* 괜찮은 생활인으로 만족할 것인가, 위대한 일상으로 도약해 볼 것인가?

* 나는 내 인생의 진면목眞面目을 향해 적합適合한 일상을 영위해 나가고 있는 것인가?

* 나의 정체성正體性과 나의 리더십을 나는 알고 있는가? 그것으로서 무엇을 어떻게 해나갈 것인가?

* 좋은 기업을 넘어 위대해 지는 것의 어려움, 그 비밀의 통로는 무엇인가?

* 도약에 성공한 회사들이 공통으로 다른 기업들과 구별되는 점은 무엇인가?


Good To GREAT

1. 저자에 대하여

제임스 콜린스 (James C. Collins) - 스탠퍼드 대학 경영학 석사를 마친 뒤 HP와 매킨지에서 근무했고, 모교에서 '기업가정신'을 주제로 한 강의를 한 바 있다. 2005년 현재는 콜로라도주 볼더에 Management Lab이라는 경영연구소를 설립하고, 저술과 컨설팅에 몰두하고 있다.
저서에 <성공하는 기업들의 8가지 습관>, <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로> 등이 있다.

맥킨즈 출신의 저자 짐 콜린스는 분석적인 논리로서 이 책을 꼼꼼하게 저술해 나갔다. 스탠포드대학교 소속의 21명의 연구팀과 함께 5년간 15,000시간을 투입하여, 2,000페이지의 인터뷰, 6,000건의 논문 조사, 3.8억 바이트의 정밀한 데이타를 분석한 결과, 마침내 평범한 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 회사들의 공통점을 찾아내 도약과 지속, 순환점을 기록하였다.

연구 대상은 전환점을 기준으로 15년간의 누적 주식 수익률이 전체 주식시장과 같거나 그보다 못한 실적을 보이다가, 이후 15년간에 시장의 최소 3배에 달하는 누적 수익률을 보인 11개 기업(애벗, 질레트, 월그린즈 등)이다.
기업 활동에 매진하고 싶은 워커홀릭들에게 일로부터 개인의 만족과 성취감을 느끼려고 하는 경우에 이 책을 권장할 만하겠다.

Built to Last는 짐 콜린스와 제리 포라스가 1994년에 쓴 책이고 Good to Great은 짐 콜린스가 2001년에 에 쓴 책이다. Built to Last는 창업 이래 수차례의 제품 라이프 사이클과 여러 세대의 리더를 거치면서 장기간 탁월한 퍼포먼스를 낸 visionary company의 성공비결을 파헤친 책이라고 하면 Good to Great는 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 도약에 성공한 회사들의 성공비결을 정밀 분석하여 전략과 방법론을 제시한 책이라고 할 수 있다.

* 출간된 순서상으로는 이 책이 전작 <성공하는 기업들의 8가지 습관>의 속편이지만, 저자는 아이러닉하게도 이 책을 <성공하는 기업들의 8가지 습관>의 전편이라고 본다고 말한다. 이 책을 이용해 지속적인 큰 성과를 일구어낸 다음, <성공하는 기업들의 8가지 습관>을 적용하여 큰 회사를 영속하는 위대한 회사로 만들어 가라는 것이다.

이무열 - 서울대 서양사학과를 졸업하고, 한국일보 「타임-라이프북스」한국어판 편집장을 지냈다. 2006년 현재 저술과 번역 활동을 하고 있다.

저서로는 <러시아사 100장면>, <그래도 사람은 하늘이다> 등이, 엮은 책으로 <세계사 작은 사전>이 있고, 옮긴 책으로 <자동차 전쟁>, <1880년대 러시아>, <컴퓨터와 통신>, <타임라인>, <신경제 인간이 사는 법>, <코끼리를 춤추게 하라>, <땅 끝 연대기> 등이 있다.

[추천 글]
치밀한 연구를 토대로 쓴 눈부신 이 책은 초인적인 CEO 예찬론이나 IT 숭배, 인수합병 열풍 등 최근 과대평가 되고 있는 대부분의 경영수법을 거짓이라고 논박하고 있다. 확언컨대 이 책은 좋은 기업들을 위대한 기업으로 만들어 놓을 것임에 틀림없다. - 피터 드러커

이 책은 우리가 흔히 성공한 기업이라면 이럴 것이다라고 믿고 있는 고정관념들이 사실과 다르다는 것을 깨닫게 해준다. 위대한 기업이 어떻게 만들어지는지, 위대한 CEO는 어떤 모습인지, 위대한 기업의 문화는 그렇지 않은 곳과 어떻게 다른지 충분한 조사와 연구를 통해 보여주고 있다. 그리고 무엇보다도 겸손 그 자체인 위대한 기업의 CEO 사례를 통해 나는 미래의 리더가 어떤 모습이어야 하는지 확신할 수 있다. 위대한 기업은 이제 모든 경영자들이 바라는 대표적인 기업의 모습이 될 것이다. 이 책이 더 많은 위대한 기업을 탄생시킬 또 하나의 위대한 책이 되길 바란다. - 안철수((주)안철수연구소 대표)

기업들은 모두 꿈을 가지고 있다. 어느 순간 변신을 시작하여 계속 탁월한 업적을 내고자 한다. 암벽등반이 취미인 특이한 경력의 저자는 이 책에서 11개 위대한 기업들을 심층분석하고서 실천적 지혜를 도출했다. 잭 웰치와 같은 유명인사가 아닌 겸손한 경영자가 변화의 중심에 있었고, 요란한 혁신활동이 아닌 무수한 작은 일들의 누적이 성공에 이르게 했다. '좋은 것은 위대함의 적'으로 자만과 안주는 파멸에 이르는 길이었다. 예사롭지 않은 이 책은 기업이 위대해지는 것이 얼마나 어려우며, 그렇지만 길이 있음을 분명히 보여준다. - 이언오(삼성경영연구소 상무)

나는 어쩔 수 없는 교육자이다. 그런 까닭에 우리가 터득해 온 것을 전 세계 사람들과 함께 나누지 않는다는 건 생각조차 할 수 없다. 그리고 이 작품을 세상에 내놓는 것도 바로 그런 배움과 가르침의 정신에서다. p14 라고 저자는 서문을 통해 밝히고 있다.

나는 여러분이 이 책에서 값진 것을 많이 찾아내고, 그것을 하고 있는 일에 꼭 적용하기를 바란다. 회사일이 아니더라도 사회활동이나 자신의 삶에 응용했으면 하는 것이 내 바람이다. p15


2. 내 마음속에 들어온 글귀

감사의 글
써니: 이 글을 보니 참으로 개성이 강한 사람이다. 남과 다른 것을 추구하는 사람이다.
그러나 그가 깨달은 것은 남과 다르지 않았다. 그리고 자신의 눈으로 확인하고 만져본 데이터에 대해 깊은 신뢰감과 애정을 보이며 스스로를 사랑하고 믿는 신봉자다.

