월드 클래스를 향하여

구본형 저 / 생각의 나무


1. 저자 소개

저자 구본형

구본형 변화경영연구소장.

그가 운영하는 변화경영연구소는 직원도 사무실도 없다. 2000년부터 그 혼자 운영하는 1인기업이다. 그는 활발한 강연, 저술 활동을 펼치고 있으며 개인과 기업의 변화를 위한 프로그램을 행하고 있다.

‘변화’는 그가 늘 품고 있는 화두이다. 변화경영 연구소의 슬로건은 ‘어제보다 아름다워지려는 사람을 돕는 일’이다. 어제보다 나은 오늘과 내일을 꾸리려는 개인과 조직을 돕는 것이 그의 일이다. 내가 보기에 그의 거의 모든 책은 대략 ‘변화’ 라는 큰 화두로 묶을 수 있다. <익숙한 것과의 결별>, <낯선 곳에서의 아침>, 그리고 <그대, 스스로의 고용하라>는 대량 실업시대에서 개인과 기업에게 절실한 변화와 방향을 다루었다. <오늘, 눈부신 하루를 위하여>는 ‘하루’를 집중 공략한다. 좋은 하루 없이는 좋은 삶 역시 없다는 전제하에 ‘하루의 법칙 9가지’를 제시하고 있다. <사자같이 젊은 놈들>은 전문가를 꿈꾸는 청소년들의 준비와 도약을 돕는 책이다.

그가 운영하고 있는 ‘내 꿈 첫페이지’프로그램은 그의 변화 과정과 비슷한 맥락에서 이루어진다. 가장 자기다운 것을 모색하고 발견하고 자기변화를 이룰 수 있도록 돕고 자극을 준다. 물론 그 행위의 주체는 자기 자신이다. 2004년 말부터 약 100명 이상에 이르는 사람들이 참가하여 서로 보듬고 끌어주는 친구이자 멘토가 되고 있다.

그는 1980년부터 2000년까지 한국IBM에 근무하였으며 오랜 시간 동안 혁신 업무를 총괄하였다. 말콤 볼드리지(Malcolm Baldridge) 국제 평가관으로 아시아 태평양 지역 조직의 경영혁신과 성과를 컨설팅했다. <월드 클래스를 향하여>는 그의 이런 경험을 녹인 책이다. 그는 한국에서는 기업의 경영에 대한 평가가 제대로 이루어지지 않고 있어 현 주소를 잘 알지 못함을 지적하였다.

저자가 이 책을 쓴 것도 한국의 이런 현실에서 출발하였다. 의도와 동기에 대하여 그는 이렇게 말하였다. 한국 기업과 경영에 대한 애정이 묻어난다.

“내 목적은 범용성이 강한 세계적 기준을 하나 소개하고, 이 기준에 현재 한국 기업의 경영 수준을 비추어 보아 객관적 경쟁력 수준을 수치화할 수 있도록 하는 것이었다. 그리고 이를 토대로 도전적이며 현실적인 포괄적 개선을 위해 우선 순위와 목표를 정해 가장 빠른 시기 안에 자생력을 갖출 기업으로, 나아가 월드 클래스의 선도 기업으로 이행하는 것을 돕고 싶었다.”


2. 가슴으로 들어오는 구절

프롤로그

14 유리한 규칙은 유리한 조건을 공식화시켜 줌으로써 승리에 접근하게 만들어준다. 공평이라는 자비로운 얼굴 뒤에 숨어 있는 불공평이다. 누가 규정하고 누가 규정 당하느냐의 문제가 중요한 이유가 여기에 있다.

15 세계의 표준이 될 수 있는 분야를 획득하기 위한 두 가지 방법
하나는 서구의 기준에 따라 만들어졌지만, 우리에게 적합한 양궁 같은 분야를 만들어 내는 것이다.
두 번째 방법은 태권도와 같이 우리가 만들어 낸 분야를 확장하여 보편적 세계 속으로 진입시키는 것이다.

20 세계는 지금 두 가지 추세에 직면하고 있다. 하나는 세계화이고, 하나는 지역화이다.

24 기업은 허공에 홀로 존재하는 것이 아니다. 기업은 사회적 기관이다. 사회에서 번 것을 사회에 돌려주는 과정에 인색하면 기업은 뿌리를 잃고 만다. 기업은 이익 집단인 만큼 사회 집단이며, 따라서 사회 조직으로 경영되어야 한다.

