1. 마음에 들어오는 문구

24-악은 더 이상 도덕적인 죄악이 아니다. 자기 체제에 충실하게 복무하는 평범한 인간의 무감각이다. 이것이 악의 평범성이다.

25-경기에서나 경영에서나 승리는 게임 자체의 몰입을 통해 얻어진다는 점이 그것이다. 선수가점수에 연연하면 그 경기는 풀리지 않는다. 좋은 성과를 기대하기 어렵다. 이것은 결과가 목적일 수 없다는 것을 의미한다. 삶의 목적은 좋은 삶 자체이고, 경기의 목적은 좋은 경기 그 자체이다. 경기 동안의 몰입과 정열이 중요하다. 위대한 무용가 나진스키는 자신이 가장 행복한 순간은 ‘춤추는 사람은 사라지고 춤만 남을 때’라고 말한다. / 좋은 경영이란 과연 무엇인가? 한마디로 고객을 돕는 경영이다.

26-승리를 원한다면 게임에 몰두하라. 시장에서 승리하고 싶다면 고객에게 몰두하라.

62-가치는 시장에서 결정된다. 그리고 고객이 결정한다. 그러므로 기업의 목적은 제품과 서비스를 만들어 팔아 이익을 내는 것이 아니라 ‘고객을 창출하고 유지하는 것’이다. 제품과 서비스는 그렇게 하기 위한 방법이며, 이익은 경영의 결과일 뿐이다.

84-많은 기업들은 창문을 통해 밖을 보고 있다고 생각한다. 그러나 거울을 통해 안을 보고 있는 경우가 태반이다.

85-고객의 욕구는 일반적으로 개별 제품 하나만 가지고는 풀리지 않는다는 것이다. 고객의 욕구는 전체 마케팅 프로그램을 통해 가장 잘 규정된다. 즉 제품, 정보, 보증, 유통, 서비스, 가격 등 모든 곳에 고객의 욕구가 들어 있다. 서로 다른 고객은 서로 다른 것을 원하고 필요로 한다. 시장은 하나가 아니다. 시장은 특정한 욕망과 꿈을 공유한 고객 집단들로 나뉘어 있다.

89-고객 요구의 핵심을 파악하는 가장 좋은 정보의 소스는 세 가지이다. 하나는 고객의 불만족과 불평이다. 이것보다 살아 있는 데이터는 없다. 또 하나는 떠나간 고객을 분석하는 것이다. 왜 그들이 떠나가게 되었는지를 알아내야 한다. 세 번째는 새로운 고객이다. 왜 그들은 바로 당신의 기업을 선택하게 되었을까? 이들이 제공하는 정보야말로 살아 있는 싱싱한 정보들이다.

93-결정적 순간(Moment of Truth) : 고객이 한 기업과의 관계를 지속할 것인지 말 것인지에 결정적으로 영향을 미치는 순간이며, 구체적으로 기업의 한 직원이 고객과 만나는 접점에서 이루어진다.

99-아이러니컬하게도 기업의 가장 큰 후원자는 불만을 가진 고객들이다. 이들에게 집중적으로 투자하는 것은 현명한 방법이다.

131-가치관이 반영되지 않은 비전은 반드시 지켜야 할 국면에서 지켜지지 않는다. 신념에서 나온 것이 아니기 때문이다. 그저 이익과 이해 관계에 따라 부유할 뿐이다. 이때 비전은 슬로건으로 전락하거나 더 나쁜 경우는 조직 전체에 냉소주의를 유발시킬 뿐이다.
121-돈은 자꾸 되풀이하여 센다고 해서 늘어나지 않는다. 벌어들여야 늘게 되어 있다. 벌어들이는 사람은 직원이고, 돈이 있는 곳은 시장이다.

140-적응은 변화에 대한 가장 초보적인 대응 방식이다. 변화는 적응을 넘어 적극적으로 활용되어야 한다. 그리고 나아가 변화는 창조되어야 한다.

