Good to Great
좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로
짐 콜린스 저, 이무열 역, 김영사

1. 저자에 대하여

짐 콜린스(Jim Collins)는 스탠퍼드 대학에서 경영학 석사를 마친 뒤 맥킨지 컨설팅과 휴렛 팩커드에서 근무했다. 그후 스탠퍼드 경영대학원 교수로 재직하면서 '기업가정신'에 대해 정열적이고 창의적인 강의로 명성을 날렸으며, 전체 학생의 절반 이상이 수강했을 정도이며, 92년 스탠포드 대학에서 수여하는 '명 강의상(Distinguished Teaching Award)'을 받기도 했다.

95년 이후 현재 콜로라도(Colorado)주 볼더(Boulder)에 경영연구소를 설립하고, 저술, 경영자 교육, 그리고 기업 컨설팅에 몰두하고 있다.

지금까지 스타벅스, 머크, 시어즈, 아코, 존스 홉킨스 의과대학, 미국 소년소녀클럽 등을 포함한 많은 연구 프로젝트를 수행해 오면서 공기업, 사기업, 사회사업 분야 고위 임원들과 긴밀한 유대관계를 지속하고 있다.

주요 저서로 ‘성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)’, 92년 ‘위대한 기업의 경영전략(Beyond Entrepreneurship)’, 2001년 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)’를 출간했다. 짐 콜린스는 신생 기업이 좋은 기업으로, 그리고 좋은 기업에서 위대한 기업으로, 더 나아가 지속 가능한 발전을 통해 탁월한 성공을 만들어 내는 비전 기업(visionary company)으로 성장하는 요인들에 지속적인 관심을 가지고 있다.

짐 콜린스에 대한 보다 자세한 정보는 www.jimcollins.com을 참고하기 바란다



2. 가슴을 치고 들어오는 문구들

(19) 좋은 것은 큰 것, 거대하고 위대한 것의 적이다. 그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 그 때문이다.

(34) 우리는 무엇이 위대한 회사로 나아가는 길을 찾게 해 주는가에 대해서. 기업 전략에 관한 어떤 책보다도 전쟁포로들의 경험이 더 많은 걸 가르쳐 준다는 사실을 알아냈다.

(37) 공학이 계속 발전하고 변하는 동안에도 물리학이 법칙들은 거의 변함없이 남아 있다. 나는 우리의 작업을, 세상이 어떻게 변한다 해도 진리로 남고 의미를 가질, 시간을 초월한 원리, 위대한 조직의 변함없는 물리학 법칙 찾기라고 생각하고 싶다.

(39) 가장 좋은 학생은 교수를 무조건 믿지 않는 학생이다.

(48) 단계5의 리더들이 자아나 이기심이 없는 것이 아니다. 그들은 실로 믿을 수 없을 만큼 야심적이다. 그러나 그들의 야심은 자기 자신이 아니라 조직에 최우선으로 바쳐진다.

(59) 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 전설적인 영웅이 되고 싶어 하지 않았다. 그들은 존경받는 위치에 올라서거나 가까이 할 수 없는 아이콘이 되기를 갈망하지 않았다. 얼핏 보기에 그들은 특별한 성과를 조용히 만들어 내는 보통 사람들인 것 같았다.

(79) 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고(부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.

(80) 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다. 첫째는 ‘무엇’보다 ‘누구’로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다. 사람들이 처음부터 버스가 어디로 가는지 그 방향을 보고 버스에 탄다면, 만일 도로를 타고 10마일을 달리다 방향을 바꿀 필요가 생길 경우 어떤 일이 일어날까? 문제가 생긴다. 그러나 사람들이 자기 외에 또 누가 있는지를 보고 버스에 탄다면 방향을 바꾸기가 훨씬 쉽다.

(86) 천재는 훌륭한 경영팀을 구축하는 경우가 매우 드물다. 이유는 단순하다. 훌륭한 경영팀이 필요없기 때문이고, 종종은 그러고 싶지 않기 때문이다.

