<껍데기는 가라> - 신동엽 시

껍데기는 가라.
사월도 알맹이만 남고
껍데기는 가라.
껍데기는 가라.
동학년(東學年) 곰나루의, 그 아우성만 살고
껍데기는 가라.
그리하여, 다시
껍데기는 가라.
이곳에선, 두 가슴과 그곳까지 내논
아사달 아사녀가
중립의 초례청 앞에 서서
부끄럼 빛내며
맞절할지니
껍데기는 가라.
한라에서 백두까지
향그러운 흙가슴만 남고
그, 모오든 쇠붙이는 가라. - <52인 시집>(1967) -


* 경영은 인간을 다루는 것이다. p69

* 볼드리지 모델은 상식의 과학화라고 이해하면 편하다. 경영은 실용적 과학이며, 과학적인 인문학이다. p157


1. 저자에 대하여

활화산 같은 불덩이를 가슴에 품고 태어난 분이란 생각을 한다. 전생의 무슨 업인지는 모르겠으나 자궁을 달고 태어난 남자로서 그 한계에 머무르지 않는, 그래서 이 시대 보기 드문 사람이다. 책을 쓰는 노력과 사랑을 산고와 양육에 비유했지만 그 애정이 남다르다. 저자의 책은 남들도 낳으니까 무심코 따라 낳아 기르는 보통의 평범한 아이가 아니다. 임신부터 출산까지 철저히 계획하고 금기하여 택일하는 정성으로 임하여, 마치 달빛에 정안수를 떠놓고 합장하여 염원하듯 꿈과 헌신의 큰 자식의 탄생과 양육의, 꿈같은 기대와 바람의 열망이다.

저자는 타고난 열정과 탐구심을 주체하지 못하여 쉽지 않고 간단치 않은 삶의 혁신으로 여러 세인들의 사표가 되어, 당신의 모든 능력과 경험과 학습을 털어 나누어 주지 않고는 못 배기는, 이 시대 흔치않은 자전적이며 선구적 인물이다.

자신의 일상의 삶을 통해 변화경영의 실체를 이야기 하고, 그 적나라한 삶을 거리낌 없이 펼쳐 보이시며 어제보다 나은 삶을 구가하여 살아가고자 하는 이들에게 그 자신 스스로가 먼저 신뢰할 수 있는 리더이며, 그로써 만인의 귀감이 되는 스승이다.

마음이 섬세하고 배려심이 많은 저자는 때로 상대를 너무 편하게 방임하다가 자칫 관심이 없는 것으로 약간의 의심과 오해의 소지가 될 경우도 있다. 왜냐하면 스스로 말할 기회를 주고 준비가 덜 된 듯해 보이는 사람에게는 설득이나 강요보다 기다림의 여유를 보이기 때문이다. 성질이 급한 사람의 경우에는 자칫 관심이 덜하거나 애정 밖에 있을까 염려할 수도 있겠으나, 사실은 당신의 배려와 자유로운 상태를 고려함에서 기인하는 것임을 찬찬히 보면 알게 된다.

그 많은 보살핌을 퍼주시느라 얼마나 힘드실까 특히 걱정하는 꿈 벗이 있으니 그가 바로 심리학전공에 검을 다루는 무사 백산 김성렬님이다. 그는 항상 말한다. “나는 스승님과 같은 외로운 길은 가지 않겠노라”고. 그러면서 늘 스승의 노고에 안쓰러워한다. 그 자신 가르치는 일을 하는 사람으로서 누구보다 스승의 마음을 이해하기 때문이리라. 그러니 그것은 아마도 말뿐인 것 같다. 그가 꿈 벗들을 거두는 것을 보면, 스승의 길을 누구 못지않게 근접하여 따라 가고 있음에 의심의 여지가 없게 행동하고 있으니 말이다.

그 외에도 저자를 스승으로 모시는 많은 사람들의 한결같은 마음이 학습의 횟수를 거듭하거나, 연구원이라는 이 과정을 마친 선배들을 통해 증거 하게 된다. 변화경영연구소의 사상이 녹아 흐르는 저자와의 나눔의 시간들을 하나같이 소중해 하고 벅차하며 늘 아쉬워하니 말이다. 그래서 그들은 어디서나 그렇게 저자의 뒤를 쫓아, 어제보다 나은 내일을 향해 오늘도 열심히 살아가는가 보다.

이 책을 내면서 서문의 <감사의 말>을 통해 저자가 이 책에 남긴 글로써 그의 심중을 헤아려 본다. 저자는 자신이 남긴 글에 대한 약속을 오늘도 실천과 실행으로서 꿈을 현실로 실현시켜 나가고 있다. 마치 요술방망이처럼 뚝딱 해내는 것 같은 혁혁奕奕함에 너무나 준비된 者인 것 같은 착각을 불러일으키기도 한다. 그러나 결코 그런 일은 없다. 혁신을 실천으로서 녹아들게 하여 단지 일상이 된 것 뿐이다. 그리고 처음 마음을 잊지 않고 일념으로 계속 나아갈 뿐이다. 어제보다 아름다워지고자 하는 사람들을 도우며, 그 기꺼운 즐거움과 함께 하는 일상을 위해서 말이다.

『나는 20년 간 IBM을 위해 일했다. 이 훌륭한 회사는 내 청춘이었다.
이제 떠날 때가 되었다.

2000년 3월, 꽃이 피기 시작하면 나는 ‘1인 기업’을 만들어 창업할 것이다. 두 번째 인생으로의 여정은 그렇게 내가 바라는 대로 시작될 것이다.

나는 좀 더 자유로워지길 바란다. 산과 나무와 바다, 그리고 바람과 햇빛으로부터 배울 것이다. 나는 좀 더 즐거워질 것이다. 마음이 가는 대로 읽고 생각하고 버리고 쓸 것이다.
나는 좀 더 기여하고 싶다. 타고난 자기보다 나아지기 위해 애를 쓰는 모든 사람들과 구체적인 삶을 공유할 것이다. 』p8


2. 내 마음 속에 들어온 글귀

프롤로그
동물의 세계를 지배하는 규칙은 먹느냐 먹히느냐이다.
인간의 세계를 지배하는 규칙은 누가 규정하고 누가 규정 당하느냐이다. - 토마스 사스 「제 2의 죄」

규칙의 뒤에 늘 숨어있는 것은 힘이다. p13

힘은 성공에서부터 온다. p15

태권도가 올림픽 종목에 추가되었다는 것만큼 중요한 것이 또 있다. 그것은 가장 열광하는 종목으로 자리 잡게 만드는 것이다. 경기에는 긴장과 박진감이 필요하다. 관람객을 감동과 격정 속으로 몰아넣을 극적인 요소가 필요하다. 메달의 문제가 아니라 승리자에 대한 환호와 축하가 가능한 그 과정에 몰입하도록 해 주어야 한다. p19

세계는 지금 두 가지 추세에 직면하고 있다. 하나는 세계화이고, 또 하나는 지역화이다. 전 지구가 하나로 통합되어 가고 있는 것도 사실이지만, 인류는 실질적으로 인종과 언어ㆍ종교ㆍ국토ㆍ사회 계층ㆍ성性ㆍ연령층으로 세분화되어 가고 있다. 그리고 이 두 가지 추세는 서로 분리할 수 없이 뒤섞여 있다.
문명의 충돌을 넘어 각 문명이 지구적 보편 원리 안에서 서로 대화하는 것은 평화적 공존을 위해 필수적이다. 그러나 인류가 일상적 현실을 넘어 이를 포용할 보편적 가치와 윤리를 만들어 낸다는 것은 지난한 과제가 아닐 수 없다.

‘세계화’ 라는 것은 지금까지 실제로 ‘서구화’와 동의어였다. 더 솔직하고 정확하게 실체를 규정하면 ‘미국화’를 의미했다. 아시아적 가치에 대한 기대와 희망이 자주 거론되는 이유는 미국이 아시아를 규정하는 것을 아시아인들이 두려워하고 거부하기 때문이다. 아시아 역시 아시아적 가치를 세계 표준의 보편적 윤리 속에 당당히 정립시키고 싶기 때문이다. p21

써니: 나는 나답고 싶다. 나다운 인생을 살아내고 싶다.

