#1. 글을 시작하며

만일 내게 지금까지 읽은 책 중 깊은 감동을 받았던 경영서 2권을 고르라는 질문을 한다면, 게리 해멀의 '꿀벌과 게릴라'와 바로 이 책, 짐 콜린스의 '좋은 기업을 넘어… 위대한 기업으로'를 추천할 것이다. 군대를 제대한 뒤 얼마 되지 않았을 무렵 읽었던 '꿀벌과 게릴라'는 '혁명'이란 단어로 나의 마음을 온통 뒤흔들었고, 입사한 뒤 읽었던 짐 콜린스의 책은 내게 '어떻게 살 것인가?'란 거대한 질문을 던져 주었다.

딱 잘라 말하기는 어렵지만, 이 책, '좋은 기업을 넘어… 위대한 기업으로'는 위대한 길로 향해 가는 변하지 않는 핵심 법칙을 찾는 것에 대한 책이고 '꿀벌과 게릴라'는 끊임없이 변화하는 환경에서 새로운 혁명을 시작하는 것에 대한 책이다. 나는 아직도 내가 열정을 품을 수 있는 그 일을 찾는 과정에 있지만, 그럼에도 이 2권의 책을 처음 읽었을 때의 감동은 잊을 수가 없다. 이제 내가 좋아하는 멋진 경영서 중 한 권을 쓴 '짐 콜린스'가 누구인지 살펴보도록 하자.



#2. 저자에 대하여



짐 콜린스는 1958년, 콜로라도의 볼더에서 태어났다. 그는 스탠포드 대학에서 경영학 석사과정을 마친 뒤, HP와 맥킨지에서 근무했다. 스탠포드 경영대학원에서 <기업가정신>을 강의했는데, 1992년과 1995년에 명강의상(the Distinguished Teaching Award)을 수상하기도 했다. 스탠포드 경영 대학원 교수로서 7년 동안의 교수 생활을 한 뒤, 자신의 고향 콜로라도 볼더로 돌아와 경영 연구소를 설립하고 연구원들과 함께 자신의 연구를 진행하며, 기업과 사회 부문의 경영자들을 가르치고 있다.

짐 콜린스는 영속하는 위대한 기업들 - 그들이 어떻게 성장하고, 어떻게 우수한 성과을 내고, 그리고 어떻게 좋은 기업이 위대한 기업이 되는지 - 의 비밀을 연구하는 학생이자 교사이다. 짐 콜린스는 그의 에너지의 많은 부분을 5년 이상 진행되는 대규모의 연구 프로젝트에 투자한다. 이를 통해 그는 본질적인 통찰력을 발견해내고, 이를 책과 논문, 강의 등으로 재구성한다. 그는 그의 경영 연구소를 활용하여 일선 경영자들과 함께 연구 결과로부터 도출된 개념들을 실제로 적용 가능한 툴로 개발해낸다.

그의 주요 저서는 다음과 같다.



- Good to Great: Why Some Companies Make the Leap . . . and Others Don’t
New York: HarperBusiness, 2001. 320 pages, 9 chapters.

짐 콜린스의 가장 최근작인, '좋은 기업을 넘어… 위대한 기업으로 : 왜 어떤 회사들은 도약하고, 또 다른 회사들은 실패하는가?'는 뉴욕타임즈, 비즈니스위크 베스트셀러 리스트에 오랫동안 머물렀으며, 출판 이후 250만부의 양장본을 판매했으며 32개국어로 번역되었다. 5년에 걸친 연구를 통해 "좋은 기업들이 어떻게 위대한 회사가 될 수 있는가?"란 질문에 대한 근본적인 답을 찾고 있다.



- Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies
New York: HarperBusiness, 1994 (with Jerry I. Porras). 321 pages, 10 chapters.

제리 포라스와 공저한 그의 대표작 '성공하는 기업의 8가지 습관'은 비즈니스위크의 베스트셀러 북 리스트에 6년 이상 머무르고, 25개국어로 번역된 이 분야의 고전이다. 이 책을 통해 그는 6년에 걸친 연구를 통해 위대한 기업을 지속하게 하는 본질적인 요소들이 무엇인지에 대한 답을 찾고 있다.

