[저자에 대하여]

저서: 월드 클래스를 향하여 생각의 나무(2000)
저자: 구본형

인문학과 경영학을 접목시켜온 우리 시대의 대표적 경영전문가이며 현재 구본형 변화경영연구소 소장이다. 서강대학교와 대학원에서 역사학과 경영학을 공부했다. IBM에서 20년간 근무하면서 변화경영의 실무를 총괄했으며, 특히 IBM 아시아 태평양 지역의 볼드리지 평가관으로 6년간 조직의 경영을 진단하고 평가하기도 했다.

그가 하는 일은 ‘어제보다 아름다워지려는 사람을 돕는 일’이다. 그는 사람의 힘을 믿는다. 세상이 만들어 주는 대로 사는 것을 거부하고, 세상의 아름다움을 위하여 자신이 가진 작은 힘을 마음껏 쓰고 가는 것이 자기혁명의 핵심이라고 믿고 있다. 그의 관심사 가운데 하나는 불꽃처럼 살다 간 극적인 인물들이 어떤 순간에 평범함 속에서 자신을 일으켜 비범한 인물로 전환하게 되었는지를 연구하는 것이다.

저서로는 󰡔익숙한 것과의 결별󰡕(1998, 전문가 100인이 선정한 90년대의 책 100선에 선정), 󰡔낯선 곳에서의 아침󰡕(1999), 󰡔떠남과 만남󰡕(2000), 󰡔그대, 스스로를 고용하라󰡕(2001), 󰡔오늘 눈부신 하루를 위하여 (2001), 󰡔일상의 황홀󰡕(2004), 󰡔코리아니티 경영󰡕(2005),)󰡔공익을 경영하라󰡕, 사람에게서 구하라(2007 (2006) 등이 있다.

인터넷에서 저자의 검색을 해보니 아주 많은 자료가 나온다. 출판사는 물론이고 각 연구소에서도 인물사전에 올라 있었다. 그 외 많은 인터뷰 자료가 있었다. 그의 책과 만남을 통해 익히 들은 내용이지만 사진과 글들은 여전히 새롭다. 여러 곳의 내용을 종합해서 간추렸다.


[내 마음에 들어 온 글귀]

규칙의 뒤에 늘 숨어 있는 것은 힘이다. 13p

유리한 규칙은 유리한 조건을 공식화시켜 줌으로써 승리에 접근하게 만들어 준다. 공평이라는 자비로운 얼굴 뒤에 숨어 있는 불공평이다. 누가 규정하고 누가 규정당하느냐의 문제가 중요한 이유가 여기에 있다. 14p

세계 표준 모델은 어디에도 존재하지 않는 허구이다. 다만 미국 모델이 그 실체의 태반을 차지하고 있다. 그러므로 미국을 이해하는 것이 중요하다. 그들을 이해하지 않고는 전체 게임의 룰을 이해하기 어렵기 때문이다. 15p

추종하는 사람은 존경 받지 못한다. 성과가 뛰어난 편입생일 뿐이다. 콤플렉스를 벗어날 수 있는 유일한 방법은 늘 이기는 것이다. 17p

창조를 통해 우리는 대가가 된다. 대가에게는 존경이 따른다. 그리고 비로소 추종자를 가질 수 있는 자격이 생긴다. 19p

요하임 C. 페스트는 “히틀러 평전”의 한국어 서문에서 다음과 같은 취지의 글을 썼다……………..히틀러는 고도의 전략적 고려, 심리적 능란함, 이해하기 쉬운 선동적 구호들을 통해 고독한 대중을 유도하며 자신의 약속을 믿게 만들었다. 그의 승리와 성공은 수 백년 간 인류가 만들어 온 문명이라는 덮개가 얼마나 허약하고 깨지기 쉬운 것인지를 보여준다. 22p

패배할 수 밖에 없는 지적 모험 앞에서 우리는 엄숙해진다. 패배로부터 더 많이 배울 수 있기 때문이다. 23p

악은 더 이상 도덕적인 죄악이 아니다. 자기 체제에 충실하게 복무하는 평범한 인간의 무감각이다. 이것이 악의 평범성이다. 24p

많은 참가자 중에서 금메달을 받는 선수가 하나뿐인 이유는 다른 많은 사람처럼 해서는 안 된다는 것을 일깨워 주는 상징성을 가지고 있다. 승리를 원한다면 게임에 몰두하라. 시장에서 승리하고 싶다면 고객에게 몰두하라. 아니면 시장 경제 체제를 떠나라. 26p

