중에서

[313] Q:학술 연구소나 정부 기관처럼 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하기가 어려운 조직에서는, 어떻게 ‘적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 한다”는 원칙을 실천할 수 있을까?
A: 심의위원 자리를 전부 적합한 사람들로 채우고 다른 사람들은 그냥 무시하라. 물론 부적합한 사람들을 함께 데리고 갈 수 밖에 없겠지만, 그들을 심의위에 끼워주지 않음으로써 그들을 사실상 버스의 뒷자석에 묶어둘 수 있다.
* 혹시 내가 버스 뒷자석에 묶여 있어야 하는 사람인 것은 아닌지……(꿀꺽)

[314] Q: 어디서, 어떻게 시작해야 하나?
A: 첫째, 이 연구 결과 모두와 친숙해져라. 어떤 단일한 발견도 그것만으로는 큰 조직을 만들어 내지 못하고, 연구 결과 모두가 통합된 하나의 패키지로서 함께 작동하게 해야 한다는 것을 잊지 말라. 그런 다음 ‘사람 먼저’로부터 시작하여 중요한 모든 요소들을 두루 훑어가며, 이 체계 전체를 순서대로 실행하라. 그와 동시에 단계5의 리더십을 목표로 당신 스스로를 계발하는 일을 부단히 노력하라. 나는 이 책을 우리가 회사들에서 관찰한 것들과 일치하는 순서대로 구성해 놓았다. 이 책의 구성 자체가 도로 지도다. 좋은 조직에서 위대한 조직으로 나아가는 당신의 여행에 최고의 행운이 깃들기를 바란다.
*Thanks!

Appendix

[343] 다른 회사들도 당신들이 해낸 일을 할 수는 있었지만 그러지 못했습니다. 그들이 그러지 못한 이유는 무엇이라고 생각하십니까?
(인터뷰 설문 중 하나)

[343] 우리의 인터뷰 상대로 다른 누구를 강력하게 추천해 주시겠습니까?
(인터뷰 설문 중 하나)

[343] 우리가 당연히 질문했어야 하는 데 하지 않은 것이 있습니까?
(인터뷰 설문 중 하나)

3. 책을 읽으며(내용정리와 감상)

이 책은 어떤 기업은 성공하고 다른 기업은 못하는가’에 대한 원인과 해답을 제시한 名경영서이다. 저자 짐 콜린스는 위대한 기업을 15년간 주가가 시장평균보다 3배이상 상승한 기업으로 정의하고, 같은 업종에서 상승에 실패한 기업들을 비교하여 위대한 기업의 특징을 정리했다.

위대한 기업들은 다음의 6단계를 거쳐 도약을 했다. 1)겸손한 리더 2)사람을 일보다 우선 3)냉혹한 현실 인식과 성공에 대한 신념 4)고슴도치 컨셉 5)규율문화 6)기술 가속 페달이다.
도약을 이루는 시기에 독특한 리더들이 있었다. 이 리더들은 기존에 우리가 알고 있던 카리스마가 있는, 눈에 확 띄고, 조직을 누가 어디로 이끌어 가는지 들어나는 리더들과는 다르다. 이들을 저자는 단계5의 리더라고 부르는데, 이들은 겸손하고, 차분하다. 그렇지만 회사를 위해서는 헌신적이며 단호하기까지 하다. 리더들은 조직을 구성하는데, 적합한 사람들을 먼저 배치하는 것을 최우선으로 삼았다. 버스에 적합한 사람을 태우고 맞지 않는 사람은 내리도록 했다. 이렇게 모아진 사람들은 서로 격렬한 토론을 벌이며 회사가 나아가야 할 방향을 제시했다. 토론은 격렬했지만 그 토론의 결과에는 승복했다. 이들은 회사가 결국은 올바른 방향으로 나아가고 성공하리라는 것을 확신했다. 서로를 깊이 존경하고 일을 같이하는 것을 좋아했다. 버스에는 적합한 사람들이 태워졌기 때문이다. 이러한 회사들은 냉혹한 현실을 직시하는 동시에 반드시 성공하리라는 신념도 강했다. 자신이 최고로 잘 할 수 있는 것을 찾아서 끊임없이 그것을 밀고 나갔다. 이 과정을 고슴도치 컨셉의 적용이라고 불렀다. 단기적으로는 이익을 낼지라도 자신에게 맞지 않은 것은 과감히 버리는 것, 그것이 고슴도치 컨셉이다. 이들은 진실이 통하는 규율 문화를 만들었고, 거기에 자신의 일에 영혼이라 불릴만한 핵심가치를 넣었고, 보존했다. 이 도약의 과정에서 기술은 도약의 발전기가 아니라 가속기 역할을 했다. 기술의 최고의 도입자는 아니었지만 기술을 충분히 활용해서 발전에 가속을 붙일 수 있었다.

여기에 나오는 기업의 생존과 사멸의 이야기, 그리고, 영속의 이야기는 흥미롭다. 잠시 숨을 멈추었다가 차분히 내쉰다. 그리고는 WOW!
한편으로는 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 도약을 보면서 보면서 가슴이 무거운 것인지, 뜨거운 것인지… 하여간 뭔가 이상한 게 있다. 답답한 것도 아니고, 속에 불이 들어 있는 것 같기도 한 뭐라 딱 꼬집어 말할 수는 없지만 긴장하게 하는 무엇인가이다. 기업들의 삶과 죽음에 관한 이야기는 그렇게 묵직하면서도 불에 데인 것처럼 아프다. 그 이야기는 기업의 이야기인 동시에 나의 이야기가 될 수도 있는 것이기에.