- Managing the Small to Mid-Sized Company: Concepts and Cases
Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1994 (with William C. Lazier).

중소기업을 경영하는 방법에 대한 사례와 경영자를 위한 매뉴얼 등을 담은 경영 대학의 기업가들과 소규모 경영자 과정을 위한 교과서이다.

- Beyond Entrepreneurship:
Turning Your Business into an Enduring Great Company
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1992 (with William C. Lazier). 246 pages, 5 chapters.

2005년 'The Thinkers 50' 순위에서 6위를 차지한 경영 구루, 짐 콜린스는 현재 100여개 이상 기업의 임원들과 CEO들을 위한 강사로서 활동하고 있다. 또, 존 홉킨스 메디컬 스쿨, 걸스카우트 USA, 미국 해병대 등과 같은 사회 단체들과도 함께 일하고 있다. 2005년에 그는 자신의 "Good to Great"의 개념을 사회단체와 연결시킨 논문을 발표하기도 했다.



짐 콜린스는 열정적인 암벽 등반가이기도 한데, 앨 캐피탄 산의 서쪽 경사면과 요세미티의 워싱턴 기둥의 동쪽 경사면의 자유 등정에 성공하기도 했다. 그는 가장 좋아하는 등반 코스가 어디냐는 질문에 다음과 같이 답한다. "내가 가장 좋아하는 곳은 캘리포니아의 요세미티 계곡이다. 앵커에 매달린 채, 골짜기 바닥에 서 높이 솟은 거대한 바위면의 중간에 걸터앉아 있으면, 마치 화강암으로 이루어진 수직의 바다 속에 있는 것 같다. 정말 멋지다."

*참고 자료 : 짐 콜린스 홈페이지, The Thinkers 50 홈페이지, CNN 홈페이지 등



#3. 내 마음에 들어온 글귀

1. 좋은 것은 위대한 것의 적

(17) 좋은 것(good)은 큰 것(great), 거대하고 위대한 것의 적이다.

(23) "거기에 도달해서 무엇을 발견할지 우린 모른다. 하지만 우리가 돌아올 때에는 당신에게 확실하게 이야기해 줄 수 있을 것이다."

2. 단계5의 리더십



(46) 겸양 + 의지 = 단계5

단계5의 리더는 이중성의 연구다. 겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다.

(58) 그는 어떤 형태의 평범함도 참을 수 없었고, "이 정도면 됐지 뭐"하는 식의 생각을 가진 사람은 그 누구건 용납하지 않았다.

(64) 단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.

3. 사람 먼저… 다음에 할 일



(74) "그래요. 나는 우리가 이 버스를 어디로 몰고 가야 할지 정말 모릅니다. 하지만 이건 웬만큼 압니다. 우리가 적합한 사람들을 버스에 태운다면, 적합한 사람들을 적합한 자리에 앉히고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다면, 이 버스를 멋진 어딘가로 몰고 갈 방법을 알게 되리라는 겁니다."

(74) 큰 사람이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다.

(75) "그게 미래를 구축하는 방법이야. 내가 현명하지 못해서 다가오는 변화를 보지 못한다면 그들이 보게 될 걸세. 그리고 그들이 그 변화를 유연하게 다루게 될 걸세."

(81) 에커드 사의 전략의 제1지침은 잭 애커드의 머릿속에 있었던 반면, 월그린즈의 기업 전략의 제1지침은 집단의 대화와 재능 있는 경영팀이 공유하는 통찰 속에 있었다.

(87) 좋은 회사에서 위대한 회사로의 변환에서는 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다.

(91-97)
실천지침 1 : 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라.
실천지침 2 : 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.
실천지침 3 : 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.

(92) 위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위엔 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.

(103) 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들에게서 우리가 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다.

4. 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라)



(107) 대중 리더십에서 곧 스러져 없어질 거짓 희망을 제시하는 것보다 더 나쁜 실수는 없다. - 윈스턴 S. 처칠, <운명의 순간>에서

(110) 두 회사 중 하나는 가혹한 현실을 정면으로 직시하고 그에 맞추어 시스템 전체를 완전히 탈바꿈시켰다. 다른 한 회사는 모래 속에다 머리를 처박았다.

