"아빠는 어때?'

몽고의 하늘 아래서 그의 딸에게 물었다.

"전에는 그런 말 한 적 없었는데, 행복하대요. 요즘 정말 행복하대요."

"그래? 내가 생각하고 있던 게 맞았구나. 다행이다."

사실 이미 알고 있었다. 누가 보기에도 쉽게 알아 차릴 수 있을 만큼 그는 행복해 보였다. 자주 활짝 웃었고, 조금씩 더 엉뚱해졌다. 아주 작은 것도 흠뻑 즐기는 듯 했다. 가끔씩 눈을 감고 이야기를 음미하는 모습이 그런 그의 마음을 나타내주곤 했다. 그는 점점 더 기발해졌다. 연구원들에게 기묘한 과제를 더해주어 감탄과 동시에 한숨을 쏟게 했다.

"아빠가 좀 달라졌어요."

그의 딸은 말을 이었다.

"아빠가 연구원들을 정말 좋아하는 거 같아요. 연구원 수업이 끝나고 집에 오면 전에는 안 그랬는데, 콧노래를 부르곤 해요. 연구원 한 명 한 명에 대해 이런저런 이야기를 하기도 하구요. 그리고 무엇보다 아빠는 다음 달 달력에 미리 무언가 표시하는 법이 없거든요. 그런데 요즘 아빠의 달력에 연구원 수업 날만큼은 꼭 표시가 되어 있어요."

나 또한 그의 입에 불려져 이런저런 이야기의 시작이 되었을 것이라는 생각에 얼굴이 발개졌다. 웬만해선 들을 수 없는 그 속마음을 그를 닮은 듯 다른 그의 딸에게서 듣는 기분은 왠지 통쾌하고 시원했다. 그리고 고마웠다.

"우리를 좋아하시는구나."

나는 과거의 그를 알지 못한다. 간혹 그의 책에 등장하는 글로 예전의 그를 미루어 짐작할 뿐이다. 그러나 나는 어렴풋이 생각하고 있었다. 예전의 그가 지금처럼 행복하지는 않았을 것이라고 말이다. 그래서 그것을 확인하고 싶었는지도 모르겠다. 그것도 그의 아주 가까운 사람에게서 말이다. 그래서 나는 그의 딸에게 그의 과거를 물었던 것이다. 그리고 그의 딸은 최근 들어 그가 눈에 띄도록 빠른 속도로 더 행복해지고 있다는 사실을 알려주었다.

그의 과거와 현재 사이엔 어떤 차이가 있는 것일까. 또 무엇이 그런 차이를 만들어낸 것일까. 여정을 훑어 살피기 위해선 시작점과 도착점이 필요하다. 그의 삼십 대는 어땠을까. 어떤 삼십 대를 살아야 지금의 그처럼 오십 대를 살 수 있을까. 그래서 나는 그의 과거가 필요했다. 20년간 직장 생활을 하며 뼛속까지 직장인이었다고 말하는 그의 오래 전 이야기가 궁금했다.

이 책, '월드 클래스를 향하여'는 그 20년 직장 생활의 대미인 동시에 새로운 그의 삶이 시작되는 시작점이다. 예전의 그를 단단히 마무리 짓는 장엄한 영결식인 동시에 현재의 그가 시작된 설레는 홀로서기이다.

이 책을 네 번이나 정독했고 제대로 열 번은 읽어야 할 책이라고 말한 1기 연구원 홍승완의 이야기가 궁금함을 부채질한다. 이리저리 그의 책을 찾아 읽었다고 생각했음에도 교묘하게 사각에 위치하고 있던 이 책에서 나는 무엇을 발견하게 될까. 궁금한 마음이 책 장 넘기는 손길을 재촉한다.




동물의 세계를 지배하는 규칙은 먹느냐 먹히느냐이다. 인간의 세계를 지배하는 규칙은 누가 규정하고 누가 규정당하느냐이다. _토마스 사스, 「제2의 죄」 (p. 13)

19세기 중반 인도인들은 적극적으로 영어와 영국의 사상들을 배워 지배자 영국을 닮으려고 했지만, 영국은 이들 교육받은 인도인들을 거부했다. '닮음'을 추구하는 그들은 '검은 원숭이'일 뿐이었다. 나는 인류의 역사가 마음 깊은 곳에서 이러한 편견의 한계를 벗어났다고 생각하지 않는다. 추종하는 사람은 존경받지 못한다. 성과가 뛰어난 편입생일 뿐이다. (p. 17)

주의해야 할 점이 하나 있다. 경기에서나 경영에서나 승리는 게임 자체의 몰입을 통해 얻어진다는 점이 그것이다. 선수가 점수에 연연하면, 그 경기는 풀리지 않는다. 좋은 성과를 기대하기 어렵다. 이것은 결과가 목적일 수 없다는 것을 의미한다. 삶의 목적은 좋은 삶 자체이고, 경기의 목적은 좋은 경기 그 자체이다. 경기 동안의 몰입과 정열이 중요하다.
위대한 무용수 나진스키는 자신이 가장 행복한 순간은 '춤추는 사람은 사라지고 춤만 남을 때'라고 말한다. 인류에게 기억되는 좋은 경기도 바로 이런 몰입을 통해 만들어진다. 경영도 그렇다. 모든 인간적 활동은 다 그렇다. 우리는 결과와 연계된 과정의 몰입을 통해 일류가 될 수 있다. (p. 25)

시장에서의 승리가 좋은 경영의 결과라면, 좋은 경영이란 과연 무엇인가?
한마디로 고객을 돕는 경영(Customer-helping Business)이다. 고객을 돕는 것이 목적인 경영은 시장에서 승리할 수 있다. 그리고 공동체에 기여할 수 있다. 우리는 잘못 배웠다. 기업의 목적은 이윤의 추구가 아니다. 이윤은 경영의 결과이다. 결과와 목적을 혼동할 때 우리는 심각한 오류에 빠지게 된다. (p. 25)

칭송은 승자에게 주어지는 것이지만 모든 승자가 다 존경 받는 것은 아니다. 경영인에게 주어질 진정한 존경은 자본주의에 희망을 더한 사람에게 가야 한다. 나는 이 책을 통해 그 일을 돕고 싶었다.
주어진 현실을 따라가는 것이 아니라 새로운 현실을 만들어 냄으로써 인류의 행복에 기여한 경영자들을 통해 글로벌 경영의 표준 모델이 늘 새롭게 만들어져 갈 수 있기를 희망한다. 나는 한국인들이 그런 경영자들 속에 '신선한 주로'를 만들어 갈 수 있기를 바란다. (p. 32)

