월드 클래스를 향하여
구본형 / 생각의 나무 / 2000년 3월 출판


Ⅰ. 저자에 대하여
구본형
저자가 현재 운영하고 있는 <구본형변화경영연구소>홈페이지의 ‘구본형에 대하여’라는 부분에는 아래와 같이 저자의 경력을 몇 줄에 걸쳐 소개 하고 있다.
‘현재 '구본형 변화경영 연구소' 소장으로 강연과 칼럼, 활발한 저술 활동을 하고 있다. 1980년부터 2000년까지 한국IBM에서 근무하면서 경영혁신의 기획과 실무를 총괄해 왔다. 특히 1991년부터 1996년까지는 IBM 본사의 말콤 볼드리지(Malcolm Baldrige) 국제 심사관으로, 아시아태평양 조직들의 경영혁신과 성과를 컨설팅하였다.’

저자의 경력에 대하여, 이 글의 의미를 [월드 클래스를 향하여]라는 책을 읽기 전까지는 ‘말콤 볼드리지 국제 심사관’이 어떤 일을 하는지, 그리고 ‘변화 경영’과 어떤 관련성이 있는지를 알지 못하였다.

이 책의 많은 부분을 할당하고 있는 말콤 볼드리지 모델에 대하여 짚고 넘어가야 할 것 같다.
아래의 글은 ‘머니투데이’에 [말콤 볼드리지 성공법칙]이라는 2005년 5월 발간된 책을 소개하는 박창욱 기자의 책 소개글에 나온 MB 모델에 관한 글이 있어 여기에 옮긴 것이다.
말콤 볼드리지 모델에 대한 궁금증을 풀어주는 간략한 소개글로 접하면 좋을 듯 하다.



Ⅱ. 책에 밑줄 그은 부분들(인용)

프롤로그
[13] 동물의 세계를 지배하는 규칙은 먹느냐 먹히느냐이다.
인간의 세계를 지배하는 규칙은 누가 규정하고 누가 규정당하느냐이다.
토마스사스[제2의 죄]

[13] 미국은 나토라는 끈을 통해 유럽의 문제에 관여한다. 그리고 조정한다. 미국은 그곳에 자신의 이해를 반영하는 규칙을 만들어 부여하다. 규칙의 뒤에 늘 숨어 있는 것은 힘이다.

[14] 미국은 현재 세계의 규칙을 만들어 가는 힘을 가지고 있는 유일한 나라이다.

[15] 세계 표준 모델이라는 말은 공평해 보이는 게임의 룰 속에 숨이 있는 미국의 이해가 반영된 규칙을 의미한다. 세계 표준 모델은 어디에서 존재하지 않는 허구이다. 다만 미국 모델이 그 실체의 태반을 차지하고 있다. 그러므로 미국을 이해하는 것이 중요하다. 그들을 이해하지 않고는 전체 게임의 룰을 이해하기 어렵기 때문이다.
* 그럼 미국과 세계표준 모델을 이해해야 하는 이유는?

[23] 패배할 수밖에 없는 지적 모험 앞에서 우리는 엄숙해진다. 패배로부터 더 많이 배울 수 있기 때문이다.

[24] 경영의 측면에서 경쟁과 성과는 관념이 아니라 현실이며, 가장 중요한 실전적 요소이다. 우리는 경쟁에서 이기기를 바란다. 경영의 결과로서 우리가 얻고 싶은 것은 시장에서의 승리라는 메달이다. 그것은 수익성이고, 성장이며, 주식의 가격이고, 점유율로 나타난다.

[25] 주의해야 할 점이 하나 있다. 경기에서나 경영에서나 승리는 게임 자체의 몰입을 통해 얻어진다는 점이 그것이다.

[25] 시장에서의 승리가 좋은 경영의 결과라면, 좋은 경영이란 과연 무엇인가?
한마디로 고객을 돕는 경영(Customer-helping Business)이다.

[32] 한국이라는 틀을 넘어서지 못하면 세계인은 될 수 없다. 존경받는 세계인이 될 때만 한국인이라는 국적이 빛날 수 있다.

[32] 칭송은 승자에게 주는 것이지만 모든 승자가 다 존경을 받는 것은 아니다. 경영인에게 주어질 진정한 존경은 자본주의에 희망을 더한 사람에게 가야한다.

[32] 주어진 현실을 따라가는 것이 아니라 새로운 현실을 만들어 냄으로써 인류의 행복에 기여한 경영자들을 통해 글로벌 경영의 표준 모델이 늘 새롭게 만들어져 갈 수 있기를 희망한다. 나는 한국인들이 그런 경영자들 속에 ‘신선한 주류’를 만들어 갈 수 있기를 바란다.

1부 한국적 경영과 글로벌 경영표준
제1장 우리는 반밖에 쓰고 있지 못하다

[44-45] 평가모델이면서 좋은 경영모델이 될 조건
1) 모델은 좋은 기업에 대한 명확한 기준이 있어야 한다.
2) 모델은 계량화되어 있어야 한다.
3) 모델은 모든 산업분야에 공동적으로 적용할 수 있도록 광범위하면서 충분히 일반적이어야 한다.
4) 모델은 경영평가뿐 아니라 경영개선과 혁신의 이정표가 되어주어야 한다.