(115) "바윗돌을 뒤집어 바닥의 꿈틀거리는 것들을 볼 때, 당신은 바위를 도로 내려놓거나, 아니면 눈 앞에 보이는 것이 아무리 당신을 질겁하게 할지라도 "내 일은 바윗돌을 뒤집어 꿈틀거리는 것들을 보는 거야'라고 말할 수도 있습니다."

(117) 리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 더 신경을 쓰게 되는 순간, 그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수받은 셈이다.

(119) "나는… 갈채받는 꿈 같은 건 필요 없었다. 사실이 꿈보다 더 좋다." - 윈스턴 S. 처칠

(119) 이 책을 관통하는 중심 주제의 하나는 당신이 이 연구 결과를 구현하는데 성공한다면 사람들에게 '동기 부여'를 하는데 시간과 에너지를 들일 필요가 없다는 것이다. 버스에 적합한 사람들을 태운다면 그들은 스스로 동기를 부여할 것이다. 따라서 진짜 물음은 이것이다. 어떻게 회사를 운영해야 사람들의 동기를 꺽지 않을 수 있을까? 그리고 사람들의 동기를 단번에 꺽기 위해 당신이 취할 수 있는 가장 좋은 행동 중 하나는 일이 진행되면서 곧 쓸려 내려갈 거짓 희망을 제시하는 것이다.

(126) 결국 열쇠는, 보다 좋은 정보가 아니라 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 데 있었다.

(135)
"견뎌 내지 못한 사람들은 누구였습니까?"
그가 말했다.
"아, 그건 간단하지요. 낙관주의자들입니다."
( … )
"낙관주의자들입니다. 그러니까 '크리스마스 때까지는 나갈 거야'하고 말하던 사람들 말입니다. 그러다가 크리스마스가 오고 크리스마스가 갑니다. 그러면 그들은 '부활절까지는 나갈 거야'하고 말합니다. 그리고 부활절이 오고 다시 부활절이 가지요. 다음에는 추수감사절, 그리고는 크리스마스를 고대합니다. 그러다가 상심해서 죽지요."

(135) 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율을 결코 혼동해서는 안됩니다.

(137) 스톡데일 패러독스 - 아무리 어려워도 결국에 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는다. 그리고 그와 동시에 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시한다.

(138) 상황이 얼마나 비참하건, 그들의 평범함이 얼마나 우습게 보이건, 그건 상관없었다. 그들 모두는 단지 살아남으려는 게 아니고 위대한 회사로 우뚝 설 거라는 흔들리지 않는 믿음을 갖고 있었다. 그리고 그와 동시에, 눈 앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 냉정한 규율을 지니고 있었다. … 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 온갖 잡음과 잡동사니들을 다 걸러내고 가장 큰 영향을 미치게 도리 몇 가지 것에만 초점을 맞출 줄 알았다.

5. 고슴도치 컨셉(세 개의 원 안에 단순한 것)



(141) "여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다."

(143) 고슴도치들은 바보 얼간이들이 아니다. 그들은 복잡한 속을 뚫고서 그 바탕에 깔린 패턴들을 식별할 수 있게 해 주는 날카로운 통찰력을 지니고 있었다. 고슴도치는 본질적인 것을 보고 나머지는 무시한다.

(146) 유행을 좇는 경영자들, 화려한 몽상가들, 호언장담하는 미래 신봉자들, 공포를 파는 상인들, 동기 부여의 권위자들, 그 밖에 갖은 사람들이 들끓는 세상에서, 한 회사가 한 가지 단순한 개념을 움켜쥐고는 그것만 훌륭하게 창조적으로 실행에 옮겨 그토록 눈부시게 성공하는 일을 보는 것은 참으로 신선하다.

(149) 고슴도치 컨셉은 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다.

1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일
2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것.
3. 당신이 깊은 열정을 가진 일.



