- 時田 김도윤
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#1. 글을 시작하기 전에
이 책은 미국의 대표적인 경영 품질 모델인 '말콤 볼드리지 모델'에 대해서 말하는 책이다. 그렇다면 당연히 이런 의문이 든다. '볼드리지 모델이란 무엇인가?' 이 궁금증을 풀기 위해 잠시 인터넷을 검색해보았다. 네이버 사전에는 '말콤 볼드리지 국가 품질상'이란 제목으로 다음과 같은 설명을 달아놓고 있다.
"말콤 볼드리지 국가 품질상 (Malcolm Baldridge National Quality Award)
미국 기업의 국제 경쟁력을 높이기 위해 상품이나 서비스의 품질 관리 실적이 탁월한 기업에게 국가가 수여하는 상. 1987년에 당시 상무 장관이었던 말콤 볼드리지의 제안으로 행정부와 의회에 의해 제정되었다. 수상 기업은 350명의 전문가들이 4단계의 서류·현장 실사를 거쳐서 선정하고, 수상 기업은 5년간 기업 경영의 기법과 비결을 공개할 의무를 갖는다. 이 때문에 수많은 기업이 이 상의 평가 기준을 기업 평가 기준으로 삼고 있다. 또 업무 재설계(BPR)나 벤치마킹, 학습 조직에 의한 사원 교육, 종합 품질 관리 전략 등 혁신 기법이 이 상을 통해 급속히 확산되었다는 평가를 받고 있다.
1988년부터 매년 평균 3개 기업이 수상했는데, 1996년까지 수상한 28개 기업 중에서 모토로라사, IBM사, AT&T사, DCC사 등 10개사 이상이 반도체, 컴퓨터, 정보 기술 및 전기 통신 분야의 제조업체나 서비스업체이며, 다른 분야의 수상 기업도 대부분 정보 기술과 정보 통신을 적극적으로 활용하여 품질 관리와 경영 혁신 전략을 추진한 기업이다."
사부님께선 1991년부터 1996년까지 약 6년 동안 IBM 본사의 말콤 볼드리지 국제 평가관으로 IBM 아시아 태평양 지역 조직의 경영 건강을 진단하고 컨설팅 하셨다. 이 책은 바로 그러한 자신의 경험을 바탕으로 쓰여진 책이다. 세계 시장으로 나아가기 위해서는 우선 이 세계를 지배하고 있는 룰을 알아야 한다. 현재 세계 시장의 중심에는 미국이 있다. 그러므로 미국의 경영 품질 모델을 이해한다는 것은 전체 게임의 룰을 이해하는데 큰 도움이 된다.
물론 게임의 룰을 이해한다고 해서, 모델 하나를 이해한다고 해서 게임에서 이길 수는 없다. 그러나 이를 통해 현재 자신이 서 있는 위치는 알 수 있다. 자신의 위치를 파악해야 앞으로 무엇을 해야 하는 지, 어디로 나아갈지 알 수 있다. 기업 또한 마찬가지이다. '말콤 볼드리지 모델'은 기업이 세계적인 관점에서 현재 자신의 위치를 파악할 수 있도록 도와준다.
말콤 볼드리지 모델에 대해서 좀더 알고 싶다면 홈페이지를 참고해도 좋다. 사이트 주소는 "www.quality.nist.gov"이다.
#2. 저자에 대하여
올해 들어 사부님에 대해 쓰는 세 번째 저자 소개이다. 무슨 이야기를 써야 하나 고민하다 보니, 문득 몽골에서의 하루 밤이 떠올랐다. 그 날은 신나게 말을 달리던 뭉근머리트를 떠나와, 국립 관광지인 테를지에서 보내는 밤이었다.
낮에는 병곤이 형과 희석이 덕분에 강물에 빠지고, 셔츠가 찢어지기도 하고, 또 같이 여행을 했던 일행 중 일부가 하루 먼저 떠나는 관계로 헤어져서 마음이 조금 착잡하기도 하여 결코 잊을 수 없는 그런 날이었다. 그리고 그날 밤도 몽골에서의 다른 날들과 마찬가지로 각자의 10대 풍광을 이야기하다 보니 어느새 새벽이 되었다.
밖에는 비가 추적 추적 내리고 있었고, 나는 사부님과 같은 2인용 게르를 쓰게 되었다. 날씨가 제법 쌀쌀해서 불을 피워야 했다. 이런 일에 서툰 내가 어설프게 장작을 쌓고 있자, 사부님께서 심플한 게 최고라며 캠프파이어를 하듯 장작을 부채꼴로 쌓으셨다. 불을 붙이자 불꽃이 활활 타올랐다.
나는 씻기 위해 화장실을 향했고, 사부님께선 자리에 누우셨다. 씻은 뒤 게르로 돌아오자 실내가 열기로 가득 차 있었다. 잠시 잠자리를 정리한 후, 자리에 눕기 전에 조금 덥긴 하지만 그래도 새벽에 온기가 없어질까 걱정이 되어 장작을 두 개 더 집어넣었다. 자리에 눕자 잠시 후 불은 더욱 세게 타올랐고, 좁은 게르 안은 거의 사우나 실을 방불케 할만큼 뜨거워졌다.
그러자 자리에서 조용히 몸을 일으키신 사부님께서 웃통을 벗으시곤, 문을 열고 게르 밖으로 나가셨다. 밖에는 아직 비가 내리고 있었다. 나는 괜히 장작을 더 넣어서 사부님 잠자리를 불편하게 해드렸나 보다 하는 죄송한 마음과, 웃통을 벗고 밖으로 나가 잠 못 이루시는 사부님 생각에 이러지도 못하고 저러지도 못한 채, 온 몸에 땀이 흐르는 데도 불구하고 꼼짝없이 자리에 누워있었다.
땀을 뻘뻘 흘리며 한참을 이리저리 뒤척이다가 사부님이 다시 들어오시는 소리를 들으며 잠이 들었다. 눈을 떠보니 아침이었다. 새벽에 다시 불을 지핀 듯 게르 안은 아직 따뜻한 온기가 남아 있었다. 사부님께선 아침 산책을 나가셨는지 보이지 않았다. 나는 잠시 게르 밖으로 나가 맑은 공기를 들이마시고, 안으로 들어와 노트북을 펼치고는 이제껏 있었던 일을 잠시 기록했다. 그 짧은 기록 속에 그 날밤의 기억은 이렇게 남아 있다.
'무엇이든 기본 정도는 해야 한다. 사부님을 편하게 못 모셔서 마음이 죄송하다. 영훈 형님이 부러워지는 밤이었다.'
이렇게 잠시 기억을 돌이켜보니 몽골을 다녀온 날들이 벌써 꿈만 같다. 인천 공항에 도착했을 때, 그 한여름의 답답한 공기와 수많은 사람들 속에서 잠시 울컥했던 기억도 떠오른다. 나중에 돌아보면 올 한해는 아마 '구본형 변화 경영 연구소'의 연구원으로 보낸 한 해로 기억될 것이다.
올 한 해만큼은 사부님이 걸어간 길을 따라 열심히 걸어가 보고 싶다. 사부님이 쓰신 글을 읽고, 읽으라는 책을 읽고, 과제로 내 준 숙제를 할 것이다. 사부님과 해언과 다정하게 이야기를 나누며 걸어가던 모습을 마음에 담고, 몽골의 들판을 신나게 달리시는 모습을 눈에 담고, 함께 술잔을 나누는 시간들을 일상에 담을 것이다. 이제 연구원을 시작한 지 7~8개월 정도의 시간이 지났다. 아니, 올해는 사부님과 책 속의 저자들이 나를 이끌어주겠지만, 내년에는 혼자서 가야 하니, 이제 겨우 시작인지도 모른다.
"삶은 피와 피 사이에서 존재한다. 바로 탄생과 죽음 사이에 존재한다. 살면서 새로운 삶을 살고 싶어하는 사람이 있다면 정신적으로 우리는 죽어야 한다. 물리적 죽음이 오기 전에 우리는 정신적 육탈을 필요로 한다. '죽지 않고서는 살 수 없다'는 것이 바로 혁명의 요체이다."
사부님의 말씀처럼 올 한 해는 내게 혁명의 해로 기억될 것이다. 보다 성공적인 혁명이 되기 위해선 이 순간 순간들에 최선을 다해야 한다. 진정한 내가 되기 위해선 내가 아닌 것들을 버려야 한다. 묵은 때를 깨끗이 벗겨내어야 한다. 그리고 죽어야 한다. 그러고 보면 참 소중한 시간들이다. 사부님을 만났으니, 그리고 좋은 벗들을 만났으니, 난 운이 좋은 녀석이다.
(이렇게 저자 소개를 쓰고 보니, 이 글이 과연 사부님에 대해서 무엇을 말해주는 것일까, 조금 의문이 들기도 한다. 그러나 다른 연구원들이 멋진 저자 소개를 써 줄 것이니 이런 글이 하나 있어도 되겠다 싶어, 이만 책 속으로 발걸음을 옮긴다.)
#3. 내 마음 속에 들어온 글
프롤로그
(13) 동물의 세계를 지배하는 규칙은 먹느냐 먹히느냐이다. 인간의 세계를 지배하는 규칙은 누가 규정하고 누가 규정당하느냐이다. - 토마스 사스, '제2의 죄'
(13) 규칙의 뒤에 늘 숨어 있는 것은 힘이다.
(15) 힘은 성공에서부터 온다.
(15) 세계 표준 모델이라는 말은 공평해 보이는 게임의 룰 속에 숨어 있는 미국의 이해가 반영된 규칙을 의미한다. 세계 표준 모델은 어디에도 존재하지 않는 허구이다. 다만 미국 모델이 그 실체의 태반을 차지하고 있다. 그러므로 미국을 이해하는 것이 중요하다. 그들을 이해하지 않고는 전체 게임의 룰을 이해하기 어렵다.
(15) 그러나 우리가 그들을 이해하기 위해 애쓰는 것은 추종하기 위해서가 아니다. 우리가 세계의 표준이 될 수 있는 분야를 획득하기 위해서이다. 두가지 방법이 있다. 하나의 서구의 기준에 따라 만들어졌지만, 우리에게 적합한 양궁같은 분야를 만들어 내는 것이다. … 두번째 방법은 태권도와 같이 우리가 만들어 낸 분야를 확장하여 보편적 세계 속으로 진입시키는 것이다.