25 좋은 경영 한마디로 고객을 돕는 경영

31 어디든 균형이 중요하다. 실용성과 전문성, 정교함과 복잡함, 일상성과 이벤트 사이의 적절한 균형점이 필요하다. 세계 표준 모델을 이해하되, 이해에서 그치는 것이 아니라 그 강점을 일상에 적용하여 실리를 얻을 수 있는 황금의 균형점을 찾아보자는 것이 이 책을 쓰면서 품고 있던 과제였다.

32 주어진 현실을 따라가는 것이 아니라 새로운 현실을 만들어 냄으로써 인류의 행복에 기여한 경영자들을 통해 글로벌 경영의 표준 모델이 늘 새롭게 만들어져 갈 수 있기를 희망한다.

PART 1 한국적 경영과 글로벌 경영 표준

1장 우리는 반밖에 쓰고 있지 못하다

43 한국 경영자의 견해 - 건강한 기업의 조건
- 기업의 재무적 성과 30%
- 직원의 계발과 처우 30%
- 최고 경영자의 리더십 20%
- 고객 만족 10%
- 기타 10%

간과하고 있는 경영 요소
- 정보의 분석과 활용
- 프로세스 관리 개념 이해
- 전략 기획 능력

평가 모델 전제 조건
. 좋은 기업에 대한 명확한 기준 설정
. 계량화 가능
. 모델이 광범위하면서 충분히 일반적이어서 산업 분야 달라도 공통적으로 적용
. 평가에 그치지 않고 경영 개선과 혁신의 이정표로도 쓰일 수 있어야 한다.


볼드리지 모델의 일반적 기준

1. (최고 경영자와 중역의) 리더십 Leadership
2. 전략기획 Strategic Planning
3. 시장과 고객 Market & Customer
4. 정보와 분석 Information and Analysis
5. 인적 자원 Human Resource
6. 프로세스 관리 Process Management
7. 경영 성과 Business Result


2장 글로벌 경영 표준

69 유기적 연관성을 모델의 핵심에 내장시키고, 그 객관적 비중을 해마다 검토하여 조정해 가는 관리 방식이 이 모델을 세계의 표준으로 살아 남을 수 있게 한 커다란 장점이다.

70 핵심을 이해하는 가장 좋은 방법은 그 모형이 만들어지는 과정에 참여하는 것이다.

PART 2 글로벌 경영 표준의 7가지 표준

1장 기업과 환경과 경쟁의 메커니즘, 시장과 고객 Market & Customer 85점

80 기업 활동은 고객을 만족시켜 가는 과정이다.

81 고객이란 예측하기 힙들고, 다양하며, 변덕스럽고, 근시안적이며, 고집이 세고, 대개는 아주 귀찮은 존재들이다. 그들로부터 멀리 떨어져 있으면 마음이 편하다. 그래서 많은 경영자들이나 엔지니어들은 자신들이 쉽게 알 수 있고 통제할 수 있는 것에 더 중점을 두게 된다.

81 더 위험한 적은 변화하는 고객의 마음이다. 그리고 가장 위험한 적은 어렵다는 이유로 변화를 왜곡하고 눈을 감아 버리는 일이다.

84 시장과 고객에 대한 지식 40점
key question A 누가 고객인가 20점
key question B 고객이 지금 그리고 미래에 바라고 있는 것은 무엇인가 20점

89 고객 요구의 핵심을 파악하는 가장 좋은 정보의 소스는 세 가지이다. 하나는 고객의 불만족과 불평이다. 또 하나는 떠나간 고객을 분석하는 것이다. 세 번째는 새로운 고객이다.
빠뜨리지 말아야 할 중요한 포인트는 고객의 현재의 요구 뿐 아니라 미래의 기대와 꿈을 발견해 내야 한다는 것이다.

91 고객 만족과 고객 관계 45점
key question A 고객과의 접점(Moment of Truth)은 어떻게 관리되고 있는가? 15점
key question B 고객의 불평은 어떻게 인식되며, 어떻게 해결되고 있는가? 15점
key question C 고객 만족 수준은 어떻게 측정되며, 어떻게 이를 개선하고 있는가? 15점

100 실제 고객이 기대하고 있는 것과 기업이 인지한 고객의 기대 사이에는 괴리가 발생할 수 있다. 이것을 고객에 대한 무지라고 부른다.