153-‘어떻게’ 의 의미는 그 속에 프로세스를 포함하고 있다. 프로세스는 반드시 누가 언제 어떤 측정 기준을 가지고 반복적으로 일을 하는지를 명기해야 한다. 따라서 ‘어떻게’ 속에는 측정 기준이 포함되어야 한다. 또한 개선하기 위해 어떤 피드백 시스템을 가지고 있는지를 밝혀야 한다. 그리고 어떤 개선이 이루어졌는지를 제시해야 한다.

167-들뢰즈와 로타리는 ‘조직 인간’이 물리적 공간에 뿌리를 내린 농경민의 개념이라면, ‘지식 인간’은 물리적 공간으로부터 자유로운 유목민에 가깝다고 말한다.

173-지식사회에서는 사람이 경영의 핵심이다. 경쟁력은 바로 사람에게서부터 나온다.

174-근본적으로 이것은(현재의 직무에 만족하지 못하는 것) ‘지시에 따른 근무에 대한 저항’을 의미한다. 미국의 사회 연구가 다니엘 벨은 이러한 여가 지향적 태도에 대하여 ‘근면’에 더 이상 사회적 가치를 부여하지 않기 때문이라고 지적한다.

178-수단이 목적을 저지한다. 모든 외적인 동기 유발 전략은 자생적인 동기 유발을 파괴할 수 있다. 그러므로 내재적 에너지와 자발 정신만이 우리를 내적인 동기 유발로 인도한다. 안에서 잠자고 있는 에너지원을 발굴해 내야 한다. 그것이 ‘인적 자원’에 대한 계발과 관리를 시작하는 최초의 마음가짐이며 첫걸음이라고 생각한다.

184-‘보상은 호기심의 적’이라고 말한다. 아이디어는 돈을 낳지만 돈은 아이디어를 낳지 못한다.

185-간헐적으로 제안하는 개수가 중요한 것이 아니라 체계적 제안이 중요하다. 번개처럼 스치는 아이디어가 보상 받아야 하는 것이 아니라 공동의 작업이 보상 받아야 한다.

189-외주적 동기 유발을 위해 투입되는 돈과 지위 그리고 칭찬은 영양주사에 불과하다. 자율성, 일에 대한 정열, 선택 그리고 이에 따른 책임이라는 건강을 상실한 환자를 만들어 낼 뿐이다.

189-솔직한 인정과 긍정적 애정들은 친절과 관심에서 온다. 이것은 성과와 결부되어 있지 않다. 성과가 아닌 사람 그 자체가 중시되어야 한다. / 성과를 칭찬받을 때, 직원은 피노키오에 불과하다. 인형에 지나지 않는다. 피와 영혼과 정열을 얻어낼 수 없다. 그러나 존재를 인정받을 때, 그는 정열적인 창조자가 된다.

204-프로세스라는 말과 가장 직결된 단어는 ‘고객의 요구’이다. ‘고객의 요구’라는 단어를 잊게 되면 프로세스는 무의미해진다. 마차 자체가 절도의 대상임을 모르고 짚더미만을 뒤지는 것과 흡사하다. 프로세스는 ‘어떻게’와 관계가 있지만 ‘무엇’이 없이는 아무런 의미를 가지지 못한다. 프로세스는 고객이 바라는 것(제품 혹은 서비스)을 창출하는 체계적 활동이다. 기술적으로는 인풋을 받아 부가가치를 더해 아웃풋을 만들어 내는 행위를 말한다.

227-과거에 정보는 ‘한 번에 한 장소에’ 있는 것이었다. 그러나 이제 새로운 규칙이 생겼다. ‘정보는 필요할 때 여러 장소에 존재할 수 있다’는 것이다. 바로 공유 데이터베이스와 네트워크의 힘이다. 이 새로운 기술은 새로운 규칙을 만들어 냄으로써, 프로세스가 직선적인 흐름을 따르기보다는 병렬 처리가 가능하게 해 주었다.

232-강력한 현장 직원은 강력한 지원 조직에 의해 만들어진다. 좋은 병참이 이루어지지 않으면 최강의 정예 병력도 괴멸하게 되어 있다.

251-고객 만족도를 알기 위한 설문 조사는 고객에게 ‘과거의 경험’을 물어보는 것이다. 이것은 과거의 데이터이다. 반면 ‘고객의 불평’은 지금이 고객 경험이 기업에게 전달된 것이다. 고객의 불평은 바로 현재적 정보이다. 그래서 더욱 중요한 정보의 원천이다.