(17) 추종하는 사람은 존경받지 못한다. 성과가 뛰어난 편입생일 뿐이다.
콤플렉스를 벗어날 수 있는 유일한 방법은 늘 이기는 것이다. 그리하여 주몽이 로빈 훗보다 원조 활잡이이며 한 수 위라는 것을 입증해 주는 방법 밖에는 없다. 어떤 룰을 적용하더라도 늘 더 잘 쏠 수 있다는 것을 보여 줌으로써 세계 표준의 살아 있는 모델이 되는 것이다. 세계로 하여금 우리에게서 배우게 하는 것이다.
(18) 우리에게 지금 필요한 것은 한국적 정체성을 기초로 확장되고 보편화된 인류의 공유물을 만들어 가는 것이다. 인류의 문화 유산에 한국인이 기여하는 것이다. 한국인이 창조한 분야에 인류를 초대하는 것이다. 파티의 주인은 우리이다.
여기에는 개척자 정신이 필요하다. 과거의 뿌리 속에서 자라나되 그대로 답습하는 것이 아니다. 누구도 추종하지 않고 주도하겠다는 정신이다. 주도할 때 리더가 되며, 리더로서 대우받을 수 있다. 창조를 통해 우리는 대가가 된다. 대가에게는 존경이 따른다. 그리고 비로소 추종자를 가질 수 있는 자격이 생긴다.
(20) 한국적인 것의 세계적 상품화는 그 속에 인류의 보편적 기화와 문화와 정신을 담지 않고서는 불가능하다. 마음을 움직이지 못하면 문화는 존재하지 않는다.
(22) 히틀러는 고도의 전략적 고려, 심리적 능란함, 이해하기 쉬운 선동적 구호들을 통해 고독한 대중을 유도하여 자신의 약속을 믿게 만들었다. 그의 승리와 성공은 수백년 간 인류가 만들어 온 문명이라는 덮개가 얼마나 허약하고 깨지기 쉬운 것인지를 보여준다. - 요하임 C. 페스트
(22) "우리는 인간의 본성을 좀더 잘 이해해야 합니다. 인간 자신이 바로 큰 위험인데도 우리는 너무나 그것을 모르고 있습니다. 다가오는 모든 재앙의 근원은 바로 우리들 자신입니다. 우리는 인간의 정신을 연구해야 합니다." - 칼 융
(24) 전체주의는 개인들로부터 생각할 수 있는 능력과 기회를 박탈하고 그 활동력을 권력 체제의 부속 기능으로 위축시켰다. 악은 더 이상 도덕적인 죄악이 아니다. 자기 체제에 충실하게 복무하는 평범한 인간의 무감각이다. 이것이 악의 평범성이다.
(24) 기업은 허공에 홀로 존재하는 것이 아니다. 기업은 사회적 기관이다. 사회에서 번 것을 사회에 돌려주는 과정에 인색하면 기업은 뿌리를 잃고 만다. 기업은 이익 집단인 그만큼 사회 집단이며, 따라서 사회 조직으로 경영되어야 한다.
(25) 경기에서나 경영에서나 승리는 게임 자체의 몰입을 통해 얻어진다는 점이 그것이다. 선수가 점수에 연연하면 그 경기는 풀리지 않는다. 좋은 성과를 기대하기 어렵다. 이것은 결과가 목적일 수 없다는 것을 의미한다. 삶의 목적은 좋은 삶 자체이고, 경기의 목적은 좋은 경기 그 자체이다. 경기 동안의 몰입과 정열이 중요하다.
위대한 무용수 나진스키는 자신이 가장 행복한 순간은 '춤추는 사람은 사라지고 춤만 남을 때'라고 말한다. 인류에게 기억되는 좋은 경기도 바로 이런 몰입을 통해 만들어진다. 경영도 그렇다. 모든 인간적 활동은 다 그렇다. 우리는 결과와 연계된 과정의 몰입을 통해 일루가 될 수 있다.
(25) 시장에서의 승리가 좋은 경영의 결과라면, 좋은 경영은 과연 무엇인가?
한마디로 고객을 돕는 경영(Customer-helping Business)이다. 고객을 돕는 것이 목적인 경영은 시장에서 승리할 수 있다. 그리고 공동체에 기여할 수 있다. 우리는 잘못 배웠다. 기업의 목적은 이윤의 추구가 아니다. 이윤은 경영의 결과이다. 결과와 목적을 혼동할 때 우리는 심각한 오류에 빠지게 된다.
(26) 많은 참가자 중에서 금메달을 받는 선수가 하나뿐인 이유는 다른 많은 사람처럼 해서는 안 된다는 것을 일깨워 주는 상징성을 가지고 있다. 승리를 원한다면 게임에 몰두하라. 시장에서 승리하고 싶다면 고객에게 몰두하라. 아니면 시장 경제 체제를 떠나라.
고객 중심적 경영과 경쟁력은 단지 그럴 마음이 있다고 해서 이루어지는 것이 아니다. 조직 구성원들의 몸과 영혼을 통해 현실 속에서 고객을 상대로 구현되려면, 많은 경영 요소들이 전체적 연계성을 가지고 균형 잡혀 있어야 한다. 전체적으로 고객 중심 경영의 틀을 생각해야 한다는 말이다.
(29) 첫째는, 일반 경영인이 쉽게 이해할 수 있도록 핵심을 전달하는 것이다. 사물의 핵심으로 직접 접근할 수 있는 것이 전문가의 능력이다.
(29) 둘째는, 일반 경영인이 일상에서 쉽게 활용할 수 있도록 단순 명료하게 재구성하는 것이다. 실용적이지 않고는 일상적일 수 없기 때문이다.
(30) 셋째는, 가능한 한 일반인의 언어로 표현한다는 것이다. 이 책의 고객은 일반 경영인이며 직장인들이다.
(30) 설득력은 생각과 행동의 일치에서 나온다.
(30) 철학자 러셀은 이해의 가능성과 정확성의 전달은 같이 가기 어렵다고 말했다.
(32) 전문가는 혼자일 수 없다. 혼자일 때는 상승 에너지를 얻지 못한다. 한 국가나 사회가 겪는 전문성의 빈곤은, 그 분야에서 일하는 전문가들의 전문성의 깊이와 그들 사이의 네트워크 결핍에 기인한다.
(32) 칭송은 승자에게 주어지는 것이지만 모든 승자가 다 존경받는 것은 아니다. 경영인에게 주어질 진정한 존경은 자본주의에 희망을 더한 사람에게 가야 한다.
(32-33) 주어진 현실을 따라가는 것이 아니라 새로운 현실을 만들어 냄으로써 인류의 행복에 기여한 경영자들을 통해 글로벌 경영의 표준 모델이 늘 새롭게 만들어져 갈 수 있기를 희망한다.
part one 한국적 경영과 글로벌 경영 표준
경영 모델의 원조가 누구인가는 중요하지 않다. 가장 잘 활용할 수 있는 기업이 곧 그 모델의 주인이다.
1. 우리는 반밖에 쓰고 있지 못하다
(46) 머리가 알고 있는 것과 일상 속에서 마음이 믿고 있는 것 사이에는 괴리가 있을 수 있다. 그 차이가 심하면 자기 기만에 빠지게 된다. 객관적으로는 중요한데, 마음의 어디에도 자리를 잡고 들어와 있지 않다. 지식 사회로의 이행 과정 속에 우리가 현재 서 있는 자리는 이쯤이 아닌가 한다.
(48) 전문가는 항상 배우고 공부하는 사람이다.
(53) 전략은 신속한 대응력과 가변성을 생명으로 한다. 그리고 실질적인 성과를 만들어 낼 때 유효하다. 그러므로 언제나 옳은 전략이란 없다. 오직 그때 가장 적절한 전략이 존재할 뿐이다.
(54) 이상과 같이 볼드리지 모델은 일곱가지의 기준으로 기업을 평가한다. 일곱 가지 기준을 정리하여 나열하면 다음과 같다. (두꺼운 글씨로 표기된 세 개의 기준이 한국 경영자들이 간과하고 있는 경영 요소들이다.)
1. (최고 경영자와 중역의)리더십 Leadership
2. 전략 기획 Strategic Planning
3. 시장과 고객 Market & Customer
4. 정보와 분석 Information and Analysis
5. 인적 자원 Human Resource
6. 프로세스 관리 Process Management
7. 경영 성과 Business Result
(56)
순위 7가지 경영 기준 점수(1,000점 만점)
1 경영 성과 450
2 리더십 125
3 시장과 고객 85
4 인적 자원 85
5 프로세스 관리 85
6 정보와 분석 85
7 전략 기획 85
(60) 50퍼센트 수준에 도달한 기업은 우선 건전한 경영 방법을 가지고 있어야 한다. 그리고 이 방법론이 회사를 실제로 운영하는 방법이 되어 있어야 한다. 그 뜻은 대부분의 직원들이 현장에서 이를 실행에 옮기고 있다는 것을 의미한다. - 커트 레이먼 박사
2. 글로벌 경영 표준
(62) 가치는 시장에서 결정된다. 그리고 고객이 결정한다. 그러므로 기업의 목적은 제품과 서비스를 만들어 팔아 이익을 내는 것이 아니라 ‘고객을 창출하고 유지하는 것’이다. 제품과 서비스는 그렇게 하기 위한 방법이며, 이익은 경영의 결과일 뿐이다.
(62) 리더십은 ‘시장과 고객’이라는 기업 환경과 경쟁의 메커니즘 속에서 조직 구성원에게 비전을 부여하는 능력이다. 비전은 꿈과 행동을 의미한다. 비전을 가진 리더는 ‘미래를 현실로 인식’한다. 그리고 조직 속에 이를 전파한다. 좋은 리더는 고객을 만나고, 비전을 나누고, 조직을 개선하는 데 온 힘을 쏟는다.
(63) 꿈이 꿈으로 끝나지 않으려면 행동이 필요하다. 그리고 행동은 체계적인 준비를 필요로 한다. 기업의 전략은 꿈을 현실로 만들기 위한 구체적이고 현실적인 방법이며 이정표이다. 전략은 정보를 기초로 한다. 그 다음에는 의사 결정을 한다. 장기적인 포석을 하는가 하면 단기적인 우선 순위에 따라 기업이 가지고 있는 자원을 배분한다. 이것은 구체적이고 사실에 기초한 일련의 체계적인 기획 과정이다.