1 좋은 것은 위대한 것의 적
죽음을 그토록 어렵게 만드는 것, 그것은 채워지지 않는 호기심이다. -베릴 마크햄, <서부의 밤 West With the Night> p18

그칠 줄 모르는 호기심
사람들이 자주 묻는다. “어떤 동기로 이 거대한 연구 프로젝트에 착수하게 됐죠?” 대답은 ‘호기심’이다. 의문을 품고 답을 찾아 배에 오르는 일보다 더 흥미로운 일은 없다. p24

“거기에 도달해서 무엇을 발견할지 우린 모른다. 하지만 우리가 돌아올 때에는 당신에게 확실하게 이야기해 줄 수 있을 것이다.” p25

이 책의 모든 개념들은 경험적 추리를 통해 실제 자료에서부터 직접 이끌어낸 것임을 이해하는 게 중요하다. 우리는 시험하거나 입증할 어떤 가설을 갖고서 이 프로젝트에 착수한 것이 아니다. 우리는 맨땅에서, 증거 자료로부터 직접 도출되는 이론을 세우고자 했다.

우리가 사용한 방법의 핵심은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 사례들을 비교 사례들과 체계적으로 대조해 나가는 것이었다. 항상 “뭐가 다른 거지?”하고 물으며, 우리는 또 ‘짖지 않는 개들’에 특별히 신경을 썼다.

오랜 연구 작업을 통해, 우리가 전에는 발견하지 못했던 것 중에 좋은 회사가 위대한 회사로 도약하는 과정의 내부 작용을 알려 주는 최상의 단서들 몇 개가 있었음을 깨닫게 되었다. 블랙박스 안에 발을 들여놓고 전구를 켜는 순간, 우리가 본 것만큼이나 보지 못한 것에도 깜짝 놀라곤 하는 일이 빈번하게 일어났다. 예를 들자면 이런 것들이다. p30

• 외부에서 저명한 리더들을 영입하는 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 오히려 부정적인 영향을 끼쳤다. 도약에 성공한 11개 회사 중 10개 회사의 CEO들은 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들은 6배나 자주 외부에서 CEO를 영입했다.

• 우리는 경영진에 대한 고액의 보수가 위대한 회사로의 도약과 연관이 있음을 증명할 만한 자료를 전혀 발견하지 못했다. 경영진의 보수 체계가 기업 성공의 핵심 동인이라는 생각은 데이터에 근거를 두지 않은 것이었다.

• 전략 그 자체만으로는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들을 구별해 주지 못했다. 두 집단의 회사들 모두 분명한 전략을 갖고 있었고, 도약에 성공한 기업들이 비교 기업들보다 장기 전략 수립에 더 많은 시간을 들였다는 증거는 없었다.

• 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 성장하기 위해 무엇을 해야 할지를 일차적인 목표로 삼지 않았다. 그들은 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다.

• 기술과 기술에 따른 변화는 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는데 불을 댕기는 것과는 사실상 아무런 관련이 없다. 기술이 전환을 가속할 수는 있지만, 기술이 전환을 일으킬 수 는 없다.

• 인수합병은 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는 데 사실상 아무런 역할도 하지 않는다. 평범한 두 회사를 합친다고 위대한 회사가 만들어지는 건 아니다.

• 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들을 변화를 이용하거나 사람들에게 동기를 부여하거나 연합을 이루어 내는 데 별로 관심을 쏟지 않았다. 조건만 잘 갖추어지면, 책임감commitment이나 연합alignment, 동기 부여motivation, 변화change의 문제는 대부분 녹아 없어진다.

• 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 무슨 이름이나 슬로건, 출범식, 프로그램을 거창하게 내걸고 그들의 전환을 공표한 적이 없다. 그중 일부는 실제로, 도약 당시에는 변화의 규모를 깨닫지 못했다고 한다. 나중에 가서야 되돌아보니 변화가 일어난 게 분명하더라는 것이다. 그렇다. 그들은 혁명을 통해서가 아니라 결과적으로 진정 혁명적인 도약을 일구어 냈다.

• 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 대체로 거대한 업종의 회사들이 아니었다. 오히려 일부는 보잘것없는 업종의 기업들이었다. 우연히 로켓의 원뿔 끝에 앉아 도약하게 된 회사는 단 한 경우도 없었다. 기업의 성장은 상황의 함수가 아니라 대개 의식적인 선택의 문제인 것으로 밝혀졌다. p32

전환 과정과 시너지
전환 과정을 축적buildup과 뒤이은 돌파breakthrough 과정으로 생각하라. 이 과정은 다시 세 개의 넓은 단계로 나뉘는데, 바로 규율 있는 disciplined 사람들, 규율 있는 사고, 규율 있는 행동이다. 이 전 체계를 둘러싸고 있는 것은 우리가 ‘플라이 휠fly-wheel’이라고 이름을 붙인 개념으로, 좋은 회사에서 위대한 회사로 나아가는 전 과정의 틀을 잡아 준다. p33

단계5의 리더십
좋은 회사를 위대한 회사로 전환시키는 데 필요한 리어십의 유형을 발견하고 우리는 놀랐다. 정말 충격을 받았다. 헤드라인을 장식하며 명사가 되는 대단한 개성을 가진 도도한 리더들과 비교하면, 좋은 기업을 위대한 기업으로 도약시킨 리더들은 마치 화성에서 온 사람들 같았다. 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합을 보여 주었다. 그들은 패튼이나 시저보다는 링컨이나 소크라테스에 더 가까웠다. p33

사람먼저
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 새로운 비전과 전략부터 짤 거라고 우리는 예상했다. 그러나 뜻밖에도 그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다. 그리고 나서야 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. “사람이 가장 중요한 자산”이라는 옛 격언은 틀린 것으로 밝혀졌다. 적합한 사람이 중요하다.

써니: 그러면 적합한 사람이란? 직무에 충실한 사람이다.
“나는 직무에 합당한 사람이 되기 위해 끊임없이 노력했습니다.” p47

냉혹한 현실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라)
‘스톡데일 패러독스 Stockdale Paradox’
“어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 지녀야 하며, 그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다”는 것이다.

고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)
좋은 회사에서 위대한 회사로 나아가자면 역량이라는 걸림돌을 뛰어넘는 것이 필요하다. 단지 뭔가가 당신의 핵심 사업이라고 해서, 단지 몇 년간, 아니 어쩌면 몇 십 년간 그 일을 해왔다고 해서 당신이 반드시 그 일에서 세계 최고가 도리 수 있는 것은 아니다. 그리고 당신의 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면 그 사업은 절대로 위대한 회사의 토대가 될 수 없다. 그것은 교차하는 세 개 원을 깊이 이해한 결과 끌어낸 한 가지 단순한 개념으로 대체 되어야만 한다. P34

규율과 문화
규율의 문화를 갖고 있는 회사는 매우 드물다. 규율 있는 행동을 하면 지나친 통제가 필요 없다. 규율의 문화를 기업가 윤리와 결합시키면 커다란 성취라는 연금술을 얻는다.
써니: 이 부분에 대해 전적으로 동감하게 된다. 나는 아직 아무러한 성취를 이루어내지는 못했지만 규율 있는 사람에게는 계층제가 필요 없고, 규율 있는 사고를 하면 관료제가 필요 없다는 말에 공감한다. 그러나 스스로 통제를 잘 이루어 나가는 사람 또한 너무나 드물기에 사람이 중요하고 그 가운데 적합한 사람이 중요한 것임에 반론의 여지가 없는 것이리라.

기술 가속 페달
도약에 성공한 기업들은 기술을 전환에 불을 댕기는 일차적인 수단으로 활용하지 않는다. 그러나 역설적으로, 그들은 조심스럽게 선정한 기술을 응용하는 면에서는 선구자들이었다. 우리는 기술 그 자체는 도약이나 몰락의 일차적이고 근원적인 원인이 아니라는 것을 알아냈다.
써니: 기술도 결국에는 사람이 하는 일이니까.