위대한 지적 매력을 가지고 있는 케인즈는『평화의 경제적 귀결 The Economic Consequence of Peace』에서 1차 대전 이후 독일에 가해진 제재는 인류의 불행을 초래할 것이라고 경고했다. 그의 경고는 유감스럽게 20세기 최고의 예측이 되고 말았다.
20세기는 학살의 세기였고, 1억 명 이상의 인구가 이 학살의 세기에 목숨을 잃은 것으로 추산된다. 1959년 칼 융은 다름과 같이 말했다. “우리는 인간의 본성을 좀 더 잘 이해해야 합니다. 인간 자신이 바로 커다란 위험인데도 우리는 너무나 그것을 모르고 있습니다. 다가오는 모든 재앙의 근원은 바로 우리들 자신입니다. 우리는 인간의 정신을 연구해야 합니다.”
40년도 더 지난 지금, 인류는 그때보다 더 현명해졌는가?

써니: 경영해야 할 것은 곧 사람이다. 사람에 대한 진솔한 탐구이다.

갈등과 경쟁 속에서 인간에 대한 신뢰가 흔들릴 때, 21세기를 시작하는 시점에서 실패한 지식인 칼 만하임을 생각한다. 그는 젊어서 1차 대전을 겪었고, 절망 속에서 조국을 떠나가야 했다. 그리고 2차 대전이 끝나고 2년이 지난 1947년 1월에 죽었다.

자유방임적 민주주의가 전체주의라는 서자를 만들어 내는 것을 목격하면서 그는 민주주의의 위기를 통감했다. 그리고 세계적 규모의 컨트롤 스테이션의 설치를 강력히 주장했다. 권력은 자유를 구현하기 위해 쓰여져야 하며, 그것을 보장하기 위해서는 민주적 기획이 필요하다고 믿었다. ‘자유를 위한 기획’이 가능하려면 국가와 민족, 사회와 계급 같은 사회적 실체에 매이지 말라고 당부했다. 그 대신 ‘존재’라는 더 넓고 풍요한 곳으로 나가라고 권유했다.
‘존재의 바다’ 속에서 그가 건져낸 것은 허무와 부조리가 아니라 치열한 정신 세계였다. 지적 영혼에 예술적 품위를 부여하고자 했으며, 도덕 교육을 실천의 핵심으로 삼았다. 산업사회의 합리성과 대중문화의 비합리성이 만들어 내는 정신적 갈등과 피폐로부터 인간을 구제하려 했지만 실패했다. p23

전체주의는 개인들로부터 생각할 수 있는 능력과 기회를 박탈하고 그 활동력을 권력 체제의 부속 기능으로 위축시켰다. 악은 더 이상 도덕적인 죄악이 아니다. 자기 체제에 충실하게 복무하는 평범한 인간의 무감각이다. 이것이 악의 평범성이다.

앞으로 경영자는 어느 때보다도 강력한 영향력을 가지게 될 것이다. 돈과 경제력은 물리적 권력보다 더 강력한 힘이 되어가고 있기 때문이다. 그만큼 사회적 책임도 막중하다. 경영인의 사회적 책임에 대하여 말하면, 꽤 많은 경영자들이 ‘우리는 회사를 경영하는 것이지 사회사업을 하고 있는 것이 아니다’라고 말한다. 이것은 핵심을 잘못 파악하고 있는 것이다.

기업은 허공에 홀로 존재하는 것이 아니다. 기업은 사회적 기관이다. 사회에서 번 것을 사회에 들려주는 과정에 인색하면 기업은 뿌리를 잃고 만다. 기업은 이익 집단인 그만큼 사회 집단이며, 따라서 사회 조직으로 경영되어야 한다. p24

주의해야 할 점이 있다. 경기에서나 경영에서나 승리는 게임 자체의 몰입을 통해 얻어진다는 점이 그것이다. 선수가 점수에 연연하면 그 경기는 풀리지 않는다. 좋은 성과를 기대하기 어렵다. 이것은 결과가 목적일 수 없다는 것을 의미한다. 삶의 목적은 좋은 삶 자체이고, 경기의 목적은 좋은 경기 그 자체이다. 경기 동안의 몰입과 정열이 중요하다. p25

많은 참가자 중에서 금메달을 받는 선수가 하나뿐인 이유는 다른 많은 사람처럼 해서는 안 된다는 것을 일깨워 주는 상징성을 가지고 있다. 승리를 원한다면 게임에 몰두하라. 시장에서 승리하고 싶다면 고객에게 몰두하라. 아니면 시장 경제를 떠나라.

고객 중심적 경영과 경쟁력은 단지 그럴 마음이 있다고 해서 이루어지는 것이 아니다. 조직 구성원들의 몸과 영혼을 통해 현실 속에서 고객을 상대로 구현되려면, 많은 경영 요소들이 전체적 연계성을 가지고 균형 잡혀 있어야 한다. 전체적으로 고객 중심 경영의 틀을 생각해야 한다는 말이다. p26

첫째는, 일반 경영인의 쉽게 이해할 수 있도록 핵심을 전달하는 것이다. 사물의 핵심으로 직접 접근할 수 있는 것이 전문가의 능력이다.
둘째는, 일반 경영인이 일상에서 쉽게 활용할 수 있도록 단순명료하게 재구성하는 것이다. 실용적이지 않고서는 일상적일 수 없기 때문이다.
셋째는, 가능한 한 일반인이 언어로 표현한다는 것이다. 이해되지 않으면 활용될 수 없다. 고객 중심은 볼드리지 모델의 핵심 정신이다. 설득력은 생각과 행동의 일치에서 나온다. 이 모델의 핵심을 간단하게 일반인의 언어로 전달해 내지 못한다면 이 모델에 대한 전문성이 부족하다는 것을 의미한다. p30

어디든 균형이 중요하다. 실용성과 전문성, 정교함과 복잡함, 일상성과 이벤트 사이의 적절한 균형점이 필요하다. 세계 표준 모델을 이해하되, 이해에서 그치는 것이 아니라 그 강점을 일상에서 적용하여 실리를 얻을 수 있는 황금의 균형점을 찾아보자는 것이 이 책을 쓰면서 품고 있던 과제였다. *****

칭송은 승자에게 주어지는 것이지만 모든 승자가 다 존경받는 것은 아니다. 경영인에게 주어질 진정한 존경은 자본주의에 희망을 더한 사람에게 가야 한다. 나는 이 책을 통해 그 일을 돕고 싶었다.
주어진 현실을 따라가는 것이 아니라 새로운 현실을 만들어 냄으로써 인류의 행복에 기여한 경영자들을 통해 글로벌 경영의 표준 모델이 늘 새롭게 만들어져 갈 수 있기를 희망한다. 나는 한국인들이 그런 경영자들 속에 ‘신선한 주류’를 만들어 갈 수 있기를 바란다. p33

part one/ 한국적 경영과 글로벌 경영 표준

모델은 그대로 베껴 와서는 핵심을 파악하기 어렵다. 그래서 껍데기만을 가져 오는 경우가 종종 있다. 이 함정에서 벗어나는 방법은 그 모델이 탄생하게 된 과정을 따라 가보는 것이다. 우리도 모델의 창조에 참여해 보고, 그 핵심 가치와 메커니즘을 음미해 보는 것이다. 그리고 그 속에서 우리의 강점을 인식하고 변용을 시도해 보아야 한다. p37
써니: 껍데기는 가라. 신동엽님의 시가 생각난다.

제1장 우리는 반밖에 쓰고 있지 못하다
건강한 기업의 조건- 한국 경영자의 견해
첫째, 좋은 기업에 대한 명확한 기준이 설정되어야 한다. 글로벌 경제 속에서의 보편성은 바로 세계 표준적이어야 한다는 것을 의미한다.
둘째, 계량화가 가능해야 한다. 그러기 위해서는 각 조건들 사이에 상대적인 비중이 적절하게 수치화될 수 있어야 한다.
셋째, 이 모델이 매우 광범위하면서도 충분히 일반적이어서 산업 분야가 달라도 공통적으로 적용될 수 있어야 한다. 대기업에도 사용될 수 있어야 하고 동시에 중소기업에도 준용될 수 있어야 한다. 제조업체에도 쓰일 수 있고 서비스 업체에서도 의미 있는 모델이 되어야 한다.
넷째, 이 모델이 경영 평가에 그치지 않고 경영 개선과 혁신의 이정표로 쓰일 수 있어야 한다. 경영 평가 과정을 통해 상대적인 강점과, 당장 개선하고 개혁해야 할 분야를 지적해 낼 수 있어야 한다.
이러한 목적에 충실한 경영 평가 및 개선 모형 중에서 가장 포괄적이고 보편적인 모델이 바로 미국의 말콤 볼드리지(Malcolm Baldrige)모델이다. p45