(63) ‘리더십’, ‘전략 기획’을 각각 기업의 꿈과 이성이라고 부를 수 있는 이유가 여기에 있다.
한편 일상에서 고객 한 사람 한 사람을 만나는 사람들은 직원이다. 그들은 고객과 만나는 ‘결정적 순간 moments of truth’에 자신이 속한 기업의 운명을 좌우한다. 선택 받게 하기도 하고 버림받게 하기도 한다.
(63) 고객에게는 직원이 곧 그 기업인 것이다. 직원은 바로 조직의 피와 살이다.
(64) 좋은 프로세스는 고객의 요구에서 시작하여 고객의 만족으로 끝난다. 그리고 그 일을 가장 경제적으로 처리할 수 있도록 해 준다. 프로세스는 기업이 제품과 서비스를 디자인하고 생산하ㅗ 제공하며 다른 내부 고객을 지원하는 활동의 뼈대를 이룬다.
(65) 감각 기관으로부터 얻어진 정보들이 조직의 신경망을 타고 들어와 데이터 베이스에 쌓이고 이를 활용하여 적절한 의사 결정을 할 수 있을 때 건강한 상태를 유지할 수 있다. 그럴 때 위기의 상황을 감지하고 뛰쳐나갈 수도 있고, 미래를 읽고 기회를 만들어 갈 수도 있다.
(66) 첫째, 미리 설정된 목표를 달성했는지 본다.
둘째, 지난 몇 년 전과 비교하여 나아지고 있는지 본다.
셋째, 주요 경쟁업체와의 비교를 통해 우열을 판단한다.
(69) 그러나 인간은 단순하지 않다. 경영은 인간을 다루는 것이다. 그러므로 단순할 수 없다. 단순하지 않은 것을 단순하게 처리할 때 문제가 생겨난다. 인체의 병은 한 부분만 치료하면 되는 것이 아니다. 관련되고 연관된 부분의 치료가 병행되어야 한다는 것을 우리는 알고 있다.
part two 글로벌 경영 표준의 7가지 기준
1. 기업의 환경과 경쟁의 메커니즘 – 시장과 고객
(78) 기업의 목적은 사람들이 해결하고자 하는 문제점을 발견하고 해결하도록 도와주는 것이다.
(79) 그들은 제품 지향적이지 고객 지향적이지 않았다. 고객의 요구는 메이커가 만족시키려는 의도와 일치될 때에만 파악되는 것쯤으로 생각했던 것이다. 고객의 필요(needs) 중 충족되지 못하는 것은 무시되거나 잊혀졌다.
(80) 그것을 발견하는 방법은 먼저 파는 값을 과감하게 정하고, 그 조건하에서 모두가 최대의 효율성을 발휘하도록 하는 것이다.
(80) 기업의 활동은 어떤 제품을 생산해 가는 과정이 아니다. 그것은 고객을 만족시켜 가는 과정이다. 이것이 시장 경제 체제하에서 비즈니스맨이 이해해야 할 핵심이다.
(81) 고객이란 예측하기 힘들고, 다양하며, 변덕스럽고, 근시안적이며, 고집에 세고, 대개는 아주 귀찮은 존재들이다. 그들로부터 멀리 떨어져 있으면 마음이 편하다.
(81) 강력한 경쟁업체는 위험한 적으로 간주된다. 그러나 더 위험한 적은 고객의 마음이다. 그리고 가장 위험한 적은 어렵다는 이유로 변화를 왜곡하고 눈을 감아버리는 일이다. 늘 그렇지만 가장 위험한 것은 우리의 내면에서부터 찾아온다.
(83) 고객은 물품을 구입하는 것이 아니다. 구매의 즐거움, 문제를 해결한 안도감, 그리고 그것을 사용하는 기쁨을 구매하는 것이다.
(84) 많은 기업들은 창문을 통해 밖을 보고 있다고 생각한다. 그러나 거울을 통해 안을 보고 있는 경우가 태반이다.
그들은 창문을 통해 고객을 보고 있다고 여기지만, 실제로 보이는 것은 거울을 통해 자신의 제품 지향적 편견과 선입관을 반사해서 보고 있는 것이다.
(89) 고객 요구의 핵심을 파악하는 가장 좋은 정보의 소스는 세 가지이다. 하나는 고객의 불만족과 불평이다. 이것보다 좋은 살아 있는 데이터는 없다. 또 하나는 떠나간 고객을 분석하는 것이다. 왜 그들이 떠나가게 되었는지를 알아내야 한다. 세 번째는 새로운 고객이다. 왜 그들은 바로 당신의 기업을 선택하게 되었을까? 이들이 제공하는 정보야말로 살아 있는 싱싱한 정보들이다.
(92) 우선 만족할 때보다 문제가 성공적으로 풀렸을 때 재구매율과 추천율이 더 높아진다는 점에 주목할 필요가 있다. 고객의 불편에 대하여 정서적 공감을 하고 이를 신속하게 해결해 주었을 때 고객과의 관계에 신뢰가 형성된다는 점을 이해해야 한다.
…
정서가 교감하는 서비스는 바로 정신적 품질의 핵심이다.
2. 기업의 꿈과 미래 – 리더십
(107) 직원들의 신뢰는 경영자가 무슨 말을 했는가가 아니라 어떤 행위를 했는가에 따라 좌우된다. 신뢰가 필요한 순간에 신뢰를 쌓을 수 없는 것은 말과 행동의 괴리에서 연유한다.
리더십은 자동차 엔진과 같다. 엔진이 죽으면 움직임 자체가 불가능하다.
(113) 좋은 기업은 확고한 이념과 비전을 가지고 있다. 그것은 돈과 수익과 숫자 이상의 것이며, 시간을 넘어 계승되는 것이며, 기업의 모든 활동의 기준이 되는 것이다. 어려운 시절에도 포기되지 않고 지켜지는 것이며, 더욱 다져지는 것이다.
(113) 비전은 현실적이고 믿을 만한 미래상으로 ‘사회적 질서의 중심에 자신이 서 있다는 느낌’을 줄 수 있어야 한다고 말한다.
(116) 비전이 신념과 가치관으로부터 힘을 빌려 오지 않으면 말과 행동은 괴리되기 마련이다. 인문학적 감수성을 가지지 않고는 인류를 위해 기여할 수 없다. 그리고 당연하게도 세계적 기업의 자리에 절대로 오를 수 없다. 만일 이 ‘절대’라는 말이 깨지게 되는 날이 온다면, 자본주의와 시장 경제는 그 뛰어난 생산성에도 불구하고 윤리적 몰락을 더 이상 견디지 못해 붕괴하고 말 것이다.
(117-118) 변화의 경영은 리더십의 다른 이름이고 이것은 지금까지의 경영과 다르다. 자신이 견딜 수 없을 만큼 반복해야 겨우 구성원들의 행동 변화를 만들어 낼 수 있다. 우선 경영자가 변해야 한다. 행동을 통해 일관된 메시지를 보내야 한다. 스스로에게 감정을 부활시킴으로써 구성원들이 자유롭게 새로운 관점에서 새로운 생각, 해결책들을 제시할 수 있는 자유로움을 부여해야 한다는 것이다.
(118) 비전은 미래의 관점에서 현재를 조망하는 일관성이며 통합력이다.
(121) 하루가 바뀌지 않는 개혁은 없다. 일상이 바뀌지 않고 개선은 이루어지지 않는다. 돈은 자꾸 되풀이하여 센다고 해서 늘어나지 않는다. 벌어들여야 늘게 되어 있다. 벌어들이는 사람은 직원이고, 돈이 있는 곳은 시장이다.
(122) 외치는 구호는 ‘고객 만족’이지만, 중역실에서 늘 현실적으로 관심의 초점이 되는 것은 ‘이 달의 매출액’이라면, 직원들은 곧 매출액 위주의 행위 패턴으로 고착하게 된다. 유감스럽게도 내부적 숫자와 지표에 연연하는 임원과 직원들은 고객과의 지속적 관계에 별로 관심이 없다. 하나의 거래 자체가 중요하지 장기적 관계는 중요하지 않다. 고객을 돕는 마음이 없다. 고객은 그저 봉일 뿐이다. 나는 그런 기업과 거래할 마음이 없다.
(132) 왕이 된 이상 한 개인일 수 없다. 의식을 통해 기인은 ‘과거를 향해서는 죽고 미래를 향해서는 거듭나는’ 통과 의례를 치른 셈이다.
(133) 리더는 추종하는 것이 아니다. 추종에는 존경이 따르지 않는다. 리더는 바람직한 미래를 만들어 가는 것이다. 그것이 가장 좋은 기회이다. 탐욕의 원칙에 따라서가 아니라 인문학적 감수성과 비전을 통해서 스스로 미래를 만들어 가는 기업만이 존경 받을 수 있다.
3. 기업의 이성 – 전략 기획
(157) 전략은 누가 세우는가? 비전을 가진 최고 경영자와 중역들이다. 그들은 비전을 만들고 구체적인 전략을 세우고 구성원들의 힘을 불러일으켜 비전 속에 들어가 살게 한다.
(157) 볼드리지 모델은 상식의 과학화라고 이해하면 편하다. 경영은 실용적 과학이며, 과학적인 인문학이다.
(161) 전략은 꿈과 비전을 성취하기 위한 구체적인 방법이다. 따라서 이 말이 의미를 가지려면 어떤 분야, 어떤 프로세스, 혹은 어떤 제품이나 서비스에서 어느 정도 경쟁업체를 따돌림으로써 벤치마킹의 대상이 될 것인지가 확실해야 한다. 확실할 때 행동의 지침이 될 수 있다.
(162) 꿈과 비전으로부터 시작하여, 구체적인 전략을 개발하고 그 전략적 목표가 단위부서와 직원 각자에게 전체적 그림의 틀을 잃지 않은 상태에서 전달되고 격려되어야 개인의 성과는 기업의 성과에 직결될 수 있다.
(164) 이것이 바로 생산성의 문제이다. 열심히 일하지만 전체로서의 시너지를 만들어 내지 못하는 것은, 개인의 개별 성과를 일관된 방향으로 총집합시켜 기업의 성과로 직결시키는 전략적 부분이 약하기 때문이다. 전략적 기획이란 무엇을 해야 하는지를 규정하고 그 결과를 극대화시킬 수 있도록 자원을 효율적으로 할당하는 것이다. 힘의 누수를 줄이고 시너지를 만들어 낼 수 있는 전략적 통합성이 시급하다.