전문가는 혼자일 수 없다. 혼자일 때는 상승 에너지를 얻지 못한다. 한 국가나 사회가 겪는 전문성의 빈곤은 그 분야에서 일하는 전문가들의 전문성의 깊이와 그들 사이의 네트워크 결핍에 기인한다. 32p

칭송은 승자에게 주어지는 것이지만 모든 승자가 다 존경 받는 것은 아니다. 경영인에게 주어질 진정한 존경은 자본주의에 희망을 더한 사람에게 가야 한다. 나는 이 책을 통해 그 일을 돕고 싶었다. 32p

머리가 알고 있는 것과 일상 속에서 마음이 믿고 있는 것 사이에는 괴리가 있을 수 있다. 그 차이가 심하면 자기 기만에 빠지게 된다. 객관적으로는 중요한데 마음의 어디에고 자리를 잡고 들어와 있지 않다. 지식 하회로의 이행과정 속에 우리가 현재 서 있는 자리는 이쯤이 아닌가 한다. 46p

자격증이 그것을 따기 위한 고생을 보상하는 돈벌이의 도구에 지나지 못할 때, 신뢰할 수 없고 부패할 수밖에 없다. 47p

전략은 신속한 대응력과 가변성을 생명으로 한다. 그리고 실질적인 성과를 만들어 낼 때 유효하다. 그러므로 언재나 옳은 전략이란 없다. 오직 그때 가장 적절한 전략이 존재할 뿐이다. 53p

볼드리지 모델은 일곱 가지의 기준으로 기업을 평가한다. 일곱 가지 기준을 정리하며 나열하면 다음과 같다(2,4,6의 기준이 한국 경영자들이 간과하고 있는 경영 요소들이다)

1. (최고 경영자와 중역의) 리더십 / Leadership
2. 전략 기획 / Strategic Planning
3. 시장과 고객 / Market & Customer
4. 정보와 분석 / Information and Analysis
5. 인적 자원 / Human Resource
6. 프로세스 관리 / Process Management
7. 경영 성과 / Business Result
54p

진보와 개선은 완벽함을 향한 끝없는 여정이다. 잠시 머무는 곳도 있지만 곧 다시 그곳을 떠나 더 높고 도전적인 곳을 향해 떠나야 한다. 이것이 경쟁의 의미이다. 60p

글로벌 경영 표준으로서의 볼드리지 모델은 7가지 기준들이 하나의 구조적 통합성을 가진 유기적 시스템이다. 각 기준은 독립적이지만 다른 기준들과 유기적인 연관 관계를 이루고 있다. 61p

가치는 시장에서 결정된다. 그리고 고객이 결정한다. 그러므로 기업의 목적은 제품과 서비스를 만들어 팔아 이익을 내는 것이 아니라 “고객을 창출하고 유지하는 것”이다. 제품과 서비스는 그렇게 하기 위한 방법이며 이익은 경영의 결과일 뿐이다. 62p

핵심을 이해하는 가장 좋은 방법은 그 모형이 만들어지는 과정에 참여하는 것이다. 70p

“시장과 고객”에 대한 관심의 집중은 시장 경제 체제의 기본 원칙이다. 판매자는 구매자로부터 모든 단서를 얻는다. 78p

포드는 다음과 같이 말한다………..중요한 것은 누구나 원가를 신중하게 산정하고 있지만 생산 원가가 얼마 여야 하는 지에 대해서는 아무도 모른다는 것이다. 그것을 발견하는 방법은 먼저 파는 값을 과감하게 정하고 그 조건하에서 모두가 최대의 효율성을 발휘하도록 하는 것이다. 80p

강력한 경쟁업체는 위험한 적으로 간주된다. 그러나 더 위험한 적은 변화하는 고객의 마음이다. 그리고 가장 위험한 적은 어렵다는 이유로 변화를 왜곡하고 눈을 감아버리는 일이다. 늘 그렇지만 가장 위험한 것은 우리의 내면에서부터 찾아온다. 81p

고객은 물품을 구매하는 것이 아니다. 구매의 즐거움, 문제를 해결한 안도감, 그리고 그것을 사용하는 기쁨을 구매하는 것이다. 83p

내 경험으로 보아 고객 요구의 핵심을 파악하는 가장 좋은 정보의 소스는 세 가지이다. 하나는 고객의 불만족과 불평이다. 이것보다 좋은 살아 있는 데이터는 없다. 또 하나는 떠나간 고객을 분석하는 것이다. 왜 그들이 떠나가게 되었는지를 알아내야 한다. 세 번째는 새로운 고객이다. 왜 그들은 바로 당신의 기업을 선택하게 되었을까? 이들이 제공하는 정보야 말로 살아있는 싱싱한 정보들이다. 89p