매출액, 이익율, 재무적 목표 달성 여부 등의 경영의 재무적 지표만으로는 기업의 건강을 제대로 측정하기 어렵다. 재무적 지표는 경영의 결과로 이루어지는 것이다. 그러므로 경영 자체의 질을 직접 감지할 수 있는 척도로서 충분할 수 없다. 신체적 검진에서와 마찬가지로 기업의 건강 검진 역시 주요 경영 활동 전반에 대한 다원적 검진이 필요하다. (p. 40)

머리가 알고 있는 것과 일상 속에서 마음이 믿고 있는 것 사이에는 괴리가 있을 수 있다. 그 차이가 심하면 자기 기만에 빠지게 된다. 객관적으로는 중요한데, 마음의 어디에도 자리를 잡고 들어와 있지 않다. 지식 사회로의 이행 과정 속에 우리가 현재 서 있는 자리는 이쯤이 아닌가 한다. (p. 46)

전문가는 항상 배우고 공부하는 사람이다. 전문성은 자격증이 아니다. 사법 고시처럼 밤을 새워 공부하여 법관의 자격증을 얻고 나서도 그때처럼 공부하는 사람들이 얼마나 되겠는가? 자격증이 그것을 따기 위한 고생을 보상하는 돈벌이의 도구에 지나지 못할 때, 신뢰할 수 없고 부패할 수 밖에 없다.
평생 학습을 하지 않고는 이미 다가와 있는 지식 사회에서 설 자리가 없다. 작게는 스스로를 기만하고, 크게는 자신의 국가를 대표하여 국제 사회에서 당당한 목소리를 낼 수 없다. (p. 48)

갚을 수 있는 친구에게 돈을 빌려 주는 것은 좋은 우정이고 유대의 강화지만, 그렇지 못한 상황에서 돈을 빌려 주면 돈도 우정도 다 잃게 된다. 두 명의 거지가 새로 생겨나는 것을 의미한다. (p. 53)

진보와 개선은 완벽함을 향한 끝없는 여정이다. 잠시 머무는 곳도 있지만 곧 다시 그곳을 떠나 더 높고 도전적인 곳을 향해 떠나야 한다. 이것이 경쟁의 의미이다. (p. 60)

가치는 시장에서 결정된다. 그리고 고객이 결정한다. 그러므로 기업의 목적은 제품과 서비스를 만들어 팔아 이익을 내는 것이 아니라 '고객을 창출하고 유지하는 것'이다. 제품과 서비스는 그렇게 하기 위한 방법이며, 이익은 경영의 결과일 뿐이다. (p. 62)

행복한 직원만이 행복한 고객을 만들 수 있기 때문이다. (p. 64)

2차 대전이 끝나갈 무렵 독일에 진주한 한 러시아 병사가 베를린에 있는 어떤 민가에서 묵게 되었다. 그는 거기에 전등불이 켜져 있는 것을 보게 되었다. 다음날 그 집을 떠날 때 그는 배낭에서 대검을 꺼내 전선을 잘라 내었다. 그리고 전구를 잘 싸서 배낭에 넣어 두었다.
그는 생각했다. 이 싸움도 이제 끝나 가고 있다. 이제 살아서 집으로 돌아갈 날이 얼마 남지 않았다. 가족들과 따뜻한 저녁을 먹고 싶다. 그 때 우리 집 천장에 이 불을 매달아 켜고 즐거운 한때를 보내리라.
이것이 이 병사의 꿈이었다. 그에게는 전등 뒤에 숨어 있는 발전소와 송전선 그리고 전선과 스위치에 대한 개념이 존재하지 않았다. 그가 본 것은 불이 켜져 있는 전구였고, 그것은 어디에서고 천장에 매달기만 하면 불이 켜지는 마법의 구슬이었다.
이 에피소드는 우리가 다른 문화와 사회 그리고 그 제도를 배울 때 쉽게 범하는 잘못이 무엇인지 잘 말해준다. (p. 70)

사업의 목적은 고객을 창조하고 지키는 것이다. 이것이 시장 경제가 서 있는 바탕이다. 고객은 왜 20밀리 드릴을 구입할까? 고객은 20밀리 드릴을 원하는 것이 아니다. 고객이 원하는 것은 20밀리 구멍이다. (p. 77)

우리는 생산 원가를 고민하지 않는다. 새로운 가격 설정이 원가 절감을 가능하게 한다. 보통 생산 원가를 먼저 계산하고 파는 값을 정한다. …… 그러나 이것은 과학적인 것처럼 보이지만 넓은 의미에서 보면 조금도 과학적이지 않다. 생산자가 제품이 팔릴 만한 가격으로 만들 수 없다면 아무리 바르게 원가를 산정한들 아무 소용이 없기 때문이다. 더 중요한 것은 누구나 원가를 신중하게 산정하고 있지만 생산 원가가 얼마여야 하는지에 대해서는 아무도 모른다는 것이다. 그것을 발견하는 방법은 먼저 파는 값을 과감하게 정하고, 그 조건하에서 모두가 최대의 효율성을 발휘하도록 하는 것이다. (p. 80)

많은 기업들은 창문을 통해 밖을 보고 있다고 생각한다. 그러나 거울을 통해 안을 보고 있는 경우가 태반이다. 그들은 창문을 통해 고객을 보고 있다고 여기지만, 실제로 보이는 것은 거울을 통해 자신의 제품 지향적 편견과 선입관을 반사해서 보고 있는 것이다. (p. 84)

고객 요구의 핵심을 파악하는 가장 좋은 정보의 소스는 세 가지이다. 하나는 고객의 불만족과 불평이다. 이것보다 좋은 살아 있는 데이터는 없다. 또 하나는 떠나간 고객을 분석하는 것이다. 왜 그들이 떠나가게 되었는지를 알아내야 한다. 세 번째는 새로운 고객이다. 왜 그들은 바로 당신의 기업을 선택하게 되었을까? 이들이 제공하는 정보야말로 살아 있는 싱싱한 정보들이다. (p. 89)

만족할 때보다 문제가 성공적으로 풀렸을 때 재구매율과 추천율이 더 높아진다는 점에 주목할 필요가 있다. 고객의 불편에 대하여 정서적 공감을 하고 이를 신속하게 해결해 주었을 때 고객과의 관계에 신뢰가 형성된다는 점을 이해해야 한다. 또 하나는 불만이 만족보다 두 배 이상의 부정적 전염성이 강하다는 사실을 명심할 필요가 있다. 이것은 고객의 배신감에서 나온 행위이다. 정서가 교감하는 서비스는 바로 정신적 품질의 핵심이다. (p. 92)

기업에 대하여 불평을 하는 고객들은 아직도 그 기업과 관계를 지속하고 싶어하는 사람들이다. 바로 그렇기 때문에 불만에 대한 해결이 성공적으로 이루어지면 재구매율이 더 높아진다. (p. 99)