4. 기업의 피와 에너지 – 인적 자원
(168-169) 신화학의 심상 언어에서 여자는 알려질 수 있는 것들의 ‘전체성’으로 표상된다. 그래서 여신은 자궁이며 또한 무덤이다. 출생이며 또 죽음이다.
(173) 지식 사회에서는 사람이 경영의 핵심이다. 경쟁력은 바로 사람에게서부터 나온다. 개인이 가지고 있는 에너지와 창조력을 일관된 방향으로 모아 조직의 성과로 직결시킬 수 있는 경영자야말로 훌륭한 리더이다.
(173-174) 그들은 불안하다. 그리고 불안은 외부로부터 와서 내부의 에너지를 죽인다. 불안은 정체가 모호하다. 위험은 존재하지만 그것의 본질이 무엇인지 아직 보이지 않는다. 조직이 불안에 싸이게 되면 창조력은 생겨나지 않는다. 서서히 모든 활력을 앗아 가게 된다. 이것이 불안의 무서움이다.
불안을 조직의 위기 의식으로 바꿀 수 있을 때 긍정적 대전환이 가능하다. 위기 의식은 막대한 에너지를 만들어 낸다. 그것은 삶을 향해 뛰쳐나가게 한다. 숲 속에서 홀로 짐승을 만나면 머리털이 서고 온몸이 긴장된다. 모든 에너지를 근육에 집중시키고, 정신은 그 대상물에 집중된다. 그리고 도망가게 하거나 대항하게 한다.
바로 위기 의식은 우리가 별도의 에너지를 소모하여 그 위험으로부터 벗어나게 해 준다. 행동하게 해 주는 것이다. 이것이 불안과 위기 의식의 차이이다.
(175-176) 전통적으로 동기 유발의 핵심은 ‘자기 자신을 위해 다른 사람으로 하여금 자신이 원하는 일을 원하는 시점에서 원하는 방식대로 하도록 유도해 내는 능력’이라고 할 수 있다. 지금까지 이 일을 위해 당근과 채찍이 사용되어 왔다. 드와이트 아이젠하워는 그래서 이 대목에서 한 사람의 욕구 충족을 위해 다른 사람이 이용된다고 지적하고 있다.
(177) 삶에 실망한 사람들은 불신감을 가지고 있다고 지적하며, 불신은 불이익을 당한 사람들의 지혜라고 해석한다.
(178) 모든 외적인 동기 유발 전략은 자생적인 동기 유발을 파괴할 수 있다.
(178) 그러므로 내적인 에너지와 자발 정신만이 우리를 내적인 동기 유발로 인도한다. 안에서 잠자고 있는 에너지원을 발굴해 내야 한다. 그것이 ‘인적 자원’에 대한 계발과 관리를 시작하는 최초의 마음가짐이며 첫걸음이라고 생각한다.
(184) 당근과 채찍은 짧은 기간 동안 사람을 더 빨리 일하게 만들 수는 있다. 그러나 결코 혁신적이게 만들 수는 없다.
창의력은 내적 동기 유발에 의해서만 가능하며 실천과 행동에는 호기심과 기쁨이 따른다. 일 자체에 대한 관심은 일 자체에 내재하는 것이다. 그것은 외부의 보상에 의해 강화되지 않는다. 개선 아이디어는 돈을 통해 나올 수 없다.
(184) 경제학자 좀바르트는, 경제 활동의 핵심은 ‘건전하고 평균 이상의 재능을 가진 사람들이 의무감에서가 아니라 몸과 마음과 영혼으로 자신의 일을 사랑함’에 있다고 말했다.
(186) “경험 규칙이 처음 생겨나던 당시의 주변 환경 조건이 더 이상 존재하지 않을 경우, 경험 규칙은 부담이 될 뿐이다.” - 앙리 베르그송
(187) 우리는 인정받기를 원한다. 그러나 진심에서 우러나온 인정을 받는 경우는 드물다. 모든 인간은 이러한 인정에 대해 자신을 끊임없이 괴롭히는 결코 달랠 수 없는 허기를 느끼고 있다. 이러한 허기를 실제로 충족시켜 줄 수 있는 사람은 얼마 안 된다. 지극히 소수의 사람들만이 인간에 대한 참다운 힘을 가지고 있다.
(189-190) 다른 사람을 인정하는 것의 첫번째 계명은 그 사람을 느끼는 것이다. 간과되고 있다고 느끼게 하지 말라. 무성의하게 스쳐가는 반응을 보이지 말라는 것이다.
진지하지 않을 때, 성의 없이 불성실하게 스치고 지나가는 시선들은 칭찬이 되었든 비난이 되었든 중요하지 않다.
솔직한 인정과 긍정적 애정들은 친절과 관심에서 온다. 이것은 성과와 결부되어 있지 않다. 성과가 아닌 사람 그 자체가 중시되어야 한다. 그가 거기에 있다는 것을 인지해 주는 것만큼 중요한 것은 없다.
그러나 결국 성과와 연결된다. 이것은 아이러니이다. 마치 경영의 목적은 고객을 창출하고 유지하는 것이지만 그 결과는 재무적 이익으로 이어지는 것과 같다. 이것의 본말이 전도되면 기업은 도태된다.
성과를 칭찬받을 때, 직원은 피노키오에 불과하다. 인형에 지나지 않는다. 피와 영혼과 정열을 얻어낼 수 없다. 그러나 존재를 인정받을 때, 그는 정열적인 창조자가 된다. 기업은 그때 비로소 그로부터 진정한 기여를 얻어낼 수 있다.
직원을 있는 그대로의 인격체로 받아들임으로써 자존심과 명예를 보존할 수 있도록 만들어 주는 것이 경영진의 과제이다. 스스로 선택할 수 있는 자유와 책임을 보장하는 것이 매우 중요하다.
(195) 직원은 인간이다. 사람들은 일상에 매여 산다. 개인의 생활이 즐거워야 회사에서의 생활 역시 긍정적인 영향을 받게 된다. 반면에 가정에 문제가 있으면 회사의 일에도 집중할 수 없다. 직원의 복지 등 위생 요소들은 이러한 인간적 요소를 깊이 고려해야 한다는 전제를 바탕으로 한다.
(196) 직원이 살아 있으면 그 조직은 살아 있는 것이다. 직원이 많은 에너지를 가지려면 노동 자체가 개인적인 만족을 제공할 수 있어야 한다.
맨프레드 안토니는 노동이 만족스러우려면 다음과 같은 특성이 있어야 한다고 말한다.
첫째, 계획과 실천을 연계시킬 수 있는 경우
둘째, 창조적인 잠재력이 효력을 발휘하는 경우
셋째, 소모된 에너지와 생성된 에너지의 비례가 적당한 경우
넷째, 다른 사람들에 의해 인지된 경우
(197) 첫째, 경영자와 관리자의 융통성 없는 태도는 직원의 정신을 죽인다.
(198) 둘째. 직원을 믿지 않으면 그 직원은 죽는다. 직원이 자립적이지 않다고 믿으면, 직원을 그렇게 된다. 피그말리온 효과라는 것이 바로 그것이다.
(199) 그래서 직장 생활에는 무엇보다 상사가 중요하다. 높고 긍정적인 기대치를 가진 사람이 직장의 첫 상사가 되는 것은 행운이다. 첫 번째 상관은 그러므로 앞으로 한 개인의 직장 생활을 좌우하는 막중한 책임을 가지고 있다.
(200) 훌륭한 경영자는 자기 자신을 불필요하게 만든다. 좋은 경영자는 자신의 지식에 의해서가 아니라 다른 사람의 능력과 실행을 통해 가장 큰 영향력에 도달하는 사람이다. 그러기 위해서는 자신의 주위를 언제나 젊고 희망찬, 높은 잠재력을 가진 사람들로 채워야 한다. 자신이 없어도 모든 부서가 돌아가게 해 놓아야 한다.
우리가 일하고 있는 유일한 조직은 ‘나’이다. 그러나 회사는 자아를 실험해 보도록 허용하지 않는다. 스스로 결정하고 조직하고 통제하고 살 수 있는 가능성, 그리하여 자신의 인격과 개성을 알고 학습을 통해 스스로의 한계를 극복해 가는 것이 허용되지 않는다. 그러므로 동기를 상실하고 내적 사직의 상태로 빠져 든다. 노동을 통해 개인의 성장을 허용하고 이것을 기업의 성장에 연결시키는 것이 새로운 경영이다.
(201) ‘가장 지적이고 훌륭한 사람들은 자신의 개인적 목표를 실현할 수 있는 회사에 들어간다’
(201) 권위주의는 폐쇄성으로 인간의 정신을 죽인다. 다양성을 인정하지 않음으로써 상상력을 죽이고 창의력의 뿌리를 뽑아낸다. 개인이 자유로운 개인으로서 존재할 수 없을 때. 정신은 괴멸한다.
경영진의 역할은 통제와 외적 동기 유발이 아니다. 개인들이 생명력을 유지할 수 있도록 자유 재량의 여지를 부여하고 보호해 주는 것이 경영의 시급한 과제이다.
5. 기업의 뼈대 – 프로세스 관리
(204) 프로세스라는 말과 가장 직결된 단어는 '고객의 요구'이다. '고객의 요구'라는 단어를 잊게 되면 프로세스는 무의미해진다. … 프로세스는 '어떻게'와 관계가 있지만 '무엇'이 없이는 아무런 의미를 가지지 못한다.
(204-205) 프로세스는 고객이 바라는 것(제품 혹은 서비스)을 창출하는 체계적 활동이다. 기술적으로는 인풋(Iinput)을 받아 부가가치를 더해 아웃풋(output)을 만들어 내는 행위를 말한다. 고객이 원하는 것이 아닌 것을 만들어 내는 것은 부가가치 행위가 아니다. 자원의 낭비에 불과하다. 시장 경제 체제하에서 가치를 결정하는 것은 고객이기 때문이다. 그러므로 프로세스는 고객을 가정하고 전제한다.