머리가 알고 있는 것, 그러나 쓰고 있지 않은 것
한국의 경영자가 간과하고 있는 세 가지 경영 요소 중 첫 번째 것은 단연 ‘정보의 분석과 활용’이라고 할 수 있다.
두 번째 것은 ‘프로세스 관리’에 관한 개념과 이해를 들 수 있다.
BPR은 몇 년 전만 해도 미국 주요 언론들이 최고의 관심과 흥미를 보였던 경영 기법이다.
그러나 한국에서 이 분야는 크게 성공하지 못했다고 개인적으로 생각한다. 여러 이유가 있겠지만 가장 근본적인 이유가 ‘프로세스’ 라는 개념 자체에 대한 충분한 이해가 따르지 못했기 때문이다.
실제로 한국에서 이 분야 컨설팅 사업의 타당성을 조사하기 위해 행한 한 조사 보고서에 따르면, 한국에서는 기존의 프로세스를 다시 리엔지니어링하는 것보다는 프로세스를 새로 만들어 주는 프로세스 엔지니어링이 더 큰 사업 가능성을 가지고 있다고 한다. 동의한다. 한국의 기업들에게는 아직 프로세스라는 개념이 명확하게 자리 잡고 있지 못하다. 개념이 정확하지 못하면 그 본질을 이해할 수 없고, 본질적 이해 없이 실무에서 제대로 적용될 수 없다.
마지막 하나는 ‘전략 기획’ 능력이다. 전략의 바탕은 정보 분석에 따른 의사 결정의 결과이다. 정보력의 충분한 힘을 바탕으로 하지 못한 중ㆍ장기 투자 기획은 시간이 지나면 전면 수정되거나 폐기되어야 하는 휴지에 불과하다. p50

전략은 신속한 대응력과 가변성을 생명으로 한다. 그리고 실질적인 성과를 만들어 낼 때 유효하다. 그러므로 언제나 옳은 전략이란 없다. 오직 그때 가장 적절한 전략이 존재할 뿐이다. p53

볼드리지 모델의 일곱 가지의 기준
1. (최고 경영자와 중역의) 리더십/ Leadership
2. 전략기획/ Strategic Planning
3. 시장과 고객 / Market & Customer
4. 정보와 분석/ Information and Analysis
5. 인적 자원/ Human Resource
6. 프로세스 관리/ Process Management
7. 경영 성과 / Business Result

제2장 글로벌 경영 표준
유기적 시스템으로서의 볼드리지 모델
글로벌 경영 표준으로서의 볼드리지 모델은 7가지 기준들이 하나의 구조적 통합성을 가진 유기적 시스템이다. 각 기준은 독립적이지만 다른 기준들과 유기적인 연관 관계를 이루고 있다. p62

‘통합적 전체integrated whole’

리더십은 ‘시장과 고객’ 이라는 기업 환경과 경쟁의 메커니즘 속에서 조직 구성원에게 비전을 부여하는 능력이다. 비전은 꿈과 행동을 의미한다. 비전을 가진 리더는 ‘미래를 현실로 인식’ 한다. 그리고 조직 속에 이를 전파한다. 좋은 리더는 고객을 만나고, 비전을 나누고, 조직을 개선하는 데 온 힘을 쏟는다. 그들은 조직 구성원이 조직 내에서 자신의 꿈과 재능을 성취하도록 돕는다. 그리고 그들의 성과를 조직의 성과에 직결시킴으로써 함께 번영한다. 이것이 볼드리지 모델 속에 숨어 있는 리더십의 개념이다.

직원은 기업의 살아 있는 구체적 모습이다. 기업의 가치는 직원이 증명한다. p63

데이터는 얻어지는 것이며 또한 만들어지는 것이다. 그리고 데이터가 말을 하려면 분석되고 해석되어야 한다. 그래야 의사 결정에 유용한 결정적 정보를 제공할 수 있게 된다. 정보는 이런 의미에서 ‘전략 기획’의 바탕이 된다.
여러 가능한 방향과 전략 중에서 어떤 것을 선택할 것인가는 최고 경영자의 안목과 꿈에 달려있다. 바로 조직에 비전을 제공하는 것이 리더십의 핵심이 된다. 직원의 사기와 전문성의 계발 역시 최고 경영자의 전략적 투자와 직결된다. p68

경영은 인간을 다루는 것이다. p69 **** 이 책의 핵심

핵심을 이해하는 가장 좋은 방법은 그 모형이 만들어지는 과정에 참여하는 것이다. p70

part two/ 글로벌 경영 표준의 7가지 기준

1. 기업의 환경과 경쟁의 메커니즘 - 시장과 고객
2. 기업의 꿈과 미래 - 리더십
3. 기업의 이성 - 전략 기획
4. 기업의 피와 에너지 - 인적 자원
5. 기업의 뼈대 - 프로세스 관리
6. 기업의 신경망 - 정보와 분석
7. 기업의 업적 평가 - 경영 성과

제1장 기업의 환경과 경쟁의 메커니즘 : 시장과 고객/ Market & Customer
기업의 목적은 사람들이 해결하고자 하는 문제점을 발견하고 해결하도록 도와주는 것이다.
사람들이 어떤 기업의 제품과 서비스를 구입할 것인지는 그러므로 이러한 목적을 충족시킬 수 있는가의 여부에 달려 있다. p78

시장과 고객에 대한 지식
첫째, 고객의 욕구는 일반적으로 개별 제품 하나만 가지고는 풀리지 않는다는 것이다. 고객의 욕구는 전체 마케팅 프로그램을 통해 가장 잘 규정된다. 즉 제품ㆍ정보ㆍ보증ㆍ유통ㆍ서비스ㆍ가격 등 모든 곳에 고객의 욕구가 들어 있다.
둘째, 서로 다른 고객은 서로 다른 것을 원하고 필요로 한다. 시장은 하나가 아니다. 시작은 특정한 욕망과 꿈을 공유한 고객 집단들로 나뉘어 있다. p85 ***

내 경험으로 보아 고객 요구의 핵심을 파악하는 가장 좋은 정보의 소스는 세 가지 이다.
하나는 고객의 불만족과 불평이다. 이것보다 좋은 살아 있는 데이터는 없다. 또 하나는 떠나간 고객을 분석하는 것이다. 왜 그들이 떠나가게 되었는지를 알아내야 한다. 세 번째는 새로운 고객이다. 왜 그들은 바로 당신의 기업을 선택하게 되었을까? 이들이 제공하는 정보야 말로 살아 있는 싱싱한 정보들이다. p89

고객의 현재의 요구뿐만 아니라 미래의 기대와 꿈을 발견해 내야 한다는 것이다. 이때 사회적ㆍ심리적ㆍ문화적ㆍ인구 통계적 추세가 중요한 고려의 대상이 될 것이다. p89

앞의 핵심 질문 (Key Question)과 같이 ‘어떻게’ 라는 질문을 받게 되면, 다음과 같은 네 가지 형태의 답변이 요구된다는 것을 기억하라.
첫째, ‘누가 무엇을 어떻게’를 설명할 수 있는 프로세스, 둘째 그 프로세스의 효과성과 효율성을 객관화시킬 수 있는 측정 기준(measurement), 셋째 프로세스가 원래 디자인대로 제대로 작동하는지를 알 수 있게 하고, 각 측정 기준과 제대로 설정되었는지를 보게 하는 피드백 시스템(feedback system), 그리고 마지막으로 이를 바탕으로 어떤 지속적인 개선과 혁신이 이루어졌는지를 밝혀 주어야 한다. p90

고객 만족과 고객 관계
첫째, 고객이 제품이나 서비스에 만족한 경우 재구매율은 약 84퍼센트에 달한다. 그리고 다른 사람에게 자신의 만족스러운 경험을 전달하고 추천하는 경우는 91퍼센트에 이른다. 그것도 한 사람에게만 그렇게 하는 것이 아니라 평균 세 사람에게 추천한다.
둘째, 문제가 발생했을 때 만족스럽게 해결해 주었을 경우 재구매율은 무려 92퍼센트에 달한다. 다른 사람에게 추천하는 경우도 94퍼센트로 아무 문제가 없이 만족했을 때보다 오히려 더 높다. 그리고 1인당 평균 세 사람에게 추천한다.
셋째, 문제가 발생했지만 불만족스럽게 대응한 경우에는 재구매율이 46퍼센트에 불과하다. 그리고 다른 사람에게 추천하는 경우는 48퍼센트에 머문다. 그러나 다른 사람에게 부정적인 경험을 전달하는 전파력은 매우 강해서 평균 일곱 사람에게 불쾌한 경험을 전파한다.
넷째, 이러한 수치를 적용했을 때, IBM로체스터만한 규모의 공장에서 1퍼센트의 고객 만족도 향상은 향후 5년 사이에 약 2억 5,700만 달러의 매출 기회를 제공하는 효과를 가지고 있다.