기업에 대한 고객의 만족도는 고객이 '실제로 기대하고 있는 서비스'와 '기업이 제공한 서비스에 대한 지각' 사이에서 결정된다. 좀더 대범하게 말하면 고객 만족도는 사실(fact)에 기초한다기보다는 '지각(perception)'에 기초한다고 볼 수 있다. 그래서 실제 기대와 기대에 대한 인지된 시각 사이의 괴리를 줄이는 기대의 관리(Expectation Management) 역시 고객 만족도의 결정에 매우 중요하다. (p. 102)

그는 취임하자마자 200대 고객 기업들의 정보 경영자들을 초대하여 그들의 의견을 경청했다. 기업의 할 일은 내부적으로 왈가왈부하는 것이 아니라 고객의 눈으로 보고 고객처럼 생각하는 것이라고 믿은 것이다. (p. 106)

직원들의 신뢰는 경영자가 무슨 말을 했는가가 아니라 어떤 행위를 했는가에 따라 좌우된다. 신뢰가 필요한 순간에 신뢰를 쌓을 수 없는 것은 말과 행동의 괴리에서 연유한다. (p. 107)

내 경험에 따르면 이 핵심 질문들에 대한 답에 주어진 평점이 대개 해당 기준 전체의 평점을 좌우할 만큼 상호 연관성이 깊다. (p. 108)

리더십 분야에서 간과하기 쉬운 요소는 이 부분이 최고 경영자 한 사람에게 국한된 대목이 아니라는 것과 위임될 수 없다는 점이다. 리더십은 한 사람에게서 오기 어렵다. 어떤 리더가 혼자서 결정하고 그것이 올바른 방향이 되게 하기에는 지금은 지나치게 복잡한 시대이다. (p. 110)

만약 배를 한 척 만들고 싶다면, 나무를 장만하고 임무를 부여하고 작업을 분담하느라고 남자들을 들볶지 말라. 그 대신 끝없이 머나먼 바다에 대한 동경을 그들에게 불어넣으라. (p. 114)

돈은 자꾸 되풀이하여 센다고 해서 늘어나지 않는다. 벌어들여야 늘게 되어 있다. 벌어들이는 사람은 직원이고, 돈이 있는 곳은 시장이다. (p. 121)

제레미 리프킨은 유전자 조작을 '생태계를 대상으로 한 룰렛 게임'이라고 부른다. 유전적 조작을 통해 난치병을 치유한다는 자비로운 얼굴 뒤에서 우리는 숨어 있는 돈의 그림자를 본다. 돈은 실험실에 갇혀 있으려고 하지 않는다. 기술은 기업의 이름으로 돈을 찾아 사회와 생태계로 나오게 된다. 돈은 가까이에 있고 우리가 망하는 것은 먼 훗날의 일이라고 생각한다. (p. 132)

미래의 추세를 이해하여 이를 기업 성장의 기회로 연결하는 것은 물론 아주 중요한 일이다. 그러나 동시에 경영인에게는 인류에게 더 많은 행복을 주는 미래를 만들어 내야 할 적극적 책임이 또한 있다. 리더는 추종하는 것이 아니다. 추종에는 존경이 따르지 않는다. 리더는 바람직한 미래를 만들어 가는 것이다. 그것이 가장 좋은 기회이다. 탐욕의 원칙에 따라서가 아니라 인문학적 감수성과 비전을 통해서 스스로 미래를 만들어 가는 기업만이 존경 받을 수 있다. (p. 133)

가트너 그룹의 보고서에 따르면, 많은 기업들이 인터넷 사업에 대한 정확한 이해 없이 전략을 세우고 있으며 다음과 같은 다섯 가지 실수를 범하고 있다고 지적하고 있다.
첫째, 인터넷 사업을 기존의 사업과 완전히 별개로 생각하는 경향이 있는데, 전통적인 사업에서 하루아침에 인터넷 사업으로 전환하기는 어렵다. 즉 기존 모델과 새로운 모델이 혼합된 모델이 필요하다.
둘째, 대부분의 기업이 인터넷 사업의 잠재적인 이익을 과대 평가하고 이익이 실현되기까지의 시간은 과소 평가하고 있다.
셋째, 기술이 모든 것을 해결해 줄 것으로 믿는 것은 잘못이다. 특정 기술을 채택하기에 앞서 사업 목표를 명확하게 정립하고 기술의 변화에 항상 주의를 기울여야 한다.
넷째, 많은 기업이 기존의 고객에게만 집중하는 경향이 있다. 하지만 효과적인 인터넷 사업을 위해서는 신규 고객과 새로운 시장을 창출해야 한다.
다섯째, 기존의 경쟁업체만을 분석하여 인터넷 사업 전략을 세우기 쉬운데, 인터넷 공간은 공세적인 경쟁자들이 항상 출몰하는 곳이다. 이들에 대한 경계를 늦춰서는 안 된다. (p. 146)

볼드리지 기준을 이해하는 가장 핵심적인 단어 중의 하나는 바로 '어떻게'라는 말이다. '어떻게'의 의미는 그 속에 프로세스를 포함하고 있다. 프로세스는 반드시 누가 언제 어떤 측정 기준을 가지고 반복적으로 일을 하는지를 명기해야 한다. 따라서 '어떻게' 속에는 측정 기준이 포함되어야 한다. 또한 개선하기 위해 어떤 피드백 시스템을 가지고 있는지를 밝혀야 한다. 그리고 어떤 개선이 이루어졌는지를 제시해야 한다. 정리하면 '어떻게'라는 말은 방법론(Approach)을 묻는 말이다. 즉 프로세스는 무엇이며, 어떤 측정 지표를 가지고 있고, 개선과 혁신을 위해 어떤 피드백 시스템을 가지고 있는지, 그리고 실제적으로 어떤 개선이 이루어졌는지를 제시하라는 의미이다. (p. 153~154)

볼드리지 모델은 상식의 과학화라고 이해하면 편하다. 경영은 실용적 과학이며, 과학적인 인문학이다. (p. 157)

"그건 나도 압니다. 그러나 곰이 나타나면 나는 당신보다는 빨리 뛰어야 합니다." (p. 162)

우리는 어제의 구조 속에서 오늘의 방법으로 미래의 문제를 다루고 있다.더욱이 이에 투입된 사람들은 그저께의 문화 속에서 어제의 구조를 만들었으며, 기업 내에서 내일과 모레를 더 이상 보내지 않을 사람들이다. (p. 175)

불신은 불이익을 당한 사람들의 지혜 (p. 177)

어느 노인이 있었다. 아이들에게 매일 놀림과 조롱을 당했다. 그는 꾀를 하나 내었다. 하루는 아이들이 찾아와 놀릴 때 가면을 하나씩 주었다. 그 다음날도 그랬다. 아이들은 노인을 놀린 대가로 가면을 하나씩 얻어 갔다. 어느 날 노인은 또 다른 약속 하나를 내걸었다. 놀린 대가로 50페니를 주겠다는 것이다. 아이들은 욕설과 조롱의 대가로 50페니를 얻어 갔다. 노인은 이제 20페니에 다음날도 욕설과 놀림을 퍼부어 달라고 부탁했다. 그러자 아이들은 화를 내며 돌아갔다. 그때부터 노인은 평온을 되찾을 수 있었다. (p. 177)