(149) 당신이 다음 세 가지 테스트를 충족시키는 일 인생(work life)을 구축할 수 있다고 가정해보자. 첫째, 당신이 유전 인자를 부여받거나 천부적인 재능을 가진 일을 하고 있고, 그 재능을 펼치는 분야에서는 아마도 세계 최고가 될 수 있다("나는 꼭 이 일을 하려고 태어난 느낌이야"). 둘째, 당신이 하는 일에 대한 대가를 충분히 받고 있다("이 일을 하면서 이만한 돈을 받는단 말이지? 내가 꿈을 꾸고 있는 건가?"). 셋째, 당신이 열정을 갖고 있고 정말 하고 싶은 일을 하면서 그 작업 과정 자체를 즐긴다("눈을 뜨기가 무섭게 매일같이 일을 하러 달려가고 싶고, 내가 하고 있는 일이 정말 좋은 일이라고 믿는다"). 당신이 이 세 개의 원이 겹치는 부분에 달려들어 그 겹치는 부분을 당신의 인생 지침이 되는 단순 명쾌한 개념으로 바꾸어 낼 수 있다면, 당신은 당신 자신을 위한 고슴도치 컨셉을 갖고 있는 셈이다.

(152) 고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의지, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.

(167) 열정은 고슴도치 컨셉의 핵심 요소였다. 열정을 제조하거나 사람들에게 열정을 느끼도록 '동기 부여'를 할 수는 없다. 다만 무엇이 당신과 당신 주변 사람들의 열정에 불을 붙이는지 발견할 수 있을 뿐이다.

(177) 올바르게 포착된 고슴도치 컨셉은 마치 모차르트 피아노 협주곡의 조용한 악장 끝에서 연주회장을 가득 메운 청중들의 숨죽인 침묵 속에 공기를 가르며 울려 퍼지는 완벽하게 연주된 단 하나의 또렷한 음표처럼, 진실의 울림으로 다가온다. 여러 말을 할 필요가 없다. 진실은 조용하게, 스스로 말을 하는 법이다.

6. 규율의 문화

(187) 그들은 자유를 가졌으나, 체제 내의 자유였다.

(188) 고슴도치 컨셉이 철저하게 관철되는 세 개의 원 안에서 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들로 가득한 문화를 만들라는 것이다. 더 정확하게 말하자면, 다음과 같은 뜻이다.

1. 체계 내에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 문화를 만들라.
2. 그 문화를 자신의 책임을 완수하기 위해서라면 땅 끝까지라도 갈 용의가 있는 자율적인 사람들로 채우라. 그들은 '자신들의 코티지 치즈를 헹굴' 것이다.
3. 규율의 문화를 전제적인 규율 강요와 혼동하지 말라.
4. 고슴도치 컨셉을 한결같이 고수하여, 세 원이 겹치는 부분에 거의 종교적이라고 할 만큼 초점을 맞추라. 똑같이 중요한 것으로, '그만둘 일' 리스트를 만들어 본령에서 벗어난 모든 것을 체계적으로 제거하라.

(191) 그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다.

(192) 전환은 부적격자들에게 적합한 행동을 하도록 훈련시키는 것이 아니라 처음부터 자율적인 사람들을 버스에 태우는 것으로부터 시작된다. 다음으로는 규율 있는 사고가 필요하다. 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시하는 규율을 갖는 한편, 위대한 회사로 발돋움하는 길을 만들어 낼 수 있고 또 만들어 낼 거라는 확고한 믿음을 가져야만 한다. 가장 중요한 것은, 당신 스스로의 고슴도치 컨셉을 얻을 때까지 끈기있게 이해를 추구하는 규율을 가져야 한다는 것이다. 마지막으로, 이 장의 기본 주제인 규율 있는 행동이 필요하다. … 규율 있는 사람이 없는 규율 있는 행동은 지속될 수 없고, 규율 있는 사고가 없는 규율 있는 행동은 실패의 보증수표다.

(194) '좋은 회사에서 위대한 회사로'라는 문제의 답에서 많은 부분은 바로 신중하게 선택한 분야에서 최고가 되는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 하고, 그러면서 끊임없이 개선책을 찾아 나가는 규율에 있다. 정말 그렇게 단순하다. 그리고 정말 그렇게 어렵다.

(203) 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 그 전성기에 다음과 같은 단순한 주문을 따랐다. "우리의 고슴도치 컨셉에 맞지 않는 어떤 일도 하지 않는다. 우리는 연관성 없는 사업에 착수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 기업을 인수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 합작 사업을 벌이지 않는다. 우리에게 맞지 않는 일은 하지 않는다. 이상."