(92) 보수와 인센티브가 중요한 것은 분명하지만, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서는 그 이유가 매우 다르다. 보수 체계의 목적은 부적격자에게서 적합한 행동을 끌어내기 위한 것이 아니라, 먼저 적임자들을 버스에 태우고 그들을 그곳에 머무르게 하기 위한 것이어야만 한다.

(94) 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘적합한 사람’을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다. 전문 지식이나 기술이 중요하지 않다는 것이 아니라, 이런 것들은 가르치거나 터득하기는 비교적 쉽지만 성격이나 노동윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임 완수, 가치관 같은 차원의 것들은 타고나는 면이 보다 강하다고 믿은 것이다.

(95) 비정하다는 것은 마구 자르고 난도질하며 그것도 어려운 시기에 더울 그런다는, 다시 말해서 속 깊은 배려없이 사람들을 제멋대로 해고한다는 뜻이다. 엄격하다는 것은 어느 때고 어느 직급이건 간에 엄격한 기준을 한결같이 적용하며 고위 관리직에 더욱 그런다는 뜻이다. 엄격하지만 비정하지 않다는 것은 최고 인재들이 자기 자리에 대해 전혀 걱정할 필요없이 자신의 일에 전념할 수 있다는 뜻이다.

(99) 위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.

(101) 누군가를 빡빡하게 관리할 필요를 느끼는 순간, 당신은 채용에 있어 실수를 범한 것이다. 최고 인재들은 관리할 필요가 없다.

(106) 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 좋은 곳에 배치하는 관행을 만들었다. 비교 기업들은 문제의 처리가 기껏해야 회사를 좋게 만드는데 그치는 반면, 기회의 구축이야말로 회사가 위대해지는 유일한 길이라는 사실을 포착하지 못하고서, 그와 정반대로 행동하는 경향을 보였다.

(110) "그래요. 결혼 말고는 회사가 내 생애에서 가장 열정적인 연애였지요. 내 이야기를 이해할 사람이 많지 않을 거라고 생각하지만 내 동료들은 아마 이해할 겁니다."

(111) '사람이 먼저'라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어 주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다. 우리가 그 무엇을 이루든, 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 삶들과 함께하지 못한다면, 우리는 아마 멋진 인생을 살 수 없을 것이다. 그러나 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들, 우리가 버스에 함께 타고 있는 것을 진심으로 즐기고 우리를 결코 실망시키지 않을 사람들과 함께 한다면, 버스가 어디로 가든 우리는 거의 틀림없이 멋진 인생을 살게 될 것이다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들에서 우리기 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다.

(126) “바윗돌 뒤집어 바닥에서 꿈틀거리는 벌레들을 볼 때, 당신은 바위를 도로 내려놓거나, 아니면 눈앞에 보이는 것이 아무리 당신을 질겁하게 할지라도 ‘내가 할 일은 바윗돌을 뒤집어 이것들을 바라보는 거야’라고 말하는 두 가지 방식 중 하나를 선택하게 됩니다.”

(127) 연구를 통해서 우리는 최고 리더가 매우 강력한 힘으로 회사를 이끌며 공포감을 조성하다 보니, 사람들이 외부의 현실을 걱정하며 그것이 회사에 어떤 영향을 미칠 것인가를 염려하기보다는 오히려 리더가 무슨 말을 할지, 그가 어떻게 생각할지, 그가 무슨 일을 할지에 대해 더 속을 태우는 비교 기업들을 발견했다.

(128) 사실, 강력한 카리스마를 가진 사람들은 카리스마가 자산인 만큼이나 부채가 될 수도 있다는 것을 곰곰이 새겨볼 필요가 있다. 사람들이 당신에게 냉혹한 사실들을 걸러 보낼 경우, 당신의 퍼스낼러티가 가진 힘이 문제의 씨앗을 뿌리는 결과를 낳을 수 있다. 카리스마를 가졌다는 부채와 장애는 극복할 수 있지만, 그러자면 의식적으로 주의를 기울여야만 한다.