불만을 표출하지 않는 사람들 중에서 90퍼센트는 조용히 다른 기업을 선택한다. 불만이 있지만 불만을 표출하지 않고 조용히 떠나가는 이런 온순한 고객들을 잃어 버린다면 기업은 왜 그런지 이유도 모르는 채 침몰해 갈 것이다. 98p

기업에 대하여 불평을 하는 고객들은 아직도 그 기업과 관계를 지속하고 싶어하는 사람들이다. 바로 그렇기 때문에 불만에 대한 해결이 성공적으로 이루어지려면 재구매율이 더 높아진다. 99p

직원들의 신뢰는 경영자가 무슨 말을 했는가가 아니라 어떤 행위를 했는가에 따라 좌우된다. 신뢰가 필요한 순간에 신뢰를 쌓을 수 없는 것은 말과 행동의 괴리에서 연유한다. 107p

리더십은 한 사람에게서 오기 어렵다. 어떤 리더가 혼자서 결정하고 그것이 올바른 방향이 되게 하기에는 지금은 지나치게 복잡한 시대이다. 110p

만약 배를 한 척 만들고 싶다면 나무를 장만하고 임무를 부여하고 작업을 분담하느라고 남자들을 들볶지 말라. 그 대신 끝없이 머나먼 바다에 대한 동경을 그들에게 불러 넣으라 (생땍쥐베리) 114p

비전이 신념과 가치관으로부터 힘을 빌려 오지 않으면 말과 행동은 괴리되게 마련이다. 인문학적 감수성을 가지지 않고는 인류를 위해 기여할 수 없다. 그리고 당연하게도 세계적 기업의 자리에 절대로 오를 수 없다. 만일 이 “절대”라는 말이 깨지게 되는 날이 온다면 자본주의 시장 경제는 그 뛰어난 생산성에도 불구하고 윤리적 몰락을 더 이상 견디지 못하고 붕괴하고 말 것이다. 116p

우리는 조직의 혁신을 통해 제도와 시스템, 그리고 기본 관행과 프로세스를 바꾸려 한다. 그러나 결국 변화의 성패는 조직 속의 각 개인이 어떻게 다르고 생각하고 느끼고 행동하느냐에 달려있다. 변화는 매우 개인적인 것이다. 개인적이기 때문에 감정의 관리가 필수적이다. 117p

하루가 바뀌지 않는 한 개혁은 없다. 일상이 바뀌지 않고 개선은 이루어지지 않는다. 돈은 자꾸 되풀이하여 센다고 해서 늘어나지 않는다. 벌어들여야 늘게 되어 있다. 벌어들이는 사람은 직원이고 돈이 있는 곳은 시장이다. 121p

영광과 몰락은 늘 함께 다닌다. 138p

다우존스 출범 이후 현재까지 자리를 지키고 있는 기업은 GE한 곳뿐이다. 139p

적응은 변화에 대한 가장 초보적인 대응방식이다. 변화는 적응을 넘어 적극적으로 활용되어야 한다. 그리고 나아가 변화는 창조되어야 한다. 140p

예측은 불확실성을 가지고 있다………….그러나 갑작스러워 보이는 모든 일도 조용히 준비해 가는 사람들에게는 오랜 시간이 걸린 일임을 우리는 안다. 143p

거듭 강조하지만 볼드리지 기준을 이해하는 가장 핵심적인 단어 중의 하나는 바로 “어떻게”라는 말이다. “어떻게”의 의미는 그 속에 프로세스를 포함하고 있다. 프로세스는 반드시 누가 언제 어떤 측정기준을 가지고 반복적으로 일을 하는 지를 명기해야 한다. 따라서 “어떻게” 속에 측정기준이 포함되어야 한다. 또한 개선하게 위해 어떤 피드백 시스템을 가지고 있는지를 밝혀야 한다. 그리고 어떻게 개선이 이루어졌는지를 제시해야 한다. 정리하면 “어떻게”라는 말은 방법론을 묻는 말이다. 153p

볼드리지 모델은 상식의 과학화라고 이해하면 편하다. 경영은 실용적 과학이며 과학적인 인문학이다. 157p

“측정할 수 있어야 개선할 수 있다”는 정신이 볼드리지 모델의 핵심 개념중의 하나임을 상기하라. 160p

들뢰즈와 가타리는 “조직 인간”이 물리적 공간에 뿌리를 내린 농경민의 개념이라면 “지식 인간”은 물리적 공간으로부터 자유로운 유목민에 가깝다고 말한다. 167p