이 연구 결과가 시사하는 점은 매우 크다. 우선 만족할 때보다 문제가 성공적으로 풀렸을 때 재구매율과 추천율이 더 높아진다는 점에 주목할 필요가 있다. 고객의 불편에 대하여 정서적 공감을 하고 이를 신속하게 해결해 주었을 때 고객과의 관계에 신뢰가 형성된다는 점을 이해해야 한다. 또 하나는 불만이 만족보다 두 배 이상의 부정적 전염성이 강하다는 사실을 명심할 필요가 있다. 이것은 고객의 배신감에서 나온 행위이다. 정서가 교감하는 서비스는 바로 정신적 품질의 핵심이다. p92

‘모멘트 오브 트루스(Moment of Truth)’는 투우의 가장 결정적 순간이다. 투우사가 마지막 한 대의 창으로 소를 쓰러뜨려야 하는 바로 그 순간이다. 그래서 이 말의 번역도 ‘진실의 순간’보다는 ‘결정적 순간’이 더 어울린다. p93

칼존은 직관과 감정과 소맨십을 믿었다. 그는 명료한 비전과 영혼을 다하는 설득력을 가지고 있었다. p96

대부분의 기업들이 그들이 접수한 불만을 데이터베이스화하여 회사의 자산으로 활용하지 못하고 있다. 전혀 불평을 토로하지 않는 사람도 50퍼센트나 된다. 불만을 표출하지 않는 사람들 중에서 90퍼센트는 조용히 다른 기업을 선택한다. 불만이 있지만 불만을 표출하지 않고 조용히 떠나가는 이런 온순한 고객들을 잃어버린다면, 기업은 왜 그런지 이유도 모르는 채 침몰해 갈 것이다.

불만을 토로하지 않는 이유
우선 문제를 만들어 보았자 아무 소용도 없으리라는 선입견을 가지고 있다는 것을 지적한다. 둘째는, 아무도 신경 써 주지 않을 것이라는 부정적 기대가 지배적이다. 셋째는, 불만을 토로할 채널이 복잡하거나 쉽지 않기 때문이라는 것이다. 결국 고객은 무관심해지게 된다. 문제가 해결되리라는 기대를 하지 않고 있다는 점이 그들이 불평을 하지 않고 조용히 떠나는 길을 선택하는 이유인 것이다. p98

적어도 영업 사원들을 통해 직접 들어오는 불만을 회사 전체의 자산으로 확보하고 관리할 수 있는 구체적 방안이 존재해야 한다. 또한 불령을 체계적으로 해결할 수 있는 프로세스와 측정 기준이 존재해야 한다. p99

고객이 느끼는 만족도는 객관적이지 않다. 그것은 실제와 기대 사이의 괴리를 의미한다. 괴리가 크면 불만족도가 높아진다. p100

제2장 기업의 꿈과 미래
조직 리더십
적어도 리더십에서 50퍼센트 이상의 점수를 받으려면, 대부분의 중역들이 하루 일과 중 고객과 직접 관련된 일로 구체적으로 어떤 일을 하고 있는지, 그리고 그 일에 자기 시간의 어느 정도를 쓰고 있는지에 대한 자료를 가지고 있어야 한다. 적어도 3분의 1정도의 시간을 고객을 만나고 그 의견을 바탕으로 개선과 혁신을 리드하는데 사용하고 있어야 한다. p112

좋은 기업은 확고한 이념과 비전을 가지고 있다. 그것은 돈과 수익과 숫자 이상의 것이며, 시간을 넘어 계승되는 것이며, 기업의 모든 활동의 기준이 되는 것이다. 어려운 시절에도 포기되지 않고 지켜지는 것이며, 더욱 다져지는 것이다.

리더십에 관한 전문가인 베니스와 나누스는 비전은 현실적이고 믿을 만한 미래상으로 ‘사회적 질서의 중심으로 자신이 서 있다는 느낌’을 줄 수 있어야 한다고 말한다. 생텍쥐페리는 좀 더 문학적으로 이것을 표현한다.
만약 배를 한 척 만들고 싶다면, 나무를 장만하고 임무를 부여하고 작업을 분담하느라고 남자들을 들볶지 말라. 그 대신 끝없이 머나먼 바다에 대한 동경을 그들에게 불어넣어라. p114

기업의 사회적 책임과 기업 시민
리더십 중에서 기업의 사회적 책임을 묻는 이 항목은 기업에게 체계적인 구체성을 요구한다. 사회가 규정하는 윤리적 규범, 환경 규제, 법적인 부분만을 준수하는 수동적 수준에 머물게 되면 많은 점수를 받을 수 없다. p135

제3장 기업의 이성
많은 기업들이 인터넷 사업에 대한 정확한 이해 없이 전략을 세우고 있으며 다음과 같은 다섯 가지 실수를 범하고 있다고 지적하고 있다.
첫째, 인테넷 사업을 기존의 사업과 완전히 별개로 생각하는 경향이 있는데, 전통적인 사업에서 하루아침에 인터넷 사업으로 전환하기는 어렵다. 즉 기존 모델과 새로운 모델이 혼합된 모델이 필요하다.
둘째, 대부분의 기업이 인터넷 사업의 잠재적인 이익을 과대평가하고 이익이 실현되기까지의 시간은 과소평가하고 있다.
셋째, 기술이 모든 것을 해결해 줄 것으로 믿는 것은 잘못이다. 특정 기술을 채택하기에 앞서 사업 목표를 명확하게 정립하고 기술의 변화에 항상 주의를 기울여야 한다.
넷째, 많은 기업이 기존의 고객에게만 집중하는 경향이 있다. 하지만 효과적인 인터넷 사업을 위해서는 신규 고객과 새로운 시장을 창출해야 한다.
다섯째, 기존의 경쟁업체만을 분석하여 인터넷 사업 전략을 세우기 쉬운데, 인터넷 공간은 공세적인 경쟁자들이 항상 출몰하는 것이다. 이들에 대한 경계를 늦춰서는 안 된다. p146

프랑스의 호텔 그룹 아코르의 장마르크 에스팔리우 회장은 ‘고객 만족’을 넘어 ‘고객과의 일체화’ 전략을 강조한다. 그는 승자의 요건으로 프로 정신, 책임감, 혁신적 구상, 신뢰, 모범적 행동, 그리고 개인과 환경에 대한 존중을 꼽는다. p150

전략의 개발
볼드리지 모델은 상식의 과학화라고 이해하면 편하다. 경영은 실용적 과학이며, 과학적인 인문학이다. p157 *****

전략의 실천
전략적 기획이란 무엇을 해야 하는지를 규정하고 그 결과를 극대화시킬 수 있도록 자원을 효율적으로 할당하는 것이다. 힘의 누수를 줄이고 시너지를 만들어 낼 수 있는 전략적 통합성이 시급하다. p164

제4장 기업의 피와 에너지 : 인적 자원/ Human Resource
일반적으로 여성은 남성보다 모호함에 대한 인내력이 강하다.
여성은 남성보다 윈-윈(win-win)상황을 만들어 가는데 더 유능한 재능을 가지고 있다. 관계의 네트워크를 중요시한다. p168

피터드리커가 ‘뱅킹은 존재하겠지만 뱅크는 사라질 것’이라고 적절하게 예를 들었듯이, 일은 남아 있겠지만 물리적 직장은 사라질 것이다. 직장보다는 직업의 개념이 본질적임을 의미한다. p172

인생은 퇴근시간 후부터 의미를 갖기 시작한다. 라인하르트 휜은 이것을 ‘내면적 자기 퇴직’이라고 부른다. 몸은 회사에 있지만 마음은 살길을 찾아 인터넷 속의 증권가를 헤매고, 전직과 창업과 자격증의 언저리를 방황한다. p173

위기의식은 우리가 별도의 에너지를 소모하여 그 위험으로부터 벗어나게 해 준다. 행동하게 해 주는 것이다. 이것이 불안과 위기의식의 차이이다. p174

우리는 어제의 구조 속에서 오늘의 방법으로 미래의 문제를 다루고 있다. 더욱이 이에 투입된 사람들은 그저께의 문화 속에서 어제의 구조를 만들었으며, 기업 내에서 내일과 모레를 더 이상 보내지 않을 사람들이다. p175

전통적으로 동기 유발의 핵심은 ‘자기 자신을 위해 다른 사람으로 하여금 자신이 원하는 일을 원하는 시점에서 원하는 방식대로 하도록 유도해 내는 능력’이라고 할 수 있다. p176

독일의 매우 뛰어난 경영 컨설턴트인 슈프렝어는 삶에 실망한 사람들은 불신감을 가지고 있다고 지적하며, 불신은 불이익을 당한 사람들의 지혜라고 해석한다. 동기 유발을 위한 제도는 결국 제도화된 불신을 의미한다는 것이다. 일반적으로 기업이 동기 유발의 전략으로 쓰고 있는 위협, 처벌, 매수, 보상, 칭찬 등과 같은 모든 외적 동기 유발 행위는 내적 동기 유발을 파괴한다고 주장한다. p177

행동의 생물학적 관점에서 역행의 원칙(double quantification)은 흥미롭다. 충동의 강도(자생적 동기 유발)와 자극의 강도(외부에서 주어지는 동기 유발 전략)라는 두 변수는 역의 상관관계에 있다. 자극이 강해지면, 충동의 강도는 약해진다.