[54] 볼드리지 모델의 7가지 기준
1) (최고경영자와 중역의) 리더십
2) ★전략기획
3) 시장과 고객
4) ★정보와 분석
5) 인적자원
6) ★프로세스 관리
7) 경영성과
* ‘★’표가 들어간 3가지 항목은 한국 경영자들이 간과하고 있는 경영요소들이다.

제2장 글로벌 경영 표준

[62] 가치는 시장에서 결정한다. 그리고 고객이 결정한다. 그러므로 기업의 목적은 제품과 서비스를 만들어 팔아 이익을 내는 것이 아니라 ‘고객을 창출하고 유지하는 것’이다. 제품과 서비스는 그렇게 하기 위한 방법이며, 이익은 경영의 결과일 뿐이다.

[62] 리더십은 ‘시장과 고객’이라는 기업 환경과 경쟁의 메커니즘 속에서 조직 구성원에게 비전을 부여하는 능력이다. 비전은 꿈과 행동들을 의미한다. 비전을 가진 리더는 ‘미래를 현실로 인식’한다. 그리고 조직 속에 이를 전파한다. 좋은 리더는 고객을 만나고, 비전을 나누고, 조직을 개선하는 데 온 힘을 쏟는다.

[64] 좋은 프로세스는 고객의 요구에서 시작하여 고객의 만족으로 끝난다. 그리고 그 일을 가장 경제적으로 처리할 수 있도록 해 준다.

[68] 데이터는 얻어지는 것이며 또한 만들어지는 것이다. 그리고 데이터가 말을 하려면 분석되고 해석되어야 한다. 그래야 의사 결정에 유용한 결정적 정ㅂ를 제공할 수 있게 된다. 정보는 이런 의미에서 ‘전략 기획’의 바탕이 된다.

[70] 핵심을 이해하는 가장 좋은 방법은 그 모형이 만들어지는 과정에 참여하는 것이다.

2부, 글로벌 경영 표준의 7가지 기준

[75] 스스로 표준이 도리 때 늘 유리한 게임을 풀어 갈 수 있기 때문이다.

제1장 기업의 환경과 경쟁의 메커니즘 : 시장과 고객

[78] 기업의 목적은 사람들이 해결하고자 하는 문제점을 발견하고 해결하도록 도와 주는 것이다.

[80] 생산자가 제품이 팔릴 만한 가력으로 만들 수 없다면 아무리 바르게 원가를 산정한들 아무 소용이 없기 때문이다. 더 중요한 것은 누구나 원가를 신중하게 산정하고 있지만 생산 원가가 얼마여야 하는지에 대해서는 아무도 모른다는 것이다. 그것을 발견하는 방법은 먼저 파는 값을 과감하게 정하고, 그 조건하에서 모두가 최대의 효율성을 발휘하도록 하는 것이다.

[80] 기업의 활동은 어떤 제품을 생산해 가는 과정이 아니다. 그것은 고객을 만족시켜 가는 과정이다.

[81] 강력한 경쟁업체는 위험한 적으로 간주된다. 그러나 더 위험한 적은 변화하는 고객의 마음이다. 그리고 가장 위험한 적은 어렵다는 이율 변화를 왜곡하고 눈을 감아버리는 일이다. 늘 그렇지만 가장 위험한 것은 우리의 내면에서부터 찾아온다.

[82] 사람들은 자신이 좋아하는 것은 좋아하고 좋아하지 않는 것은 좋아하지 않는다.

[83] 모든 서비스는 제품과 별개의 것이 아니다. 무형적 서비스는 감지할 수 있는 물리적 제품 자체를 의미한다. 고객은 물품을 구입하는 것이 아니다. 구매의 즐거움, 문제를 해결하는 안도감, 그리고 그것을 사용하는 기쁨을 구매하는 것이다.

[89] 고객요구의 핵심을 파악하는 3가지 정보의 소스
1) 고객의 불평과 불만족
2) 떠나간 고객을 분석하는 것
3) 새로운 고객

[93] ‘Moment of Truth' 투우의 결정적 순간
‘고객이 한 기업과의 관계를 지속할 것인지 말 것인지에 결정적으로 영향을 미치는 순간’이며 구체적으로 기업의 한 직원이 고객과 만나는 접점에서 이루어진다.

[95] 얀 칼존은 현장의 직원에게 자유 재량권을 주었다. 직원에게 ‘노’라고 말하지 않도록 격려했다.

[97] 이 분야에서 50%의 수준에 이르려면 이 세 가지 질문에 대한 답을 명쾌하게 할 수 있어야 한다. 즉 결정적 고객 접점은 어디인지, 각 고객 접점별로 어떤 고객의 요구와 기대가 존재하는지, 그리고 각각의 기대 수준은 어떻게 객관화된 표준으로 구체화되어 있는지를 설명할 수 있어야 한다.

[99] 아이러니컬하게도 기업의 가장 큰 후원자는 불만을 가진 고객들이다.

제2장 기업의 꿈과 미래 : 리더십

[107] 직원들의 신뢰는 경영자가 무슨 말을 했는가가 아니라 어떤 행위를 했는가에 따라 좌우된다. 신뢰가 필요한 순간에 신뢰를 쌓을 수 없는 것은 말과 행동의 괴리에서 연유한다.

[109] 경영진이 비전의 전파,고객,직원,혁신을 위해 쓰는 시간은 얼마나 되는가?