헬렌 피셔는…..여성은 남성보다 타협의 과정에서 윈-윈 상황을 만들어 가는데 더 유능한 재능을 가지고 있다고 주장한다. 뿐만 아니라 여성은 지위를 추구하지 않는다. 오히려 관계와 네트워크를 중요시한다. 이것 역시 여성이 남성보다 심리적 장벽에 구애 받지 않는 자유로운 커뮤니케이터임을 증명하는 점이라는 것이다. 168p

여신은 때때로 무식한 눈으로 보면 범용하고 추악한 존재로 보인다. 그러나 자기 존재를 알아보는 자에 의해 해방된다. 신화 속의 추악한 노파는 키스에 의해 그 아름다움이 은하와 같은 여인으로 변한다. 여신은 부드러움에 의해서만 그 정체를 보인다. 169p

피터 드러커가 “뱅킹은 존재하겠지만 뱅크는 사라질 것”이라고 적절하게 예를 들었듯이 일은 남아 있겠지만 물리적 직장은 사라질 것이다. 직장보다는 직업의 개념이 본질적임을 의미한다. 172p

그들은 불안하다. 그리고 불안은 외부로부터 와서 내부의 에너지를 죽인다. 불안은 정체가 모호하다. 위험은 존재하지만 그것의 본질이 무엇인지 아직 보이지 않는다. 조직이 불안에 싸이게 되면 창조력은 생겨나지 않는다. 서서히 모든 활력을 앗아가게 된다. 이것이 불안의 무서움이다.
불안을 조직의 위기 의식으로 바꿀 수 있을 때 긍정적 대전환이 가능하다. 위기 의식은 막대한 에너지를 만들어 낸다. 그것은 삶을 향해 뛰쳐나가게 한다. 숲 속에서 홀로 짐승을 만나면 머리털이 서고 온몸이 긴장된다. 모든 에너지를 근육에 집중시키고 정신은 그 대상물에 집중된다. 그리고 도망가게 하거나 대항하게 한다.
바로 위기의식은 우리가 별도의 에너지를 소모하여 그 위험으로부터 벗어나게 해준다. 행동하게 해 주는 것이다. 이것이 불안과 위기 의식의 차이이다. 173p

명암이 없는 제도는 없다. 상황과 조건에 따라 가려 쓸 수밖에 없다. 184p

아이디어는 돈을 낳지만 돈은 아이디어를 낳지 못한다. 184p

칭찬의 힘이 크다는 것은 잘 알고 있지만 칭찬은 결국 수동적이고 의존적인 인격장애를 만들어 낼지도 모른다는 지적 역시 타당성이 있다. 칭찬을 기대하는 것은 최악의 행동이라고 말하는 사람도 있다. 헤로인에 중독되는 것이 차라리 나을지도 모른다는 것이다.
헤로인은 사람을 곤경에 빠뜨리는 대신 행복하게 해준다. 그러나 칭찬을 기대하는 것은 타인이 자신을 행복하게 만들어 주기를 바라는 것과 같다. 끊임없이 실망하게 될 뿐이다. 다른 사람으로부터 칭찬을 기대하는 사람은 칭찬을 받지 못할 수도 있다는 끊임없는 불안에 시달린다. 이 과정을 통해 얻게 되는 것은 타인에 대한 의존성이다.
의존하는 사람은 균형을 잃기 쉽다. 누군가 내게 동기를 부여할 수 있다면 또한 나로부터 동기를 빼앗아 갈 수도 있다. 기업은 동기 부여가 가능한 사람을 찾는다. 그러나 그들이 실제로 얻는 것은 동기 상실이 가능한 사람들뿐인지도 모른다. 189p

다른 사람을 인정하는 것의 첫 번째 계명은 그 사람을 느끼는 것이다. 간과되고 있다고 느끼게 하지말라. 무성의하게 스쳐가는 반응을 보이지 말라는 것이다……………성과를 칭찬 받을 때 직원은 피노키오에 불과하다. 인형에 지나지 않는다. 피와 영혼과 정열을 얻어낼 수 없다. 그러나 존재를 인정 받을 때 그는 정열적인 창조자가 된다. 기업은 그때 비로소 그로부터 진정한 기여를 얻어낼 수 있다. 190p