플라이휠과 파멸의 올가미
혁명이나 극적인 변화 프로그램, 가혹한 구조조정에 착수한 기업들은 거의 확실하게 좋으 S회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 실패한다. 궁극적인 결과가 아무리 극적이라 하더라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 한순간에 진행되는 법이 없다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 기발한 혁신, 뜻밖의 행운, 기적의 순간 같은 것은 전혀 없었다. 오히려 그 과정은 돌파지점에 이를 때까지, 그리고 그 뒤까지도 거대하고 무거운 플라이휠을 한 방향으로 한 바퀴 한 바퀴 돌리며 굽힘없이 밀고 나가면서 추진력을 축적해 가는 것과 같았다.

‘좋은 회사에서 위대한 회사’로에서 ‘창업에서 수성까지Built to last ’로
나는 지금 ≪좋은 기업을 넘어 ... 위대한 기업으로 Good to Great≫를 ≪성공하는 기업들의 8가지 습관 Built to Last≫의 속편이라기보다는 전편에 가깝다고 본다. 이 팩은 좋은 조직을 줄곧 큰 성과를 일구어 내는 위대한 조직으로 전환시키는 방법을 다룬다. ≪성공하는 기업들의 8가지 습관≫은 큰 성과를 내는 회사를 만들고 또 그 회사를 아이콘의 위업을 달성한, 영속하는 위대한 회사로 전환시키는 방법을 다룬다. 그 최종 변신을 이루자면 단순한 돈벌이를 넘어서는 핵심 가치와 목적이 있어야 하고, 거기에 그 핵심을 보존하고 발전을 자극하는 핵심 동인이 결합돼야만 한다.
‘좋은 회사에서 위대한 회사로’의 개념-> 지속적인 큰 성과 + ‘창업에서 수성까지’의 개념 -> 영속하는 위대한 회사 p36

진실은 신경제에도 새로운 건 하나도 없다는 것이다. p37

좋은 것은 크고 위대한 것의 적이라는 것은 단지 비즈니스만의 문제는 아니다. 그것은 인간의 문제다. 우리가 만일 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는 문제의 암호를 풀어내기만 한다면, 그것은 어떤 유형의 조직에 적용하더라도 틀림없이 모종의 가치를 발하게 될 것이다.

“가장 좋은 학생은 교수를 무조건 믿지 않는 학생이다.” 일리 있는 말이다. 그러나 그는 이런 말도 했다. “데이터가 의미하는 것이 마음에 들지 않는다는 이유만으로 데이터를 거부해서는 안 된다.” 나는 이 책에서 여러분이 충분히 심사숙고할 수 있도록 모든 것을 제공한다. 무조건 받아들이라는 게 아니다. 바로 당신이 판사이자 배심원이다. 증거로 하여금 직접 말하게 하자. p40

2 단계 5의 리더십
누구에게 공이 돌아갈지 개의치 않는다면 당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다.
- 헤리 S. 트루먼
써니: 이 책에서 가장 멋진 명언이다.

1단계: 능력이 뛰어난 개인
재능과 지식, 기술, 좋은 작업습관으로 생산적인 기여를 한다.

2단계: 합심하는 팀원
집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력을 바치며, 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다.
써니: 나는 개인적으로 이런 사람이 되고 싶다. 그러면서 꾸준히 행하는 것 말이다.

3단계: 역량 있는 관계자
이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다.

4단계: 유능한 리더
저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임 의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취를 이루도록 자극한다.

5단계: 단계5의 경영자
개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸다.

뜻밖의 수확
단계5의 리더들은 자아의 욕구를 자신한테서 떼어 내 큰 회사를 세우는 보다 큰 목표로 돌린다. 단계5의 리더들은 자아나 이기심이 없는 것이 아니다. 그들은 실로 믿을 수 없을 만큼 야심적이다. 그러나 그들의 야심은 자기 자신이 아니라 조직에 최우선으로 바쳐진다. p48

“이 회사에는 나보다도 내 일을 더 잘할 수 있는 사람이 많습니다.” p57
그것은 흔한 거짓 겸양이 아니었다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들과 함께 일하거나 그들에 대해 글을 쓴 사람들은 ‘조용한, 자신을 낮추는, 겸손한, 조심스러운, 수줍어 하는, 정중한, 부드러운, 나서기 싫어하는, 말수가 적은, 자신에 관한 기사를 믿지 않는’ 등의 단어나 표현을 계속 썼다. p58

해야 할 일은 해내는 강렬한 의지
단계5의 리더십은 단지 자신을 낮추는 겸양만을 이야기하지 않는다는 걸 이해하는 것이 매우 중요하다. 그것은 강렬한 의지, 회사를 키우는 데 필요한 것은 무슨 일이든 한다는 금욕에 가까운 결의도 함께 이야기한다. p62

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 CEO 11명 중 10명은 회사 내부 출신이었고, 그중 셋은 가족 세습 경영자였다. 비교 기업들은 6배나 나주 외부 인사들을 영입했다. 그러나 그들은 지속적인 큰 성과를 일구어 내는 데 실패했다. p64

조용히, 끈질기게, 단순하게. p66

창문과 거울
단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 오의 요인들에 찬사를 돌린다(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다.). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다. p69

요약: 단계5의 리더십의 두 측면
직업적 의지
• 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 촉진하는 초일류의 성과를 창출한다.
• 오랜 기간 최고의 성과를 지속적으로 내는 데 필요한 일이라면 아무리 어렵더라도 해내고야 마는 불굴의 의지를 보인다.
• 영속하는 위대한 회사를 세우는 기준을 설정한다. 그에 미달하는 상태에 안주하지 않는다.
• 결과가 나쁠 때에는 창문 밖이 아니라 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고, 다른 사람들이나 외부 요인들, 불운을 원망하지 않는다.

개인적 겸양
• 비길 데 없는 겸손함을 보이며 대중 앞에 나서서 떠벌리기를 꺼린다. 제 자랑을 늘어놓는 법이 없다.
• 조용하고 차분하게 결정하여 행동한다. 사람들을 고무하는 카리스마보다는 주로 한층 높은 기준에 입각하여 동기를 부여한다.
• 자기 자신이 아니라 회사를 위한 야망을 품는다. 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 갖추어 준다.
• 회사가 성공했을 때에는 거울이 아니라 창문 밖을 내다보며 다른 사람들과 외부 요인들, 행운에 찬사를 돌린다. p71

3 사람 먼저... 다음에 할 일
우리가 누군가를 기다릴 수 없는 시대가 올 것이다. 이제 당신은 버스에 타고 있거나 버스에서 내렸거나, 둘 중 하나이다. - 켄 케시, ≪전기 쿨에이드 산 테스트 The Electric Kool-Acid Test≫에서

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고 (부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 그들 이야기의 핵심은 이것이었다.
“그래요. 나는 우리가 이 버스를 어디로 몰고 가야 할지 정말 모릅니다. 하지만 이건 웬만큼 압니다. 우리가 적합한 사람들을 버스에 태운다면, 적합한 사람들을 적합한 자리에 앉히고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다면, 이 버스를 멋진 어딘가로 몰고 갈 방법을 알게 되리라는 겁니다.” p79