내재적 에너지와 자발 정신만이 우리를 내적인 동기 유발로 인도한다. 안에서 잠자고 있는 에너지원을 발굴해 내야 한다. 그것이 ‘인적 자원’에 대한 계발과 관리를 시작하는 최초의 마음가짐이며 첫걸음이라고 생각한다. p178

근무시스템
돈은 단기적으로 작업성과를 높일 수 있다. 그러나 장기적 관점에서 돈보다 중요한 것들이 직업과 관련하여 고려되고 있다는 점을 중요시할 필요가 있다.
첫째, 입맛에 맞는 직업과 내가 원하는 여가 활동에 대한 가치가 점점 중요시되고 있다.
그래서 취미가 곧 일이고 일이 곧 취미인 직업이 가장 바람직한 것이 되어가고 있다.
둘째, 자유 재량권의 확대는 현저한 직원 만족도의 향상으로 이어진다. 의미는 지극히 개별적인 것으로 자신이 스스로 발견해내는 것이다.
셋째, ‘즐거움을 느낄 수 있는 일’이야말로 높은 수익만큼 중요하다. 즐거움을 느낄 때 우리는 몰입할 수 있다. 몰입은 곧 성과로 이어지며, 이러한 성취와 스스로의 인정이 우리를 다시 행복하게 한다.
넷째, 의미와 보람 있는 일이 지위와 커리어보다 중요하다. 세속적인 지위와 성공에 연연해 하는 사람은 어떻게 보면 황금 새장에 갇힌 새인지도 모른다. 스스로 고유한 활동과 방향을 선택할 수 있기를 바라는 경영자들이 늘고 있다. p181

어떤 조건하에서 직원들은 몸과 영혼을 바쳐 일하는가? 경제학자 좀바르트는, 경제 활동의 핵심은 ‘건전하고 평균 이상의 재능을 가진 사람들이 의무감에서가 아니라 몸과 마음과 영혼으로 자신의 일을 사랑함’에 있다고 말했다. p184

위대한 미국 대통령 중의 하나로 평가받고 있는 링컨은 다음과 같이 말한다.
“우리는 찬사에 민감하다. 옳은 말이다. 우리는 인정받기를 원한다. 그러나 진심에서 우러나온 인정을 받는 경우는 드물다. 모든 인간은 이러한 인정에 대해 자신을 끊임없이 괴롭히는 결코 달랠 수 없는 허기를 느끼고 있다. 이러한 허기를 실제로 충족시켜 줄 수 있는 사람은 얼마 안 된다. 지극히 소수의 사람들만이 인간에 대한 참다운 힘을 가지고 있다. 그리하여 이러한 사람이 죽게 되면 장의사조차도 애도를 표하게 된다.”

아이들의 경우도 마찬가지이다. 긍정적인 인정을 받지 못하면 부정적인 인정을 택한다. 악의에 찬 말이나 시선 혹은 구타를 택하게 된다. 영국의 어린이들은 매일 평균 37개의 긍정적 표현을 하는 대신 412개에 달하는 부정적 표현을 거두어들이고 있다고 한다.
그러나 칭찬이 유행이 되어서는 안 된다. 과도한 칭찬에는 역시 과도함이 가져다주는 병폐가 있게 마련이다. 루드비히 14세가 남긴 다음과 같은 말을 기억하라.
“내가 훈장을 수여할 때마다 아흔아홉 명의 시기하는 자와 한 명의 고마움을 모르는 자를 만들어 내고 있는 셈이다.
프로이트 역시 칭찬이 자유를 말살한다고 말했다. 공격에는 저항 할 수 있지만, 칭찬에는 그 누구도 무기력하다. p188

헤로인은 사람을 곤경에 빠뜨리는 대신 행복하게 해 준다. 그러나 칭찬을 기대하는 것은 타인이 자신을 행복하게 만들어 주기를 바라는 것과 같다. 끊임없이 실망하게 될 뿐이다. 다른 사람으로부터 칭찬을 기대하는 사람은 칭찬을 받지 못할 수도 있다는 끊임없는 불안에 시달린다. 이 과정을 통해 얻게 되는 것은 타인에 대한 의존성이다.
의존하는 사람은 균형을 잃기 쉽다. 누군가 내게 동기를 부여할 수 있다면, 또한 나로부터 동기를 빼앗아 갈 수도 있다. 기업은 동기 부여가 가능한 사람들을 찾는다. 그러나 그들이 실제로 얻는 것은 동기 상실이 가능한 사람들뿐인지도 모른다.
외부적 동기 유발을 위해 투입되는 돈과 지위 그리고 칭찬은 영양 주사에 불과하다. 자율성, 일에 대한 정열, 선택 그리고 이에 따른 책임이라는 건강을 상실한 환자를 만들어 낼 뿐이다.
경영에는 트릭이 필요하다고 믿을지도 모른다. 그러면서도 부하직원들이 자신에 대해 솔직하고 숨김없이 대해 주기를 바라고 있다. 이것은 명백한 모순이다.

다른 사람을 인정하는 것의 첫 번째 계명은 그 사람을 느끼는 것이다. 간과되고 있다고 느끼게 하지 말라. 무성의하게 스쳐 가는 반응을 보이지 말라는 것이다.

써니: 아무리 사람이 중요하다고 외치고 골백번 들어도 그 사람을 느끼지 못하면 그 사람을 고객/내 사람으로 끌어당길 수 없다. 결국 자기 마음대로 하면서 고객을 위한다고 하는 것밖에는 아니다.

성과를 칭찬받을 때, 직원은 피노키오에 불과하다. 인형에 지나지 않는다. 피와 영혼과 정열을 얻어낼 수 없다. 그러나 존재를 인정받을 때, 그는 정열적인 창조자가 된다. 기업은 그때 비로소 그로부터 진정한 기여를 얻어낼 수 있다.
직원을 있는 그대로의 인격체로 받아들임으로써 자존심과 명예를 보존할 수 있도록 만들어 두는 것이 경영진의 과제이다. 스스로 선택할 수 있는 자유와 책임을 보장하는 것이 매우 중요하다. p190

직원의 복지와 만족
맨프레드 안토니는 노동이 만족스러우려면 다름과 같은 특성이 있어야 한다고 말한다.
첫째, 계획과 실천을 연계시킬 수 있는 경우
둘째, 창조적인 잠재력이 효력을 발휘하는 경우
셋째, 소모된 에너지와 생성된 에너지의 비례가 적당한 경우
넷째, 다른 사람들에 의해 인지된 경우 p196

특히 다음 두 가지 태도는 직원의 활력에 치명적인 타격을 가한다는 점을 경영자들은 명심해야 한다. 직원을 죽이면 기업 역시 죽는다. 직원은 조직이 살아 있게 하는 피와 같다.
첫째, 경영자와 관리자의 융통성 없는 태도는 직원의 정신을 죽인다.
‘편협하다’는 것은 ‘두려움’과 어원이 같다.
둘째, 직원을 믿지 않으면 그 직원은 죽는다. 직원이 자립적이지 않다고 믿으면, 직원은 그렇게 된다. 피그말리온 효과(Pygmalion effect)라는 것이 바로 그것이다. p197

피그말리온 효과는, 사람들은 기대 받고 있다고 믿는 대로 행동한다는 것이다. p198

신화 속의 피그말리온과는 달리 피그말리온 효과는 역으로는 잘 듣지 않는다. 즉 상사의 원대로 더 높은 성과를 만들어 내는 데는 비례적이지 못하다. 인간은 평가 절하에 더욱 민감하기 때문이다. 무시당한 것에 훨씬 예민하며 굉장히 오래 간다. 무시에 대한 원한은 유효 기간이 따로 없다.