(213) ‘지금 내가 서 있는 곳’의 좌표를 알지 못하면 올바른 방향으로 움직일 수 없다. 현재의 좌표를 파악할 때 의존할 수 있는 유일한 가치는 ‘객관성’이다. 객관성을 잃게 되면 현재를 잘못 파악한다. 미래는 꿈의 영역에 속해 있지만 현재는 늘 현실의 영역에 있다. 현실 속에서는 깨어 있어야 한다.
이 부분에서 객관성을 잃게 되면 값싼 위로와 자신도 믿지 못하는 허상 속에 놓이게 된다. 그래서 프로세스의 관리와 개선을 이해서는 프로세스 내부의 주요 태스크 성과를 직접 들여다볼 수 있는 인-프로세스(in-proccess) 측정 기준이 반드시 필요하다.
(218) 볼드리지 모델의 가장 큰 특징은 프로세스에 대한 개선과 혁신이다. 7가지 기준 중 ‘경영 성과(결과)’ 기준을 제외한 6가지 기준에 공히 언제나 과거보다 ‘어떻게’ 더 나아졌는지를 묻는다. ‘경영 성과’기준은 과거에 비해 ‘얼마나’ 나아졌는지 구체적인 ‘수치’를 묻는다.
(219) “우리는 사람들이 과거보다 나아졌을 때 축하해 줍니다. 나이를 한 살 더 먹게 된 것을 축하하지는 않아요. 그것은 노력하지 않아도 되는 것인걸요.”
(225) 소들이 싸워야 할 대상은 백정이 아니라 사람들의 음식에 대한 기호이다.
(235) 지식 경영(Knowledge Management)의 핵심은 지식의 원천을 배우고 만들어 내고 전파하고 유지하고 활용하는 것이다. 서류화한다는 것은 중요한 시작이다.
6. 기업의 신경망 – 정보와 분석
(248) 재무적 성과가 경영의 대부분이라고 생각한다면 당신은 이미 이 모델의 핵심에서 벗어나 있다. 유감스럽게도 '재무적 결과'를 경영의 결과가 아니라 목적으로 생각하고 있으며, 내심으로 그것이 경영의 대부분이라고 믿고 있기 때문이다.
(249) 시장과 고객을 잊고, 직원의 활력과 창의력 없이, 프로세스의 효율성과 효과성의 개선과 혁신을 방치하고, 전략적 초점을 상실해도 결과가 늘 잘 나올 수 있다면 상관없을 것이다. 그러나 그런 일은 생기지 않는다. 연속적으로 복권이 터지기를 바라는 것은 경영이 아니다. 한탕주의 역시 경영이 아니다. 그리고 경영이 필요 없는 성장 산업은 없다.
(249) 볼드리지 모델은 평가 모델이지만 동시에 개선과 혁신의 모델이라는 점을 잊어서는 안된다. … 마지막에 ‘어떻게’ 이를 체계적으로 개선하고 혁신했는지에 대한 답을 듣고 싶어한다.
(264) ‘모방이 중요한 것이 아니라 적용이 중요하다’
7. 기업의 업적 평가 – 경영 성과
part three 월드클래스를 향하여
모델이 존재하지 않는 사회에서 스스로 새로운 모델이 되는 것, 이것이 창조적 경영의 관건이다.
1. 글로벌 경영 표준의 활용 방안
(308) 변화는 곧 실천이다. 실천이 없는 변화는 없다. 나는 그런 변화의 성공을 들은 적도 없고 본 적도 없다. 모호한 개념으로는 변화를 시작하기조차 어려울 것이다.
2. 월드 클래스를 향하여
(335) 경쟁에서 늘 이기는 길이 있다. 그것은 자신과의 경쟁에서 이기는 것이다. 최상으로 가는 길은 늘 그렇다.
(337) 디지털적인 사고는 ‘무(0)’와 ‘유(1)’의 사고이다. 디지털 사고는 그 자체가 ‘폐기’와 ‘창조’의 연속인 것이다.
(340-341) 우리가 직면하고 있는 이러한 카오스를 ‘무질서가 아니라 모습을 갖추다가 사라지는 모든 형태의 무한 속도’라고 정의하고 있다. 무(無)가 아니라 모든 가능한 입자를 포함하면서, 아무런 일관성도 지시도 결과도 없이 홀연히 떠올랐다가 사라지는 모든 가능한 형태를 만들어 내는 ‘잠재태로서의 공백’이 바로 카오스라는 것이다. 말하자면 카오스는 ‘탄생과 사멸의 무한 속도’이다.
(348) 하나의 세상은 하나의 표준을 만들어 내려고 한다. 그리고 누가 그 표준을 만들어 냈느냐에 따라 경쟁의 판도가 결정된다. 이것이 하나의 강력한 추세이다.
(357) 미국은 미국 우선주의에 민감하다. 경쟁력이 있는 곳에서는 자유 무역(Free Trade)을 주장하고 경쟁력이 떨어지는 분야에서는 공정 무역(Fair Trade)을 주장한다.
(360) 20세기의 위대한 사상가 칼 포퍼는 자유를 향한 우리의 지나친 열망으로 말미암아 자유의 오용이 불러오는 문제에 대해 우리는 눈감을 수 없다고 말한다. 자유시장은 중요하다. 그러나 시장이라고 해서 다른 어떤 것보다도 더 자유로울 수는 없다. 절대적 자유는 난센스이다. 관용하는 사회는 마지막 수단으로 이러한 사람들을 물리적으로 견제할 수 있을 때만 유지된다.
(363) 직업은 다른 사람에게 한 사람의 존재를 설명해 준다. 즉 다른 사람과의 관계에서 핵심적인 사항이 된다. 직업은 사람에게 역할 을 주고, 목표를 준다. 그리고 목표의 성취는 자긍심을 준다. 직업은 그러므로 인생에 의미와 질서를 부여하는 가장 중요한 요소 중 하나이다.
(363) 직업을 갖고 있지 못하다는 것은 어느 한 분야의 전문성을 갖고 있지 못하다는 뜻이다. 전문성의 결핍은 지식 사회에서 가장 중요하게 평가되는 생산 요소를 갖고 있지 못하다는 것을 의미한다. 생산 요소를 갖고 있지 못하면 부의 분배에 참여할 수 없다. 따라서 경제적 약자이며, 빈곤을 감수할 수 밖에 없다.
(364) 위대한 창조물은 기본적으로 개인적이다.
(364) 창의력과 상상력은 인과적 동의어이다. 상상력이 없는 창의력은 없다. ‘연결되지 않는 것을 연결하는 것’을 창의력이라고 정의할 때, 그 일을 해 줄 수 있는 능력은 상상력에서 올 수밖에 없다.
(364) 그러므로 한 사회가 얼마나 풍요로운 상상력을 가지고 있는가는 그 사회가 얼마나 다양성을 인정해 주느냐에 달려 있다.
(365) 나는 앞으로 경영의 최우선적인 과제는, 어떻게 개인의 다양성을 인정하고 그 상상력을 존중함으로써 최선의 창의적 성과를 끌어낼 수 있는가라는 질문에 대한 대답이라고 믿는다.
(365) 사회적으로 낮은 신분이 주는 만성적 불안은 코르티솔 같은 스트레스성 호르몬의 증가와 면역 체계의 약화를 촉진한다.
(366) 토머스 셰프는 수치심은 타인과의 관계에서 늘 자아를 감시하는 태도로부터 생겨난다고 말한다.
(367) 기업에게 중요한 것은 몸과 영혼과 마음을 바쳐 일에 몰입하는 전문적 개인을 파트너로 가지는 것이다.
(367) 제도 자체가 목적일 수는 없다. 그러므로 불가피한 제도란 없다. 제도는 선택하고 개선하는 것이다. 그 역할이 다 하면 버리는 것이고, 아직 그 기능이 중요하면 고쳐서 더 나아지게 만드는 것이 바로 제도를 대하는 올바른 태도이다.
(367) 역사 자체가 의미를 가지고 있는 것은 아니다. ‘역사에 의미를 부여하는 것은 우리’이다.
(368) 경영은 마음을 움직이는 것이다. 스스로의 마음을 움직이는 것이며 함께 일하는 사람들의 마음을 움직이는 것이다. 마음의 힘은 참으로 위대하다.
(368) 원인과 결과는 순서적이지 않다. 순서가 없다는 것은 시간의 개념이 존재하지 않는다는 뜻이다. 두 사건은 동시에 일어난 것이다. 우리가 시간의 관념에서 비켜서기만 하면 거기에는 어떤 원인도 존재하지 않는다.
원인과 결과라는 연관은 관찰자의 의식 세계에서만 일어난다. 하나의 연관성을 '바라보고' 그 관계를 가정하여 '짝을 이루는' 사건을 설명할 뿐이다.
(369) 모든 것이 다른 모든 것들과 연결되어 있는 이 우주에서는 '우연'이란 존재하지 않는다. 몸이 아프면 이미 이와 연관된 마음이 아픈 것이다. 그러므로 모든 질병은 마음에서 온다.
(369) 모든 변화는 마음에서부터 온다. 마음이야말로 변화를 가져오게 하는 힘이 머무는 장소이다. 그리고 실재한다. 그러므로 형태가 없고 보이지 않지만 마음의 세계는 물리적 세상에 못지않게 ‘실재하는 세상’인 것이다.
우리의 의식 수준은 우리가 바라보는 것을 결정하고 피동적인 관찰자로서 우리가 직면하는 세상을 결정한다. 쉽게 말하면 우리가 세상을 창조하는 것이다. 높은 의식 수준으로 올라갈수록 오래, 그리고 아주 깊게 응시할 수 있다. 진실이란 이렇게 두려울 만큼 주관적이다. 우리가 믿는 믿음 체계 하나가 이미 그 결과를 내포하고 있다.
(370) 우리에게는 반드시 지켜야 할 두 가지 원칙이 있다. 하나는 무엇이든지 다 시도할 수 있다는 것이다. 다른 하나는 누구도 다른 사람의 행복을 위해서 희생되어서는 안 된다는 것이다.
(371) 최고가 되기 위해서 우리가 지켜야 할 한 가지 원칙이 있다. 그것은 지금까지의 성공과 보상을 무시하고 폐기하는 것이다. 이것이 진보의 유일한 원칙이며 전문가의 윤리이다.