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다. 첫째는 ‘무엇’보다 ‘누구’로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다.
들째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 적합한 사람들은 빡빡하게 관리할 필요도, 해고할 필요도 없다. 그들은 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어 내며 뭔가 큰일을 창조하는 한 축이 될 것이다.
셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 무제가 되지 않는다. 어쨌거나 위대한 회사를 만들지는 못할 테니까. 큰 사람들이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다. p80

‘천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재’는 아니다
천재는 훌륭한 경영팀을 구축하는 경우가 매우 드물다. 이유는 단순하다. 훌륭한 경영팀이 필요 없기 때문이고, 종종은 그러고 싶지 않기 때문이다. p86

보수를 어떻게 주느냐가 아니라 누구에게 주느냐가 문제다
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 단순한 진리를 이해했다. 적합한 사람들은 인센티브 체계에 상관없이 적합한 일을 하고 그들이 할 수 있는 최선의 성과를 내놓는다는 것이다. p92

위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘적합한 사람’을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다. 전문 지식이나 기술이 중요하지 않다는 것이 아니라, 이런 것들은 가르치거나 터득하기는 비교적 쉽지만 성격이나 노동윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임 완수, 가치관 같은 차원의 것들은 타고나는 면이 보다 강하다고 믿은 것이다. p94

엄격해지는 법
실천 지침1 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라. p98

위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다. p99

우리는 가정 배잘 기사들을 업계 최고로 만들었습니다. 우리는 그들에게 말했지요. ‘당신들이야말로 고객들이 서킷 시티와 만나는 마지막 접촉선입니다. 우리는 당신들에게 제복을 제공할 겁니다. 우리는 당신들이 면도를 하고 땀 냄새를 풍기지 말라고 요구할 겁니다. 당신들은 프로가 될 겁니다. p100

실천 지침2 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.
누군가를 빡빡하게 관리할 필요를 느끼는 순간, 당신은 채용에 있어 실수를 범한 것이다. p101

일을 아주 잘하는 사람은 본능적으로 실적에서 동기를 부여받는데, 가욋일 때문에 자신의 일이 지장을 박데 되면 결국에는 좌절하게 된다. p102


좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 고위 경영진에서 양극화된 패턴을 보였다. 사람들이 버스에 오래도록 타고 있거나 아니면 버스에서 황급히 내린다는 것이다. 다시 말해서 도약에 성공한 기업들은 더 많이 휘저은 게 아니라 더 잘 휘저었다.

“적합한 사람을 적합한 자리에 앉히는 데 들이는 1분은 나중에 가면 여러 주의 값어치가 있습니다.” p103

나는 그것을 ‘네모난 나무못은 네모난 구멍에 박고 둥근 나무못은 등근 구멍에 박는 것’이라고 불렀지요. ... 일을 잘 못하는 정직하고 유능한 사람들을 해고하는 대신, 그들을 한 번, 심지어는 두 번, 세 번이라도 그들이 꽃을 피울지도 모르는 다른 자리로 이동시켜 보는 것은 중요합니다. p104

실천 지침3 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.
문제 부서를 팔아 치우기로 결정할 때 최고의 인재들을 함께 팔아 치우지 말라는 것이다. 이것은 변화 속에 숨겨져 있는 작은 비밀 중 하나다. 버스에 항상 최고의 인재들이 타고 있을 자리를 만들어 두면, 그들이 방향 변화를 잘 뒷받침해 줄 가능성이 크다. p106

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 결정적인 요소들 중 하나는 사실 다소 역설적이다. 한편으로는 최선의 답을 찾아 때로는 격렬하게 다투고 논쟁하는 임원들이 필요하지만, 다른 한편으로는 일단 결정이 내려진 뒤에는 부분적인 이해관계에 상관없이 완전히 하나가 되는 임원들이 필요하다. p108

사람 먼저, 그리고 위대한 회사와 멋진 삶
좋은 회사를 위대한 회사로 키운 팀의 멤버들은 친구가 되어 평생동안 친구로 지내는 경향이 있다. ‘사람이 먼저’라는 생각에 충실한 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다.

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들에서 우리가 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다. p111

4 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라
대중 리더십에서 곧 스러져 없어질 거짓 희망을 제시하는 것보다 더 나쁜 실수는 없다.

사실이 꿈보다 더 좋다
우리 연구에서 주목해야 할 점 중 하나는 신중하게 실행되고 차곡차곡 쌓여가는 훌륭한 결정들을 통해 ‘돌파’라는 성과가 나온다는 것이다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 두 가지 독특한 형태의 규율 있는 사고를 보여 주었다. 첫째는 이 장의 주제이기도 한데, 그들은 그 전 과정에 냉혹한 현실을 불어넣었다(둘째이자 다음 장에서 논하게 되는 것은 그들이 단순하지만 깊은 통찰에서 나온 준거 틀을 개발하여 모든 결정에 적용했다는 것이다.). p123

리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 더 신경을 쓰게 되는 순간, 그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수받은 셈이다. 이것이 키리스마가 덜한 리더들이 카리스마가 보다 강력한 상대들에 비해 장기적으로 더 나은 실적을 올리는 경우가 많은 핵심 이유 중 하나다.
사실 강력한 카리스마를 가진 사람들은 카리스마가 자산이 만큼이나 부채가 될 수도 있다는 것을 곰곰이 새겨볼 필요가 있다. 사람들이 당신에게 냉혹한 사실들을 걸러 보낼 경우, 당신의 퍼스낼러티가 가진 힘이 문제의 씨앗을 뿌리는 결과를 낳을 수 있다. 카리스마를 가졌다는 부채와 자애는 극복할 수 있지만, 그러자면 의식적으로 주의를 기울여야만 한다. p128

나치의 탱크 부대가 유럽 전역을 휩쓸 때에도 처칠은 침대에서 잠을 푹 잤다. 그는 이렇게 썼다. “나는 ... 갈채받는 꿈 같은 건 필요 없었다. 사실이 꿈보다 더 좋다.” p129

진실이 들리는 분위기
1. 답이 아니라 질문으로 리드하라
2. 열린 대화에 참여하여 토론하라
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 뉴커와 마찬가지로 격렬한 대화를 벌이는 경향이 있었다. ‘시끄러운 논쟁’, ‘열띤 토론’, ‘유익한 언쟁’ 같은 구절들이 모든 회사의 기사와 인터뷰 녹취록 곳곳에 보인다. 그들은 토론을, 사람들에게 미리 내려진 결정을 ‘받아들이도록’, ‘말할 기회를 주는’ 의례적인 과정으로 활용하지 않았다. 그 과정은 사람들이 최선의 답을 찾는데 참여하는 열띤 과학적 토론에 가까웠다.

3. 비난하지 말고 해부하라
필립 모리스 경영진들은 자신들의 커다란 치부를 감추는 대신 그것에 대해 이야기하면서 일종의 치료 요업을 시행한 것 같은 느낌을 받았다. 자신의 저서 ≪나는 운 좋은 놈≫에서 조 컬먼은 7UP 대실패를 해부하는 데 5쪽을 할애한다. 그는 그 결정에 어떤 결함이 있었는지에 대한 난처한 진실을 감추지 않는다. 그것은 실수와 의미, 교훈에 대한 5쪽짜리 임상 분석이다.
“이 잘못된 결정에 대해서는 내가 책임을 지겠습니다. 하지만 우리가 지불한 수업료에서 최대의 교훈을 뽑아낼 책임은 우리 모두에게 있습니다.”