어떤 조건하에서 직원들은 몸과 영혼을 바쳐 일하는가? 경제학자 좀바르트는, 경제 활동의 핵심은 '건전하고 평균 이상의 재능을 가진 사람들이 의무감에서가 아니라 몸과 마음과 영혼으로 자신의 일을 사랑함'에 있다고 말했다. 어떻게 그렇게 할 수 있을까?
처음에는 돈이 도움이 될지도 모른다. 아마 아이디어의 접수 건수도 많아질 것이다. 그러나 이것은 그 동안 비축된 아이디어를 모으는 역할 밖에 하지 못한다. 오히려 돈에 의해 개선안의 수가 달라진다면 더 중요한 문제, 예를 들어 기업 문화, 동질감, 충성심 등에서 근본적인 문제가 발생하고 있다는 점을 인정해야 한다.
직원들의 관심이 오직 돈에만 있는 조직을 좋은 조직이라고 할 수 있을까? 예를 들어 돈이 걸린 개선 제안 제도는 마약이다. 직원은 제안 제도를 통해 회사에 대한 관심을 표명하는 것이 아니다. 그들은 돈에 관심을 표명할 뿐이다.
간헐적으로 제안하는 개수가 중요한 것이 아니라 체계적 제안이 중요하다. 번개처럼 스치는 아이디어가 보상받아야 하는 것이 아니라 공동의 작업이 보상받아야 한다.
매우 창의적인 기업 중 하나인 3M은 개선 제안 제도를 폐지했다. 매일매일 혁신에 의존해야 하는 기업에서 창의성이 추가적 보상의 대상이 된다는 것은 시대 착오적이기 때문이다. (p. 185)

칭찬이 유행이 되어서는 안 된다. 과도한 칭찬에는 역시 과도함이 가져다 주는 병폐가 있게 마련이다. 루드비히 14세가 남긴 다음과 같은 말을 기억하라.
"내가 훈장을 수여할 때마다 아흔아홉 명의 시기하는 자와 한 명의 고마움을 모르는 자를 만들어 내고 있는 셈이다."
프로이트 역시 칭찬이 자유를 말살한다고 AFKGOTEK. 공격에는 저항할 수 있지만 칭찬에는 그 누구도 무기력하다. (p. 188)

헤로인은 사람을 곤경에 빠뜨리는 대신 행복하게 해준다. 그러나 칭찬을 기대하는 것은 타인이 자신을 행복하게 만들어 주기를 바라는 것과 같다. 끊임없이 실망하게 될 뿐이다. 다른 사람으로부터 칭찬을 기대하는 사람은 칭찬을 받지 못할 수도 있다는 끊임없는 불안에 시달린다. 이 과정을 통해 얻게 되는 것은 타인에 대한 의존성이다. (p. 188)

성과를 칭찬받을 때, 직원은 피노키오에 불과하다. 인형에 지나지 않는다. 피와 영혼과 정열을 얻어낼 수 없다. 그러나 존재를 인정받을 때, 그는 정열적인 창조자가 된다. (p. 189)

직장인들에게 유명한 농담이 있다. '무두일(無頭日)은 행복하다'는 것이다. 무두일은 머리가 없는 날이다. 즉 상관이 회사에 없는 날이라는 뜻이다. 이날은 같은 일을 해도 마음이 뿌듯하다. 숨을 쉬기가 편하다.
슈프렝어는 많은 경영자와 관리자들이 의사소통에 관한 한 문맹과 다름없다고 주장한다. 권력을 소유하고, 자신의 의지를 관철하려하고, 위압적 자세로 타인을 교묘하게 다루고, 박수를 강요하고, 자신이 설 화려한 연단을 만드는 일에 열중하고 있다는 것이다.
그러나 의사 소통에서 인간의 관계 차원이 곧 내용 차원을 장악하고 있음을 잊고 있다. 생각하고 있는 것을 말하지 않고, 말한 것을 듣지 않으며, 들은 것을 이해하지 않고, 이해한 것에 동의하지 않게 될 때 조직 내의 의사소통은 끝이 난다. (p. 196)

직원을 죽이면 기업 역시 죽는다. 직원은 조직이 살아 있게 하는 피와 같다. (p. 197)

1986년 볼프강 코발렙스키의 연구에 따르면 강압적인 준법성, 정확성에 대한 광신적 열광 그리고 사소한 일에 매달리는 편집적 태도는 가장 위험한 상사 목록 1위의 항목이다. 지나친 치밀함과 꼼꼼함은 창의력을 죽인다. 협력을 마비시킨다. 직원의 전문적 능력과 정열을 죽인다. (p. 197)

프로세스라는 말과 가장 직결된 단어는 '고객의 요구'이다. '고객의 요구'라는 단어를 잊게 되면 프로세스는 무의미해진다. 마차 자체가 절도의 대상임을 모르고 짚더미만을 뒤지는 것과 흡사하다. 프로세스는 '어떻게how'와 관계가 있지만 '무엇what'이 없이는 아무런 의미를 가지지 못한다. (p. 204)

효율성은 효과성이 입증된 다음에야 존재 가치가 있다. (p. 205)

'고객'이란 '나로부터 서비스를 받는 사람'이다. 내부 프로세스의 경우 고객은 그러므로 '나의 서비스를 기대하는 동료'라고 할 수 있다. (p. 210)

대개의 경우 측정 지표를 주요 태스크 별로 잡지 않고 프로세스 전체를 묶어 잡는데, 그렇게 되면 프로세스는 절대로 관리되지 못한다. 예를 들어 태스크 별 측정 지표를 사용하는 대신 얼마나 만족했는지를 묻는 고객 설문지를 사용하는 경우를 가정해 보자. 평균 75퍼센트의 만족도를 얻었다고 하자. 평균 80퍼센트로 만족도를 올리기 위해서 무엇을 어떻게 해야 할 것인지에 대한 답을 이 설문 조사는 가지고 있지 못하다. (p. 213)

QFD를 사용하고 안 하고는 중요하지 않다. 중요한 것은 이와 유사한 프로세스가 있는가이다. 그리하여 고객의 구체적인 요구와 기대에 대한 다양한 관점을 반영하는 방대한 정보를 데이터베이스화하고, 이를 토대로 새로운 신제품과 서비스를 디자인하고 있음을 보여 주면 된다. (p. 218)

"우리는 사람들이 과거보다 나아졌을 때 축하해 줍니다. 나이를 한 살 더 먹게 된 것을 축하하지는 않아요. 그것은 노력하지 않아도 되는 것인걸요." (p. 219)