상자갑 속의 사람들은 도처에 있다. 그러나 상자갑 속에서는 성장할 수 없다. 194p

무시에 대한 원한은 유효기간이 따로 없다. 199p

훌륭한 경영자는 자기 자신을 불필요하게 만든다. 좋은 경영자는 자신의 지식에 의해서가 아니라 다른 사람의 능력과 실행을 통해 가장 큰 영향력에 도달하는 사람이다. 201p

갑작스럽고 예측 불허한 추가적 행동 때문에 인간은 매력적인 생산 요소인 것이다. 이것을 죽이는 경우 조직은 인간만이 줄 수 있는 이익을 상실하게 된다. 201p

권위주의는 폐쇄성으로 인간의 정신을 죽인다. 다양성을 인정하지 않음으로써 상상력을 죽이고 창의력의 뿌리를 뽑아낸다. 개인이 자유로운 개인으로 존재할 수 없을 때 정신은 괴멸한다. 202p

프로세스는 고객이 바라는 것을 창출하는 체계적 활동이다 204p

“지금 내가 서 있는 곳”의 좌표를 알지 못하면 올바른 방향으로 움직일 수 없다. 현재의 좌표를 파악할 때 의존할 수 있는 유일한 가치는 “객관성”이다. 객관성을 잃게 되면 현재를 잘못 파악한다. 미래는 꿈의 영역에 속해 있지만 현재는 늘 현실의 영역에 있다. 현실 속에서는 깨어있어야 한다. 214p

“부서 최적”이 아니라 “회사 최적”이 기본 가치가 되어야 프로세스는 살아난다. 216p

“우리는 사람들이 과거보다 나아졌을 때 축하해 줍니다. 나이를 한 살 더 먹게 된 것을 축하하지는 않아요. 그것은 노력하지 않아도 되는 것인걸요.” 219p

현상유지를 바라는 마음은 현대 사회가 주는 어떤 탁월한 기술적 수단도 기업의 성과 개선을 위해 활용하지 않게 한다. 229p

의사결정을 위해 필요하다는 관점에서 보면 정보의 과잉과 빈곤은 둘 다 적절하지 않다. 너무 많은 것은 너무 적은 것과 다르지 않다. 243p

정보가 의사소통의 기본이 될 때 우리는 그 조직을 “지식 조직”이라고 부른다. 가장 대표적인 지식조직은 오케스트라이다. 지휘자를 제외하고 그들은 모두가 서로에게 수평적 관계이다. 258p

에드워드 데밍은 ….아주 오래 전에 “모방이 중요한 것이 아니라 적용이 중요하다”라는 일침을 잊지 않았다. 264p

경영의 품질은 기술적으로 고객만족이라는 궁극적 목표의 달성과 재무적 효율성이라는 과제 사이의 적절한 균형을 의미한다. 볼드리지 모델의 커다란 장점은 매년 이 상관 관계에 대한 균형점을 조정하고 새로운 추세를 반영해 간다는 점이다. 이 점이 훌륭하다. 299p

어떤 분야에 어떻게 구체적으로 적용될 것인지에 대한 구체적인 그림 없이 개념만으로 성공하는 변화는 있을 수 없다. 모호한 개념은 설명이 필요하다. 설명이 필요한 개념은 심리적 저항의 선을 넘어서기 어렵다.
변화는 곧 실천이다. 실천이 없는 변화는 없다. 모호한 개념으로는 변화를 시작하기조차 어려울 것이다. 308p

다른 사람의 아이디어를 실천에 옮길 때의 약점은 저항을 견뎌내지 못한다는 점이다. 신념이 없이 우리는 싸울 수 없다. 유감스럽게 다른 사람의 아이디어는 위기의 순간에 그것을 포기하게 만든다. 312p

변화의 성공수준은 실천의 수준과 반드시 비례한다. 317p

조직의 새로운 철학과 관행을 매일매일의 업무 속에 스며들게 할 수 없다면 개혁은 성공할 수 없다. 323p

분명한 것이 하나 있다. 세계가 직면하고 있는 문제들과 이데 대처하여 해결책을 모색하는 모든 논의와 협상의 현장에서 한국은 반드시 “현존하고 있어야 한다”는 것이다. 우리는 세계가 세계의 표준을 만들어 가는 과정에 참여할 수 있어야 한다. 세계가 당면한 문제를 풀어갈 때 한국 역시 그 자리에 있어야 한다. 인류의 문제이므로 참여하고 기여해야 한다. 334p