[113] 만약 배를 한 척 만들고 싶다면, 나무를 장만하고 임무를 부여하고 작업을 분담하느라 남자들을 들볶지 말라. 그 대신 끝없이 머나먼 바다에 대한 동경을 그들에게 불어넣으라. - 쌩텍쥐베리

[114] 이 과정을 통해 이 회사가 입은 경제적 손실은 어마어마한 것이었다. 그러나 버크 회장은 “우리 회사가 귀중한 생명을 구하는 데 조금이나마 보탬이 된 것이 자랑스럽다.”고 말했다.

[117] 변화경영은 리더십의 다른 이름이고 이것은 지금까지의 경영과는 다르다.

[121] 하루가 바뀌지 않는 한 개혁은 없다. 일상이 바뀌지 않고 개선은 이루어지지 않는다.

[132] 왕이 된 이상 한 개인일 수 없다. 의식을 통해 개인은 ‘과거를 향해서는 주고 미래를 향해서는 거듭나는’ 통과의례를 치른 셈이다.

[133] 리더는 추종하는 것이 아니다. 추종에는 존경이 따르지 않는다. 리더는 바람직한 미래를 만들어가는 것이다. 그것이 가장 좋은 기회이다.

제3장 기업의 이성 : 전략 기획

[141] 브라이언 아서 교수는 디지털 경제를 움직이는 원칙은 전통적인 경제 원칙과는 다르다고 주장한다. 즉 수확 체감의 경제에서 수확 체증의 경제로 전환했다는 것이다.
....
이 현상의 주목할 점은 그동안 존재해 왔던 경쟁자 상호간의 균형이 깨지면서, ‘승자가 대부분을 다 가져 가는 Winner Takes most' 카지노 게임식 특징을 가지고 있다는 것이다.

[143] 예측은 불확실성을 가지고 있다. 승자들은 늘 예기치 못한 방향에서 나타는 것처럼 보인다. 그리고 승리는 언제나 상상하지 못하는 곳에서 찾아오는 듯하다.
... 그러나 갑작스러워 보이는 모든 일도 조용히 준비해 가는 사람들에게는 오랜 시간이 걸린 일임을 우리는 안다. 그러므로 우리는 현재의 승자들이 구상하는 미래를 일견함으로써 21세기 ‘승리의 길’로 가는 갈림길들을 눈여겨 볼 필요가 있다.

[157] 볼드리지 모델은 상식의 과학화라고 이해하면 편하다. 경영은 실용적 과학이며, 과학적인 인문학이다.

[161] 길의 초입에 도달하여 한 사람이 운동화 끈을 졸라맸다.
.....
“... 곰이 나타나면 나는 당신보다는 빨리 뛰어야 합니다.”

[162] 실천계획에는 누가 언제까지 무엇을 한다는 것이 분명하게 밝혀져 있어야 한다.

[162] 꿈과 비전으로부터 시작하여, 구체적인 전략을 개발하고 그 전략적 목표가 단위 부서와 직원 각자에게 전체적 그림의 틀을 잃지 않은 상태에서 전달되고 격려되어야 개인의 성과는 기업의 성과에 직결될 수 있다.

[164] 열심히 일하지만 전체로서의 시너지를 만들어 내지 못하는 것은, 개인의 개별 성과를 일관된 방향으로 총집합시켜 기업의 성과로 직결시키는 전략적 부분이 약하기 때문이다. 전략적 기획이란 무엇을 해야 하는지를 규정하고 그 결과를 극대화시킬 수 있도록 자원을 효율적으로 할당하는 것이다.

제4장 기업의 피와 에너지 : 인적 자원

[167] 들뢰즈와 가카리는 ‘조직 인간’이 물리적 공간에 뿌리를 내린 농경민의 개념이라면, ‘지식 인간’은 물리적 공간으로부터 자유로운 유목민에 가깝다고 말한다.

[168] 여자는 무엇인가? 조지프 캠벨의 해석에 의하면, 신화학이 심상언어에서 여자는 알려질 수 있는 것들의 ‘전체성’으로 표상된다. 그래서 여성은 자궁이며 또한 무덤이다. 출생이며 또 죽음이다. 어머니는 선과 악을 통합한다.

[173] 불안은 외부로부터 와서 내부의 에너지를 죽인다. 불안은 정체가 모호하다. 위험은 존재하지만 그것의 본질이 무엇인지 아직 보이지 않는다. 조직이 불안에 싸이게 되면 창조력은 생겨나지 않는다. 서서히 모든 활력을 앗아 가게 된다. 이것이 불안의 무서움이다.

[173] 불안은 조직의 위기 의식으로 바꿀 수 있을 때 긍정적 대전환이 가능하다. 위기 의식은 막대한 에너지를 만들어 낸다. 그것은 삶을 향해 뛰쳐나가게 한다.

[176] ‘당신은 상사에 의해 동기가 유발되기를 바랍니까’라는 질문에 대하여 대부분의 경영자들은 ‘아니오’라고 답했다. 반면 ‘부하 직원을 위한 동기 유발이 불가피하다고 생각합니까’라는 질문에 대해서는 대부분이 ‘예’라고 대답한 것으로 나타났다. 이 보고서는 이러한 결과에 대하여 ‘다른 사람에 대한 기본적 실뢰의 결핍a basic lack of confidence in others'아라고 결론짓고 있다.