(205) 사실, 큰 회사는 기회가 너무 적어 굶어죽기보다는 기회가 너무 낳아 소화불량으로 죽을 가능성이 더 많다. 기회를 창조하는 게 아니라 기회를 선택하여 도전하는 것이다.

(212) 가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 때 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다. 가볍게 들릴지 모르겠지만, 그것이 도약에 성공한 기업들이 택한 방식의 본질이었다. '옳다'는 것은 고슴도치 컨셉을 포착한다는 뜻이다. '최대한 분산시키지 않는다'는 것은 세 원 안에 딱 들어맞는 일에 전면 투자하고 그 밖의 일들은 모두 버린다는 뜻이다.

7. 기술 가속페달

(217) 사람들은 대부분 생각하느니 차라리 죽음을 택하곤 했다. 지금도 많은 이들이 그렇게 한다. - 버트런드 러셀

(228) 기술은 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속페달이 된다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 결코 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수하지 않았다. 어떤 기술이 적합한지 알기 전에는 기술을 잘 활용할 수 없다는 단순한 이유에서다. 그렇다면 어떤 기술이 적합할까? 고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술, 그런 기술만이 적합하다.

(239) 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극받지 않았다. 자기들이 알지 못하는 것에 대한 두려움 때문에 움직이지 않았다. 자기들이 못하는 사이에 남이 빅히트를 치는 것을 지켜보는 두려움 때문에 움직이지 않았다. 경쟁자에게 한 방 얻어맞지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지 않았다. 그게 아니고, 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤쳐지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다.

8. 플라이휠과 파멸의 올가미

(243) 혁명은 바퀴를 돌린다는 뜻이다. - 이고르 스트라빈스키

(248) 중요한 것은 이것이다. 우리는 전환이 외부에 비치는 모양새에 비추어 볼 때, 내부에서 전환을 겪는 사람들에게 전환은 틀림없이 이러저러한 느낌이었을 거라는 생각을 갖기 쉽다. 외부에서 볼 때, 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그러나 내부에서 볼 때, 전환은 전혀 다른 느낌으로서 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다.

(257) 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 단순한 진리를 이해했다. 계속 향상되고 계속 성과를 낸다는 사실에 놀라운 힘이 있다는 것이다. 가시적인 성과를 가리키며, 처음에는 아무리 미미할지라도 이 걸음들이 앞으로 작동하게 될 개념 전체의 내용에 어떻게 부합하는지를 보여 주어라. 이 일을 사람들이 추진력의 축적을 복 느낄 수 있는 방식으로 시행하면, 그들은 열의를 갖고서 일렬로 늘어설 것이다.

(260) 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 처음부터 커다란 목표를 공표하지 않는 경향이 있다. 대신에 그들은 한 걸음 한 걸음, 한 바퀴 한 바퀴, 그 행보를 이해하며 플라이휠을 돌리기 시작했다. 플라이휠이 추진력을 축적한 뒤에야, 그들은 고개를 들고서 "보세요. 우리가 이런 식으로 계속 밀고 나가기만 하면 목표를 달성하지 못할 이유가 없잖아요"하고 말하곤 했다.

(265) 그들은 성장으로 가는 길을 사들일 수는 있지만 도약으로 가는 길은 절대 사들일 수 없다는 단순한 진리를 터득하지 못했다. 평범한 회사 둘을 합친다고 위대한 회사 하나가 만들어지는 건 결코 아니다.

(270) 요컨데, 체계 내의 각 개념들을 꾸준히, 그리고 성공적으로 적용하고, 플라이휠을 줄곧 일관된 방향으로 밀어 한 걸음, 한 걸음, 한 바퀴 한 바퀴 추진력을 쌓아가다 보면 결국엔 돌파에 이르게 된다. 그 날은 오늘이나 내일, 다음 주는 아닐 것이다. 어쩌면 내년도 아닐 것이다. 그러나 그날은 반드시 올 것이다.

9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지



(282) 우리는 약이 환자들을 위한 것임을 잊지 않으려고 해요. … 약은 이윤을 내기 위한 것이 아닙니다. 이윤은 따라오는 것이고, 우리가 그 점을 잊지 않는 한, 이윤은 결코 나타나지 않는 적이 없습니다.