비난하지 않고 해부를 할 때, 진실이 들리는 분위기가 조성되기까지는 긴 과정이 필요하다. 버스에다 적합한 사람들을 태우면, 누군가에게 책임을 물을 필요가 거의 없고 단지 이해와 교훈만 찾으면 된다. p135

4. ‘붉은 깃발’ 장치를 구축하라
결국 열쇠는 보다 좋은 정보가 아니라, 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 데 있었다. p137

냉혹한 현실 속에서도 흔들리지 않는 믿음
스톡데일 패러독스
“이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율은 결코 서로 모순된 것이 아닙니다.” p148

거기서 사람들을 가르는 것은 난관의 존재여부가 아니라 인생의 불가피한 난관에 대처하는 방식이라고 스톡데일은 내게 가르쳐 주었다. 인생의 난제들과 씨름할 때, 스톡데일 패러독스(결국에는 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는 동시에, 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것)는 곤경 속에서 사람들을 더 강하게 단련시킨다는 것이 입증되었다. 나만 아니라 그 교훈을 터득하여 적용해 본 모든 사람들에게 말이다. p148

사람들에게 ‘동기 부여’를 하기 위해 시간과 에너지를 쏟는 것은 정력 낭비다. 진짜 문제는 “사람들에게 어떻게 동기를 부여하느냐?”가 아니다. 적합한 사람들만 확보하면 그들이 스스로 동기를 부여한다. 핵심은 그들이 동기를 잃지 않게 하는 것이다. 사람들로 하여금 동기를 잃게 하는 일차적인 방법 중 하나는 현실 속의 냉혹한 사실들을 무시하는 것이다. p152

5 고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)
너 자신을 알라 - 델피의 필경사, 플라톤의 인용

“여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다.” p155

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 어느 정도는 모두 고슴도치였다. 그들은 자신의 고슴도치 속성을 활용하여 우리가 고슴도치 컨셉이라고 부르게 된 것을 자신의 회사들에서 일관되게 추진했다. 비교 기업의 리더들은 여우같은 속성이 있어 고슴도치 컨셉의 분명한 장점을 파악하지 못하고, 어지럽고 방만하고 일관되지 못한 모습을 보였다. p157

세 개의 원
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들의 본질적인 전략 차이는 다음과 같은 두 가지 근본적인 특징에 있다. 첫째, 도약에 성공한 기업들은 세 가지 핵심 범주, 나중에 우리가 세 개의 원이라고 부르게 된 것에 대한 깊은 이해의 바탕 위에서 전략을 세웠다. 둘째, 도약에 성공한 기업들은 그 이해를 단순 명쾌한 개념, 고슴도치 컨셉으로 바꾸어 모든 활동의 지침으로 삼았다.
1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일(그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일)
2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것
3. 당신이 깊은 열정을 가진 일

당신이 최고가 될 수 있는 일은?
고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 된다는 전략, 최고가 되려는 의도, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다. p167

핵심 사업에서 최고가 될 수 없다면, 당신의 핵심 사업은 고슴도치 컨셉의 토대가 될 수 없다. p169

도약에 성공한 기업들은 자신들이 잘하는 일을 해서는 그저 좋은 회사가 될 뿐임을 알았다. 다른 어느 회사보다도 더 잘할 수 있는 잠재력을 가진 일에 전념하는 것이 위대한 회사로 도약하는 유일한 길이다. p171

경제 엔진에 대한 통찰
도약에 성공한 기업들은 제각기 자사의 경제 엔진의 핵심 동력들에 대한 깊은 이해에 도달했고 그 이해한 바에 맞추어 시스템을 구축했다는 점이다. p175

오로지 단 하나만의 기준을 가져야 할까? 그건 아니지만, 단 하나의 기준만을 밀어붙이는 것이 서너 개의 기준으로 고삐를 늦추는 것보다 더 훌륭한 통찰을 낳는 경향이 있다. p177

당신의 열정은?
중요한 것은 그들이 스스로 하고 있는 일에 열정을 느꼈고 그 열정이 깊고 순수했다는 점이다. p182

허세에 대한 이해의 승리
아인슈타인은 천재였지만 안개 속을 더듬어 특수상대성 이론을 터득하기까지는 10년이 걸렸다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 자신의 고슴도치 컨셉을 명화기 하기까지는 평균 4년이 걸렸다. 과학적 통찰과 마찬가지로, 고슴도치 컨셉 역시 복잡한 세계를 단순화하고 결정을 훨씬 쉽게 내릴 수 있게 한다. 그러나 고슴도치 컨셉을 갖는 순간 수정 같은 명쾌함과 명료한 단순성이 확보되는 반면에, 그 개념을 얻기까지는 지독하게 힘들고 시간이 걸리기도 한다. 고슴도치 컨셉을 얻는 것은 한 판의 대사건이 아니라 본질상 계속 반복되는 과정임을 알라. p188

당신의 경제 엔진의 동력에 대한 통찰을 얻으려면, 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준(x당 수익, 집합적으로는 x당 현금 흐름)을 찾아라.

고슴도치 컨셉을 얻는 것은 반복과정이다. p194

6 규율과 문화
자유는 이야기의 일부이고 절반의 진실일 뿐이다. ... 내가 동부 해안의 자유의 여신상을 서부 해안의 책임의 여신상으로 대체하자는 것은 그런 까닭이다. -빅터 E. 프랭클≪인간의 의미 찾기 Man's Search for Meaning≫

창업 회사의 성공은 창조성과 상상력, 미지의 세계에 대한 과감한 돌진, 비전에 대한 열의 덕분이다. p200

고슴도치 컨셉이 철저하게 관철되는 세 개의 원 안에서 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들로 가득한 문화를 만들라는 것이다.
1. 체계 내에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 문화를 만들라.
2. 그 문화를 자신의 책임을 완수하기 위해서라면 땅 끝까지라도 갈 용의가 있는 자율적인 사람들로 채우라. 그들은 스스로 엄격한 규율을 생활화할 것이다.
3. 규율 문화를 전체적인 규율 강요와 혼동하지 말라.
4. 고슴도치 컨셉을 한결같이 고수하여, 세 원이 겹치는 부분에 거의 종교적이라고 할 만큼 초점을 맞추라. 똑같이 중요한 것으로, ‘그만 둘 일’ 리스트를 만들어 본령에서 벗어난 모든 것을 체계적으로 제거하라. p204

진짜 문제는 무엇이 옳고 적합한지를 안 순간 당신이 그 옳고 적합한 일을 할 규율을 갖고 있는가, 또한 부적합한 일을 그만둘 규율을 갖고 있는가 하는 것이다. p231

• 규율의 문화는 이중성을 갖고 있다. 사람들은 일관된 시스템을 고수해야 하는 한편, 그 시스템의 체계 내에서 자유와 책임을 부여받는다. p232

• 뭔가가 ‘평생에 단 한 번의 기회’라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 관계없다. 위대한 회사는 ‘평생에 다 한 번의 기회’가 많다.