2장 기업의 꿈과 미래, 리더십 Leadership 125점

107 직원들의 신뢰는 경영자가 무슨 말을 했는가가 아니라 어떤 행위를 했는가에 따라 좌우된다.

조직 리더십 85점
key question A 경영진이 비전의 전파 고객 직원 혁신을 위해 쓰는 시간은 얼마나 되는가? 30점

110 리더십 분야에서 간과하기 쉬운 요소는 이 부분이 최고 경영자 한 사람에게 국한된 대목이 아니라는 것과 위임될 수 없다는 점이다.

key question B 직원들이 기업의 비전을 의사 결정의 준거로 사용하고 있는가? 30점

116 얼마나 많은 직원들이 이 비전에 공감하며 그것을 일상적 업무의 신조와 판단의 기준으로 사용하고 있는가 하는 문제이다.

117 결정적인 것은 어느 정도의 직원이 이 비전에 진심으로 동의하고 따르고 있느냐 하는 점이다.

key question C 경영진은 사실을 기초로 개선과 혁신을 생활화하고 있는가? 25점

119 고객 만족은 직원 만족을 통해 가능하다. 열정이 없는 직원은 고객 감동에 참여하기 어렵다.

기업의 사회적 책임과 기업 시민 40점
key question A 경영진과 직원들은 기업의 사회적 책임을 실천하고 있는가? 40점

123 기업의 사회적 책임은 크게 두 가지로 대별된다. 하나는 기업이 만들어내고 있는 제품과 서비스가 사회에 미치는 영향을 중요하게 생각한다. 또 하나는 개인 혹은 공인으로서 최고 경영자나 직원이 어떻게 적극적으로 공동체의 공동선을 위해 건전한 시민으로서의 역할을 수행하고 있는가를 묻는다.

133 리더는 추종하는 것이 아니다. 추종에는 존경이 따르지 않는다.

3장 기업의 이성, 전략 기획 Strategic Planning

153 전략적 내용 자체는 기업이 판단할 일이다. 그러나 어떻게 장 단기 전략적 목표를 수립하는가라는 질문은, 전략 자체가 무엇이든 그 전략의 내용과 품질을 결정하는 과정을 중요시한다는 것을 의미한다. 그리고 이러한 전략적 방향과 목표는 어떻게 구체적 실천 계획으로 세분되어 조직 전체에서 실천되고 있는지를 제시해야 한다.

153 ‘어떻게’라는 말은 방법론을 묻는 말이다.

전략의 개발 40점
key question A 어떤 과정을 거쳐 장 단기 전략을 개발하는가? 40점

전략의 실천 45점
key question A 기업의 주요 성공요소(Critical Success Factor)는 무엇이며, 이와 관련된 장.단기 목표는 구체적인 세부 실천 계획을 가지고 있는가?

161 답은 매우 구체적이어야 한다. 경쟁업체와의 비교 부분도 구체적이어야 한다.

164 전략적 기획이란 무엇을 해야 하는지를 규정하고 그 결과를 극대화시킬 수 있도록 자원을 효율적으로 할당한는 것이다. 힘의 누수를 줄이고 시너지를 만들어 낼 수 있는 전략적 통합성이 시급하다.


4장 기업의 피와 에너지, 인적 자원 Human Resource

172 일은 남아 있겠지만 물리적 직장은 사라질 것이다. 직장보다는 직업의 개념이 본질적이다.

173 내면적 자기 퇴직

175 우리는 어제의 구조 속에서 오늘의 방법으로 미래의 문제를 다루고 있다. 더욱이 이에 투입된 사람들은 그저께의 문화 속에서 어제의 구조를 만들었으며, 기업 내에서 내일과 모레를 더 이상 보내지 않을 사람들이다.

177 일반적으로 기업이 동기 유발의 전략으로 쓰고 있는 위협, 처벌, 매수, 보상, 칭찬 등과 같은 모든 외적 동기 유발 행위는 내적 동기 유발을 파괴한다고 주장한다.