경쟁에서 늘 이기는 길이 있다. 그것은 자신과의 경쟁에서 이기는 것이다. 최상으로 가는 길은 늘 그렇다. 335p

과거에는 매스미디어가 규격화된 이미지를 우리에게 주입시켰다. 그래서 우리는 대중심리라는 것을 갖게 되었다. 오늘날은 대중이 같은 이미지를 받아들이지 않는다………다양성의 사회로 옮겨 오면서 이미지 또한 다양화를 반영하고 촉진해간다. 344p

산술적 덧셈으로 해답이 발견되지 않을 때 우리는 그것이 비로소 매우 어려운 문제임을 알게 된다. 345p

지금 우리의 정신이 요구하고 있는 것은 기존의 현실을 받아들이고 적응해 가는 것이 아니라 새로운 현실상을 창조하고 끊임없이 갱신해 가는 것이다. 이것은 커다란 부담이다. 충분히 단련되고 항상 성장하는 유능한 인재로서 한층 높은 수준으로 행동하는 사람만이 할 수 있다. 347p

하나의 세상은 하나의 표준을 만들어 내려고 한다. 그라고 누가 그 표준을 만들어 냈느냐에 따라 경쟁의 판도가 결정된다. 이것이 강력한 추세이다. 348p

미국의 영광은 단순한 기술력만의 승리는 아니다. 이것은 또한 정책의 승리이기도 하다. 기술은 정책적 지원 없이 사회화되기 어렵다. 353p

미국이 표준을 만드는 한 미국의 시대를 의미하는 것이다. 356p

에릭 홉스붐의…”신자유주의의 죽음”에서..
세계적인 위기는 신자유주의의 죽음을 예고하고 있다. 1998년 밀레니엄으로 가는 도정에 한 가지 재미있는 사건이 발생했다. 1998년 칼 마르크스가 다시 돌아왔다. 분명히 그는 10년 전 베를린 장벽의 깨진 돌 조각 밑에 매장되었다고 생각했는데 그의 공산당 선언이 발표된지 150년 만에 다시 되돌아 왔다. 357p

정치가에게는 단지 정치적으로 견딜 수 있는 실업률과 그렇지 못한 실업률이 있을 뿐이다. 359p

20세기의 위대한 사상가 칼 포퍼는 자유를 향한 우리의 지나친 열망으로 말미암아 자유의 오용이 불러오는 문제에 대해 우리는 눈감을 수 없다고 말한다. 자유시장은 중요하다. 그러나 시장이라고 해서 다른 어떤 것보다도 더 자유로울 수는 없다. 절대적 자유는 난센스이다. 관용하는 사회는 마지막 수단으로 이러한 사람들을 물리적으로 견제 할 수 있을 때만 유지된다. 360p

직업을 갖고 있지 못하다는 것은 어느 한 분야의 전문성을 갖고 있지 못하다는 뜻이다. 전문성의 결핍은 지식 사회에서 가장 중요하게 평가되는 생산 요소를 갖고 있지 못하다는 것을 의미한다. 생산 요소를 갖고 있지 못하면 부의 분배에 참여할 수 없다. 따라서 경제적 약자이며 빈곤을 감수할 수 밖에 없다. 이것이 지식사회가 가지고 있는 명백한 메시지이다. 364p

많은 전문가들이 21세기의 바람직한 개인적, 사회적 특성으로 창의성과 상상력과 다양성을 제1의 순위로 꼽는다. 이들은 혼용되어 쓰이는 것이 보통인데 독립적이라기보다는 상호 의존적이기 때문이다.
위대한 창조물은 기본적으로 개인적이다. “파우스트”를 쓰기 위해서는 위원회가 필요하지 않다. 그것은 괴테라는 개인의 작품이다. MS는 빌 게이츠로부터 시작했다. 조직의 성과는 개인적 창의력의 집단 상승 효과이다. 364p

불평등은 우정에 악영향을 미친다. 366p

사람밖에 없는 나라가 사람이 가장 중요한 시대를 맞이했다는 것은 최고의 기회가 아닐 수 없다. 나는 새로운 경영의 과제는 개인의 창의성과 열정을 이끌어내어 기업의 성과에 직결시키는 것이라고 생각한다. 368p

우리의 의식 수준은 우리가 바라보는 것을 결정하고 피동적인 관찰자로서 우리가 직면하는 세상을 결정한다. 쉽게 말하면 우리가 세상을 창조하는 것이다. 높은 의식 수준으로 올라갈수록 오래, 그리고 아주 깊게 응시할 수 있다. 진실이란 이렇게 두려울 만큼 주관적이다. 우리가 믿는 믿음 체계 하나가 이미 그 결과를 내포하고 있다. 370p