• ‘그만둘 일’ 리스트가 ‘할 일’ 리스트보다 더 중요하다. p233

7 기술가속페달
사람들은 대부분 생각하느니 차라리 죽음을 택하곤 했다. 지금도 많은 이들이 그렇게 한다. -버트런드 러셀

기술과 고슴도치 컨셉
기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 뭐냐가 아니다. 정말 중요한 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 받아들였는가에 있다. p242

명쾌한 고슴도치 컨셉이 없는 기술, 세 원 안에 머무르는 규율이 없는 기술은 회사를 키울 수 없다. p249

기술의 덫
“정책의 일관성, 그리고 계층 구조와 관료주의가 없었던 덕분에 회사의 철학을 조직 전체에 투영시킬 수 있었던 능력이 중요한 요인 이었습니다.” p252

“우리의 성공 요인의 20%는 우리가 채택한 신기술이지만 ... 80%는 우리의 문화였습니다.”
p253
기술은 좋은 기업을 위대한 기업으로 전환시킬 수 없으며, 그 자체만으로는 재앙도 막을 수 없다는 것이다. p256

사실 심사숙고하지 않고 기술 자체에만 의존하는 것은 자산이 아니라 부채가 된다. 물론 적합하게 사용된다면, 즉 깊은 이해에 뿌리를 둔 단순 명쾌하고 일관된 개념에 접목돼 있다면 기술은 추진력을 가속하는 필수적인 동력이 된다. 그러나 잘못 사용되면, 명쾌하고 일관된 개념에 어떻게 접목되는지에 대한 깊은 이해 없이 손쉬운 해결책으로 채택된다면 기술은 당신이 자초한 쇠퇴를 가속시킬 뿐이다. p257

기술, 그리고 뒤처진다는 두려움
좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다. p259

• 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술을 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 활용했다. 도약에 성공한 기업들은 어느 하나도 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수한 경우가 없지만, 어떤 기술이 자사의 세 원에 들어맞는지 파악하고 회사가 돌파점을 통과한 뒤에는 예외 없이 기술 응용의 선구자들이 되었다. p261

• 과학기술이 가져온 변화가 한때는 큰 회사였던 기업들(또는 영원히 평범한 상태로 남는 기업들)의 몰락의 일차적인 원인이라는 것은 근거 없는 생각이다. 어떤 회사든 마냥 꾸물거리는 존재로 남아 있을 수만은 없고 커지기를 희망하는 게 분명하지만, 기술은 그 자체로는 도약이나 몰락의 일차적이고 근본적인 원인이 아니다.

• 기술이 가져오는 변화가 빠르고 급진적일 때조차도 ‘가다가 걷다가 달리는’ 것이 매우 효과적인 접근 방법일 수 있다. p262

8 플라이휠과 파멸의 올가미
혁명은 바퀴를 돌린다는 것이다. - 이고르 스트라빈스키

일관된 방향으로 가해진 힘이 누적되어 한데 합쳐진 힘 전체다. 어떤 힘이 다른 힘들보다 더 클 수는 있었겠지만, 어떤 단 한 번의 힘도, 그게 아무리 컸다 해도 플라이휠에 가해진 누적된 힘 전체의 작은 한 부분일 뿐이다. p266

축적과 돌파
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 자신들의 전환 작업에 이름을 붙이지 않았다. 출범식이나 캐치프레이즈도 없었고, 무슨무슨 프로그램 같은 것도 없었다. 어떤 경영자들은 전환 작업이 가시적인 성과를 보이기 전까지는 그들 자신조차도 커다란 변화가 일어나고 있다는 것을 깨닫지 못했다고 말했다. 당시보다는 사후에 그들에게 전환이 보다 명백해진 경우가 많았다. p272

사치스런 선택은 아니다
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 처음부터 커다란 목표를 공표하지 않는 경향이 있었다. 대신에 그들은 한 걸음 한 걸음, 한 바퀴 한 바퀴, 그 행보를 이해하며 플아이휠을 돌리기 시작했다. 플라이휠이 추진력을 축적한 뒤에야, 그들은 고개를 들고서 “보세요. 우리가 이런 식으로 계속 밀고 나가기만 하면 목표를 달성하지 못할 이유가 없잖아요”하고 말하곤 했다. p282

적합한 사람들이 가장 원하는 게 뭘까?
그들은 우승팀의 일원이 되기를 바란다. 그들은 눈에 보이고 손에 잡히는 성과를 내는 데 기여하기를 바란다. 그들은 최고로 잘하는 뭔가에 관련되어 있다는 흥분을 느끼기를 원한다.

사람들이 추진력의 마술을 느끼기 시작할 때, 가시적인 성과를 보기 시작할 때, 플라이휠의 속도가 축적되기 시작할 때, 가시적인 성과를 보기 시작할 때, 플라이휠의 속도가 축적도기 시작하는 걸 느낄 수 있을 때, 그때가 바로 많은 사람들이 한 줄로 늘어서서 자신의 어깨를 플라이휠에다 밀착시키고 앞으로 미는 시기다. p283

파멸의 올가미
파멸의 올가미의 세부 순서는 회사마다 다양했지만 몇 가지 면에서는 매우 일반적인 패턴을 보였는데, 그중 두 가지는 특기할 만하다. 인수의 그릇된 활용과 이전 세대의 작업을 원점으로 되돌린 리더의 선택이다. p286

축적에서 돌파로 나아가는 플라이휠
돌파에 이른다는 것은 자신의 고슴도치 컨셉에 부합하는 결정을 연달아 내리는 규율, 즉 규율 있는 사고를 실천하는 규율 있는 사람들로부터 당연히 나오는 규율 있는 행동을 갖는다는 뜻이다. 바로 그것이다. 그것이 돌파 과정의 본질이다. p292

월스트리트의 단기 압력은 이 모델을 따르는 데 장애가 되지 않았다. 플라이휠 효과는 이들의 압력과 상충되지 않는다. 실은 그것이야말로 그들을 다루는 열쇠다. p294

9 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지
필생의 역작이야말로 궁극적인 유혹이다. - 파블로 피카소

≪성공하는 기업들의 8가지 습관≫과 ‘ 좋은 회사에서 위대한 회사로’의 두 연구는 어떤 관계가 있을까?
아이러니하게 들릴지 모르지만, 나는 지금 ≪좋은 기업을 넘어 ... 위대한 기업으로≫가 ≪성공하는 기업들의 8가지 습관≫의 속편이 아니라 전편이라고 본다. 창업 회사건 기존 회사건 간에, 이 책의 연구 결과를 적용하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸 다음, ≪성공하는 기업들의 8가지 습관≫의 연구 결과를 적용하여 큰 회사를 영속하는 위대한 회사로 만들어 가라. p300

핵심이념: 영속하는 위대한 회사의 가외 차원
영속하는 위대한 회사들은 자신의 핵심가치와 목적은 보존하면서, 사업 전략과 운영 관행은 변화하는 세계에 끊임없이 적응시킨다. 이것이 ‘핵심을 보존하고 발전을 자극하는’ 마법의 조합이다. p308

월트 디즈니는 핵심 이념은 붙박이로 둔 채 전략과 관행은 시간에 따라 변화시킨다는 ‘핵심 보존/ 발전 자극’의 전형적인 사례다. 이 원칙을 고수한 것이야말로 디즈니가 위대한 회사로 계속 버텨 온 근본적인 이유다. p310