[177] “많은 이들이 남에게 기만하는 법을 가르친다. 그들이 기만당하는 것을 두려워하기 때문이다.” - 세네카

[185] 번개처럼 스치는 아이디어가 보상받아야 하는 것이 아니라 공동의 작업이 보상받아야 한다.

[186] 이미 기능을 상실한 제도는 분명한 사망 신고를 해야 한다.

[187] “우리는 찬사에 민감하다. 옳은 말이다. 우리는 인정받기를 원한다. 그러나 진심에서 우러나온 인정을 받는 경우는 드물다. 모든 인간은 이러한 인정에 대해 자신을 끊임없이 괴롭히는 결코 달랠 수 없는 허기를 느끼고 있다. 이러한 허기를 실제로 충족시켜 줄 수 있는 사람은 얼마 안된다. 지극히 소수의 사람들만이 인간에 대한 참다운 힘을 가지고 있다. 그리하여 이러한 사람이 죽게 되면 장의사조차도 애도를 표하게 된다.”

[188] 공격에는 저항할 수 있지만, 칭찬에는 그 누구도 무기력하다.

[189] 솔직한 인정과 긍정적 애정들은 친절과 관심에서 온다. 이것은 성과와 결부되어 있지 않다. 성과가 아닌 사람 그 자체가 중시되어야 한다. 그가 거기에 있다는 것을 인지해 주는 것만큼 중요한 것은 없다.

[189] 성과를 칭찬받을 때, 직원은 피노키오에 불과하다. 인형에 지나지 않는다. 피와 영혼과 정열을 얻어낼 수 없다. 그러나 존재를 인정받을 때, 그는 정열적인 창조자가 된다.

[194] 상가갑 속의 사람들은 도처에 있다. 그러나 상자갑 속에서는 성장할 수 없다.

[196] 나는 직원의 활력이 곧 경영 수준의 외적 표출이라는 믿음을 가지고 있다.

[197] 의사소통에서 인간의 관계 차원이 곧 내용 차원을 장악하고 있음을 잊고 있다. 생각하고 있는 것을 말하지 않고, 말한 것을 듣지 않으며, 들은 것을 이해하지 않고, 이해한 것에 동의하지 않게 도리 때 조직 내의 의사 소통은 끝이 난다.

[197] 직원은 조직을 살아 있게 하는 피와 같다.

[197] ‘그 무엇도 정확성의 뒤에는 숨을 수 없다.’ - 후베르트 피이테

[197] ‘편협하다’는 것은 ‘두려움’과 어원이 같다.

[201] 네이비스트는 ‘기업 재조직을 위한 열 가지 원칙’의 제1이 원칙으로 ‘가장 지적이고 훌륭한 사람들은 자신의 개인적 목표를 실현할 수 있는 회사에 들어간다’는 점을 가정하는 것이라고 말한다.

[201] 권위주의는 폐쇄성으로 인간의 정신을 죽인다. 다양성을 인정하지 않음으로써 상상력을 죽이고 창의력의 뿌리를 뽑아 낸다. 개인이 자유로운 개인으로서 존재할 수 없을 때, 정신은 괴멸한다.

제5장 기업의 뼈대 : 프로세스 관리

[204] 프로세서는 어떻게How'와 관계가 있지만 ‘무엇What'이 없이는 아무런 의미를 가지지 못한다.
프로세스는 고객이 바라는 것(제품 혹은 서비스)을 창출하는 체계적 활동이다.

[219] “우리는 사람들이 과거보다 나아졌을 때 축하해 줍니다. 나이를 한살 더 먹게 된 것을 축하하지는 않아요. 그것은 노력하지 않아도 되는 것인걸요.”

[232] 강력한 현장 직원은 강력한 지원 조직에 의해 만들어진다.

[235] 지식경영(Knowledge Management)의 핵심은 지식의 원천을 배우고 만들어 내고 전파하고 유지하고 활용하는 것이다.

제6장 기업의 신경망 : 정보와 분석

[243] 너무 많은 것은 너무 적은 것과 다르지 않다.

[258] 인풋 품질이 아웃풋의 품질을 결정한다.
Garbage in, garbage out

[261] 섬유회사인 밀켄의 회장 로저 밀리켄은 벤치마킹을 ‘떳떳하게 훔치는 것Shameless Stealing’이라고 표현했다. 디지털 이큅먼트(DEC)의 프레드 보워스는 ‘인간의 학습 과정을 토대로 만든 조직의 학습과정’이라고 정의하기도 했다.

[264] 벤치마킹 대상을 선정할 때 최고를 선택하는 것도 중요하지만, 업무 프로세스, 제품의 유사성, 작업의 성격, 조직의 크기 등을 고려하는 것 역시 도움이 많은 도움이 된다.

[264] ‘모방이 중요한 것이 아니라 적용이 중요하다.’ - 에드워드 데밍

[264] 벤치마킹은 일회에 끝나지 않는다. 기회가 있을 때마다 현재 벤치마킹하고 있는 조직과의 접촉을 통해 정보와 자료를 수집해야 한다. 직접 인터뷰나 전화 인터뷰, 설문조사나 표본조사 등이 포함된다.

[267] 데이터와 자료가 무엇을 의미하는지 알 수 없다면 그것을 수집하고 유지하는 것에서 아무런 혜택도 볼 수 없다.