에필로그
(373) 과거를 알지 못하면 현재를 이해할 수 없다. 현재는 과거의 지식이다. 이것이 역사가 가르쳐 준 교훈이다. 그러나 과거에 매이면 미래를 만들어 낼 수 없다. 미래는 과거의 지식이 아니다. 미래는 현재의 시간적 확장 이상이다.
(374) 지도를 보라. 먼저 찾아야 할 점은 ‘지금 내가 서 있는 곳’이다. 그리고 다음에 찾아야 할 지점은 ‘도착해야 할 곳’이다. 그 사이에 가야 할 길이 보인다. 우리는 그 길을 따라 움직인다. 그러나 두 점이 정해지고 두 점을 잇는 길이 그어지기 전까지는 움직일 수 없다.
‘변화’라고 불리는 움직임을 시작할 수 있도록 하는 최초의 출발점, 즉 ‘내가 지금 서 있는 곳’에 대한 정확한 좌표를 알기 위해서는 ‘객관성’의 유지가 필수 불가결하다.
(377) 전보다 나아질 수 있을 때, 평가는 의미를 갖는다. 평가는 자신이 걸어가는 길을 조정하기 위한 작업이다.
#4. 내가 저자라면
이 책의 프롤로그가 나의 마음을 사로잡았다. 서언은 많은 것을 말해 준다. 서언은 길잡이이다. 우리는 프롤로그를 통해 저자의 내공을 가늠해 볼 수 있고, 이 책을 읽어야 할지, 말아야 할지를 결정한다. 저자가 무슨 생각으로 이 책을 썼는지, 그리고 이 책을 쓰기 위해 얼마나 많은 고민을 했는지, 그리고 이 책을 읽는 사람은 무엇을 얻을 수 있는 지 등을 프롤로그를 통해 판단하는 것이다.
그런 의미에서 프롤로그는 표지와 함께 책의 얼굴이며, 책 전체의 내용을 하나로 함축해주는 시와 같은 것인지도 모른다. 이 책의 프롤로그는 그 좋은 본보기가 된다. 20페이지 남짓한 글 속에서 '무감각', '핵심', '희망'과 같은 단어들이 나의 가슴 속으로 마구 날아들어왔다. 순식간에 파고들어 심장을 때렸다. 나는 줄을 긋고, 잠시 멈추고, 또 줄을 그었다.
이 책은 총 3개의 파트로 나눠져 있다. 파트 One은 우리나라의 경영자들이 생각하는 경영과 세계 경영 표준과의 차이를 살펴보고, 볼드리지 모델을 유기적인 시스템에 비유하여 7개의 기준을 간략하게 설명해준다. '제2장, 글로벌 경영 표준'에서 각각의 기준들과 유기적 시스템이란 비유 사이의 연관성을 좀 더 자세히 풀어주지 않은 것이 개인적으로 조금 아쉽다.
파트 Two는 이 책의 핵심으로서 볼드리지 모델의 7가지 기준을 한 가지씩 설명해주는 장이다. 각 기준들과 기준과 평가 방법에 대한 설명이 섞여 있어, 모델 전체의 구조가 한 눈에 들어오지 않는 것이 아쉽다. 책의 뒤에 부록으로 붙어있듯이, 가령 '전략 기획'에는 어떤 평가 항목과 Key Question이 있는지를 일단 각 장의 첫머리에 정리해준 뒤, 이에 대한 설명을 풀어주었더라면 모델의 구조가 좀 더 쉽게 파악되었을 것 같다.
파트 Three는 끝으로 볼드리지 모델의 활용 방안과 월드 클래스를 향해 나아가기 위해서 우리는 어떤 준비를 하고, 어떤 마음가짐을 가져야 하는가를 모색하고 있다. 이 파트를 읽으면서 들었던 생각은 결국 사부님의 핵심 주제는 당연한 이야기겠지만 언제나 '변화'라는 것이다. 이 책을 통해 말하고자 했던 주제가 잘 담겨 있는 에필로그의 한 부분을 인용해본다.
"지도를 보라. 먼저 찾아야 할 점은 ‘지금 내가 서 있는 곳’이다. 그리고 다음에 찾아야 할 지점은 ‘도착해야 할 곳’이다. 그 사이에 가야 할 길이 보인다. 우리는 그 길을 따라 움직인다. 그러나 두 점이 정해지고 두 점을 잇는 길이 그어지기 전까지는 움직일 수 없다.
‘변화’라고 불리는 움직임을 시작할 수 있도록 하는 최초의 출발점, 즉 ‘내가 지금 서 있는 곳’에 대한 정확한 좌표를 알기 위해서는 ‘객관성’의 유지가 필수 불가결하다." (p. 374)
'변화'라는 주관적인 주제와 '볼드리지 모델'이란 현실적이고 실용 도구를 연결시킨 것, 바로 여기에 이 책의 장점이 존재하지만, 또한 2가지 주제의 연결이 이 책 전체에서 느껴지는 약간의 어색함의 원인이 되기도 한다. 논리적이고 차분하게 '모델을 설명해주는 것'과 나지막하지만 뜨거운 음성으로 '저자 자신의 의견을 주장하는 것' 사이의 간격, 그 묘한 불협화음은 이 책의 아킬레스건이되기도 하고 저자의 마음 씀씀이가 느껴지는 매력 포인트가 되기도 한다.
#5. 리뷰를 마치며
이 책을 덮으면서 사부님의 초기작 3권을 다시 한번 읽어 보아야겠다는 생각이 들었다. 이 책 '월드 클래스를 향하여'를 마지막으로 사부님께선 20년 동안의 직장 생활을 정리하고 '1인 기업'을 만들어 새 출발했다. 그 도약의 발판이 된 3권의 책 속에 변화와 시작의 실마리가 있을 것 같다. 평범함에서 비범함으로 도약했던 흔적을 찬찬히 살펴보아야겠다.
월드 클래스 경영 구루 중 한명인 오마에 겐이치는 이런 말을 했다. "리더는 답을 알고 있을 필요가 없다. 답에 이르는 프로세스를 알고 있는 사람이 리더가 되는 것이다. … 21세기는 답이 없는 시대이다. 머리 속에 지식을 많이 집어 넣은 사람보다는 (어느 영역에나 통용되는) 로지컬 씽킹의 회로를 확립하고, 어학과 IT를 습득한 사람이 절대적으로 강하다."
기본을 갖추었다고 해서 최고가 될 수는 없다. 그러나 기본을 갖추지 않고서는 게임에 낄 수조차 없다. '월드 클래스'란 말의 무게를 다시 한번 가늠해보며, 몸과 마음을 추스른다.
IP *.249.162.56
이 책은 미국의 대표적인 경영 품질 모델인 '말콤 볼드리지 모델'에 대해서 말하는 책이다. 그렇다면 당연히 이런 의문이 든다. '볼드리지 모델이란 무엇인가?' 이 궁금증을 풀기 위해 잠시 인터넷을 검색해보았다. 네이버 사전에는 '말콤 볼드리지 국가 품질상'이란 제목으로 다음과 같은 설명을 달아놓고 있다.
"말콤 볼드리지 국가 품질상 (Malcolm Baldridge National Quality Award)
미국 기업의 국제 경쟁력을 높이기 위해 상품이나 서비스의 품질 관리 실적이 탁월한 기업에게 국가가 수여하는 상. 1987년에 당시 상무 장관이었던 말콤 볼드리지의 제안으로 행정부와 의회에 의해 제정되었다. 수상 기업은 350명의 전문가들이 4단계의 서류·현장 실사를 거쳐서 선정하고, 수상 기업은 5년간 기업 경영의 기법과 비결을 공개할 의무를 갖는다. 이 때문에 수많은 기업이 이 상의 평가 기준을 기업 평가 기준으로 삼고 있다. 또 업무 재설계(BPR)나 벤치마킹, 학습 조직에 의한 사원 교육, 종합 품질 관리 전략 등 혁신 기법이 이 상을 통해 급속히 확산되었다는 평가를 받고 있다.
1988년부터 매년 평균 3개 기업이 수상했는데, 1996년까지 수상한 28개 기업 중에서 모토로라사, IBM사, AT&T사, DCC사 등 10개사 이상이 반도체, 컴퓨터, 정보 기술 및 전기 통신 분야의 제조업체나 서비스업체이며, 다른 분야의 수상 기업도 대부분 정보 기술과 정보 통신을 적극적으로 활용하여 품질 관리와 경영 혁신 전략을 추진한 기업이다."
사부님께선 1991년부터 1996년까지 약 6년 동안 IBM 본사의 말콤 볼드리지 국제 평가관으로 IBM 아시아 태평양 지역 조직의 경영 건강을 진단하고 컨설팅 하셨다. 이 책은 바로 그러한 자신의 경험을 바탕으로 쓰여진 책이다. 세계 시장으로 나아가기 위해서는 우선 이 세계를 지배하고 있는 룰을 알아야 한다. 현재 세계 시장의 중심에는 미국이 있다. 그러므로 미국의 경영 품질 모델을 이해한다는 것은 전체 게임의 룰을 이해하는데 큰 도움이 된다.
물론 게임의 룰을 이해한다고 해서, 모델 하나를 이해한다고 해서 게임에서 이길 수는 없다. 그러나 이를 통해 현재 자신이 서 있는 위치는 알 수 있다. 자신의 위치를 파악해야 앞으로 무엇을 해야 하는 지, 어디로 나아갈지 알 수 있다. 기업 또한 마찬가지이다. '말콤 볼드리지 모델'은 기업이 세계적인 관점에서 현재 자신의 위치를 파악할 수 있도록 도와준다.
말콤 볼드리지 모델에 대해서 좀더 알고 싶다면 홈페이지를 참고해도 좋다. 사이트 주소는 "www.quality.nist.gov"이다.
#2. 저자에 대하여
올해 들어 사부님에 대해 쓰는 세 번째 저자 소개이다. 무슨 이야기를 써야 하나 고민하다 보니, 문득 몽골에서의 하루 밤이 떠올랐다. 그 날은 신나게 말을 달리던 뭉근머리트를 떠나와, 국립 관광지인 테를지에서 보내는 밤이었다.
낮에는 병곤이 형과 희석이 덕분에 강물에 빠지고, 셔츠가 찢어지기도 하고, 또 같이 여행을 했던 일행 중 일부가 하루 먼저 떠나는 관계로 헤어져서 마음이 조금 착잡하기도 하여 결코 잊을 수 없는 그런 날이었다. 그리고 그날 밤도 몽골에서의 다른 날들과 마찬가지로 각자의 10대 풍광을 이야기하다 보니 어느새 새벽이 되었다.