좋은 BHAG와 나쁜BHAG, 그 밖의 다른 개념상의 연결 고리들
1. 시간을 알려 주지 말고 시계 만들어 주기
여러 세대의 리더들과 여러 제품의 수명 사이클을 관통하여 지속되고 적응할 수 있는 조직을 만들라. 단 한 명의 위대한 지도자나 단 하나의 기발한 아이디어를 바탕으로 조긱을 만드는 것과는 정반대의 개념이다.
2. ‘그리고and’의 천재
수많은 차원의 양극단들을 동시에 끌어안아라. A 또는or B를 선택하지 말고, A와 and B를 가질 방안을 생각하라(목적과 수익, 연속성과 변화, 자유와 책임 등등).
3. 핵심 이념
핵심 가치(필수적이고 영속적인 신조)와 핵심 목적(단순한 돈벌이를 넘어서는 근본적인 존재 이유)을, 결정을 내리고 사람들을 고무하는 원칙으로 오랜 기간 조직 전체에 스며들게 하라.
4. 핵심 보존/ 발전 자극
핵심 이념을 견고하게 보존하면서 그 밖의 모든 것에서는 변화와 개선, 혁신, 갱신을 자극하라. 핵심 가치와 목적을 못박아 두고서 관행과 전략을 바꿔라. 핵심 이념과 일치하는 BHAG들을 설정하여 성취하라. p311

위대한 회사가 되는 것이 위대한 회사로 계속 남는 것보다는 훨씬 쉬운 일임을 잊지 말라. 궁극적으로는, 두 연구의 결과들을 일관되게 적용하며 차곡차곡 쌓아 가야만 영속하는 위대한 기업을 만드는 최상의 기회를 얻을 수 있다. p318

왜 위대해져야 하나?
나는 뭔가 큰 great 것을 만드는 일이 좋은 good 것을 만드는 일보다 결코 더 어렵지 않다고 믿는다. 큰 것에 도달하는 경우가 통계상으로는 더 드물겠지만, 그것이 평범한 것을 지속시키는 것보다 더 많은 고통을 요구하진 않는다. 사실, 우리 연구의 일부 비교 기업에서 보다 적은 고통과 아마도 보다 적은 일에 대한 암시를 발견할 수 있었다. 연구 결과물들의 아름다움과 힘은, 그것들이 우리의 능률을 높이면서도 삶을 획기적으로 단순화할 수 있다는 것이다. (무엇이 매우 중요하고 무엇이 그렇지 않은가에 대한) 단순 명쾌함에는 큰 즐거움이 있다. p319

“왜 위대해져야 하나?” 라는 물음은 난센스에 가까운 물음이다. 어떤 이유에서든 당신이 그 일을 하고 있고 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다면, 그 물음에는 어떤 답도 필요 없다. 문제는 ‘왜’가 아니라 ‘어떻게’이다. p326

이 모든 조각을 맞출 때, 당신의 일이 도약을 향해 전진함은 물론, 당신의 삶도 크게 향상된다. 결국 의미 있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다. 그리고 의미 있는 일 없이 의미 있는 삶을 살기는 매우 어렵다. 그런 다음에야 당신은 세상에 기여하는 탁월한 뭔가를 만들어 가는 데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다. 더 나아가 다른 어떤 것보다도 더 깊은 만족을 얻게 될지도 모른다. 당신이 이 지구상에서의 짧은 시간을 잘 보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다는 깨달음 말이다. p327

에필로그 자주 받는 질문들
Q 왜 11개 회사만이 선별 기준을 통과했는가?
문제는 통계 수치상의 차이가 아니다. 사람들이 부적합한 일에 시간과 자원을 낭비하고 있다는 데 문제가 있다. p332

Q 이미 큰 회사들이 ‘좋은 회사에서 위대한 회사로’는 어떻게 적용되었나?
나는 그들이 ‘좋은 회사에서 위대한 회사로’와 ‘창업에서 수성까지’ 둘 다 활용하여 스스로 왜 큰 회사가 되었는지를 보다 잘 이해하고, 그럼으로써 적합한 일들을 계속할 수 있게 되기를 바란다. 내가 좋아하는 교수인 스탠퍼드 경영대학원의 로버트 버글먼 Robert Burgelman 은 몇 해 전에 내게 이런 가르침을 주셨다. “완전한 실패 외에 사업과 인생에서 단 하나 가장 큰 위험은 자기가 처음에 왜 성공하는지 그 이유를 분명하게 모르고 성공하는 것이다.” p333

Q 뛰어난 인재가 부족한 시대에 어떻게 ‘사람 먼저’원칙을 실천할 수 있을까?
첫째, 조직의 최고위층 자리는 적임자를 찾기 전까지는 비워둔다는 규율을 절대적으로 지켜야 한다.
둘째, 사람의 성격에 더 초점을 두고 전문 지식에는 비중을 덜 두어 ‘적합한 사람’의 정의를 넓혀라. 기술은 터득하고 지식은 습득할 수 있지만, 조직에 적합한 인물이 되는 데 필수적인 성격적 특성은 배울 수 없다.
셋째, (이것이 핵심이다), 경제적으로 어려운 시기를 이용하여 큰 인물들을 채용하라. 그 사람에게 맡길 특별한 직무가 떠오르지 않아도 상관없다. 단계 5의 리더들은 지금을 20년 만에 찾아온 절호의 기회로 볼 것이다. 시장이나 기술을 얻을 기호가 아니라 사람을 얻을 기회로 말이다. 그들은 이 시기를 이용하여 최고의 인재들을 최대한 많이 채용한 다음, 그들과 함께 무엇을 할지 생각할 것이다. p339

Q 어디서, 어떻게 시작해야 하나?
이 연구 결과 모두와 친숙해져라. 어떤 단일한 발견도 그것만으로는 큰 조직을 만들어 내지 못하고, 연구 결과 모두가 통합된 하나의 패키지로서 함께 작동하게 해야 하나다는 것을 잊지 말라. 그런 다음 ‘사람 먼저’로부터 시작하여 중요한 모든 요소들을 두루 훑어가며, 이 체계 전체를 순서대로 실행하라. 그와 동시에, 단계 5의 리더십을 목표로 당신 스스로를 계발하는 일에 부단히 노력하라. 나는 이 책을 우리가 회사들에서 관찰한 것들과 일치하는 순서대로 구성해 놓았다. 이 책의 구성 자체가 도로 지도다. 좋은 조직에서 위대한 조직으로 나아가는 당신의 여행에 최고의 행운이 깃들기를 빈다. p341


3. 내가 저자라면

하나, 이 책의 전체적인 소감
개인에게도 적용할 수 있는 실험적 데이터를 제시한 것이 돋보이나 조직생활이나 기업의 입장에 서지 않은 나로서는 다소 먼 감이 느껴지기도 했다. 상장기업의 주가분석이나 챠트로 그래프를 비교한 것은 이해를 돕기도 했으나, 언뜻 경영과 경제학의 딱딱한 부분과 맞닥뜨리게 되는 것이 아닐까 긴장감과 부담감을 유발함도 없지 않았다. 비교분석을 위한 평가 그래프와 나열들은 내 관심과 상관없는 것 같아 그냥 넘겨버리기도 했다. 그러나 그럼에도 불구하고 400여 페이지를 단숨에 읽어 내려가도록 하는 묘한 이끌림과 매력이 있다.

인생을 살아감에 있어 이것만은 알아두어야 한다고 주장하며, 마치 인생의 나날들에 대한 경각심을 불러일으키고, 경제와 경영의 핵심사항들에 관하여 대중을 위해 풀어놓은 해설서나 참고 도서를 대하는 듯한 착각이 들기도 한다. 중간 중간의 책의 내용을 요약하거나 저자가 주장하고자 하는 개념들을 다시금 정리하며, 일상의 경영이라는 세파를 헤쳐 살아가는 고단한 삶의 현장의 수험생들에게 키포인트를 절대 간과하지 말라고 주입과 당부의 글로 서술해나가는 것 같은 느낌이 들기도 한다.