(129) “냉혹한 사실로 사람들에게 어떻게 동기를 부여하지요? 동기 부여는 주로 이의를 달 수 없는 비전으로부터 나오는 것 아닌가요?”

(131) 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환한 각 기업의 리더들은 마치 워츨처럼 소크라테스 비슷한 스타일의 행동을 보였다. 게다가 그들은 한 가지, 오로지 한 가지만을 위해 질문을 활용했다. 바로 진실을 이해하는 것이었다.

(134) 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 뉴커와 마찬가지로 격렬한 대화를 벌이는 경향이 있었다."시끄러운 논쟁', '열띤 토론', '유익한 언쟁' 같은 구절들이 모든 회사의 기사와 인터뷰 녹취록 곳곳에 보인다. 그들은 토론을, 사람들에게 이미 내려진 결정을 '받아들이도록', '말할 기회를 주는' 의례적인 과정으로 활용하지 않았다. 그 과정은 사람들이 최선의 답을 찾는 데 참여하는 열띤 과학적 토론에 가까웠다.

(135) 비난하지 않고 해부를 할 때, 진실이 들리는 분위기가 조성되기까지는 긴 과정이 필요하다. 버스에다 적합한 사람들을 태우면, 누군가에게 책임을 물을 필요가 거의 없고 단지 이해와 교훈만 찾으면 된다.

(138) 우리는 정보 시대에 산다. 보다 많고 보다 좋은 정보를 가진 사람들이 이득을 볼 것 같은 시대다. 그러나 조직체들의 흥망을 조망해 보면, 정보가 부족해서 비틀거리는 회사는 찾기 힘들다.

(148) 스톡데일 패러독스(결국에는 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는 동시에, 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것) 는 곤경 속에서 사람들을 더 강하게 단련시킨다는 것이 입증되었다. 나만이 아니라 그 교훈을 터득하여 적용해 본 모든 사람들에게 말이다.

(150) 우리의 연구를 통해 발견된 많은 것들이 그렇듯이, 위대한 회사로 도약하는 데 필요한 핵심 요소들은 믿을 수 없을 만큼 단순하고 직선적이다.

(155) “여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다.”

(163) 고슴도치 컨셉은 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다. 1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일(그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일) 2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것 3. 당신이 깊은 열정을 가진 일

(164) 세 개의 원을 재빨리 이해하려면, 다음과 같이 개인에 유추하여 생각해 보라. 당신이 일에 있어서 다음 세 가지 테스트를 충족시키는 인생을 만들어 나갈 수 있다고 가정해 보자. 첫째, 천부적인 재능을 타고난 일을 하고 있고, 그 재능을 펼치는 분야에서는 아마도 세계 최고 중 하나가 될 수 있다(“나는 꼭 이 일을 하려고 태어난 것 같은 느낌이야”). 둘째, 일에 대한 대가를 충분히 받고 있다(“ 이 일을 하면서 이만한 돈을 받는단 말이지? 내가 꿈을 꾸고 있는 건가?”). 셋째, 정말 하고 싶은 일을 하면서 그 작업 과정 자체를 즐긴다(“눈을 뜨기가 무섭게 매일같이 일을 하러 달려가고 싶고, 내가 하고 있는 일이 정말 좋은 일이라고 믿는다”). 당신이 이 세 개의 원이 겹치는 부분에 달려들어 그 겹치는 부분을 당신의 인생 지침이 되는 단순 명쾌한 개념으로 바꾸어 낼 수 있다면, 당신은 스스로를 위한 고슴도치 컨셉을 갖고 있는 셈이다.

(165) 완전 성숙한 고슴도치 컨셉을 가지려면 세 개의 원이 모두 있어야 한다. 최고가 될 수 없는 일을 하면서 돈을 많이 벌고 있다면, 당신은 고작해야 서공한 회사를 만들 뿐 위대한 회사를 만들진 못할 것이다. 무슨 일에 최고가 된다 하더라도, 당신이 하고 있는 일 그 자체에 열정이 없다면 결코 최고로 계속 머물진 못할 것이다. 마지막으로, 당신이 하는 일에 열정은 대단하지만 그 일에 최고가 될 수 없다거나 경제적으로 별 의미가 없다면 재미는 있을지 모르나 큰 성과를 내진 못할 것이다.