밖에는 비가 추적 추적 내리고 있었고, 나는 사부님과 같은 2인용 게르를 쓰게 되었다. 날씨가 제법 쌀쌀해서 불을 피워야 했다. 이런 일에 서툰 내가 어설프게 장작을 쌓고 있자, 사부님께서 심플한 게 최고라며 캠프파이어를 하듯 장작을 부채꼴로 쌓으셨다. 불을 붙이자 불꽃이 활활 타올랐다.
나는 씻기 위해 화장실을 향했고, 사부님께선 자리에 누우셨다. 씻은 뒤 게르로 돌아오자 실내가 열기로 가득 차 있었다. 잠시 잠자리를 정리한 후, 자리에 눕기 전에 조금 덥긴 하지만 그래도 새벽에 온기가 없어질까 걱정이 되어 장작을 두 개 더 집어넣었다. 자리에 눕자 잠시 후 불은 더욱 세게 타올랐고, 좁은 게르 안은 거의 사우나 실을 방불케 할만큼 뜨거워졌다.
그러자 자리에서 조용히 몸을 일으키신 사부님께서 웃통을 벗으시곤, 문을 열고 게르 밖으로 나가셨다. 밖에는 아직 비가 내리고 있었다. 나는 괜히 장작을 더 넣어서 사부님 잠자리를 불편하게 해드렸나 보다 하는 죄송한 마음과, 웃통을 벗고 밖으로 나가 잠 못 이루시는 사부님 생각에 이러지도 못하고 저러지도 못한 채, 온 몸에 땀이 흐르는 데도 불구하고 꼼짝없이 자리에 누워있었다.
땀을 뻘뻘 흘리며 한참을 이리저리 뒤척이다가 사부님이 다시 들어오시는 소리를 들으며 잠이 들었다. 눈을 떠보니 아침이었다. 새벽에 다시 불을 지핀 듯 게르 안은 아직 따뜻한 온기가 남아 있었다. 사부님께선 아침 산책을 나가셨는지 보이지 않았다. 나는 잠시 게르 밖으로 나가 맑은 공기를 들이마시고, 안으로 들어와 노트북을 펼치고는 이제껏 있었던 일을 잠시 기록했다. 그 짧은 기록 속에 그 날밤의 기억은 이렇게 남아 있다.
'무엇이든 기본 정도는 해야 한다. 사부님을 편하게 못 모셔서 마음이 죄송하다. 영훈 형님이 부러워지는 밤이었다.'
이렇게 잠시 기억을 돌이켜보니 몽골을 다녀온 날들이 벌써 꿈만 같다. 인천 공항에 도착했을 때, 그 한여름의 답답한 공기와 수많은 사람들 속에서 잠시 울컥했던 기억도 떠오른다. 나중에 돌아보면 올 한해는 아마 '구본형 변화 경영 연구소'의 연구원으로 보낸 한 해로 기억될 것이다.
올 한 해만큼은 사부님이 걸어간 길을 따라 열심히 걸어가 보고 싶다. 사부님이 쓰신 글을 읽고, 읽으라는 책을 읽고, 과제로 내 준 숙제를 할 것이다. 사부님과 해언과 다정하게 이야기를 나누며 걸어가던 모습을 마음에 담고, 몽골의 들판을 신나게 달리시는 모습을 눈에 담고, 함께 술잔을 나누는 시간들을 일상에 담을 것이다. 이제 연구원을 시작한 지 7~8개월 정도의 시간이 지났다. 아니, 올해는 사부님과 책 속의 저자들이 나를 이끌어주겠지만, 내년에는 혼자서 가야 하니, 이제 겨우 시작인지도 모른다.
"삶은 피와 피 사이에서 존재한다. 바로 탄생과 죽음 사이에 존재한다. 살면서 새로운 삶을 살고 싶어하는 사람이 있다면 정신적으로 우리는 죽어야 한다. 물리적 죽음이 오기 전에 우리는 정신적 육탈을 필요로 한다. '죽지 않고서는 살 수 없다'는 것이 바로 혁명의 요체이다."
사부님의 말씀처럼 올 한 해는 내게 혁명의 해로 기억될 것이다. 보다 성공적인 혁명이 되기 위해선 이 순간 순간들에 최선을 다해야 한다. 진정한 내가 되기 위해선 내가 아닌 것들을 버려야 한다. 묵은 때를 깨끗이 벗겨내어야 한다. 그리고 죽어야 한다. 그러고 보면 참 소중한 시간들이다. 사부님을 만났으니, 그리고 좋은 벗들을 만났으니, 난 운이 좋은 녀석이다.
(이렇게 저자 소개를 쓰고 보니, 이 글이 과연 사부님에 대해서 무엇을 말해주는 것일까, 조금 의문이 들기도 한다. 그러나 다른 연구원들이 멋진 저자 소개를 써 줄 것이니 이런 글이 하나 있어도 되겠다 싶어, 이만 책 속으로 발걸음을 옮긴다.)
#3. 내 마음 속에 들어온 글
프롤로그
(13) 동물의 세계를 지배하는 규칙은 먹느냐 먹히느냐이다. 인간의 세계를 지배하는 규칙은 누가 규정하고 누가 규정당하느냐이다. - 토마스 사스, '제2의 죄'
(13) 규칙의 뒤에 늘 숨어 있는 것은 힘이다.
(15) 힘은 성공에서부터 온다.
(15) 세계 표준 모델이라는 말은 공평해 보이는 게임의 룰 속에 숨어 있는 미국의 이해가 반영된 규칙을 의미한다. 세계 표준 모델은 어디에도 존재하지 않는 허구이다. 다만 미국 모델이 그 실체의 태반을 차지하고 있다. 그러므로 미국을 이해하는 것이 중요하다. 그들을 이해하지 않고는 전체 게임의 룰을 이해하기 어렵다.
(15) 그러나 우리가 그들을 이해하기 위해 애쓰는 것은 추종하기 위해서가 아니다. 우리가 세계의 표준이 될 수 있는 분야를 획득하기 위해서이다. 두가지 방법이 있다. 하나의 서구의 기준에 따라 만들어졌지만, 우리에게 적합한 양궁같은 분야를 만들어 내는 것이다. … 두번째 방법은 태권도와 같이 우리가 만들어 낸 분야를 확장하여 보편적 세계 속으로 진입시키는 것이다.
(17) 추종하는 사람은 존경받지 못한다. 성과가 뛰어난 편입생일 뿐이다.
콤플렉스를 벗어날 수 있는 유일한 방법은 늘 이기는 것이다. 그리하여 주몽이 로빈 훗보다 원조 활잡이이며 한 수 위라는 것을 입증해 주는 방법 밖에는 없다. 어떤 룰을 적용하더라도 늘 더 잘 쏠 수 있다는 것을 보여 줌으로써 세계 표준의 살아 있는 모델이 되는 것이다. 세계로 하여금 우리에게서 배우게 하는 것이다.
(18) 우리에게 지금 필요한 것은 한국적 정체성을 기초로 확장되고 보편화된 인류의 공유물을 만들어 가는 것이다. 인류의 문화 유산에 한국인이 기여하는 것이다. 한국인이 창조한 분야에 인류를 초대하는 것이다. 파티의 주인은 우리이다.
여기에는 개척자 정신이 필요하다. 과거의 뿌리 속에서 자라나되 그대로 답습하는 것이 아니다. 누구도 추종하지 않고 주도하겠다는 정신이다. 주도할 때 리더가 되며, 리더로서 대우받을 수 있다. 창조를 통해 우리는 대가가 된다. 대가에게는 존경이 따른다. 그리고 비로소 추종자를 가질 수 있는 자격이 생긴다.
(20) 한국적인 것의 세계적 상품화는 그 속에 인류의 보편적 기화와 문화와 정신을 담지 않고서는 불가능하다. 마음을 움직이지 못하면 문화는 존재하지 않는다.
(22) 히틀러는 고도의 전략적 고려, 심리적 능란함, 이해하기 쉬운 선동적 구호들을 통해 고독한 대중을 유도하여 자신의 약속을 믿게 만들었다. 그의 승리와 성공은 수백년 간 인류가 만들어 온 문명이라는 덮개가 얼마나 허약하고 깨지기 쉬운 것인지를 보여준다. - 요하임 C. 페스트
(22) "우리는 인간의 본성을 좀더 잘 이해해야 합니다. 인간 자신이 바로 큰 위험인데도 우리는 너무나 그것을 모르고 있습니다. 다가오는 모든 재앙의 근원은 바로 우리들 자신입니다. 우리는 인간의 정신을 연구해야 합니다." - 칼 융
(24) 전체주의는 개인들로부터 생각할 수 있는 능력과 기회를 박탈하고 그 활동력을 권력 체제의 부속 기능으로 위축시켰다. 악은 더 이상 도덕적인 죄악이 아니다. 자기 체제에 충실하게 복무하는 평범한 인간의 무감각이다. 이것이 악의 평범성이다.
(24) 기업은 허공에 홀로 존재하는 것이 아니다. 기업은 사회적 기관이다. 사회에서 번 것을 사회에 돌려주는 과정에 인색하면 기업은 뿌리를 잃고 만다. 기업은 이익 집단인 그만큼 사회 집단이며, 따라서 사회 조직으로 경영되어야 한다.
(25) 경기에서나 경영에서나 승리는 게임 자체의 몰입을 통해 얻어진다는 점이 그것이다. 선수가 점수에 연연하면 그 경기는 풀리지 않는다. 좋은 성과를 기대하기 어렵다. 이것은 결과가 목적일 수 없다는 것을 의미한다. 삶의 목적은 좋은 삶 자체이고, 경기의 목적은 좋은 경기 그 자체이다. 경기 동안의 몰입과 정열이 중요하다.
위대한 무용수 나진스키는 자신이 가장 행복한 순간은 '춤추는 사람은 사라지고 춤만 남을 때'라고 말한다. 인류에게 기억되는 좋은 경기도 바로 이런 몰입을 통해 만들어진다. 경영도 그렇다. 모든 인간적 활동은 다 그렇다. 우리는 결과와 연계된 과정의 몰입을 통해 일루가 될 수 있다.