(283) 영속하는 위대한 회사들은 자신의 핵심 가치와 목적은 보존하면서, 사업 전략과 운영 관행은 변화하는 세계에 끊임없이 적응시킨다. 이것이 '핵심을 보존하고 발전을 자극하는' 마법의 조합이다.

(291) 알고 보니, 나쁜 BHAG들은 허세의 바탕 위에 설정된다. 좋은 BHAG들은 이해를 바탕으로 설정된다. 사실, 세 원에 대한 차분한 이해와 BHAG의 대담무쌍함을 결합시키면, 마술에 가까울 만큼 놀라운 혼합물이 얻어진다.



(296) 이 책 전체의 포인트는 이 연구 결과를 우리가 이미 하고 있는 일에 '덧붙여' 스스로를 훨씬 더 과로하게 만들어야 한다는 것이 아니다. 오히려, 우리가 하고 있는 일의 많은 부분이 정력 낭비에 지나지 않는다는 걸 깨닫게 하는 것이다. 우리가 만일 우리의 작업 시간을 이 원칙들의 적용을 바탕으로 재조직하고 그 밖의 모든 일들을 대부분 무시하거나 중단한다면, 우리의 삶은 더 단순해지고 우리의 성과는 크게 증진될 것이다.

(299) 그들은 그르고 부적합한 일이 아니라 옳고 적합한 일에 집중하고 있는 것이다. 그들은 우리가 이 책에다 쓴 것들을 자기들의 특수한 정황 안에서 사실상 하나도 빠짐없이 실천에 옮기고 있으며, 자기들의 정황에 맞지 않는 어떤 일에도 시간을 낭비하지 않는다. 단순하고 명쾌하고 솔직하고 우아하게, 그리고 정말 신나게.

(301) 당신이 지금 하고 있는 일을 왜 사랑하는지, 당신의 일에 왜 깊은 관심이 있는지에 대한 거창한 이유 같은 걸 가질 필요가 없다. 중요한 것은 당신이 그 일을 사랑하고 당신이 그 일에 관심이 있다는 것이다.

(301) 사실, 진짜 문제는 "왜 위대해져야 하나?"가 아니라, "어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 크게 만들지 않을 수 없는 마음을 갖게 만드느냐?"이다. 당신이 만일 "우리가 왜 그걸 크게 만들기 위해 애써야 하나? 이 정도면 충분히 성공한 것 아닌가?"하는 물음을 던지게 된다면, 당신은 십중팔구 결이 맞지 않는 일을 하고 있는 것이다.

(302) 당신이 뭔가를 얻으려는 이유에서가 아니라 단지 그럴 수 있기 때문에 그것을 최대한 키우고 싶어질 만큼 정말 관심이 가는 일을 찾아서 하라.


#4. 내가 저자라면

책을 덮었다. 이 책의 첫머리에 짐 콜린스가 자기 자신에게 던졌던 질문이 떠올랐다. "누군가에게 얼마를 받으면 내가 이 책의 출간을 포기할 수 있을까?" 그만큼 저자 자신은 이 책에 대해 자신이 있었으리라. 책의 내용과 연구 결과의 유용성을 확실했으리라. 그리고 그는 감히 조언한다. "나는 여러분이 이 책에서 값진 것을 많이 찾아내고 또 터득한 것을 여러분이 하고 있는 일에 꼭 적용하기를 바란다. 꼭 회사가 아닌 여러분의 사회 활동이라도 좋고, 그도 아니면 최소한 자신의 삶에라도 좋다."

이 책에서 저자와 그의 연구진들이 발견한 좋은 기업에서 위대한 기업으로 가는 길은 그리 어려운 길이 아니었다. 누구나 한 번 들으면 납득이 될 만큼 그렇게 단순한 방법들이었다. 그러나 그 단순한 것을 실천하기는 그렇게 어려운 법이다. 안다는 것과 실행한다는 것의 갭은 언제나 그만큼 큰 것이다. 그렇기에 이 세상에는 그저 그런 것들이 넘쳐나고, 정말 위대한 것은 그렇게 부족한 것인지도 모른다.