50퍼센트 정도의 수준에 이르려면 이 대목에서 반드시 인-프로세스 측정 지표를 가지고 있어야 한다. 이것은 객관성을 입증할 수 있는 가장 중요한 자료이다. 모든 개선은 여기에서부터 시작된다. 측정할 수 있고 잴 수 있는 곳에서는 설문 조사를 하지 말라는 말이다. 객관성이 그만큼 중요하다는 뜻이다. 나는 이 말에 전적으로 동의한다. (p. 223)

고객이 없는 프로세스는 없어져야 할 프로세스이다. 그것은 낭비이다. 기업의 목적은 고객에게 가치를 제공하는 것이며, 프로세스는 가치를 제공하는 구체적인 부가가치 창출 과정이기 때문에 고객이 없는 프로세스는 존재할 이유가 없다. 따라서 쓸모 없는 프로세스를 줄여 나가는 제1의 기분도 고객이 없는 프로세스를 먼저 없애는 것이다. 아무에게도 도움을 주지 않는 프로세스에 자원을 낭비할 이유가 없다. (p. 233)

시장과 고객을 잊고, 직원의 활력과 창의력 없이, 프로세스의 효율성과 효과성의 개선과 혁신을 방치하고, 전략적 초점을 상실해도 결과가 늘 잘 나올 수 있다면 상관없을 것이다. 그러나 그런 일은 생기지 않는다. 연속적으로 복권이 터지기를 바라는 것은 경영이 아니다. 한탕주의 역시 경영이 아니다. 그리고 경영이 필요 없는 성장 산업은 없다. (p. 249)

배우는 이유는 나아지기 위해서이다. '지식을 지식에 적용하는' 학습 조직으로서 한국 기업은 글로벌 경영 표준을 이해하고 습득해야 한다. 이를 통해 나아져야 한다. 그러나 우리의 목표는 완벽한 모방과 추종이 아니다. 자신 속에서 스스로 최선을 이끌어 낼 수 있는 훌륭한 기업으로 변모함으로써 새로운 모델의 살아 있는 모범이 되어야 한다. 모델이 존재하지 않는 사회에서 스스로 새로운 모델이 되는 것, 이것이 창조적 경영의 관건이다. 배운 것을 활용하는 것은 익혀서 익숙하게 되는 것이다. 익힌 것을 조금씩 다르게 긍정적으로 변용하는 것은 개선이다. 개선은 지속적이다. 누적되는 과정을 거쳐 처음과는 전혀 다른 모습을 가지게 한다. 개선의 위대한 힘이다. 그러나 때때로 우리는 불연속적인 도약의 단계를 요구받는다. 과거와 현재 그리고 미래를 인과 관계적이고 연속적인 아날로그 형의 패러다임으로는 이해할 수 없는 단절과 폐기와 재창조의 시기를 맞게 된다. 지금이 그때이다. 창조는 모방과 변용, 그리고 파기와 생성의 혁명적 과정을 의미한다. 이때 비로소 우리는 추종의 콤플렉스에서 벗어나 자본주의에 희망을 더한 주도자로서 세계의 존경을 받을 수 있다. (p. 294~295)

변화의 극복 - 이젠 제발 그만
직원 여러분,
지난 10년 동안, 우리는 회사를 바꾸어 보려고 해 왔습니다. 우리는 앞으로의 경제난을 우려하여 언제나 새로운 프로그램을 찾아왔습니다. 그래서 여러분들을 퀄리티 서클로, 탁월함을 추구하는 캠페인으로, 전사적 품질 관리로, 자율 관리 팀으로, 리엔지니어링으로 그리고 그 밖에 하느님만이 알고 있는 새로운 프로그램으로 끌고 다녔습니다. 수익성을 증대시키지 않으면 살아남을 수 없기에, 새로운 변화의 방법이 잡지에 소개될 때마다 그 방법을 써먹으며 우리는 여러분을 변화에서 변화로 몰고 다녔습니다. 하나의 만병통치약으로부터 또 다른 만병통치약으로 바꾸어 가는 동안 우리는 동동구루무를 팔 듯 요란을 떨었습니다.
우리는 하나의 변화의 방법을 조심스럽게 숙고하여 철저하게 집행해 나가고, 인내심을 가지고 그 결과를 지켜보는 것을 잊고 있었습니다. 대신 우리는 여러분들이 처음에는 회의적이다가 다음에는 냉소적으로 변하다가 종국에는 노골적으로 저항하게 될 때까지 변화를 계속했습니다. 여러분들은 결국 이러한 연속적인 변화가 그저 목적지가 불분명한 곳을 향한 '움직임의 환상'이라는 것을 깨닫게 되었던 것입니다.
우리는 이제 '이 달의 변화 클럽' 따위에 넌더리 나고, 아무리 좋은 것이라도 더 이상 다음 계획은 듣고 싶어하지 않는 상처 입은 직원과 관리자를 양산했다는 것을 알게 되었습니다. 사태를 이 지경으로 만든 것에 대하여 우리는 진심으로 여러분께 사과드립니다. - 중역일동 (p. 305)

넷째, 기업 내에 변화 경영자들을 양산할 수 있는 기회가 되었다는 점을 들 수 있다. 유감스럽게도 기업의 변화를 추진하는 부서가 신설되더라도 그곳에 근무하는 사람들은 대부분 비전문가들이다. 각 부서에서 차출된 사람들이며, 적당한 임기가 끝나면 다른 곳으로 옮겨 가게 되고 그 자리는 새로운 사람으로 채워진다. 전문가로 시작하지도 못하고, 일하는 동안 전문가로 키워지지도 못한다. 이들이 전문적 기능을 하지 못하게 될 때, 전문 지식이 필요한 경우 경영진들은 외부 컨설팅 업체에서 생각을 빌려 올 수밖에 없다.
대부분의 컨설팅 업체들은 실천의 책임은 기업에게 남겨 둔다. 그럴 수 밖에 없는 경우가 일반적이다. 주무 부서에서 그 실천의 책임을 지게 되는 경우가 많다. 다른 사람의 아이디어를 실천에 옮길 때의 약점은 저항을 견뎌 내지 못한다는 점이다. 신념이 없이 우리는 싸울 수 없다. 유감스럽게 다른 사람의 아이디어는 위기의 순간에 그것을 포기하게 만든다. (p. 312)

5) 심사가 끝나기 전까지 음주를 삼갈 것 (p. 328)

9) 어떠한 경우에도 선물, 향응을 받지 말 것, 피심사 조직에게 결과를 브리핑하고 완전히 심사가 끝난 후를 제외하고는 함께 식사하지 말 것. (p. 329)

1994년, 그러니까 아주 오래 전에, 톰 피터스는 다음과 같이 말했다.

변화! 변화! 변화!
우리는 이것을 다루는 법을 배워야 하고,
이것을 통해 번영해야 한다고 외쳤다.
참으로 끈질긴 상투어이다.