우리에게는 반드시 지켜야 할 두 가지 원칙이 있다. 하나는 무엇이든지 다 시도할 수 있다는 것이다. 다른 하나는 누구도 다른 사람의 행복을 위해서 희생되어서는 안 된다는 것이다. 최고가 되기 위해서 우리가 지켜야 할 한 가지 원칙이 있다. 그것은 지금까지의 성공과 보상을 무시하고 폐기하는 것이다. 이것이 진보의 유일한 원칙이며 전문가의 윤리이다. 370p

변화는 “움직임”을 의미한다. 움직이기 위해서는 최소한 두 개의 점이 필요하다. 하나는 출발점이고 하나는 도착점이다. 둘 중에 하나라도 없으면 움직일 수 없다. 374p

기술은 기술자체의 발달로 그치지 않을 것이다. 그것은 인류의 일상 전체를 바꾸고 있으며 모든 사업의 방법을 근본적으로 개편해 나가고 있다. 혁명의 징후는 분명하다. 375p

나는 한국 기업들이 경우 아직 본질적인 내적 경영 혁명이 일어나지 않았다고 생각한다. 구체적이고 근본적이며 계획적인 경영 혁신의 증거를 찾기 어렵다. 한 기업이 나아지고 있다고 믿든지, 아니면 생존의 갈림길에 있다고 인식하든지 그것은 경영자가 개별적으로 판단할 일이다. 그러나 명심해야 할 일이 있다. 그것은 “파산이 없는 자본주의는 지옥의 개념이 빠져버린 기독교와 같다” 라는 명언이다. 376p

나는 이 책을 통해 한국 경영자들이 지금 자신의 기업이 서 있는 위치를 알아내는 작업을 돕고 싶었다. 더 이상 한국이라는 배타적 시장이 존재하지 않기 때문에 한국 속에서의 위치가 아니라 “세계 속에서의 객관적 위치”를 파악할 수 있도록 편리한 실용적 수단을 제공하고 싶었다. 376p

만일 이해하기 쉽고 적절한 모델이 제공되고 스스로 객관적이려는 자제심을 가질 수 있다면 자신보다 좋은 평가자는 없다. 377p

전보다 나아질 수 있을 때 평가는 의미를 갖는다. 평가는 자신이 걸어가는 길을 조정하기 위한 작업이다. 377p

한 개인이나 기업은 세상사람들이 볼 때 하룻밤 사이에 유명해질 수 있다. 하지만 알려지기까지 조용한 그러나 견고한 오랜 세월이 필요했음을 잊어서는 안 된다. 미국의 육상 선수였던 알베르토 살라자르의 말을 인용하며 이 글을 마감하고자 한다.

최고의 선수들은 우승을 위해 목숨이라도 걸 각오를 가지고 있고 실제로 죽기 직전까지 달리곤 합니다. 분명 우승에 대한 강박은 필요합니다. 하지만 그것이 조정되지 않는다면 그 강박 관념은 파괴적이 될 수 밖에 없습니다.
377p

[내가 저자라면]

사실 내게 이 책은 읽고 이해한다기 보다는 눈으로 한번 훑어보았다는 게 맞는다. 전략이나 분석의 재능이 없는 본인으로서는 사실 한번 읽고서는 이해하기 힘들었음을 털어놓는다. 다시 한번 훑어보고 인용문을 옮기면서 겨우 저자의 의도를 알아차렸다는 것이 정확할 것이다.

저자는 이 책의 집필 목적이 경영자와 직장인들에게 미국의 대표적인 경영품질 모델인 말콤 볼드리지 모델을 실용적인 측면에서 이해하고 활용할 수 있도록 소개하고 있다고 말한다. 그러니만큼 이 모델을 정확하게 이해하고 평가의 기준으로 활용할 수 있는 사람으로는 훈련된 경영 컨설턴트들을 대상으로 한다. 그러나 유감스럽게도 현재 한국에서는 그런 컨설턴트의 부재가 현실임을 감안하여 일반 경영인이나 직장인을 대상으로 설명되어 있다. 일반인의 언어로 표현되었다고 하지만 그래도 역시 복잡하게 느껴지는 것은 질문이 상당히 구체적이고 따라서 대답 역시 간단하거나 즉흥적이 되지 못하기 때문일 것이라는 느낌이었다.