(167) 여기서 이 장의 가장 중요한 포인트 중 하나에 다다르게 된다. 고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의도, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.

(169) 분명히 고슴도치 컨셉은 핵심역량과 같은 것이 아니다. 당신이 무슨 일인가에 능력이 있을 수는 있지만 그렇다고 해서 반드시 그 분야에서 세계 최고가 될 잠재력을 가지고 있는 건 아니다.

(169) 어떤 일이 핵심 사업이라고 해서, 몇 년 어쩌면 몇 십 년씩 그 일을 해왔다고 해서 당신이 반드시 그 분야에서 세계 최고가 될 수 있는 건 아니다. 그리고 핵심 사업에서 최고가 될 수 없다면, 당신의 핵심 사업은 고슴도치 컨셉의 토대가 될 수 없다.

(181) '열정'처럼 말랑말랑하고 명확치 않은 것을 전략 수립의 필수적인 부분으로 거론하는 것이 이상하게 들릴지 모른다. 그러나 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업 전체를 통틀어, 열정은 고슴도치 컨셉의 핵심 요소였다. 열정을 제조하거나 사람들에게 열정을 느끼도록 '동기 부여'를 할 수는 없다. 다만 무엇이 당신과 당신 주변 사람들의 열정에 불을 붙이는지 발견할 수 있을 뿐이다.

(183) 연구팀 안에서 우리는 자신도 모르게 '고슴도치 이전'과 '고슴도치 이후' 상태의 차이에 대해 자주 이야기하곤 했다. 고슴도치 이전 상태는 마치 안개 속을 더듬는 것과 같다. 오랜 시간을 걸어 앞으로 나아가긴 하지만, 사방이 잘 보이질 않는다. 고비를 맞을 때마다 앞이 조금밖에 안 보여 느릿느릿 신중하게 기어가'야만 한다. 그러다가 고슴도치 컨셉을 깨달으면, 안개가 걷히며 눈앞이 탁 트여 몇 마일 앞까지 보인다. 그때부터는 고비에 다다르더라도 별로 고민할 필요가 없고, 기어가던 자세에서 허리를 쭉 펴고 걷다가 이내 달릴 수도 있다. 고슴도치 이후 상태에서는, 몇 마일의 길이 발 밑으로 휙휙 지나가고, 안개 속에서는 또렷이 보이지 않아 고민을 해야 했던 갈림길도 재빠른 결정과 동시에 휘익 스쳐 날아간다.

(188) 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 자신의 고슴도치 컨셉을 명확히 하기까지는 평균 4년이 걸렸다.

(191) 허세와 이해의 중대한 차이를 명확히 보여주는 내 개인적인 경험 하나가 생각난다. (아내 조앤의 철인 3종 경기 이야기전체)

(201) 대부분의 회사들은 버스에 잘못 태운 소수의 부적합한 사람들을 관리하기 위해 관료제적 규칙을 만들고, 그것이 다시 버스에 탄 적합한 사람들을 몰아내며, 그 결과 부적합한 사람들의 비율이 높아지고, 그에 따라 무능력과 규율 결핍을 보완하기 위한 관료제가 더욱 강화되며, 그로 인해 적합한 사람들이 더 빠져나가는 악순환의 과정을 밟는다.

(210) 좋은 회사에서 위대한 회사로'라는 문제의 답은 상당 부분 바로 신중하게 선택한 분야에서 최고가 되는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 하고, 그러면서 끊임없이 개선책을 찾아 나가는 규율에 있다. 정말 그렇게 단순하다. 그리고 정말 그렇게 어렵다.

(213) 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 단계5의 리더들이 있어 오래 지속되는 규율의 문화를 구축할 수 있었던 반면에, 지속 실패 기업들에는 단계4의 리더들이 있어 순전히 힘을 동원하여 개인적으로 조직의 규율을 잡았다.