제7장 기업의 업적 평가 : 경영 성과

3부 월드클래스를 향하여
제1장 글로벌 경영 표준의 활용방안

[301] 볼드리지 모델은 경영의 이론과 방법, 접근 방향을 하나의 통합적 틀로 만들어 놓음으로써 기업들에게 공통의 경영 언어를 제공했다는 커다란 의미를 가진다. 이 모델을 통해 다양한 기업들은 같은 틀 안에서 같은 기준으로 정보를 공유하는 것이 가능해졌다.

[308] 어떤 분야에 어떻게 구체적으로 적용될 것인지에 대한 구체적인 그림 없이 개념만으로 성공하는 변화는 있을 수 없다. 모호한 개념은 설명이 필요하다. 설명이 필요한 개념은 심리적 저항의 선을 넘어서기 어렵다.

[308] 변화는 곧 실천이다. 실천이 없는 변화는 없다.

[312] 다른 사람의 아이디어를 실천에 옮길 때의 약점은 저항을 견뎌 내지 못한다는 점이다. 신념이 없이는 우리는 싸울 수 없다. 유감스럽게 다른 사람의 아이디어는 위기의 순간에 그것을 포기하게 만든다.

[316] 마지막으로 시도해 볼 수 있는 가장 간단한 방법이 바로 이 책에서 제한해 본 것으로 경영자가 스스로 체크리스트에 따라 자체 평가를 해보는 것이다. 첫째 볼드리지 모델에 대한 전반적인 이해, 둘째 Key Question 각각에 대한 정확한 이해, 그리고 셋째 50% 배점의 기준이 무엇을 의미하는지를 이해하게 되면 대략의 위치를 정확하게 짚어 낼 수 있다.

[317] 나는 경영자가 시작하지 않는 경영의 변화와 개혁은 없다고 믿는다. 좋은 방법론도 실천되지 않으면 성과를 거둘 수 없다. 변화의 성공 수준은 실천의 수준과 반드시 비례한다.

[322] 여러 부위를 동시에 수술한 환자의 경우, 각각의 수술은 성공적이었으나 환자가 죽고 말았다면 그 수술은 어떤 의미를 가지고 있을까? 시스템의 ‘통합’은 바로 이 문제를 다룬다.

[323] 변화와 관련하여 전문가들이 지적하고 있는 가장 중요한 공통적 견해가 있다. 개혁과 혁신이 하나의 프로그램에 지나지 못할 때 반드시 실패한다는 것이다.

[327] 제1단계 개별 서류 심사에서 해서는 안되는 규칙
1) 다른 동료 평가관이나 기타 누구와도 의논하지 말 것
2) 처방전을 쓰는 태도는 버리고 객관적 진단에만 초점을 맞출 것
3) 심사 서류를 복사하지 말 것
4) 다른 사람에게 일을 위임하지 말 것
5) 평가관의 이름을 표기하지 말 것

[327] 제2단계 ‘집단 서류 심사’에 반드시 준수해야 할 규칙
2) 현장 심사에서 확인해야 할 사항을 사전에 반드시 명기할 것
3) 다른 팀원들에게 자신의 검토 소견을 충분히 알려 줄 것
5) 집단 서류 심사 회의 동안 다른 동료 평가관의 의견을 경청하고, 자신의 견해와 의견을 분명히 전달할 것
6) 팀 리더의 요구 사항을 메모하고 지킬 것
[327] 2단계 ‘집단 서류 심사’에서 하지 말아야 할 것
1) 점수에 너무 매이지 말 것
2) 다른 견해를 가지고 있는 평가관을 따돌리지 말 것
3) 개별 서류 심사 시 가지고 있던 견해에 너무 집착하지 말 것
4) 다른 평가관에게 개별 심사 내용이나 점수에 대해 증명을 요구 하지 말 것
*1단계 개별 서류 심사와 2단계 집단 서류 심사는 방법이 판이하다. 팀플레이 하는 방법

[328] 3단계 ‘현장심사’시 해야 할 일과 삼갈 일
7) 무슨 질문이든지 혹은 어떤 자료든지 필요하다면 요구할 것. 그러나 피심사 조직에게 지나친 부담이 되는 것은 삼갈 것
9) 심사 결과에 대해 완벽하게 서류화할 것

제2장 월드클래스를 향하여

[334] 세계가 직면하고 있는 문제들과 이에 대처하여 해결책을 모든 논의와 협상의 현장에 한국은 반드시 ‘현존하고 있어야 한다’는 것이다. 우리는 세계가 세계의 표준을 만들어 가는 과정에 참여할 수 있어야 한다. 세계가 당면한 문제를 풀어 갈 때, 한국 역시 그 자리에 있어야 한다. 인류의 문제 이므로 참여하고 기여해야 한다.

[335] 경쟁에서 늘 이기는 길이 있다. 그것은 자신과의 경쟁에서 이기는 것이다. 최상으로 가는 길은 늘 그렇다.

[335] 하나의 세상, 다양한 집단, 60억의 개인
세계는 정보를 동시에 쌍방향으로 교환할 수 있게 됨에 따라 하나의 세상으로 수렴하고 있다.