신임받지 못한다는 생각은 내면적 동기가 유발되는 것을 막는다. p199

권위주의는 폐쇄성으로 인간의 정신을 죽인다. 다양성을 인정하지 않음으로써 상상력을 죽이고 창의력의 뿌리를 뽑아낸다. 개인이 자유로운 개인으로서 존재할 수 없을 때, 정신은 괴멸한다.
경영진의 역할은 통제와 외적 동기 유발이 아니다. 개인들이 생명력을 유지할 수 있도록 자유재량의 여지를 부여하고 보호해 주는 것이 경영의 시급한 과제이다. p202

제5장 기업의 뼈대 : 프로세스 관리/ Process Management
고객이 원하는 것이 아닌 것을 만들어 내는 것은 부가가치 행위가 아니다. 자원의 낭비에 불과하다. 시장 경제 체제하에서 가치를 결정하는 것은 고객이기 때문이다. 그러므로 프로세스는 고객을 가정하고 전제한다.

프로세스가 얼마나 좋은지를 결정할 때 두 가지를 본다. 첫째는 효과성(effectiveness)이다. 고객의 요구에 얼마나 적합한지를 보는 것이다. 따라서 효과성의 측정 지표는 고객의 만족도, 고객 불평, 매출의 변화, 시장 점유율의 변화 등이 될 수 있다.

그 다음이 효율성(efficiency)이다. 효율성의 가치는 효과성이 입증된 다음에야 존재 가치가 있다. 효율성은 얼마나 경제적으로 아웃풋을 만들어 낼 수 있는가를 따진다. 따라서 효율성의 측정 지표는 결합률, 사이클 타임, 투입 인원 및 원자재 사용 변화 등 비용과 관련되어 있다. p205

효과적이고 효율적인 프로세스는 몇 가지 중요한 특성을 가지고 있다.
첫째, 규정할 수 있어야 한다. 즉 프로세스는 고객의 요구로부터 시작되는 정해진 활동 범위를 가지고 있어야 한다. 그리고 효과성과 효율성을 측정할 수 있는 측정 지표가 있어야 한다.
둘째, 프로세스는 반복적이다. 즉 동일한 반복적 활동을 요구한다. 새로운 사람이 투입되더라도 정해진 프로세스에 따라 주어진 역할을 수행하게 된다.
셋째, 일단 프로세스가 안정화되면 그 성과가 예측 가능하다. 예측이 가능하면 관리가 가능하다.

내 경험에 비추어 보면 한국 기업의 경영자들과 직원들은 이 개념을 이해하는 데 어려움을 느끼고 있는 것이 분명하다. 개념이 어려워서 이해하기 힘든 것이 아니라, 회사의 업무가 프로세스에 따라 수평적으로 흘러가지 못하기 때문에 구체적 상상을 하기가 어려운 것이다. p206

‘고객’ 이란 ‘나로부터 서비스를 받는 사람’ 이다. 내부 프로세스의 경우 고객은 그러므로 ‘나의 서비스를 기대하는 동료’ 라고 할 수 있다. p210

기준은 존재하지만 이 기준이 잘 지켜지는지 여부를 들여다볼 수 있는 측정 지표와 방법이 없다면 개선과 혁신은 체계적으로 이루어지기 어렵다. p212

지금 내가 서 있는 곳의 자표를 알지 못하면 올바른 방향으로 움직일 수 없다. 현재의 좌표를 파악할 때 의존할 수 있는 유일한 가치는 ‘객관성’이다. 객관성을 잃게 되면 현재를 잘못 파악한다. 미래는 꿈의 영역에 속해 있지만 현재는 늘 현실의 영역에 있다. 현실 속에서는 깨어 있어야 한다. p214

제품 및 서비스 프로세스
“우리는 사람들이 과거보다 나아졌을 때 축하해 줍니다. 나이를 한 살 더 먹게 된 것을 축하하지는 않아요. 그것은 노력하지 않아도 되는 것인걸요.” p219

목표를 설정하기 위해서는 두 가지 포인트가 중요하다.
첫째는 적절한 측정 지표를 통해 정확한 자신의 현재 수준을 파악하는 것이다.
둘째는 업계 최고 (Best of Breed) 또는 월드 클래스(World Class) 수준의 성과에 대한 정보를 알아내는 것이다. 그리고 그 사이에서 단계별로 업계 최고의 수준을 넘어 월드 클래스에 도달 할 수 있는 이정표를 만들어 가는 것이 중요하다. p225

개혁은 기술만으로는 가능하지 않다는 것이다 현상 유지(Status Quo)를 바라는 마음은 현대 사회가 주는 어떤 탁월한 기술적 수단도 기업의 성과 개선을 위해 활용하지 않게 한다.
기술이 보편화되기 전에 그 기술을 이용할 준비가 되어 있어야 이 일은 성공할 수 있다. p229

지원프로세스
지원부서는 지원이 목적이 아니라 관리와 통제를 목적으로 한다. 현장에 있는 직원은 뒤에서 받쳐 주는 동료가 없이는 고객에게 융통성 있는 제안을 할 수가 없다.

강력한 현장 직원은 강력한 지원 조직에 의해 만들어진다. 좋은 병참이 이루어지지 않으면 최강의 정예 병력도 괴멸하게 되어있다. p232

중요한 것은 이런 보편적 경향과 실수로부터 나아지려면 구체적이고 체계적인 끊임없는 노력이 필요하다는 점이다. 50퍼센트의 수준에 이르려면 그 노력을 보여 줄 수 있어야 한다. p234

지식 경영(Knowledge Management)의 핵심은 지식의 원천을 배우고 만들어 내고 전파하고 유지하고 활용하는 것이다. 서류화한다는 것은 중요한 시작이다. 이 대목에서도 과도함과 빈곤함 사이의 적절한 균형이 요구되지만, 주요 프로세스 관련 자료와 정보는 가장 중요한 지적 자산 중의 하나라는 점을 명심해야 한다. p235

제6장 기업의 신경망 : 정보와 분석/ Information & Analysis
기업을 경영하기 위해서는 경쟁업체가 어떤 계획을 가지고 있는지 알아야 한다. 이것은 생존과 번영을 위해 더 많은 정보가 필요하다는 것을 의미한다. 개인도 조직도 끊임없이 많은 정보를 필요로 한다. 데이터가 많아지면 이것을 다룰 더 큰 시스템이 작동하게 된다. p242

조직성과의 측정
그녀는 미래의 비전을 통하여 문제점을 해결책으로 바꾸는 작업을 하고 있다고 말한다. p251

조직성과의 분석
1989년 제조업체 부문에서 볼드리지 상을 수상한, 섬유 회사인 밀켄의 회장 로저 밀라켄은 벤치마킹을 ‘떳떳하게 훔치는 것Shameless Stealing’ 이라고 표현했다. 디지털 이큅먼트(DEC)의 프레드 보워스는 ‘인간의 학습 과정을 토대로 만든 조직의 학습 과정’ 이라고 정의하기도 했다. p261

part three/ 월드클래스를 향하여

배운 것을 활용하는 것은 익혀서 익숙하게 되는 것이다. 익힌 것을 조금씩 다르게 긍정적으로 변용하는 것은 개선이다. 개선은 지속적이고 누적되는 과정을 거쳐 처음과는 전혀 다른 모습을 가지게 한다. 개선의 위대한 힘이다. 그러나 때때로 우리는 불연속적인 도약의 단계를 요구받는다. 과거와 현재 그리고 미래를 인과 관계적이고 연속적인 아날로그 형의 패러다임으로는 이해할 수 없는 단절과 폐기와 재창조의 시기를 맞게 된다. 지금이 그때이다.

창조는 모방과 변용, 그리고 파기와 생성의 혁명적 과정을 의미한다. 이때 비로소 우리는 추종의 콤플렉스에서 벗어나 자본주의에 희망을 더한 주도자로서 세계의 존경을 받을 수 있다. p295

제1장 글로벌 경영 표준의 활용 방안

볼드리지 모델의 활용 방안 - 사례와 제안
변화는 곧 실천이다. 실천이 없는 변화는 없다. 나는 그런 변화의 성공을 들은 적도 없고 본 적도 없다. 모호한 개념으로는 변화를 시작하기조차 어려울 것이다. p308

한번 평가가 실시된 후 다시 평가를 받는 평가의 주기는 1년을 기본 주기로 하되, 사업 단위의 자율적 개선과 혁신 일정을 존중한다. 그러나 1년 6개월을 넘기지 않도록 한다. 개혁의 관성과 탄력을 잃을 수 있기 때문이다. p309

전문 평가 인력의 양성 방안
실패로 끝난 개혁처럼 소모적인 것도 없다. 일단 시작하면 반드시 성공해야 한다. p324

제2장 월드 클래스를 향하여
교육이란 무엇을 가르치는 것이 아니다. 인간다운 삶을 영위할 수 있는 역량을 키우는 것이다.

이것은 인성 교육이 중요하다는 것을 의미한다. 스스로 통제하고 제어할 수 있을 때 기술은 온 인류의 행복에 기여한다.