그러나 이제는 옳지 않다.
우리는 변화를 뛰어넘어야 하며
우리를 있게 한
모든 관습을 폐기해야 한다.

당신의 기억에서 '변화'란 말을 지워 버려라.
그리고 "폐기' 혹은 '혁명'이라는 말로 대체하라.

이 말 속에서 읽어낼 수 있는 것은 다로 디지털적인 관점 그 자체이다. 디지털적인 사고는 '무(0)'와 '유(1)'의 사고이다. 디지털 사고는 그 자체가 "폐기'와 '창조'의 연속인 것이다. (p. 337)

토플러가 예를 들고 있듯이, 도시의 황폐화에 대해 주택 전문가는 원인이 주택의 밀집에 있다고 한다. 운수 문제 전문가는 대량 수송 시설의 결여라고 본다. 복지 문제 전문가는 복지 시설과 사회 사업 예산이 적기 때문이라고 하고, 범죄 전문가는 순찰 경찰의 부족이라고 한다.
자신의 입장을 떠나면 서로 얽히고설킨 문제임을 잘 알고 있기 때문에 자신의 입장만을 대변한다. 유감스러운 것은 이들의 관점을 다 더해도 해결책은 나오지 않는다는 점이다. 산술적 덧셈으로 해답이 발견되지 않을 때 우리는 그것이 비로소 매우 어려운 문제임을 알게 된다. (p. 345)

교육이란 무엇을 가르치는 것이 아니다. 인간다운 삶을 영위할 수 있는 역량을 키우는 것이다. (p. 346)

직업은 먹고 살 수 있는 경제적 수단에 그치지 않는다. 직업은 다른 사람에게 한 사람의 존재를 설명해 준다. 즉 다른 사람과의 관계에서 핵심적인 사항이 된다. 직업은 사람에게 역할을 주고, 목표를 준다. 그리고 목표의 성취는 자긍심을 준다. 직업은 그러므로 인생에 의미와 질서를 부여하는 가장 중요한 요소 중 하나이다.
지금까지는 직장이 이 역할을 수행했기 때문에 실직은 심리적인 황폐를 초래했다. 그러나 이제부터는 직업이 없다는 것이 불안과 심리적 황폐의 원인이 될 것이다. 직장은 잃어도 좋다. 그러나 직업을 갖지 못한다는 것은 심각한 문제를 야기할 것이다.
직업을 갖고 있지 못하다는 것은 어느 한 분야의 전문성을 갖고 있지 못하다는 뜻이다. 전문성의 결핍은 지식 사회에서 가장 중요하게 평가되는 생산 요소를 갖고 있지 못하다는 것을 의미한다. 생산 요소를 갖고 있지 못하면 부의 분배에 참여할 수 없다. 따라서 경제적 약자이며, 빈곤을 감수할 수 밖에 없다. 이것이 지식 사회가 가지고 있는 명백한 메시지이다. (p. 363)

조직의 성과는 개인적 창의력의 집단적 상승 효과이다. (p. 364)

창의력과 상상력은 인과적 동의어이다. 상상력이 없는 창의력은 없다. '연결되지 않는 것을 연결하는 것'을 창의력이라고 정의할 때, 그 일을 해 줄 수 있는 능력은 상상력에서 올 수밖에 없다. 개인적 상상력이 창의성을 만들어 내는 것이라면, 개인적 상상력은 보호되어야 한다. (p. 364)

토머스 셰프는 수치심은 타인과의 관계에서 늘 자아를 감시하는 태도도로부터 생겨난다고 말한다. 세네트와 코브 역시 '수치심은 자아나 타인에 의해 부정적으로 평가되고 있는 자아를 인지하는 상황'에서 비롯된다고 말한다. 이것을 적절히 위장하여 '자존심이 상했다', '비겁하다', '허약하다' 등으로 표현하지만 수치심은 활발한 사고와 유연한 발언을 방해할 정도로 고통스럽다.
수치심은 종종 격분을 낳기도 한다. 수치심과 격분의 악순환은 가장 일상적인 현상 중의 하나이다. 적대감은 모욕당했다는 느낌, 무례한 처사에 항거할 수 없다는 상실감에서 생겨나는 수치심과 모욕을 회피하려는 시도이다. (p. 366)

성과급과 연봉제 그리고 스톡 옵션 등의 실험적 보상 체제를 베껴다 쓰는 것만이 능사가 아니다. 기업에게 중요한 것은 몸과 영혼과 마음을 바쳐 일에 몰입하는 전문적 개인을 파트너로 가지는 것이다. 그런 직원들을 만들어 내는 데 기여하면 좋은 인사 제도이고 그렇지 못하면 버려야 할 제도이다. (p. 367)

제도 자체가 목적일 수는 없다. 그러므로 불가피한 제도란 없다. 제도는 선택하고 개선하는 것이다. 그 역할이 다 하면 버리는 것이고, 아직 그 기능이 중요하면 고쳐서 더 나아지게 만드는 것이 바로 제도를 대하는 올바른 태도이다. (p. 367)

지금 우리가 가지고 있는 것은 사람뿐이다. 그리고 지금 우리가 마주하고 있는 세상은 사람의 마음과 지식이 가장 중요한 자원인 사회이다.
사람 밖에 없는 나라가 사람이 가장 중요한 시대를 맞이했다는 것은 최고의 기회가 아닐 수 없다. 나는 새로운 경영의 과제는 개인의 창의성과 열정을 이끌어 내어 기업의 성과에 직결시키는 것이라고 생각한다. (p. 368)

경영은 마음을 움직이는 것이다. 스스로의 마음을 움직이는 것이며 함께 일하는 사람들의 마음을 움직이는 것이다. 마음의 힘은 참으로 위대하다. (p. 368)

칼 융은 인간 경험의 장에서 일어나는 이러한 현상을 동시성(synchronicity)이라고 부른다. 원인과 결과는 순서적이지 않다. 순서가 없다는 것은 시간의 개념이 존재하지 않는다는 뜻이다. 두 사건은 동시에 일어난 것이다. 우리가 시간의 관념에서 비켜서기만 하면 거기에는 어떤 원인도 존재하지 않는다.
원인과 결과라는 연관은 관찰자의 의식 세계에서만 일어난다. 하나의 연관성을 '바라보고' 그 관계를 가정하여 '짝을 이루는' 사건을 설명할 분이다. (p. 368~369)