[337] 디지털 시대의 경영 환경의 특성
1)정보의 확산성 : 정보가 더 이상 지리적 시간적 제약에 더 이상 구속을 받지 않는다
2)복잡성 : 원인과 결과가 더 이상 1:1로 연결되지 않는다. 전혀 무관하게 존재했던 산업들이 융합하는 현상들이 벌어지게 된다.
3)다양한 개체성 : 조직은 일사불란한 조직 인간 대신 창의적 개인을 요구한다.
(예, e-랜서(e-Lancer) : 네트워크만 연결되면 어디서나 자유롭게 일할 수 있는 자유로운 프리랜서)
4) 가상성

[340] 프랑스를 대표하는 사상가 질 들뢰즈와 심시학자 펠릭스 기타리는, 우리가 직면하고 있는 이러한 카오스를 ‘무질서가 아니라 모습을 갖추다가 사라지는 모든 형태의 무한 속도’라고 정의 하고 있다. 무가 아니라 모든 가능한 입자를 포함하면서, 아무런 일관성도 지시도 결과도 없이 홀연히 떠올랐다가 사라지는 모든 가능한 형태를 만들어 내는 ‘잠재태로서의 공백’이 바로 카오스라는 것이다. 말하자면 카오스는 ‘탄생과 사멸의 무한 속도’이다.

[346] 교육이란 무엇을 가르치는 것이 아니다. 인간다운 삶을 영위할 수 있는 역량을 키우는 것이다.

[347] 지금 우리의 정신이 요구하고 있는 것은 기존의 현실을 받아들이고 적응해가는 것이 아니라 새로운 현실상을 창조하고 끊임없이 갱신해 가는 것이다.

[348] 하나의 세상은 하나의 표준을 만들어 내려고 한다. 그리고 누가 그 표준을 만들어 냈느냐에 따라 경쟁의 판도가 결정된다. 이것이 하나의 강력한 추세이다.

[353] 미국의 영광은 단순한 기술만의 승리는 아니다. 이것은 또한 정책의 승리이기도 하다. 기술은 정책적 지원 없이 사회화되기 어렵다.

[363] 개인에게 지금까지 직장은 한 개인의 존재에 대한 사회적 인정 기준이었다. ‘마흔 살에 어느 대기업의 영업 부장’이라는 것이 한 개인의 정체성을 대변해 주었다. 그러나 이제부터는 직장 대신 직업이 이 역할을 해 줄 것이다. 이것이 바로 지식 사회 속에서 한 개인이 자신의 정체성을 지켜 가는 새로운 원칙이 될 것이다.

[363] 직업을 갖고 있지 못하다는 것은 어느 한 분야의 전문성을 갖고 있지 못하다는 뜻이다. 전문성의 결핍은 지식 사회에서 가장 중요하게 평가되는 생산 요소를 갖고 잇지 못하다는 것을 의미한다. 생산 요소를 갖고 잇지 못하면 분의 분재에 참여할 수 없다. 따라서 경제적 약자이며, 빈곤을 감수할 수밖에 없다. 이것이 지식 사회가 가지고 있는 명백한 메시지이다.

[364] 창의력과 상상력은 인과적 동의어이다. 상상력이 없는 창의력은 없다. ‘연결되지 않는 것을 연결하는 것’을 창의력이라고 정의할 때, 그 일을 해 줄 수 있는 능력은 상상력에서 올 수 밖에 없다. 개인적 상상력이 창의성을 만들어 내는 것이라면, 개인적 상상력은 보호되어야 한다.

[365] 소득 격차가 커지면 상호 신뢰의 정도가 낮아지고, 적대성과 폭력성이 높아지며, 사회적 지지도가 낮아진다. 사회적 네트워크가 약해지고 내적 갈등이 증폭된다. 사회적 신분과 사회적 관계는 함께 간다.

[367] 경영은 마음을 움직이는 것이다. 스스로 마음을 움직이는 것이며 함께 일하는 사람들의 마음을 움직이는 것이다. 마음의 힘은 참으로 위대하다.

[368] 원인과 결과는 순서적이지 않다. 순서가 없다는 것은 시간의 개념이 존재하지 않는다는 뜻이다.

[370] 우리에게는 반드시 지켜야 할 두 가지 원칙이 있다. 하나는 무엇이든지 다 시도할 수 있다는 것이다. 다른 하나는 누구도 다른 사람의 행복을 위해서 희생되어서는 안된다는 것이다.

[371] 최고가 되기 위해서 우리가 지켜야 할 한가지 원칙이 있다. 그것은 지금까지의 성공과 보상을 무시하고 폐기하는 것이다. 이것이 진보의 유일한 원칙이며 전문가의 윤리이다.
에필로그

[373] 과거를 알지 못하면 현재를 이해할 수 없다. 현재는 과거의 자식이다. 이것이 역사가 가르쳐 준 교훈이다. 그러나 과거에 매이면 미래를 만들어 낼 수 없다. 미래는 과거의 자식이 아니다. 매래는 현재의 시간적 확장 이상이다.

[373] 변화는 ‘움직임’을 의미한다. 움직이기 위해서는 최소한 두 개의 점이 필요하다. 하나는 출발점이고 하나는 도착점이다. 둘 중에 하나라도 없으면 움직일 수 없다.

[376] '파산이 없는 자본주의는 지옥의 개념이 빠져 버린 기독교와 같다.
Capitalism without bankruptcy is like Christianity without hell'

[376] 쉽지가 않다는 것은 하지 않아도 된다는 뜻은 아니다.