(222) 커다란 기회에 "아뇨, 됐습니다"라고 말하려면 규율이 필요하다. 어떤 것이 '평생에 단 한 번의 기회'라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다.

(227) 당신은 자신이 해야 ‘할 일’리스트를 갖고 있는가? 또 ‘그만둘 일’리스트는 있는가? 우리는 대부분 바쁘긴 하지만 규율이 없는 삶을 살아간다. 우리는 계속 늘어나는 해야 ‘할일’ 리스트를 가지고서, 하고, 하고, 하고 또 하면서 도약의 계기를 만들려고 노력한다. 그리고 그게 성공하는 경우는 드물다. 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 ‘할 일’ 리스트만큼이나 ‘그만둘 일’ 리스트도 많이 활용했다.

(239) “우리는 기다가 걷다가 달리는 회사입니다.”

(242) 기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 뭐냐가 아니다. 정말 중요한 것ㅇ느 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 받아들였는가에 있다. (242)

(242) 분명히 해 두자. 이 장에서 말하고자 하는 요점은 인터넷 거품 자체의 세세한 특성과는 거의 관계가 없다. 거품은 오고 거품은 간다. 거품은 철도가 등장할 때 나타났다. 전기가 출현할 때도, 나타났다. 무선 기술이 출현할 때도 나타났으며 개인용 컴퓨터가 등장할 때도 나타났다. 인터넷이 출현할 때도 나타났다. 그리고 예기치 못한 신기술이 등장할 때 다시 나타날 것이다.

(248) 기술은 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달이 된다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 결코 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수하지 않았다. 어떤 기술이 적합한지 알기 전에는 기술을 잘 활용할 수 없다는 단순한 이유에서다. 그렇다면 어떤 기술이 적합할까? 고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술, 그런 기술만이 적합하다.

(253) ‘데이토나 500’ 경주와 마찬가지로, 우승의 일차변수는 차가 아니라 운전사와 그의 팀이다. 차가 중요하지 않은 게 아니고 부차적이라는 것이다.

(256) 기술은 좋은 기업을 위대한 기업으로 전환시킬 수 없으며, 그 자체만으로도 재앙도 막을 수 없다는 것이다. 역사는 이 교훈을 반복해서 가르쳐 준다.

(258) 당신이 만일 2,000쪽이 넘는 ‘좋은 회사에서 위대한 회사로’ 인터뷰 녹취록을 죽치고 앉아서 읽어볼 기회가 있다면, ‘경쟁력 있는 전략’이라는 말이 전혀 나오지 않는 것에 놀랄 것이다. 그들은 분명히 전략을 말하고, 실적을 이야기했으며, 최고가 되는 것에 대한 말도 했고, 승리에 대해서까지 이야기했다. 그러나 그들은 ‘무엇에 대응해서’라는 식의 말을 한 적이 없고, 남이 하고 있는 일에 대한 대응에 일차적인 목적을 두고서 자기들의 전략을 세운 적도 없었다. 그들은 자기들이 만들어 내려고 하는 게 무엇인지, 탁월함의 절대적인 기준에 비추어 자기들이 어떻게 상황을 개선해 가려고 하는지 하는 식의 이야기를 했다.

(259) 좋은 회사를 위대한 회사를 도약시킨 사람들은 두려움에 자극받지 않았다. 자기들이 알 못하는 것에 대한 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 바보처럼 비치지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 자기들이 못하는 사이에 남이 빅히트를 치는 것을 지켜보는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 경쟁자에게 한 방 얻어맞지 않을까하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다.

(266) 최종 결과가 아무리 극적이라 할지라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 결코 한번에 진행되지 않았다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내주는 혁신, 오직 혼자만의 행운, 혹독한 혁명같은 것은 없었다. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 단계마다, 행동 하나하나마다, 결정 하나하나마다, 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌릴 때마다 눈부신 성과를 지속적으로 쌓아 나가는 축적 과정을 통해 달성된다.