우리의 의식 수준은 우리가 바라보는 것을 결정하고 피동적인 관찰자로서 우리가 직면하는 세상을 결정한다. 쉽게 말하면 우리가 세상을 창조하는 것이다. 높은 의식 수준으로 올라갈수록 오래, 그리고 아주 깊게 응시할 수 있다. 진실이란 이렇게 두려울 만큼 주관적이다. 우리가 믿는 믿음 체계 하나가 이미 그 결과를 내포하고 있다. 나는 이 책을 읽는 독자가 이 말에 동의하기를 바란다. 이 말을 이해하지 않고는 21세기의 키워드인 '소프트웨어'를 이해할 수 없기 때문이다. 나는 21세기가 어떤 사회가 되든 그 모습이 어떤 것이든 '인간의 행복'이 증진되기를 바란다. 만일 더 행복해질 수 없다면 그곳은 인류가 가야 할 곳이 아니다. (p. 370)

우리에게는 반드시 지켜야 할 두 가지 원칙이 있다. 하나는 무엇이든지 다 시도할 수 있다는 것이다. 다른 하나는 누구도 다른 사람의 행복을 위해서 희생되어서는 안 된다는 것이다.
최고가 되기 위해서 우리기 지켜야 할 한 가지 원칙이 있다. 그것은 지금까지의 성공과 보상을 무시하고 폐기하는 것이다. 이것이 진보의 유일한 원칙이며 전문가의 윤리이다. (p. 370)

과거를 알지 못하면 현재를 이해할 수 없다. 현재는 과거의 자식이다. 이것이 역사가 가르쳐 준 교훈이다. 그러나 과거에 매이면 미래를 만들어 낼 수 없다. 미래는 과거의 자식이 아니다. 미래는 현재의 시간적 확장 이상이다. (p. 373)

'내일의 실현에 제약이 되는 것은 오늘 우리가 가지고 있는 회의 뿐' _루스벨트 (p. 374)

환경의 호전은 경영 외적인 요소이다. 경기는 좋을 때도 있고 나쁠 때도 있다. 사업의 성과는 외적 경영 환경에 따라 달라진다. 하지만 기업은 경영 외적 요소들에 전적으로 의존하지 않는다. 성장의 시대에도 파산하는 기업들이 있고, 위기의 시기에 성공한 기업들도 많다. 이것은 경영의 문제이다. (p. 376)

'파산이 없는 자본주의는 지옥의 개념이 빠져 버린 기독교와 같다Capitalism without bankruptcy is like Christianity without hell' (p. 376)

최고의 선수들은 우승을 위해 목숨이라도 걸 각오를 가지고 있고, 실제로 죽기 진전까지 달리곤 합니다. 분명 우승에 대한 강박은 필요합니다. 하지만 그것이 조정되지 않는다면, 그 강박 관념은 파괴적이 될 수 밖에 없습니다. (p. 377)




솔직히 고백하고 시작해야겠다.

나는 이 책에 원인 모를 거부감 같은 것을 가지고 있었다. 다른 사람의 책도 아니고 사부님의 책에 대해 내가 거부감을 느낀다는 사실이 나로서도 조금 의아했다. 하지만 조금 깊이 그 거부감의 정체를 들여다보니 그것이 사부님과 이 책을 향한 것은 아닌 듯 싶었다.

‘미국의 말콤 볼드리지 국가품질상(Malcolm Baldrige National Quality Award, MBNQA)’이라는 그 이름, 그 중에서도 '품질(Quality)'라는 단어가 유독 내 불편한 심기를 자극한 듯도 했다. 대학에서 산업공학을 전공한 나에게 '품질'이란 개념은 어쩌면 가장 가까워야 하는 것인지도 모르겠다. 그러나 'TQM(Total Quality Management)'으로 대표되는 품질 관련 전공 과목은 유독 예민하고 고집스러웠던 담당 교수님의 성격만큼이나 어려웠던 것으로 기억에 남아있었다.

단지 어려웠기 때문에 불편한 마음을 갖고 있었던 것만은 아니다. 사실 문제는 학교가 아니라 회사에서 생겼다. 학교에서 배운 품질의 개념은 현업에 와서 보니 잘 들어맞지 않았다. 눈앞에 펼쳐진 새로운 IT 환경은 학교에서 배웠던 품질과는 다른 이야기를 하고 있었다. 이리저리 삐걱거렸고, 어딘지 모르게 부족했다. 내가 배운 품질이 문제인지, 아니면 그것을 적용할 수 없는 현실이 문제인지 알 수 없었다. 알 지 못하니 불편했다. 그런데 그 불편을 어떻게 해결해야 할지도 알 수가 없었다. 그래서 난 이를 해결하는 대신 한 구석으로 밀어두었다.

또 한편으로는 사부님의 언어로 다듬어진 '품질'이 고개를 끄덕거릴 수는 있을지언정 현실로 녹여질 수 없는 것이면 어쩌나 하는 걱정도 있었다. 아름다운 표현과 빛나는 예시로 가득한 책 앞에서 감탄하고 다시 실망하기를 반복하게 될 지도 모른다는 막연한 두려움을 갖고 있었던 것이다.

그런데 이런 불편한 오해는 책을 읽기 시작한지 얼마 되지 않아 무너져 내리기 시작했다.

우선 명쾌하게 터져 나오는 개념의 재정의가 연신 무릎을 치게 만들었다. '고객은 내 서비스의 수혜자'라는 간결하고 시원한 정의 하나로 비즈니스는 전혀 다른 것이 되었다. 고객의 개념이 달라지고 보니 비즈니스가 달라지는 것은 당연했다. '기업의 목적은 고객을 창출하고 유지하는 것'이라는 한마디는 오래 전부터 철썩 같이 믿어왔던 '기업의 목적은 이윤 추구'라는 값 싼 정의를 단박에 박살내주었다.

새롭게 정의된 두 개념 앞에서 나는 희열을 느꼈다. 어렵기만 하던 경영은 다시 태어났다. 비즈니스는 새로운 기회를 바라보기 시작했다. 막연하던 것들이 환해졌다. 잘못된 정의에 묶여 옴짝달싹 못하던 내 굳은 생각들이 깨어나기 시작했다.

그런 기쁨과 더불어 답답한 마음이 피어났다. 말콤 볼드리지 모델의 7가지 기준인 '시장과 고객', '리더십', '전략 기획', '인적 자원', '프로세스 관리', 정보와 분석' 그리고 '경영 성과' 중 어느 한 가지에 대해서도 나는 적절히 대답할 수 없었다. 그것은 내가 속한 회사가 가진 문제이기도 했고, 나 개인의 문제이기도 했다. 7가지 기준은 회사의 여기저기서 때때로 그 흔적이 발견되기도 하지만 그것은 그 뿌리가 빠진 채 그럴싸한 겉모습과 개념만 차용된 껍데기일 뿐이었다.

볼드리지 모델은 상식의 과학화라고 이해하면 편하다. 경영은 실용적 과학이며, 과학적인 인문학이다. (p. 157)

7가지의 기준을 따라 주식회사 대한민국의 형편없는 경쟁력을 확인하는 것은 참담한 경험이었다. 그것은 볼드리지 모델이 지극히 상식적인 기준들을 제시하기 때문에 더욱 충격적이었다. 우리는 결국 이렇게 상식적이고 기본적인 부분들조차 인식하지 못하고 있었다는 말이 아닌가. 아니면 인식은 하고 있었으나 외면하고 있었다는 것인가. 어느 쪽이라고 해도 문제는 심각했다.