178 내재적 에너지와 자발 정신만이 우리를 내적인 동기 유발로 인도한다. 안에서 잠자고 있는 에너지원을 발굴해 내야 한다. 그것이 인적 자원에 대한 계발과 관리를 시작하는 최초의 마음가짐이며 첫걸음이라고 생각한다.

근무 시스템 35점
key question A 협력을 바탕으로 개인적 정열과 창의력이 발휘되고 있는가? 35점

184 일 자체에 대한 관심은 일 자체에 내재하는 것이다. 그것은 외부의 보상에 의해 강화되지 않는다. 개선 아이디어는 돈을 통해 나올 수 없다.

186 규칙들은 끊임없이 원래의 취지대로 수행되고 있는지 꾸준히 검토되고 변경되고 철폐되어야 한다.

188 칭찬의 힘이 크다는 것은 알지만, 칭찬은 결국 수동적이고 의존적인 인격 장애를 만들어 낼지도 모른다는 지적 역시 타당성이 있다.

189 외부적 동기 유발을 위해 투입되는 돈과 지위 그리고 칭찬은 영양주사에 불과하다. 자율성, 일에 대한 정열, 선택 그리고 이에 따른 책임이라는 건강을 상실한 환자를 만들어 낼 뿐이다.

189 경영에는 트릭이 필요하다고 믿을지도 모른다. 그러면서도 부하 직원들이 자신에 대해 솔직하고 숨김없이 대해 주기를 바라고 있다. 이것은 명백한 모순이다.

직원의 교육, 훈련, 계발 25점
key question A 직원의 전문성은 어떻게 계발되며, 어떻게 측정되고 활용되고 있는가? 25점

192 기업은 창조적 소수가 절대적으로 필요하기도 하지만, 이것을 조직 전체에 전개해 가기 위해서는 직원들에 대한 기본적이고 충실한 교육과 훈련이 필요하다. 개인에게 교육의 문제를 위임하게 될 때, 조직은 전반적인 기술의 빈곤과 지식의 편중을 면할 방법이 없다.

직원의 복지와 만족 25점
key question A 직원들의 만족도는 어떻게 평가되고 개선되어 왔는가? 25점

197 의사 소통에서 인간의 관계 차원이 곧 내용 차원을 장악하고 있음을 잊고 있다. 생각하고 있는 것을 말하지 않고, 말한 것을 듣지 않으며, 들은 것을 이해하지 않고, 이해한 것에 동의하지 않게 될 때 조직 내의 의사 소통은 끝이 난다.

197 직원의 활력에 치명적인 타격을 가하는 두 가지 태도
경영자와 관리자의 융통성 없는 태도
직원을 믿지 않으면 그 직원은 죽는다.

199 가장 훌륭한 상사는 기대치를 명백하게 전달하고 직원과 함께 이를 맞추어 조정해 가는 사람이라고 생각한다.

5장 기업의 뼈대, 프로세스 관리 Process Management

204 프로세스는 고객이 바라는 것(제품 혹 서비스)을 창출하는 체계적 활동이다.

205 프로세스가 얼마나 좋은지.
효과성, 효율성
규정할 수 있어야하고, 반복적이며, 안정화되면 성과가 예측 가능하다.

205 프로세스의 특성
첫째, 어떤 ‘행위’가 존재한다.
둘째, 행위의 ‘주체’가 있다.
셋째, 고객에서 시작해서 고객으로 끝난다.
넷째, 구체적 고객 요구 사항이 존재한다.
다섯째, 행동의 기준으로 삼을 수 있는 서비스 품질 기준이 존재해야 한다.
여섯째, 서비스 품질 기준을 측정할 수 있는 측정 지표가 구체적 측정 방법과 함께 주어져야 한다. 내부 측정 지표, 결과 측정.
일곱째, 각각의 측정 지표는 목표를 가진다는 점이다.

제품 및 서비스 프로세스 55점
key question A 고객의 요구와 신기술은 어떤 과정을 거쳐 제품과 서비스에 구체적으로 반영되는가? 30점
key question B 제품을 생산하거나 서비스를 제공하는 프로세스는 어떻게 관리되며 개선.혁신되고 있는가? 25점

222 서비스 형태
유형성, 신뢰성, 반응성, 설득성, 공감성

223 자료들은 분석되고 해석되어야 한다. 해석될 때 비로소 의사 결정을 할 수 있는 정보가 된다.