그럼에도 몇 가지 건진 것이 있다면 이러한 모델을 사용하고 있다는 것과 또 볼드리지 모델에 대한 개념이 어느 정도 파악된다는 점이다. 개념에서 끝나는 것이 아니라 굉장히 구체적인 질문과 그것에 이르기까지의 의도가 기술되어 있었다. 꼭 볼드리지 모델에 평가 받는다기 보다 만약 현장에서 어떤 변화를 일구어내고자 할 때는 상당히 유용한 책일 것이다. 볼드리지 모델의 탄생 배경과 그 개념을 이해하는 것만으로도 충분히 가치 있는 책이라 본다.

볼드리지 모델은 경영의 이론과 방법, 접근 방향들을 하나의 통합적 틀로 만들어 놓음으로써 기업들에게 공통의 경영언어를 제공했다는 커다란 의미를 가진다. 이 모델을 통해 다양한 기업들은 같은 틀 안에서 같은 기준으로 정보를 공유하는 것이 가능해졌다. 301p

이 책을 읽으면서 저자의 코리아니티 경영이 눈에 아른거렸다. 자식의 미래를 걱정하는 아버지처럼 세계 속에서의 한국에 대한 염려가 여러 곳에서 눈에 뜨인다. 변화를 그의 인생의 화두로 삼고 있는 저자로서는 책임의식을 가지고 쓰지 않았나 싶다. 꽉 찬 내용, 필요로 하는 이가 당장 활용할 수 있는 내용들이다. 절대로 대중적이지는 않지만..

책은 딱딱한 이론이라 할 수 있는 부분에서 그 개념설명이 이해 가게끔 저자 특유의 인문학적 서술이 곁들여 촉매 역활을 하고 있다. 그러나 한 번 읽었다고 해서 고개를 끄덕거리게 되진 않을 것 같다. 자신에게 적용해가며 실천 방안을 강구해보고 싶을 때는 도움이 될 것이다. 아무리 저자가 풀어 쓴 글이라 하나 누구나 에게 읽히기는 힘들어 보인다. 전체적 개념의 이해라면 충분히 한 웅큼의 개념은 들어온다. 농축 엑기스와 같은 느낌의 책이다. 조금씩 타서 물에 타 먹는 방식처럼 부분적인 설명의 이해를 좀더 일반 독자에게 대중적으로 썼다면 어땠을까 하는 생각도 든다. 쉽고 더 재밌게 한 삼 권시리즈로..

이 책에서 가장 멋진 말은 다음과 같다. 어찌 이 말이 경영에만 해당되겠느냐만 우리가 사는 삶 어디에도 비출 말이며 특히 한국의 정치계에 꼭 이 말이 적용되길 바라는 마음이 드는 완전 폼 나는 구절이 있어 소개한다.

비전이 신념과 가치관으로부터 힘을 빌려 오지 않으면 말과 행동은 괴리되게 마련이다. 인문학적 감수성을 가지지 않고는 인류를 위해 기여할 수 없다. 그리고 당연하게도 세계적 기업의 자리에 절대로 오를 수 없다. 만일 이 “절대”라는 말이 깨지게 되는 날이 온다면 자본주의 시장 경제는 그 뛰어난 생산성에도 불구하고 윤리적 몰락을 더 이상 견디지 못하고 붕괴하고 말 것이다. 116p

대단한 말이다. 진정한 월드 클래스의 의미라는 느낌이다. 한국, 한국인 모두에게 이 말이 되새겨지길 바란다. 오래도록 기억할 말이다.

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글과 상관없이 전혀 엉뚱한 딴지를 하나 걸자면 프로세스의 개념 설명 중에 나온 말인 데 평소 심하게 불만 있던 부분으로 참지 못하고 한 마디 하고 넘어가련다.

엘리베이터에서 가고자 하는 층을 누를 때도 마찬가지이다. 사람들이 많은데도 굳이 손을 길게 뻗어 가는 층의 버튼을 꼭 제 손으로 누르는 이유는 우리가 무례하기 때문이 아니다. 오히려 모르는 다른 사람에게 부탁하는 것이 예의에 어긋난다고 생각하기 때문이다. 일상 속의 문화가 이렇게 다르다. 207p

여자 입장에서는 제발 몇 층 좀 눌러달라고 말로 부탁해 주십사 하는 의견, 버튼 앞에 서 있는 여자 몸을 남성분이 팔로 마구 밀치면서 버튼을 누르고자 할 때는 정말 괴롭기 그지 없음을……이 문화만큼은 몇 층 좀 눌러주시겠냐고 말씀해 주시는 문화로 바뀌길 학수 고대함.