그러나 이 7가지 기준이라는 거울에 비추어 우리 기업의 현재와 미래를 살피는 것은 절망적인 현실을 한탄하기 위한 것은 아니다. 책에서도 언급되었듯이 우리가 지난 수십 년에 걸쳐 이루어낸 변화의 성과는 실로 놀라운 것이었다. 단지 그 변화를 이루어낸 원동력과 기준이 이제는 더 이상 통하지 않을 뿐이다. 그렇다면 답은 오히려 간단하다. 새로운 기준을 바르게 받아들여 지금까지 해왔던 것처럼 달려가면 되는 것이다. 이 책은 그 새로운 시작을 이야기한다. 우리가 딛고 일어서 날아오를 기반을 제공한다.

책을 읽는 동안 나는 7가지 기준들을 평가하는 각각의 질문보다는 좀더 거시적인 관점에서 각 기준들이 갖는 의미가 더욱 가슴에 와 닿았다. 세부적인 'Key Question'들을 하나하나 들어서 그것이 충족되고 있지 않음을 확인하는 작업에서 나는 금새 흥미를 잃었다. 대신 각 기준이 갖는 타당하고 상식적인 배경을 이해하고, 그것들이 품고 있는 희망의 메시지를 탐닉하는데 좀더 많은 시간을 들였다. 멀게만 느껴지던 경영에 그렇게 조금 가까워졌다.

경영은 마음을 움직이는 것이다. 스스로의 마음을 움직이는 것이며 함께 일하는 사람들의 마음을 움직이는 것이다. 마음의 힘은 참으로 위대하다. (p. 368)

경영이 진정 마음을 움직이는 것이라면 이 책은 경영에 성공했다.

무엇을 놓치고 있었는지, 또 무엇을 잊고 있었는지 그래서 어디로 어떻게 돌아가야 할 것인지가 보이기 시작했다. 그렇게 마음이 덜컥 움직여버렸다. 경영학이 조금쯤 좋아져버렸다는 말이다. 거부감을 갖고 시작했던 책 읽기의 끝에서 이제는 열렬한 지지를 보내고 있는 나 자신을 발견하는 것은 머쓱하지만 유쾌한 일이다.

말콤 볼드리지 모델이 대기업에만 적용되는 모델이라는 편견에서 한 걸음만 물러서면 개인의 생활 속으로도 얼마든지 녹여낼 수 있는 이런저런 가능성이 보인다. 작은 일상에도 스며들 수 있는, 크지만 상식적인 기준, 그것이 바로 내게 남은 말콤 볼드리지 모델이다. 나는 머물기보다 나아지길 바라는 학습자이다. 월드 클래스를 향해서 그것을 내 일상에 녹여내는 일, 이것은 나에게 남은 과제인 셈이다.

아!~ 이것이 인문학과 경영학의 만남이구나.
사부님에 대해 이야기할 때면 틀림없이 따라붙는 수식어 중 하나가 바로 '경영학과 인문학의 조화(혹은 만남)'가 아닐까. 이 책이야말로 그 표현을 가장 잘 설명해주는 좋은 예가 아닐까. 이 책에 등장하는 말콤 볼드리지 모델의 7가지 기준은 딱딱하다. 복잡하고 어렵다. 그럼에도 불구하고 이 기준들이 자연스러운 설득력을 가지게 된 것은 그것을 안쪽에 감추어진 의미까지 밝혀서 설명해낸 사부님만의 공력이 아닐까. 딱딱한 경영학의 개념들은 부드러운 언어와 절묘한 이야기에 녹아 읽는 이의 감성을 파고든다. 경영학과 인문학, 그것은 다른 곳에선 둘이었지만 이 곳에선 마치 하나와도 같다.

짐 콜린스 군단 vs 1인 기업가 구본형
지난 주의 책, 'Good to Great '에서 감탄했던 부분들이 이 책에서는 아쉬움으로 남기도 했다. 방대한 데이터를 바탕으로 치밀한 연구를 하고 거기에서 일정한 원칙을 도출해나가는 짐 콜린스 팀의 스타일은 압도적이었다. 거기에 비해 '월드 클래스를 향하여'에 등장하는 기업들은 비교적 한정적이다. 특히 책의 많은 부분에서 거듭 등장하는 IBM의 사례는 원칙을 잘 설명하지만 다른 사례에 대한 허기를 부채질한다. 물론 전자는 원칙을 도출해가는 과정을 설명하면서 그 타당성을 설명하고, 후자는 이미 확정된 원칙을 현실에 적용하는 방법에 대해 이야기하고 있으니 요구되는 데이터의 양에서 차이가 나는 것은 당연한 것일 수도 있다. 그러나 볼드리지 모델을 적용하고 이를 통해 도약한 기업의 사례에 대한 허기는 더 충족되었으면 하는 바램이다. (다양한 프로젝트를 통한 연구원의 이합집산은 이런 아쉬움을 해결할 대안으로 보인다. 이런 이합집산의 움직임은 이미 활발히 진행 중이기도 하다.) 반대로 짐 콜린스 군단의 책에는 감성이 끼어들 자리가 없다. 여러 사람이 모여서 감성적인 내용으로 경영에 대한 이야기를 풀어낼 수 있었을까. '월드 클래스를 향하여'는 이점에서 단연 돋보인다. 개인의 눈부신 감수성이 통째로 녹아 들어간 경영학 책이라… 어찌 이보다 더 매력적일 수 있을까.

말콤 볼드리지 모델을 가지고 난 무엇을 할 수 있나?
절절히 공감하며 책을 읽고 나니 '현실에 어떻게 써먹을 수 있을까'하는 의문이 들었다. 책의 말미에 들어있는 내부 전문가 육성을 위한 현실적인 조언도 좋았고, 경영자로 하여금 기업을 자체 평가할 수 있도록 방법을 제시한 것도 좋았는데, 반면에 나 같은 개인은 무엇을 할 수 있을까. 무엇을 먼저 해보아야 할까. 이 책은 월드 클래스로 도약하고자 하는 코끼리를 위한 눈부신 조언들로 가득하다. 그러나 월드 클래스를 꿈꾸는 벼룩을 위한 조언은 구체적으로 드러나지 않는다. 책의 목표가 기업이니 충분히 그러려니 납득하고 넘어갈 만도 한데, 책을 읽는 내내 감탄하며 개인을 위한 따뜻한 행동지침에 목마르던 나는 마지막 장을 덮으며 허기를 느꼈다. 그러나 그와 동시에 작은 기회도 보았다.