227 정보는 필요할 때 여러 장소에 존재할 수 있다. 바로 공유 데이터 베이스와 네트워크의 힘이다.

228 개혁은 기술만으로 가능하지 않다.

지원 프로세스 15점
key question A 고객과 만나는 일선 부서 직원들은 내부 직원들의 지원에 만족하고 있는가? 15점

231 협력이 필요한 곳에 적의가 생기고, 도움을 받아야 할 부서로부터 몸을 도사리는 최소한의 지원밖에는 얻어낼 수 없을 것이다.

235 주요 프로세스 관련 자료와 정보는 가장 중요한 지적 자산 중의 하나라는 점을 명심해야 한다.


공급업체 및 협력업체 관련 프로세스 15점
key question A 공급업체와 협력업체의 제품과 서비스 품질이 관리되고 있는가? 15점

238 협력업체와 파트너십은 앞으로 매우 중요한 항목으로 부상할 여지가 많은 대목이다. 대체로 기업들이 자신의 능력은 핵심 역량으로 응축하고 나머지는 아웃소싱을 통해 협력과 제휴의 형태로 보완하려는 경향이 있기 때문이다.

6장 기업의 신경망, 정보와 분석 Information and Analysis 85점

244 기술 개발에는 휴식이 없다. 정보 기술은 두 가지의 흐름으로 나누어지고 있다.
첫째는 심층 컴퓨팅이다. 두 번째는 편재 컴퓨팅이다.

조직 성과의 특성 40점

247 측정 지표의 종류와 각 지표 사이의 균형을 주목한다.

key question A 기업의 성과를 측정하기 위하여 다음과 관련된 다원적 측정 지표들을 가지고 있는가? 20점
. 고객 만족도 관련 성과 자료
. 시장 및 재무적 성과 자료
. 인적 자원 관련 성과 자료
. 공급업체 및 협력업체 관련 성과 자료
. 조직 효과성 측정 결과 자료

250 측정 지표의 수는 적절해야 한다. 충분해야 한다는 뜻이며, 너무 많으면 안 된다는 뜻이다.

251 현재와 미래의 관점을 측정할 수 있는 측정 지표 역시 대단히 중요한 자료이다.

253 주주나 기업 소유주의 관점에서 중요한 측정 지표 외에도 직원이나 고객 그리고 협력업체에게 중요한 측정 지표 역시 적절하게 배합되어 있어야 한다는 점이다.

254 프로세스 측정 지표는 핵심 내용을 누구나 알 수 있도록 기업 차원의 단일한 양식에 따라 적절한 빈도로 필요한 보고만 받도록 하는 것이 중요하다.

key question B 데이터는 정확하며, 그것을 적시에 수집하고 관리하여 필요한 사람들이 필요한 때에 활용할 수 있도록 하고 있는가? 20점

257 주요 데이터의 질을 결정하는 핵심적인 요소들 중에서 가장 중요한 것은, 직원 다수를 어떻게 데이터의 창출에 참여하도록 만들어 줄 것인가의 문제이다.

조직 성과의 분석 45점

259 데이터와 기초 자료는 분석되고 해석되어 통찰력을 제공할 수 있어야 한다. 그때 비로소 올바른 의사 결정에 이를 수 있는 판단 준거로 사용될 수 있다.

key question A 주요 경쟁업체와의 성과 비교 및 벤치마킹이 이루어지고 있는가 25점
key question B 기업이 의사 결정과 전략 기획은 다음과 같은 데이터와 자료의 분석에 의거하는가? 20점

. 고객 만족도 관련 성과 자료
. 시장 및 재무적 성과 자료
. 인적 자원 관련 성과 자료
. 공급업체 및 협력업체 관련 성과 자료
. 조직 효과성 측정 결과 자료

267 이 항목의 핵심은 각 측정 지표 사이의 상관관계를 제대로 해석해 낼 수 있어야 한다는 것이다.

270 또 다른 관점에서 중요한 것은, ‘전략 기획’에서 중요하게 다룬 바 있는 ‘사업 중점 사항’ 혹은 ‘필수 성공 요소’ 등과 주요 측정 지표를 연결시키는 작업이다.