이 책에서 나오는 세개의 원이 겹치는 곳에서 찾게 되는 회사가 최고가 될 수 있는 분야를찾는 과정이 작년 이맘때에 참가했던 꿈프로그램과 같아서 더욱 나의 삶과 연결을 시키게 된다. 마지막 장의 마지막 단락의 말이 이 책에서 밝힌 내용이 회사에서만이 아니라 인생에도 적용되는 것이다라고 말하고 있는 듯 하다.

WOW! 와 불을 담은 가슴의 통증의 혼재

4. 내가 저자라면

1)연구방식에 대해서
콜린스와 연구팀은 우선 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 11개 회사들을 찾아내고 비교기업들과 차별되는 점이 무엇인지 도출하는 데 노력을 기울였다. 그들 기업에 대한 방대한 자료를 수집해 전략, 기술, 리더십 등이 범주로 구분하고 전환기에 회사를 책임지고 있는 경영진들을 인터뷰하는 등 철저한 분석을 하였다. 이 같은 연구 방법은 과거 가설을 먼저 세우고 증명해나가는 그런 모범적인 탐구방법이 아니라 자료에서 도출되는 결과를 갖고 이론을 세우는 정반대 방식을 택한 것이다.
책의 중간쯤에 연구팀들이 <<성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)>>의 연구를 바탕으로 이 연구를 진행할 것인지를 토론하는 장면 묘사가 나온다. 토론의 결론은 예전의 연구를 바탕으로 하다 보면 그것을 따라가게 될 가능성이 있기 때문에 그것을 배제하고 하기로 한 것이다.
그들이 택한 이 방식으로 인해 우리의 선입견을 깨는 많은 사실들을 발견하게 되었다.

2) 책의 구성
이 책은 총 9장과 에필로그로 구성되어 있다. 각 장마다 사례를 들어 핵심을 설명하고 말미에 요약을 달아주어 읽기가 용이하다. 장의 곳곳에는 각 장의 핵심에 해당되는 기업의 사례들을 도표로 제시했고, 각 장의 핵심사항 중에 도표가 필요한 설명은 도표를 활용했다.

이 책은 최소한 세번씩은 반복한다. 맨 앞장에 내용 전체를 포괄적으로 간략하게 설명했고, 각 장마다 하나의 핵심요소를 자세하게 다루었다. 각 장에서는 데이터를 통해서 밝혀진 사실을 나열하고, 인터뷰를 통해서 얻은 말 중에 그 장의 핵심을 설명할 사례를 큰따옴표가 들어가게 직접 인용으로 대화식으로 구성해서 눈에 뜨게 다시 설명하고 있다. 그리고, 마지막으로 장의 마지막에 ‘Chapter Summary’라고 1~2페이지를 할애하여 요약하고 있다. 너무나 고맙다. 이렇게 여러 번 반복해 주니 저자가 무슨 말을 하는 지 알겠다.
특히나 오해를 일으킬 만한 것은 몇 차례 다시 설명한다. 우리가 데이터를 통해서 확인하지 않고 이것일 것이다라고 짐작하고 있던 것을 짚어서 그것이 아니라고 확실히 얘기해 준다.

3) Map 역할을 하고 있는 도표

장의 제목의 아래 쪽에는 매번 등장하는 도표가 있다. 도표에서 해당되는 부분이 진하게 표시되어 우리가 전체 중에 어느 부분에 와 있는지를 보여준다. 지도를 보고 연구 여행을 같이 하고 있는 것 같다. 그리고, 그 도표는 전체를 한 번에 이해하게 해 준다. 어느 지역을 신나게 드라이브 하고 나서, 지도를 펼치면 어디를 통해서 어디를 지나고 있으며 앞으로 계속 간다면 어느 곳에 도착할지를 알려주는 지도를 한 장 손에 쥐고 있는 것 같다. 드라이브를 마친고 다른 곳에 있어도 그 지도를 보면 여행했던 곳이 생각날 것이다. 장의 앞부분에 나온 도표는 그런 역할을 해준다.
에필로그에서 ‘Q:어디서, 어떻게 시작해야 하나?’라는 것의 대답은 이 책의 전체를 이해하고 연구결과를 통합패키지로 받아들이라고 한다. 각 장에 나온 도표는 이 패키지를 한눈에 이해하게 한다.

4) 친절한 부록
부록에 연구과정이 정리되어 있다. 조사 대상을 선정한 기준, 그 기준에서 위대한 기업에서제외된 기업이 탈락한 이유, 위대한 기업들에게 했던 인터뷰의 질문 목록, 성과 측정하기 위해 조직의 문화를 검토하기 위해 사용되었던 자료들의 목록들. 이런 목록들은 궁금증을 풀어줄 뿐만 이 연구에 신뢰감을 준다. 그리고, 기업들을 대상으로 하는 조사에서 참고가 될 만한 것들이다. 나는 이 책을 인터넷 중고서적으로 샀다. 앞서 이 책을 이용했던 사람은 부록의 ‘연구단계 개관’ 부분에 커다랗게 별을 표시를 해 두었다. 여기에 매우 흥미가 있었던 듯 하다. 나의 흥미를 끌었던 것은 500대 기업 이름 옆에 탈락한 이유를 적은 것과 인터뷰 질문의 목록이다.