지금 우리의 정신이 요구하고 있는 것은 기존의 현실을 받아들이고 적응해 가는 것이 아니라 새로운 현실상을 창조하고 끊임없이 갱신해 가는 것이다. 이것은 커다란 부담이다. 충분히 단련되고 항상 성장하는 유능한 인재로서 한층 높은 수준으로 행동하는 사람들만이 할 수 있다. p347

미래의 기업과 개인, 그리고 새로운 경영의 과제
영국의 경제학자 찰스 핸디는 미래 기업의 인적 구성상의 특성을 다음과 같이 정의하고 있다.
첫째, 경쟁력 있는 기업은 결국 전문적인 핵심 인력만으로 구성되어 있을 것이다. 핵심인력이란 고도의 기술력을 가진 전문가 집단, 기술자, 그리고 정예화된 관리자로 구성된다.
둘째, 기업을 구성하는 핵심 인력을 제외한 인적 자원의 필요는 주로 외부의 벤더(vendor)를 이용하게 될 것이다. 예를 들어 지원부서의 일은 특별한 업무를 제외하고는 모두 아웃소싱을 하게 될 것이다. 서비스 결과에 따른 보상의 형태로 봉급이 주어질 것이다.
셋째, 정규 직원과 벤더 외에 조건부 근로자가 또한 중요한 인적 자원을 구성하게 될 것이다. 임시직, 파트 타이머나 계약직 등이 그것이다. 이들의 보상은 작업량에 따라 시급ㆍ일급 ㆍ주급 단위로 주어질 전망이다.
넷째, 고객이 직접 기업의 업무에 참여하게 될 것이다. 셀프 서비스ㆍ자동 인출기 같은 것들이 그 대표적인 예들이다.

이런 미래 기업의 특성에 비추어 볼 때, 기업은 결국 핵심 역량을 중심으로 정규 직원의 수와 역할을 압축시켜 가게 될 것이다. 지식 사회에서 인간은 가장 중요한 경쟁력의 요소이다. 이러한 추세는 ‘일거리의 새로운 창출’ 에 관한 정부의 공공 정책의 방향을 결정해 준다고 할 수 있다.

실제로 텍사스 대학의 도날드 A. 힉스는 미국 댈러스의 고용패턴을 조사한 연구 보고 속에서, 더 많은 일자리를 만들어 내기 위해서는 ‘고용의 창출이 아니라 기업의 창출이 중요하다’ 는 것을 강조하고 있다. p361

칼 융은 인간 경험의 장에서 일어나는 이러한 현상을 동시성(Synchronicity)이라고 부른다. 원인과 결과는 순서적이지 않다. 순서가 없다는 것은 시간의 개념이 존재하지 않는다는 뜻이다. 두 사건은 동시에 일어난 것이다. 우리가 시간의 관념에서 비켜서기만 하면 거기에는 어떤 원인도 존재하지 않는다.

원인과 결과라는 연관은 관찰자의 의식 세계에서만 일어난다. 하나의 연관성을 ‘바라보고’ 그 관계를 가정하려 ‘짝을 이루는’ 사건을 설명할 뿐이다. p369

우리에게는 반드시 지켜야 할 두 가지 원칙이 있다. 하나는 무엇이든지 다 시도할 수 있다는 것이다. 다른 하나는 누구도 다른 사람의 행복을 위해서 희생되어서는 안 된다는 것이다.

최고가 되기 위해서 우리가 지켜야 할 한 가지 원칙이 있다. 그것은 지금까지의 성공과 보상을 무시하고 폐기하는 것이다. 이것이 진보의 유일한 원칙이며 전문가의 윤리이다. p371


3. 내가 저자라면

내용이 쉽지 않다. 작은 경영을 소망하는 나에게는 곳곳에 주어 담아 새길 구절들이 즐비하다. 저자의 초기 작품이라고 할 수 있는 이 책을 읽으며 섬세하고 세밀한 감정에 놀랐다. 그토록 주의 깊은 관찰과 상대/사람를 헤아리는 배려와 소중한 경험이 녹아 흐르듯 애타는 그리움 같은 열정으로 책의 하나하나를 써내려갔다는 느낌에 뜨거운 감동이 전해진다.
나도 이렇게 투철한 사명감과 더운 가슴으로 책을 써내려 갈 수 있을까. 자신 없어 하며 책의 내용들을 다시금 살핀다.

하나, 황금의 균형점을 찾아나서는 저자의 바람

<나는 실용적인 이론을 제시하고 싶었다. 한 국가나 사회가 겪는 전문성의 빈곤은, 그 분야에서 일하는 전문가들의 전문성의 깊이와 그들 사이의 네트워크의 결핍에 기인한다.>

<이 책을 쓰면서 나는 내내 하나의 생각에 몰두해 있었다. 한국이라는 틀을 넘어서지 못하면 세계인이 될 수 없다. 존경받는 세계인이 될 때만 한국인이라는 국적은 빛날 수 있다.>

<나는 앞으로 10년 이내에 ‘세계에서 가장 존경받는 기업과 기업인 50’ 의 명단 속에 한국 기업과 경영인이 적어도 다섯 명은 낄 수 있기를 희망한다. 1999년 기준으로 일본 기업 세 개가 이 명단에 들어있다. 2010년까지 다섯 명의 한국인이 새로이 등록될 수 있기를 바란다.> p33

첫째, 마음을 움직이는 힘을 가져라!

저자는 우리의 정신과 마음을 연구해서 사람의 마음을 움직일 수 있는 경영 철학을 바탕으로 사람을 중심에 두고, 사람에게 도움이 되는 비즈니스를 해야 하며, 그것이 곧 경영의 모든 것이라고 설명하고 있다.

<솔직한 인정과 긍정적 애정들은 친절과 관심에서 온다. 이것은 성과와 결부되어 있지 않다. 성과가 아닌 사람 그 자체가 중시되어야 한다. 그가 거기에 있다는 것을 인지해 주는 것만큼 중요한 것은 없다.
그러나 결국 성과와 연결된다. 이것이 아이러니이다. 마치 경영의 목적은 고객을 창출하고 유지하는 것이지만 그 결과는 재무적 이익으로 이어지는 것과 같다. 이것의 본말이 전도되면 기업은 도태된다.> p190

둘째, 패배로부터 배우고 추종자의 콤플렉스에서 벗어나 승리하라!

<패배할 수밖에 없는 지적 모험 앞에서 우리는 엄숙해진다. 패배로부터 더 많이 배울 수 있기 때문이다.> p23

나는 실로 실패로부터 많은 걸 배웠다. 그러나 세상은 실패자를 용납하지는 않는다. 그러면 이것을 어떻게 극복해 나가야 할 것인가? 우선은 내 마음의 강인한 의지를 심어야 한다. 그리고 나아가서는 뜻한 바 확실한 성공을 이루어 내어야 한다. 내 실연과 상처가 무엇으로도 상쇄 될 수는 없다. 그러나 감해질 수는 있다. 나는 이러한 생각들을 단지 마음먹는 일로만 끝내고 싶지 않다. 세상 속에서 함께 울고 웃고 부대끼며 겨루어서 인정받고 싶은 것이다. 편하게 안주하여 혼자만의 세상 속에 갇혀 영웅이 되는 연극 놀이가 아닌, 하나의 살아 움직이는 나다운 실체가 되고 싶다.

<추종하는 사람은 존경받지 못한다. 성과가 뛰어난 편입생일 뿐이다.
콤플렉스를 벗어날 수 있는 유일한 방법은 늘 이기는 것이다. ... 세계로 하여금 우리에게서 배우게 하는 것이다.> p17

그렇다. 콤플렉스를 벗어날 수 있는 유일한 방법은 강한 힘을 갖는 것이다. 변.경.연을 알기 전까지 그것이 나는 우선 경제력이라고 생각했다. 아니 돈은 얼마간 필요하다. 그러나 그것이 전부가 될 수 없고, 돈을 많이 벌 그 능력 또한 되지 못할지 모른다.
나는 나를 생각해 보고 싶었다. 이대로 살아도 좋은 것인지 아니면 다른 어떤 생각들을 필요로 하는 것인지 답답했다. 나이 때문만은 아니었다. 인생의 어느 한 부분 혹은 전체라고 할 만큼의 실패에 가까운 상처 때문 만도 아니었다.
나는 나를 알고 싶었다. 나는 나를 모른 채 살아가고 있었다. 속이 탔고 가슴이 덜컹거렸고 현기증이 일만큼 모든 것이 뒤죽박죽 엉킨 채 대강 살아가고 있었다. 나도 사람들로 하여금 내 경험으로부터 배우게 하고 싶다. 나도 나누어 줄 것이 있고 도울 것이 있다. 내 삶을 언제까지나 방기한 채 썩어 나자빠지게 할 수는 없다.
나도 삶의 충만한 기쁨을 맛보고 싶다. 나도 누군가의 진실한 친구가 되고 이웃이 되며 진심어리고 친절한 가슴에서 우러나오는 느꺼움을 만끽하며 살고 싶다. 내 삶의 열정을 끌어내어 갈고 다듬어서 환한 빛이 되고 싶다. 지금보다 더 낫고 지금보다 우아하며 지금보다 아름답게 활짝 핀 나를 가져보고 싶다.