짐 콜린스가 제시한 좋은 것에서 위대한 것을 향해가기 위한 법칙들을 다시 한번 살펴본다. 1) 단계5의 리더십 2) 사람 먼저… 다음에 할 일. 3) 냉혹한 사실을 직시하라. (그러나 믿음은 잃지 말라) 4) 고슴도치 컨셉 5) 규율의 문화 6) 기술 가속 페달 8) 플라이휠과 파멸의 올가미. 이런 8가지의 핵심 포인트를 '사람, 사고, 행동'의 3가지로 묶어내고, 이를 다시 '축적과 돌파'라는 2단계로 묶어내어 플라이휠의 회전에 비유하여 설명해낸다.

멋진 책이다. 주제가 확실하고, 핵심이 잘 드러나는 명료한 책이다. 그리고 전체적인 짜임새와 구성도 튼튼하다. 무엇보다 5년이란 오랜 연구 기간과 수많은 1차 자료 뿐만 아니라, 직접 현장에서 발로 뛰며 발굴한 자료와 기업 임원들과의 인터뷰, 연구원들과의 끊임없는 회의를 통해서 도출해낸 연구 결과 등이 이 책에 신뢰성을 더해 준다. 그리고 자신의 연구소를 설립하고, 연구팀 멤버들과 함께 연구를 하고, 결과를 도출해내고, 실제 기업들을 대상으로 발견한 이론들을 현장에 적용하고, 임원들을 대상으로 강의를 하는 등의 방법론과 비즈니스 모델 또한 눈 여겨 볼 만한 부분이다.

2주전 톰 피터스의 책을 리뷰하면서 언젠가 내가 쓰고 싶은 경영서는 톰 피터스와 짐 콜린스의 사이에 존재하는 그 무엇이었으면 좋겠다는 바램을 이야기한 적이 있다. 톰 피터스는 자신의 책에서, 짐 콜린스가 말하는 '영속'이란 개념과 겸손한 리더(단계5의 리더십) 등의 개념이 현실에 맞지 않게 지나치게 '낭만적인 개념'이라며 공공연히 못마땅함을 피력하고 있지만, 짐 콜린스 입장에서 보기에는 톰 피터스의 책은 핵심이 없고, 구성이 체계적이지 못하고, 열정이 지나쳐서 중심을 잡지 못하는 책으로 보일지도 모른다.



이처럼 톰 피터스의 책은 열정이 넘치고, 짐 콜린스의 책은 명료하다. 짐 콜린스의 또 다른 베스트셀러, '성공하는 기업들의 8가지 습관'에는 '핵심을 보존하고 발전을 자극하라'란 모순된 개념이 등장한다. 굳이 비유하자면 짐 콜린스의 책은 변하지 않는 '핵심 법칙'에 대한 책이고, 톰 피터스의 책은 끊임없이 '변화하는 것'에 대한 책이다.

나는 언젠가 이런 두 개의 모순된 개념이 한데 어우러진 그런 경영서를 쓰고 싶다. 변하지 않는 핵심에 대한 이론서이면서도, 현실에 적용할 수 있고 변화를 시작하는 계기가 되는 실천서와 같은 책. 너무 지나친 욕심일까? 그러나 'BHAG: Big Hairy Audacious Goal (크고 위험하고 대담한 목표)'가 위대함으로 가는 첫걸음이 아니던가.


#5. 글을 맺으며

이 책 '좋은 기업을 넘어…'을 처음 읽었을 때, 내 마음을 가장 사로잡았던 것은 '5장. 고슴도치 컨셉'이었다. 그러나 이번에 다시 읽었을 때는 '6장. 규율의 문화'가 내 마음을 울렸다. 좋은 책은 그렇게 읽을 때마다 다른 매력을 우리에게 열어 보인다. 그리고 또 한가지 되새긴 교훈은 위대함으로 향하는 비밀은 그렇게 단순하다는 것이었다. 자신이 열정을 품을 수 있는 최고의 일을 발견하고, 고슴도치처럼 단순하고 바보 같지만, 꾸준하게 지속적으로 한 길을 가는 것. 그렇게 아무 것도 아닌 듯 보이지만, 승패의 갈림길은 실천하느냐, 하지 않느냐의 그 작은 차이에 달려 있다.

짐 콜린스의 말처럼 위대함의 길로 가는 길은 "정말 그렇게 단순하다. 그리고 정말 그렇게 어렵다."