그러면서 끝까지 저자의 실험과 이 책을 내게 된 동기를 향해 일목요연一目瞭然하고 일관一貫된 모습으로 나름의 방식과 설득력으로 구사하여 줄곧 임해나간 점이 이 책이 지닌 독보적獨步的 카리스마라는 생각이 든다.

「이 책은 윌그린즈나 우리가 연구한 특별한 회사들에 관한 책이 아니다. 이 책에서 다루는 것은 바로 ‘좋은 회사가 위대한 회사가 될 수 있을까? 만일 그렇다면 어떻게?’라는 의문과 어떤 조직에도 적용할 수 있는, 시간을 초월한 보편적인 해답의 추구이다.」 p24

「이 책은 낡은 경제에 관한 책이 아니다. 새로운 경제에 관한 책도 아니다. 나아가 이 책에 소개된 특정 회사 또는 비즈니스 그 자체에 대한 책도 아니다. 이 책은 궁극적으로 한 가지, 즉 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는 시간을 초월하는 원리에 관한 책이다. 이 책은 그게 뭐든 당신의 조직에 가장 잘 들어맞는 연구 결과를 활용하여, 좋은 조직을 줄곧 큰 성과를 내는 위대한 조직으로 전환시키는 방법을 알려 주는 책이다.」 p38

두울, 의문점: 맛있는 우유는 정말 맛있나? 위대한 기업 정말로 위대한가?

제목이 시사하는 바와 강력한 설득력을 동반하는 호기심과 의문을 던지는 전략이 돋보인다.
맛있다고? 왜 맛있는데? 어떻게 다른데? 그랬다고? 사실 다른 책들도 노력하기는 다 마찬가지이다. 그러나 짐 콜린스는 마치 자신만이 위대한 비밀을 발견해 낸 것처럼 크게 써먹을 줄 아는 작가인 것이다. 바로 그가 말하는 전환의 방법들을 발상의 전환, 의식의 전환, 성과의 전환, 설득의 전환 등으로 이끌어 나간 점이 다른 책과의 차별적 비교우위를 나타낸다.

결국에 경영실적을 가지고 논하였다. 기존의 평가와 별반 다른 차이가 없지 않은가. 또한 유명하고 몸집이 둔한 거대기업, 앞의 책에서 말하는 코끼리 집단들이 계속해서 그런 실적을 나타낼 수는 도저히 없는 것은 당연지사이다. 그리고 몸집이 작고 두각을 나타내기 이전의 신규기업 집단들은 오리려 그렇게 뛰어오를 만하다. 마치 어린아이들의 성장과도 같이 갓 태어나서는 3kg 남짓하던 몸무게가 백일까지는 2배, 돌이 되면 3배 이상이 되는 것과 다르지 않다는 의문을 가져보게 된다. 키도 처음에는 50cm 남짓하다가 생후 1년이 되면 두 배 가량이 되는 것과 다르지 않다는 생각이 들기도 하는 것이다.

그래서 저자의 주장대로 전환 후 15년이라는 접점에 대해 약간의 의문을 품어 보게 된다.
물론 긍정적인 측면도 적지 않다. 신규 기업이든 전환을 모색하여 새로운 진입을 시도했다면 초창기에 밀어 붙여서 괄목할만한 성장을 이루어내야지, 그렇지 않고 민기적 거리다가는 새로 치고 들어오는 기업들에 뒤지고 말게 된다는 논리를 유추해 볼 수 있고, 타당한 관점이라고 생각된다. 그러나 책임과 뚝심 있는 미래 지향적 철학이 있는 기업이나 개인이라면 이러한 수치에도 개의치 않고 나름대로의 지속가능한 방안들을 모색하며, 그들 자신만의 독특한 철학과 문화를 심어나갈 수 있으리라고 생각되며 그리하여야 한다고 본다.

그렇다면 아마도 글쓰기도 그와 다르지 않겠다는 생각을 해보게 되는 것이다. 처음부터 작심하고 줄곧 힘껏 내닫지 않으면, 불과 10년 후에는 판도가 아주 다르게 나타날 것이 예상되니까 말이다. 그러므로 재능이나 기타 그 밖의 온갖 능력과 기반을 갖추었다고 해도 결국 하지 않으면 아무 소용이 없고, 해도 적극적으로 자신을 알고 지속적으로 해나가지 않는 한 놀라운 효과, 즉 잘 쓰는 것을 넘어 위대해 보일만큼의 큰 혁신과 차별화를 이루어 나갈 수 없음을 짐작케 하는 일침으로, 자기 인생 경영의 놀라운 업적으로 귀결될 개인사적인 위대함의 판가름에 대한 모색으로 응용해 볼 수도 있겠다.

세엣, 저자 스스로가 먼저 감동하고 이를 토대로 독자를 강력한 힘으로 설득하여 <위대한 책>이라는 차별화를 인식시키며 비즈니스를 성공적으로 이끈 책!

베스트셀러를 만들려면 저자 스스로가 먼저 감동하고, 그로인해 독자에게 강력한 설득력을 발휘하는, 철두철미한 세일즈정신에 입각한 책이라고 해도 틀리지 않을 성 싶다. 비즈니스자체를 책에 그대로 접목하여 실현시켜 나간 책으로, 결국 자신의 책 자체가 비즈니스의 목표달성과 교육효과로 월등한 차별화를 선언하고 박차고 나아가는 기염을 토하게 만드는 전략이 돋보인다.

저자의 오싹하게까지 하는 살아 있는 눈빛, 강렬한 열정과 의지, 개성과 현실적 실험성이 두드러진다. 그리고 책의 스토리를 단락단락 구분지어 짜깁기 하는 것이 아니라, 전체적 연결성의 자연스러운 흐름이 잘 구성되어져 읽는 내내 빨려들듯 그러면서도 편안한 느낌이다. 그러나 소설처럼 느긋하지만은 않다. 경제ㆍ경영하면 분석을 빼놓을 수 없음을 간과하지 않고 실증적 자료를 첨부하고 그래프로 확인시키며, 저자가 얼마나 다양한 각도에서 체계적으로 연구하고 공을 들여 심혈을 기울였는가를 당당하게 밝혀가는 가운데, 좋은 책을 넘어 위대한 책이라는 암시를 주고 있다. 즉 스스로를 먼저 감동시키고 독자들을 설득하는 작업을 효과적으로 누리는 세일즈 정신의 기본에 입각한 완전한 비즈니스적 접근과 모색이 눈에 띤다.
예상을 뒤집는 논리의 접근성이 참신하며, 내용보다 전략적 방법과 효과가 탁월하게 느껴지는 가운데 새로운 탐구로서 경쾌함이 전해지는 책이다.

이 책을 통해 책의 구성과 접근방법의 중요함을 일깨우며, 같은 경영서라 할지라도 취향과 선택적 접근에 따라 얼마든지 다른 차별화를 이끌어 내어 세계적 베스트셀러를 창출해 낼 수 있다는 점에 감탄하게 된다. 매일 먹는 밥이라도 어떻게 하면 더 맛있게 먹을까를 모색해 보는 주부의 식단처럼, 고민과 정성과 새로운 시도들이 좋은 것의 만족을 더한층 일구어 위대함으로 가는 아름다운 통로라는 것을 생각해 보게 된다.