(270) 우리는 전환이 외부에 보여지는 모양새에 비추어 내부에서 전환을 겪는 사람들의 느낌이 이러저러했을 거라고 추측하기 쉽다. 외부에서 볼 때, 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그러나 내부에서 볼 때, 전환은 전혀 다른 느낌으로서 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다.

(272) 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 자신들의 전환 작업에 이름을 붙이지 않았다. 출범식이나 캐치프레이즈도 없었고, 무슨무슨 프로그램 같은 것도 없었다. 어떤 경영자들은 전환 작업이 가시적인 성과를 보이기 전까지는 그들 자신조차도 커다란 변화가 일어나고 있다는 것을 깨닫지 못했다고 말했다. 당시보다는 사후에 그들에게 전환이 보다 명백해진 경우가 많았다.

(283) 플라이휠이 말을 하게 하면, 당신이 목표를 힘주어 알릴 필요가 없다. 사람들은 플라이휠의 타력을 보고서 스스로 유추할 수 있다. "어이, 이런 식으로만 계속하면 우리가 어디에 이를 수 있겠는 지가 보여!" 사람들 스스로가 현실의 잠재력을 성과로 전환시키기로 마음먹으므로 목표는 거의 확실해졌다.

(284) 비교 기업들에서는 매우 다른 패턴이 발견되었다. 흔히 '사람들에게 동기를 부여할' 목적으로 요란한 팡파르를 울리고 법석을 떨어내며 새로운 프로그램을 자주 발진시켰다가는 프로그램이 지속적인 성과를 내지 못하는 것을 거듭 확인할 뿐이었다. 그들은 플라이휠을 한 방향으로 밀다가는 멈추고, 방향을 바꾸어 새로운 방향으로 밀고, 그러다가는 다시 멈추고, 방향을 바꾸어 또 다른 방향으로 밀곤 했다.

(307) 영속하는 위대한 회사가 되기 위해, 어떤 회사는 고객에 대한 애정을 가질 필요가 없었고(소니) , 개인에 대한 존중심을 가질 필요도 없었다(디즈니) . 높은 질도 필요치 않았고(월마트) , 사회적 책임감을 느낄 필요도 없었다.(포드) . 이것이 '창업에서 수성까지'에서 가장 역설적인 연구 결과의 하나였다. 영속하는 위대한 회사에 핵심 가치는 필수적이지만, 그 핵심 가치가 뭐냐는 건 문제가 되지 것 같지 않았다. 포인트는 어떤 핵심 가치를 갖느냐가 아니라 어쨌든 핵심 가치들을 갖는 것, 그게 무엇인지 당신이 아는 것, 그것들을 조직 속에다 명확하게 불어넣는 것, 오랜 기간 그것들을 보존하는 것이다.

(315) 알고 보니, 나쁜 BHAG들은 허세의 바탕 위에 설정된다. 좋은 BHAG들은 이해를 바탕으로 설정된다. 사실, 세 원에 대한 차분한 이해와 BHAG의 대담무쌍함을 결합시키면, 마술에 가까울 만큼 놀라운 혼합물이 얻어진다.

(317) 보잉의 사례는 한 가지 핵심 포인트를 강조하고 있다. 시간을 초월하여 위대한 회사로 남기 위해서는 한편으로는 반드시 세 원 안에 머무르면서, 다른 한편으로는 때가 되면 어느 순간에라도 세 원 안에 구체적으로 자리잡고 있는 것들을 교체할 자세가 돼 있어야 한다는 것이다. 보잉은 1952년에 세 원을 이탈하거나 그 핵심 이념을 버리지 않으면서도, 흥미롭고 새로운 BHAG를 창출해 내 민간 항공기를 포함시키도록 그 고슴도치 컨셉을 수정했다.

(319) 나는 뭔가 큰great 것을 만드는 일이 좋은good 것을 만드는 일보다 결코 더 어렵지 않다고 믿는다. 큰 것에 도달하는 경우가 통계상으로는 더 드물겠지만, 그것이 평범한 것을 지속시키는 것보다 더 많은 고통을 교우하진 않는다.