264-모방이 중요한 것이 아니라 적용이 중요하다. – 에드워드 데밍

299-경영의 품질은 기술적으로 고객 만족이라는 궁극적 목표의 달성과 재무적 효율성이라는 과제 사이의 적절한 균형을 의미한다.

308-설명이 필요한 개념은 심리적 저항의 선을 넘어서기 어렵다.

321-‘통합’은 유기성에 관한 개념이다. 조직은 여러 종류의 시스템과 프로세스 그리고 관행을 가지고 있다. 이것을 각자는 그런대로 잘 운영된다고 가정해보자. 그러나 각자가 하나의 통합된 조직 목표를 향해 움직이지 않는다면 개별 시스템이나 프로세스 그리고 관행의 효율성은 기업의 차원에서 최적화될 수 없다. 최악의 경우는 서로 배치될 수 있다. 실제로 이런 현상은 아주 쉽게 목격된다. 예를 들어 웨이터에게는 최상의 친절이 요구된다. 손님이 찾을 때마다 신속한 응답도 요구된다. 또 음식이 따뜻할 때 식탁으로 우아하게 옮겨야 한다. 그런가 하면 웨이터는 생산성의 측면에서 한 사람당 더 많은 테이블을 서브하도록 강요받는다. 가엾은 웨이터는 한 손님에게 몸과 마음을 다하려고 할 때마다 옆 테이블의 재촉을 들어야 한다.

335-경쟁에서 늘 이기는 길이 있다. 그것은 자신과의 경쟁에서 이기는 것이다.

336-선은 점들의 집합이다. 점과 점이 연결되어 선이 된다. 그러나 점과 점은 따로 떨어져 있다. 따로 떨어져 있는 점들이 모여 이어진 것처럼 보인다. ‘이어졌다’고 이해하는 것이 아날로그적 관점이다. ‘떨어졌다’고 보는 것이 디지털의 관점이다.

340-카오스는 무질서가 아니라 모습을 갖추다가 사라지는 모든 형태의 무한 속도 – 들뢰즈와 가타리

345-유능한 사람은 새로운 개념에 따라 수많은 섬광 정보들을 재치 있게 유기적 전체상으로 정리한다. 그들은 규격화된 범주나 틀 속에 새로운 최소 단위의 데이터를 뀌어 맞추려고 하지 않는다. 대신 그들 나름대로의 틀을 만들어서 조각조작의 순간 정보들을 스스로 엮어 내는 슬기를 배웠다.

347-교육이란 무엇을 가르치는 것이 아니다. 인간다운 삶을 영위할 수 있는 역량을 키우는 것이다.

363-직업을 갖고 있지 못하다는 것은 어느 한 분야의 전문성을 갖고 있지 못하다는 뜻이다. 전문성의 결핍은 지식 사회에서 가장 중요하게 평가되는 생산 요소를 갖고 있지 못하다는 것을 의미한다. 생산요소를 갖고 있지 못하면 부의 분배에 참여할 수 없다. 따라서 경제적 약자이며, 빈곤을 감수할 수밖에 없다. 이것이 지식 사회가 가지고 있는 명백한 메시지이다.

364-‘연결되지 않는 것을 연결하는 것’을 창의력이라고 정의할 때, 그 일을 해 줄 수 있는 능력은 상상력에서 올 수밖에 없다. 개인적 상상력이 창의성을 만들어 내는 것이라면, 개인적 상상력은 보호되어야 한다.

367-기업에게 중요한 것은 몸과 영혼과 마음을 바쳐 일에 몰입하는 전문적 개인을 파트너로 가지는 것이다.

369-모든 변화는 마음에서부터 온다. 마음이야말로 변화를 가져오게 하는 힘이 머무는 장소이다. 그리고 실재한다.

370-진실이란 이렇게 두려울 만큼 주관적이다.

2. 내가 저자라면

이번 달의 마지막 경영서 ‘월드클래스를 향하여’. 내가 걱정하던 ‘경영서’에 제일 가까운 책이었다. 경영이라는 이론과 실천 모두에 거리를 두고 사는 나에게, 생전 처음 들어 보는 '말콤 볼드리지 모델'이라는 세계는 매우 낯선 세계다. 특히 세계화 모델이 결국 미국 모델임을 받아들이며 읽어나가야 함이 쉽지 않은 과제처럼 보였다.