셋째, 우리는 결과와 연계된 과정의 몰입을 통해 일류가 될 수 있다!

<위대한 무용수 나진스키는 자신이 가장 행복한 순간은 ‘춤추는 사람은 사라지고 춤만 남은 때’ 라고 말한다. 인류에게 기억되는 좋은 경기도 바로 이런 몰입을 통해 만들어진다. 경영도 그렇다. 모든 인간적 활동은 다 그렇다.>

<시장에서의 승리가 좋은 경영의 결과라면, 좋은 경영이란 과연 무엇인가?
한마디로 고객을 돕는 경영(Customer-helping Business)이다. 고객을 돕는 것이 목적인 경영은 시장에서 승리할 수 있다. 그리고 공동체에 기여할 수 있다. 우리는 잘못 배웠다. 기업의 목적은 이윤의 추구가 아니다. 이윤은 경영의 결과이다. 결과와 목적을 혼동할 때 우리는 심각한 오류에 빠지게 된다.> p25

평범한 문장 같지만 이야기의 핵심이 여기에 있다. 그렇다. 나는 잘못 배웠다. 그리고 생각이 짧았다.
돕는 것은 사회사업가나 하는 일이고 기업을 하거나 사업을 하는 것은 이윤추구를 목적으로 한다는 생각이 먼저라서 우리는 재능이나 기질에 상관 없이 수익성에 따르는 일들을 선호하며 골라온 경향이 없지 않다. 돕는 경영이 아니라, 먼저 이윤을 남기고 난 이후에 따로 나누는 정도로 생각해 온 경향이 있다. 그러다보니 늘 많이 남겨야 하고 우선 많이 벌어야 좋은 일도 할 수 있다는 생각의 틀 속에서, 무엇을 하건 먼저 크게 잘 벌어야 하고 그로써 남을 도울 수 있다는 생각을 해온 것이다. 이제 사람과 공존의 이유에 대해서 생각해볼 때이다. 함께 나가는 것이다. 그러면 보다 자기다운 일로서 사람들을 도우며 의욕적인 경영을 도모해나갈 수 있을 것이다.

넷째, 시장은 하나가 아니다. 스스로 표준이 되어라!

<글로벌 경영 표준으로서 볼드리지 모델은 7개의 핵심 진단 부위를 가지고 있다. 이것은 조직을 투시하는 7개의 서로 다른 시선이다. 그것이 2부의 주안점이며 이 책의 본론이다. 먼저 기업 환경의 일반적 추세와 해당 볼드리지 기준 항목의 기본을 설명하고 Key Question을 주어 스스로 그 핵심을 객관화시켜 볼 수 있도록 만들었다. 그리고 각 Key Question 별로 50퍼센트 수준이 의미하는 특성을 서술했다. 50퍼센트 수준을 넘어서는 기업도 있을 것이고 더 못한 기업도 있을 것이다. 50퍼센트 수준은 마지노선이다. 이보다 못한 건강 지수를 가진 기업은 가장 빠른 시일 안에 스스로 치료하여 자생력을 갖추어야 한다. 그렇지 않으면 업계에서 물러나는 것이 손해를 줄이는 방법이다. 50퍼센트 수준을 넘은 기업은 업계에서 살아남을 자생력은 있지만 빨리 월드 클래스로 진입함으로써 스스로 세계 표준으로 자리 잡아야 한다. 그것이 오래도록 경쟁력을 지키는 방법이다. 스스로 표준이 될 때 늘 유리한 게임을 풀어갈 수 있기 때문이다.> p75

이 부분을 내게 적용해 본다면 자존감을 회복하고 스스로를 신뢰하며, 굳은 신념과 의지로서 자신감과 능력을 키워나가는 길이 될 것이다. 그렇기 때문에 나는 이 과정을 소홀히 해서는 안 된다. 다소 미흡하고 부족하더라도 끝까지 가야만 한다. 그리고 할 수 있는 한 열심히 따라 해야 한다. 그런 연후에 나만의 글쓰기와 나만의 일을 모색해 내어 몰입해 나가는 것이리라.

두울, 저자의 의지와 혼이 담긴 책

<나는 단순히 볼드리지 모델을 소개하기 위해 이 책을 쓰지 않았다. 내 목적은 범용성이 강한 세계적 기준을 하나 소개하고, 이 기준에 현재 한국 기업의 경영 수준을 비추어 보아 객관적 경쟁력 수준을 수치화할 수 있도록 하는 것이었다.
그리고 이를 토대로 도전적이며 현실적인 포괄적 개선을 위해 우선순위와 목표를 정해 가장 빠른 시기 안에 자생력을 갖춘 기업으로, 나아가 월드 클래스의 선도 기업으로 이행하는 것을 돕고 싶었다.
나는 가능한 실제적이고 싶었다. 일상에서 활용될 수 있는 총괄적 균형을 유지하면서 동시에 구체적인 방법론을 소개하고 제시하고 싶었다.> p69

세엣, 나다운 과제

<한국적인 것의 세계적 상품화는 그 속에 인류의 보편적 기호와 문화와 정신을 담지 않고서는 불가능하다. 마음을 움직이지 못하면 문화는 존재하지 않는다. 모방하는 자가 아니라 진정한 개척자가 나오고, 이를 전파할 도전적인 전문가들이 각 분야에서 나오지 않는 한 태권도 모델은 성공하기 어렵다.>

나다운 것의 글쓰기는 사람들의 보편적 사고와 문화와 정신을 이해하고 내 생각과의 괴리에서 오는 차이를 파헤쳐 진정한 모색을 해볼 수 있도록 스스로가 모델이 되어 실험해 나가는 것이다. 나는 내 인생의 흉허물을 개혁하기 위해 도전장을 내고 나다운 삶을 찾아 멋지게 살아갈 수 있도록 할 수 있는 것이다.

<그러나 분명한 것이 있다. 그것은 여기서 실패하면 우리는 추종자의 콤플렉스에서 영원히 벗어날 수 없다는 사실이다.>

연구원과정을 통해 혁신을 이끌어 내지 못하면 나의 일상은 별반 나아질 것 없이 콤플렉스와 패배의식을 안은 채 허허실실 살아가는 것에 지나지 않을 것이다. 나는 더 잘 해낼 수 있다. 지금의 내 모습이 나의 전부가 아니다. 이대로 주검을 향해 갈 수는 없다. 나는 좀 더 깨달아야 하고 좀 더 나은 지금보다 크고 어려운 일을 해낼 수 있다. 내게 부족한 것은 자신감이고 학습을 통한 전략과 탐험이다. 이 과정을 마치고 나면 나는 분명 어제와 다르게 변화되어 있을 것이다. 나는 그 길을 멈추고 싶지 않다.

나는 지금 두 가지 측면에 직면해 있다. 하나는 자신감의 결여이고 또 하나는 내가 무엇을 잘할 수 있을지 아직 잘 모른다는 것이다. 이거다. 이 일로서 남은 평생을 한번 살아봐야 하겠다고 다가오는 것이 아직 없다. 그것을 위해 지속적으로 탐구하고 찾아 나가야 한다. 그것이 내가 해야 할 일이고 나의 과제인 것이다.

네엣, 처음에 책을 읽으며 이 책을 어떻게 정리하여야 하나 걱정이 앞섰다. 읽는 족족이 줄 처지는 부분이 넘치고, 생각해볼 것도 많았다.

기업가가 아닌 일상의 자기계발에 단어나 문장만 바꿔 끼워넣어도 얼마든지 적용이 가능해 보였으며, 대기업이 아니라 구멍가게라 할지라도 쉽게 모델을 따고 원리를 분석해서 실행에 옮겨보면 되겠다는 생각이 들었기 때문이다.

저자가 애정을 듬뿍 쏟아 헌신적인 마음과 열정으로 책을 집필하였다는 느낌이 오래 남는다. 열손가락 깨물어 안 아픈 손가락이 없다고 하지만, 아마도 판매부수에 상관없이 저자가 가장 아끼며 심혈을 기울인 책 가운데 하나일 것임에 틀림없을 것이다.