3. 내가 저자라면

최고의 경영서적이다. 나는 경영대학원을 다닐 때 이 책을 처음 읽었다. 단언하건대 한학기 동안 들었던 이름이 그럴듯한 몇 개의 수업보다 이 책 한권을 통해 경영에 대해 많이 배웠다. 무엇이 이 책을 그토록 빛나게 하는가? 어떤 차별성이 좋은 책을 넘어 훌륭한 책으로 도약하도록 하는가?

비교를 통해 돋보이게 하라 Great vs. Good
이 책의 가장 중요한 차별성은 사례의 대부분을 비교를 통해 강조한다는 것이다. 그렇게 하기 위해 처음부터 대상 기업군과 비교기업군을 선정하여 두었다. 주어진 환경과 상황이 비슷한 두 개의 표본을 추출하여 내부적인 조건을 달리하여 몇 십년을 기다린 것과 같은 실험 모형을 만든 셈이다. 좋다. 비교는 강조를 위한 중요한 수단이 될 수 있다. 생각해보니 성경 시편에도 “악인은 ~~하고, 의인은 ~~~한다”는 식으로, 공자나 맹자의 유학에도 군자와 소인배를 비교하여 설명하고 있구나. 이렇듯 비교하여 설명하는 것은 설득력을 높이기 위한 좋은 방법이다.

특별한 것은 그들이 위대한 기업을 ‘좋은 기업’과 비교하여 설명한다는 것이다. 그들은 ‘위대한 회사들의 공통점은 무엇인가?’라고 질문하지 않았다. ‘위대한 회사는 ‘좋은 회사’에 비해 무엇이 다른가?’가 그들의 주된 관심사였다. 그리고 둘 간의 차이를 극명하게 보여줌으로써 위대한 회사로 도약하기 위해 필요한 사항들만 뽑아내었다. 그 가운데에 ‘좋은 것은 위대한 것의 적이다’라는 결론이 나왔다는 것은 놀라운 일이다.

머리를 밝게 하고, 가슴을 울려라. 정확한 데이터와 흥미로운 사례/비유
머리와 가슴을 동시에 울리는 글 - 나는 이것이 이 책을 특별하게 만들어주는 커다란 흐름이라 생각한다. 그는 헛똑똑이가 아니다. 통계치와 그래프, 데이터를 통해 논리를 세우고, 다채로운 사례와 통찰력있는 비유를 통해 감성에 호소한다. 여러가지 증거 자료는 컨설턴트 출신답게 깔끔하게 정리하였고, 중요한 것만 추려 쉽게 설명하고, 나머지는 부록에 붙여놓았다. 사례와 갖은 비유는 좋은 설명을 넘어 훌륭한 통찰이 되게 하였다. 이런 글을 쓰고 싶다. 나라면 이런 글을 쓸 수도 있지 않을까. 희망한다.

한번 더 간결하게 다듬어 요약해주어라. 통찰 상자와 Summary
포괄적인 경영서적이다 보니 내용이 방대하고 다소 복잡한 경향이 있음을 저자도 인정했나보다. 그래서 중간중간에 중요 핵심을 박스로 정리해두었고, 각 chapter의 마지막에는 써머리를 붙여 놓았다. 책 중간의 써머리는 자칫 잘못하면 틀에 박힌 사고를 유도할 수 있다는 점에서 리스크가 있다. 예를들어 사부님의 ‘그대 스스로를 고용하라’에 보면 페이지마다 편집자가 생각한 괜찮은 구절들을 옆에 따로 떼어내어 강조해두었는데, 이것은 독자가 여과없이 편집자의 생각에 따라갈 수 있다는 점에서 좋아보이지 않았다. 하지만 이 책의 박스안의 글은 좋았다. 본문 내용을 그저 요약만 한 것이 아니라 새로운 생각, 반전등을 통해 강조하는 점을 잘 짚어 주었기 때문이다. 내용이 복잡하거나 방대하여 두세번 독자가 봐야할 필요가 있을때에는 중간과 끝의 요약형태를 활용하자.