[377] 전보다 나아질 수 있을 때, 평가는 의미를 갖는다. 평가는 자신이 걸어가는 길을 조정하기 위한 작업이다.

[377] 최고의 선수들은 우승을 위해 목숨이라도 걸 각오를 가지고 있고, 실제로 죽기 직전까지 달리곤 합니다. 분명 우승에 대한 강박은 필요합니다. 하지만 그것이 조정되지 않는다면, 그 강박 관념은 파괴적이 될 수밖에 없습니다.

Ⅲ. 내가 저자라면

‘내가 저자라면’ 이 질문 앞에서는 항상 막막해 진다. 질문을 무겁게 여기면 답이 무거운 법이다. 읽으면서 이런저런 느낀 점을 기술하는 것으로 이 질문에 대답하고 싶다.

일주일 동안 읽고 저자와 나와의 대화를 끌어내야 했던 이 책은 절판된 책이어서 구하기가 어려웠다. 제본을 했는데, 예정했던 시간 내에 손에 쥘 수가 없어서 화요일에 도서관에서 빌렸다. 그리고는 그날 늦게 택배로 받을 수 있었다. 늦었다는 생각에 단숨에 파악할 요량으로 마구 집어 삼킨게 이 책을 읽는 요령이었다. 생소한 것을 접하는 것에 대한 요령이다. 어떤 것인지 감이 잡히지 않을 때는 일단 ‘무조건 받아들이기’이다.

마구 주워서 입에 몰아 넣은 것 중에는 책의 반 이상을 차지하는 경영모델에 대한 소개와 경영모델이 하는 Key Question이다. 이에 대해서는 내 자신에게 바로 할 수 있는 질문은 아닌 듯 했다. 책을 읽으며 항상 자신과 연결하고, 자신이 과거에 읽었던 것들과 연결하라는 주문은 늘 염두해 두고 있지만, 이번에도 이 주문은 책이 마치 내게 맞지 않는 커다란 옷을 걸쳐 입은 느낌이 들게 했다. 일부 세부항목에서는 개인의 변화경영에 도입할 수 있는 것들이지만, 대부분의 내용이 기업의 변화경영에 관련된 내용이었다.

1. 왜 말콤 볼드리지 모델을 소개하였을까?
경영혁신 모델로 미국의 경영모델을 소개하는 이유를 몇 단계를 걸쳐서 설명하고 있다. 경기에서 이기는 법은 경기를 규칙을 아는 것이다. 규칙을 아는 것은 경기를 이기는 법 뿐 아니라 즐기는 법이기도 하다. 좀더 나은 경기를 위해 탑 클래스에서는 규칙을 개선하기도 한다. 규칙을 새로 만들어 내는 것이다. 게임과 비교할 수 있는 비지니스는 몇가지 규칙이 있고, 현재 규칙을 만들어 내는 탑 클래스(주도자)는 미국이다. 우리는 미국의 모델을 알아 봄으로써 규칙을 잘 알 수 있다. 우리는 미국의 경영모델을 벤치마킹함으로써 월드클래스를 향하여 한걸음 전진할 수 있다. 객관적 평가와 그것에서 발견한 점들을 개선함으로써 평가 이전보다 나은 기업으로 혁신을 이루어간다. 저자가 지면의 많은 부분을 말콤 볼드리지 경영모델에 대해 할애한 이유가 좋은 경영모델을 벤치마킹 함으로써 월드 클래스로 진입하는데 기여하기를 위함이라고 본다.

2. 충격요법: 알고 있는 것과 실제의 괴리
모델을 소개하고 경영기준을 제시한 방법은 대단히 충격적이었다. 우선 자신이 얼마나 경기의 규칙을 잘 알고 있는가라는 진단을 단숨에 할 수 있었다. 7가지 경영기준들을 나름대로 우선순위를 정하고 배점을 함으로써 자신이 알고 있는 것과 세계적 기준이 얼마나 거리가 먼 것인지를 확실히 알게 했다. 세계적 기준 배점은 경영성과 450점, 리더십 125점, 시장과 고객 85점, 인적자원 85점, 프로세스 관리 85점, 정보와 분석 85점, 전략 기획 85점 순이다. 배점을 확인하는 것은 7가지 항목 각각에 대한 이해의 미흡과 중요도의 인식이 세계적 기준에서 얼마나 멀리 떨어져 있나를 확인하는 순간이었다.

내가 알고 있는 것이 미미하다는 것을 확인하고 나니, 책의 내용을 그냥 통째로 삼켰으면 좋겠다는 생각을 갖게 되었고, 무조건 받아들이기를 내게 주문했다. 그러나 이런 바램으로 책을 보았지만 경영의 일선에 있는 사람이 아닌 사람으로서 받아들이기에는 현실과 책의 내용이 서로 멀리서 서로를 바라보고 점검해가는 거울로 쓰기에는 어려움이 있다. 자신의 과거의 경험과 현재의 위치가 세상을 보는 눈을 규정한다. 경영자라면 다른 시각으로 보았겠지라며 지금의 나와 접목시키기 보다는 몇 가지는 내가 경영자라면 이렇게 하겠다라는 쪽으로 전환했다.
내 자신이 경영자가 되어서 배점을 것과 가장 차이 나는 것이 경영성과 450점이라는 점인데, 이것은 다시 한번 점검해 봐야 할 사항이다. 이 항목이 배점이 높은 점은 경영 기준들이 서로 연관성이 있고 각 항목들이 제대로 모습을 갖추고 실천되고 있다면 나올 수 있는 결과로 당연한 것이다.