7장 기업의 업적 평가, 경영 성과 Business Result

고객 만족도 관련 성과 115점
재무 및 시장 관련 성과 115점
인적 자원 관련 성과 80점
공급업체 및 협력업체 관련 성과 25점
조직 효과성 측정 결과 115점

key question A 주요 지표에대한 경영 성과는 최근 5년간 개선되어 가고 있는가?
key question B 주요 지표에 대한 경영 성과는 목표치를 잘 맞추고 있는가?
key question C 주요 지표에 대한 경영 성과는 업계 평균 업계 최고 월드 클래스와 비교하여 어떤 수준인가?

PART 2 월드 클래스를 향하여

1장 글로벌 경영 표준의 활용 방안

299 경영의 품질은 기술적으로 고객 만족이라는 궁극적 목표의 달성과 재무적 효율성이라는 과제 사이의 적절한 균형을 의미한다. 볼드리지 모델의 커다란 장점은 매년 이 상관 관계에 대한 균형점을 조정하고 새로운 추세를 반영해 간다는 점이다. 이 점이 훌륭하다.

301 볼드리지 모델은 경영의 이론과 방법, 접근 방향 들을 하나의 통합적 틀로 만들어 놓음으로써 기업들에게 공통의 경영 언어를 제공했다는 커다란 의미를 것이다.

306 변화 자체가 어려운 일이기는 하다. 그러나 가장 어려운 일은 지금 서 있는 자리에 대한 객관적 판단이 이루어지지 않은 상태에서 일반적인 처방을 강행하는 것이다.

307 어떤 노력이든 경영에서는 경제성이 중요하다.

322 통합의 능력은 경영의 가장 어려운 과제 중 하나이다. 사람과 제도, 데이터와 시스템, 시스템과 시스템, 현재와 미래, 개인과 조직을 하나로 연결하여 모든 개별적 성과를 최적화시킴으로써 조직의 성과를 최적의 상태로 만들어 간다는 것은 정교하고도 도전적인 경영의 과제가 아닐 수 없다.

2장 월드 클래스를 향하여

337 디지털 시대의 경영 환경의 특성
첫째, 저렴한 비용에 빛의 속도로 정보를 이동시킬 수 있다는 정보 확산성
둘재, 복잡성.
셋째, 다양한 개체성.
넷째, 가상성

346 교육이란 무엇을 가르치는 것이 아니라 인간다운 삶을 영위할 수 있는 역량을 키우는 것이다.

347 사이버 공간 자체가 경제적 중심이 되어가고 있는 것이다. 이것은 공간의 혁명을 의미한다.

359 글로벌 경제의 작동과 앞으로의 발전 과정은 극단적인 자유 방임 정책과 동일시 될 수 없다.

359 세계 시장의 참여자들은 비시장 제도 없이는 세계 시장에서 활동할 수 없다.

361 기업은 결국 핵심 역량을 중심으로 정규 직원의 수와 역할을 압축시켜 가게 될 것이다.

362 직장과 직업은 동의어가 아니다.

363 직업은 사람에게 역할을 주고 목표를 준다. 그리고 목표의 성취는 자긍심을 준다. 직업은 그러므로 인생의 의미와 질서를 부여하는 가장 중요한 요소 중 하나이다.

363 직업이 없다는 것은 어느 한 분야의 전문성을 갖고 있지 못하다는 뜻이다. 전문성의 결핍은 지식 사회에서 가장 중요하게 평가되는 생산 요소를 갖고 있지 못하다는 것을 의미한다. 생산 요소를 갖고 있지 못하면 부의 분배에 참여할 수 없다. 따라서 경제적 약자이며, 빈곤을 감수할 수 밖에 없다.

에필로그

376 기업은 경영 요소들에 전적으로 의존하지 않는다. 성장의 시대에도 파산하는 기업들이 있고, 위기에 시기에 성공한 기업도 있다. 이는 경영의 문제이다.

376 파산이 없는 자본주의는 지옥 없는 기독교와 같다.

377 나는 평가의 과정을 통해 한국 기업이 나아지는 법을 스스로 터득할 수 있기를 희망한다.