자료 수집과 해석에서 완벽을 추구하라. 신이 보고 있다.
이 책의 연구진은 호수위의 백조들과 같다. 화려한 한권의 책이 나오기 위해서 얼마나 방대한 양의 자료와 기사를 수집하고, 인터뷰하고, 분석하여 토론했을지 짐작이 간다. 콜린스와 그의 연구팀은 실제로 이 채을 위해 2000페이지의 인터뷰, 6000건의 논문조사, 3.8억 바이트의 정밀한 데이터를 분석하였다. 이 책의 차별성은 책 자체가 아님을 안다. 이책의 특별함은 바로 밤낮없이 고민하여 쥐어뜯은 연구원들의 머리털, 토론하며 튀었을 침방울들, 쌓여있는 일회용 커피잔이다.

[위대한 나의 발견, 강점 혁명]이 생각난다. 이 책또한 30년간 200만명을 인터뷰하여 얻은 결과를 바탕으로 쓰여지지 않았던가. – 사실 Good to Great과 강점혁명 책은 나의 ‘전략’ 이라는 강점에 잘 부합하는 성격의 책이라 생각하고 있던 터였다. 나 역시 완벽에 가깝울 정도로 집요하게 자료를 수집할 필요가 있다고 생각하는 것은 무리한 것일까?

중요한 개념은 재미있는 용어로 정의하라 그리고 계속해서 그것을 활용하라.
‘스톡데일 패러독스’, ‘고슴도치 컨셉’, ‘코티지 치즈 헹구기’, ‘BHAG’, ‘플라이휠 효과’ 등등.. 그 장의 핵심 개념을 한번의 비유로 끝내는 것이 아니라 용어로 ‘정의’하여 계속해서 사용하여 이해를 돕는다.

그는 폼나고 있어보이는 단어를 용어로 정의하지 않았다. 독특하여 기억에 잘 남을만한, 그래서 그냥 용어만 들어도 머릿속에 그림이 그려지는 쉬운 용어, 이것이 아주 좋은 전략이다! 쉽게 떠올리게 하여 연관된 다른 개념들까지 쉽고 명쾌하게 만들기 때문이다.

연구의 진화 과정을 여과없이 보여주어라. 신뢰감이 쌓인다.
“우리는 하마터면 이 장을 이 책속에 넣지 못할 뻔했다… 에릭 하겐이 기업들의 리더십 문화를 두루 검토하는 특별 분석 작업을 마친 뒤에 나에게 말했다… 우리는 호기심이 동해서 그 문제를 좀 더 조사해보기로 했고, 보다 깊이 있는 분석에 착수했다..” p. 212-213

이렇게 책 곳곳에 연구가 진행되면서 가설이 변해 나가는 모습을 여실히 보여주는 구절들이 많다. 저자가 밝혔든 ‘미리 무엇이 나올지 알고 땅을 파는’ 우를 범하지 않았다는 증거가 되는 셈이다. 이러한 연구의 진화과정을 밝혀줌으로써 독자들이 자연스럽게 가지게 되는 질문에 대해 FAQ의 형태로 쉽게 설명해 주고 있다. 자연스럽고 매끄럽다.

한 가지 아쉬운 점.. 6장 규율의 문화
6장, ‘규율의 문화’는 다른 장에 비해 뚜렷한 차별성이 조금 모호했다. 핵심 내용은 “규율있는 사람들로 가득한 문화를 만들라는 것” 인데, 대부분의 내용이 3장의 ‘사람먼저’와 5장의 ‘고슴도치 컨셉’과 연결되어 설명되었기 때문이다. 마치 규율의 문화는 객이되고 ‘규율있는 좋은 사람들’을 버스에 태우는 것과 ‘고슴도치 컨셉의 광적인 고수’가 주가 되어버린 듯한 느낌이다. 그가 ‘코티지 치즈 헹구기’ 라고 빗대어 설명했듯이, ‘규율’이라는 키워드가 결국 이 책 전반에 걸쳐있는 이야기라면, 독립된 챕터를 빼고 전반적으로 설명하는 것도 좋을 듯 하다.