3. 자신의 위치 확인과 혁신
1000점 만점으로 이루어지는 말콤 볼드리지 평가는 객관적 평가를 하지 않고서 했을 때 미국 기업들이 자신들이 받을 수 있겠다고 예상했던 점수의 평균은 560점이었다고 한다. 그러나 전문가들의 평가는 150점 정도라고 한다. 560점은 평균 점수가 아니다. 560점의 의미는 세계 어디에 내 놓아도 자생할 수 있는 정도의 기업이라는 것이다. 볼드리지 상은 750점 정도에서 결정된다고 한다. 월드 클래스는 850점 정도이다.
자신의 몸이 어디가 아픈지 알아야 고치고 건강해진다. 건강한 것이 무엇인지 알아야 그것을 열망한다. 객관적 평가는 자생을 위한 첫 번째 작업이다. 그것이 없이는 혁신이란 발판이 마련되지 않는다. 건강진단의 비유에서 평가가 자신의 상태를 아는 것이라면 도약해서 나아가고자 하는 위치는 건강한 상태와 같다. 기업의 건강한 상태는 책의 2부에서 볼드리지 평가표를 설명하면서 자세하게 제시되었다. 현재의 위치 확인이 되어야 도착점을 제대로 찾아갈 수 있는 길찾기와 같다. 3부에서는 우리가 가고자 하는 방향, 도착점, 혁신으로 가는 길을 제시하고 있다.

4. 월드 클래스를 향하여와 개인
책의 2부에서는 ‘무조건 받아들이기’전략을 써야 했다면 3부에서는 대화를 시도해야 했다. 3부는 차분하게 읽어야 하는 대목이었다. 3부의 제목부터가 책의 이름과 같은 ‘월드클래스를 향하여’로 그렇게 천천히 음미하며 유도하고 있지 않은가. 3부의 ‘1장 글로벌 경영 표준의 활용방안’ 부분에서는 고개를 끄덕이며 이래서 이랬구나 하고 책을 전체를 꿰어서 볼 수 있었다. 정리하는 장으로 활용했다.
그리고, ‘2장 월드클래스를 향햐여’에서는 다시 미궁에 빠졌다. 그동안에 읽었던 경영서적들에서 얻은 교훈과 연결시키고, 경영과 개인을 연결시키는 일이 벅찼다. 경영에서 가장 중요한 부분이 사람이라고는 하지만 이렇게 단숨에 훌쩍뛰어 넘어 버리다니라고 생각했다. 이 부분을 다시 읽어야 했다. 왜 장을 이 책에 넣어야 했나를 질문했다.
그러니까 전에 읽었던 [코끼리와 벼룩], [코리아니티], [사람에게서 구하라]에서 대충 이해한 것들 속에서 이 책의 초점을 잃은 것이다. 춘추 전국시대의 사람을 중시했던 교훈이나 찰스 핸디가 개인의 중요성을 역설한 것, 앤디 글로브의 경영이 어떻고 하는 사이에서 왜 그것들을 끌어들여야 했는지 저자의 의도를 파악하지 못한 채 첫 번째 길을 헤맨 것이다. 그래서 두 번째로 첫머리로 다시 돌아가서야 왜 그런 것들이 등장 했는지를 알게 되었다. 변화의 주역 사람을 언급하는 것은 당연했고, 또한 우리나라는 사람이 제일 중요한 자원이라는 것을 고려하면 우리나라가 몇몇 기업들이 월드 클래스에 진입하기를 바라는 바에서 이 책을 기술했다는 점을 고려한다면 당연한 연결이었다.

5. 길을 잃고 헤매기
나는 책을 읽다가 자주 길을 잃고 헤맨다. 저자가 책에서 말하려고 하는 것을 따라가는 도중에 자신과 연결을 시키다가 옆길로 새는 경우가 많기 때문이다.
물론 이번에도 옆길로 샛다가 다시 돌아오는 것을 몇 번 반복했다. 이 책을 읽을 때는 첫째, 둘째, 셋째, 넷째라고 나오는 문단이 여러 차례 등장한다. 이런 문단들 앞에서 무엇에 대한 네 번째 기술이지라며 질문을 해야 했다. 각각의 설명을 자세하게 하기 위해 충분히 길어져 여러 문단에 걸쳐 하나의 논지를 설명하고 그 후에 두 번째, 세 번째 기술이 나오거나 하기 때문이기도 하다. 길을 잘 잃는 나는 메모장이 필요하다.

6. 다시 한번 읽기를
현재의 위치가 아닌 다른 위치에서는 다른 것이 눈에 띌 것이다. 조직 속에서의 사람이라면 2부의 내용에 좀더 집중할 수 있을 것이다. 저자가 경영기준을 제시하며, 한국의 경영자들은 반밖에 이용하지 못하고 있는 점을 지적해서 우리가 활용할 것이 더 많다고 제시했던 것처럼, 지금의 나로서는 나는 이 책을 반밖에 활용하지 못할 것 같다. 조직 속의 한 사람이 된다면 관점도 달라질 것이고 그때는 지금 보지 못한 것을 볼 것이다. 그때는 다시 한번 읽어야 겠다.