3. 내가 저자라면

볼드리지 모델, 이 모델은 80년대 일본기업들에 밀리던 미국 기업의 경쟁력을 키우기 위해 고안되었다. 미국 정부는 89년 이래 매년 최우수기업에 상을 주며 이 모델로의 변화를 독려했다.

이 모델은 (최고 경영자와 중역의) 리더십 Leadership, 전략기획 Strategic Planning, 시장과 고객 Market & Customer, 정보와 분석 Information and Analysis, 인적 자원 Human Resource, 프로세스 관리 Process Management, 경영 성과 Business Result 이렇게 일곱 가지 기준들로 기업 경영을 평가한다. 각 일곱 가지 기준 밑에는 하위 항목과 지표가 되는 질문들이 있으며 배점이 있다. 볼드리지 모델은 경영의 이론과 방법, 접근 방향을 하나의 틀로 통합하였다는 데 의의가 있으며, 매년 각 기준들의 균형점을 조정하고 새로운 추세를 반영한다는 데 있다고 한다.

특히 저자는 이 기준들 중 한국의 경영자들에게 평가의 기준을 물었을 때 간과되는 세 가지를 지적하였다. 그것은 ‘전략 기획’, ‘정보와 분석’, ‘프로세스 관리’였는데, 이는 눈에 보이는 외부적 경영 성과를 중시하는 한국 기업의 현주소를 반영하였으며, 개인적으로도 무척 공감하였다. 한국 측에서 내놓는 정보가 세계 무대에서 신빙성을 갖고 있지 못하다는 것은
통탄할 부분이었고, 전략 기획이나 프로세스 관리의 중요성은 현재 회사에 몸담고 있는 나 개인으로서도 절감하고 있다.

경영의 세계에서 볼드리지 모델이 어느 정도의 위상과 공신력을 갖고 있는지는 모르겠다. 분명한 것은 한국에서는 일반적이지 않다는 것과, 국내에서 볼드리지 모델처럼 경영을 평가하는 기준과 잣대는 잘 찾아볼 수 없다는 것이다. 기업 자체적으로 있다면 있을까.


저자는 월드 클래스로 나가기 위한 세계적 기준을 말한다. 하나는 이미 세계적 보편적 기준으로 있는 것을 양궁처럼 한국화(지역화)하는 것이며, 또 하나는 태권도처럼 한국적인 것을 세계의 기준으로 만드는 것이다. 이는 그의 후작인 <코리아니티 경영>에서 보여준 코리아니티와도 자연스럽게 연결된다.

이 책에 난해한 문장은 별로 보이지 않는다. 설명도 어렵지 않게 된 편이다. 그러나 한편 페이지는 넘어가는데도 진행이 더디다는 느낌을 많이 받았다. 특히 볼드리지 모델을 소개하는 부분에서 더욱 그러하였다. 내용을 천천히 들여다보면 이 부분은 그저 소개만 하는 것에만 그치지 않고 있다. 저자는 이 지면을 빌어 볼드리지 기준의 높은 평점을 받으려면 어떻게 하는 것이 좋은지에 대한 그의 답을 말하고 있다. 사실 저자는 이 때 그의 바램이었던 세계적 수준의 한국 기업으로 가기 위한 대안과 그 상을 제시하고 싶었는지 모른다. 그러나 소개와 같은 모양을 한 구성에 넣어버림으로써 그의 뜻이 잘 살아나지를 못하였다.

나는 이 책이 볼드리지 모델을 소개하는 모양새를 하는 이 부분에 너무 많은 지면이 할애되어 있지 않나 한다. 그래서 저자의 애초 바램이며 의도였던 월드 클래스 수준의 한국, 글로벌 기업으로서의 한국을 위한 대안과 상을 논한 내용이 묻혀진다는 인상을 없앨 수 없다. 전체적인 틀을 재조정하여, 볼드리지 모델을 소개하는 부분을 그 틀 속에 끼워서 크게 부각을 시키지 않는 것이 어떨까. 그 전체적인 틀이란 그의 의도와 바램을 반영한 것을 뜻한다. 전면에 내세워야 한다면 정말 소개만 하는 것으로 내용을 축소해야 하는 것이 좋지 않았을까 한다. 그럼 저자의 의도도 더 잘 살고 제목인 ‘월드 클래스를 향하여’와도 더욱 부합될 수 있었을 것이다.