미국은 현재 세계의 규칙을 만들어 가는 힘을 가지고 있는 유일한 나라이다. 새로운 천년기에도 당분간 미국의 우위는 계속될 것이라고 저자는 말한다. 자국의 국가적 이익을 중심으로 세계의 질서를 재편하고 주도해 가고 있다. 이미 영향력을 통해 WTO나 IMF등을 장악하고, 이들 국제기구를 앞세워 자국민과 자국 기업의 이익을 보호하는 길을 선택했다. 그 길이 나에게는 곱지 않은 시선으로 남아있었다. 그런 나에게 저자는 묻는다. “이러한 힘이 그냥 주어진 것이더냐?” 물론 정답은 “아니다”이다. 아차! 싶었다. 막연한 혐오와 편견이 또 내안에 자리 잡고 있구나. 다시 마음을 가다듬고 책을 바라봤다. 저자의 말대로 우리가 그들을 이해하기 위해 애쓰는 것은 추종하기 위해서 아니라, 세계 표준이 될 수 있는 분야를 획득하기 위해서라는 것을 되새기며 책을 읽어 나갔다.

이 책은 미국의 대표적인 경영 품질 모델인 '말콤 볼드리지 모델'을 경영자와 직장인들이 실용적인 측면에서 이해하고 활용할 수 있도록 집필되었다. 각 기업의 경영 수준을 평가하고 포상하는 이 모델은 1987년 미국 의회의 동의를 얻어 1988년부터 시행되었다. 전반적 산업 분야에서 일본 기업들에게 밀리며 경쟁력을 잃어 가던 1980년대, 미국 기업들에게 경쟁력을 되돌려 주기 위한 국가적 차원의 경영 지도를 실시한다는 것이었다. 저자는 이러한 80년대 말, 불황의 미국을 혁신으로 거듭나게 했던 경영혁신 기준인 '볼드리지 모델'을 "주식회사 한국" 글로벌 기업으로 키워낼 전략으로 전면으로 내세웠다.

"더 이상 한국이라는 배타적인 시장은 존재하지 않는다. 따라서 기업혁신의 기준은 어디까지나 글로벌 스탠더드이어야 한다. 볼드리지 모델이 미국의 경영모델이지만 글로벌스탠더드의 핵심인 것은 부인할 수 없다"고 저자는 주장한다.

저자는 이 책을 일반 경영인 쉽게 일상에서 활용하는 것을 목적으로 하였다. 흔히 "장점은 정확성, 단점은 복잡성"이라고 평가되는 ‘볼드리지 모델’을 보통의 기업인들에게 소개하기란 어려운 일이었을 것이다. 특히 경영의 걸음마를 곧 시작한 사람들, 혹은 아예 경영에 관심을 갖지 못하고 있던 나와 같은 사람들에게 쉽게 접근할 수 있는 것은 더더욱 어려웠으리라. 하지만 내가 조금씩 이해하며 책을 끝까지 무난하게 읽어나간 사례를 보자면, 저자는 어느 정도 목적을 달성한 것이리라. 일반경영인이 쉽게 이해하고, 일상에서 쉽게 활용할 수 있도록 단순하게 재구성하며, 일반인의 언어로 쉽게 접근하고자 했던 저자의 노력이 없었다면 정말 불가능한 일이 아니었을까 생각해본다. 또한 20년간 IBM 본사의 '말콤 볼드리지' 국제 평가관으로 아시아 태평양 지역을 컨설팅했던 저자의 경험이 탄탄하고도 쉬운 책을 가능하게 했다. 복잡한 볼드리지 모델을 10분의 1로 핵심만을 추려내어, 다른 저서들에서도 힘을 드러냈던 쉽고 간명한 문체를 통해 설명해 냈다.

이번 책은 ‘볼드리지 모델’이 무엇이었는지 아는데 만족하려 한다. 아직까지 나에겐 그것만으로도 벅찬 수준인 듯^^.