(25) 시장에서의 승리가 좋은 경영의 결과라면, 좋은 경영은 과연 무엇인가?
한마디로 고객을 돕는 경영(Customer-helping Business)이다. 고객을 돕는 것이 목적인 경영은 시장에서 승리할 수 있다. 그리고 공동체에 기여할 수 있다. 우리는 잘못 배웠다. 기업의 목적은 이윤의 추구가 아니다. 이윤은 경영의 결과이다. 결과와 목적을 혼동할 때 우리는 심각한 오류에 빠지게 된다.
(26) 많은 참가자 중에서 금메달을 받는 선수가 하나뿐인 이유는 다른 많은 사람처럼 해서는 안 된다는 것을 일깨워 주는 상징성을 가지고 있다. 승리를 원한다면 게임에 몰두하라. 시장에서 승리하고 싶다면 고객에게 몰두하라. 아니면 시장 경제 체제를 떠나라.
고객 중심적 경영과 경쟁력은 단지 그럴 마음이 있다고 해서 이루어지는 것이 아니다. 조직 구성원들의 몸과 영혼을 통해 현실 속에서 고객을 상대로 구현되려면, 많은 경영 요소들이 전체적 연계성을 가지고 균형 잡혀 있어야 한다. 전체적으로 고객 중심 경영의 틀을 생각해야 한다는 말이다.
(29) 첫째는, 일반 경영인이 쉽게 이해할 수 있도록 핵심을 전달하는 것이다. 사물의 핵심으로 직접 접근할 수 있는 것이 전문가의 능력이다.
(29) 둘째는, 일반 경영인이 일상에서 쉽게 활용할 수 있도록 단순 명료하게 재구성하는 것이다. 실용적이지 않고는 일상적일 수 없기 때문이다.
(30) 셋째는, 가능한 한 일반인의 언어로 표현한다는 것이다. 이 책의 고객은 일반 경영인이며 직장인들이다.
(30) 설득력은 생각과 행동의 일치에서 나온다.
(30) 철학자 러셀은 이해의 가능성과 정확성의 전달은 같이 가기 어렵다고 말했다.
(32) 전문가는 혼자일 수 없다. 혼자일 때는 상승 에너지를 얻지 못한다. 한 국가나 사회가 겪는 전문성의 빈곤은, 그 분야에서 일하는 전문가들의 전문성의 깊이와 그들 사이의 네트워크 결핍에 기인한다.
(32) 칭송은 승자에게 주어지는 것이지만 모든 승자가 다 존경받는 것은 아니다. 경영인에게 주어질 진정한 존경은 자본주의에 희망을 더한 사람에게 가야 한다.
(32-33) 주어진 현실을 따라가는 것이 아니라 새로운 현실을 만들어 냄으로써 인류의 행복에 기여한 경영자들을 통해 글로벌 경영의 표준 모델이 늘 새롭게 만들어져 갈 수 있기를 희망한다.
part one 한국적 경영과 글로벌 경영 표준
경영 모델의 원조가 누구인가는 중요하지 않다. 가장 잘 활용할 수 있는 기업이 곧 그 모델의 주인이다.
1. 우리는 반밖에 쓰고 있지 못하다
(46) 머리가 알고 있는 것과 일상 속에서 마음이 믿고 있는 것 사이에는 괴리가 있을 수 있다. 그 차이가 심하면 자기 기만에 빠지게 된다. 객관적으로는 중요한데, 마음의 어디에도 자리를 잡고 들어와 있지 않다. 지식 사회로의 이행 과정 속에 우리가 현재 서 있는 자리는 이쯤이 아닌가 한다.
(48) 전문가는 항상 배우고 공부하는 사람이다.
(53) 전략은 신속한 대응력과 가변성을 생명으로 한다. 그리고 실질적인 성과를 만들어 낼 때 유효하다. 그러므로 언제나 옳은 전략이란 없다. 오직 그때 가장 적절한 전략이 존재할 뿐이다.
(54) 이상과 같이 볼드리지 모델은 일곱가지의 기준으로 기업을 평가한다. 일곱 가지 기준을 정리하여 나열하면 다음과 같다. (두꺼운 글씨로 표기된 세 개의 기준이 한국 경영자들이 간과하고 있는 경영 요소들이다.)
1. (최고 경영자와 중역의)리더십 Leadership
2. 전략 기획 Strategic Planning
3. 시장과 고객 Market & Customer
4. 정보와 분석 Information and Analysis
5. 인적 자원 Human Resource
6. 프로세스 관리 Process Management
7. 경영 성과 Business Result
(56)
순위 7가지 경영 기준 점수(1,000점 만점)
1 경영 성과 450
2 리더십 125
3 시장과 고객 85
4 인적 자원 85
5 프로세스 관리 85
6 정보와 분석 85
7 전략 기획 85
(60) 50퍼센트 수준에 도달한 기업은 우선 건전한 경영 방법을 가지고 있어야 한다. 그리고 이 방법론이 회사를 실제로 운영하는 방법이 되어 있어야 한다. 그 뜻은 대부분의 직원들이 현장에서 이를 실행에 옮기고 있다는 것을 의미한다. - 커트 레이먼 박사
2. 글로벌 경영 표준
(62) 가치는 시장에서 결정된다. 그리고 고객이 결정한다. 그러므로 기업의 목적은 제품과 서비스를 만들어 팔아 이익을 내는 것이 아니라 ‘고객을 창출하고 유지하는 것’이다. 제품과 서비스는 그렇게 하기 위한 방법이며, 이익은 경영의 결과일 뿐이다.
(62) 리더십은 ‘시장과 고객’이라는 기업 환경과 경쟁의 메커니즘 속에서 조직 구성원에게 비전을 부여하는 능력이다. 비전은 꿈과 행동을 의미한다. 비전을 가진 리더는 ‘미래를 현실로 인식’한다. 그리고 조직 속에 이를 전파한다. 좋은 리더는 고객을 만나고, 비전을 나누고, 조직을 개선하는 데 온 힘을 쏟는다.
(63) 꿈이 꿈으로 끝나지 않으려면 행동이 필요하다. 그리고 행동은 체계적인 준비를 필요로 한다. 기업의 전략은 꿈을 현실로 만들기 위한 구체적이고 현실적인 방법이며 이정표이다. 전략은 정보를 기초로 한다. 그 다음에는 의사 결정을 한다. 장기적인 포석을 하는가 하면 단기적인 우선 순위에 따라 기업이 가지고 있는 자원을 배분한다. 이것은 구체적이고 사실에 기초한 일련의 체계적인 기획 과정이다.
(63) ‘리더십’, ‘전략 기획’을 각각 기업의 꿈과 이성이라고 부를 수 있는 이유가 여기에 있다.
한편 일상에서 고객 한 사람 한 사람을 만나는 사람들은 직원이다. 그들은 고객과 만나는 ‘결정적 순간 moments of truth’에 자신이 속한 기업의 운명을 좌우한다. 선택 받게 하기도 하고 버림받게 하기도 한다.
(63) 고객에게는 직원이 곧 그 기업인 것이다. 직원은 바로 조직의 피와 살이다.
(64) 좋은 프로세스는 고객의 요구에서 시작하여 고객의 만족으로 끝난다. 그리고 그 일을 가장 경제적으로 처리할 수 있도록 해 준다. 프로세스는 기업이 제품과 서비스를 디자인하고 생산하ㅗ 제공하며 다른 내부 고객을 지원하는 활동의 뼈대를 이룬다.
(65) 감각 기관으로부터 얻어진 정보들이 조직의 신경망을 타고 들어와 데이터 베이스에 쌓이고 이를 활용하여 적절한 의사 결정을 할 수 있을 때 건강한 상태를 유지할 수 있다. 그럴 때 위기의 상황을 감지하고 뛰쳐나갈 수도 있고, 미래를 읽고 기회를 만들어 갈 수도 있다.
(66) 첫째, 미리 설정된 목표를 달성했는지 본다.
둘째, 지난 몇 년 전과 비교하여 나아지고 있는지 본다.
셋째, 주요 경쟁업체와의 비교를 통해 우열을 판단한다.
(69) 그러나 인간은 단순하지 않다. 경영은 인간을 다루는 것이다. 그러므로 단순할 수 없다. 단순하지 않은 것을 단순하게 처리할 때 문제가 생겨난다. 인체의 병은 한 부분만 치료하면 되는 것이 아니다. 관련되고 연관된 부분의 치료가 병행되어야 한다는 것을 우리는 알고 있다.
part two 글로벌 경영 표준의 7가지 기준
1. 기업의 환경과 경쟁의 메커니즘 – 시장과 고객
(78) 기업의 목적은 사람들이 해결하고자 하는 문제점을 발견하고 해결하도록 도와주는 것이다.
(79) 그들은 제품 지향적이지 고객 지향적이지 않았다. 고객의 요구는 메이커가 만족시키려는 의도와 일치될 때에만 파악되는 것쯤으로 생각했던 것이다. 고객의 필요(needs) 중 충족되지 못하는 것은 무시되거나 잊혀졌다.
(80) 그것을 발견하는 방법은 먼저 파는 값을 과감하게 정하고, 그 조건하에서 모두가 최대의 효율성을 발휘하도록 하는 것이다.
(80) 기업의 활동은 어떤 제품을 생산해 가는 과정이 아니다. 그것은 고객을 만족시켜 가는 과정이다. 이것이 시장 경제 체제하에서 비즈니스맨이 이해해야 할 핵심이다.
(81) 고객이란 예측하기 힘들고, 다양하며, 변덕스럽고, 근시안적이며, 고집에 세고, 대개는 아주 귀찮은 존재들이다. 그들로부터 멀리 떨어져 있으면 마음이 편하다.
(81) 강력한 경쟁업체는 위험한 적으로 간주된다. 그러나 더 위험한 적은 고객의 마음이다. 그리고 가장 위험한 적은 어렵다는 이유로 변화를 왜곡하고 눈을 감아버리는 일이다. 늘 그렇지만 가장 위험한 것은 우리의 내면에서부터 찾아온다.
(83) 고객은 물품을 구입하는 것이 아니다. 구매의 즐거움, 문제를 해결한 안도감, 그리고 그것을 사용하는 기쁨을 구매하는 것이다.
(84) 많은 기업들은 창문을 통해 밖을 보고 있다고 생각한다. 그러나 거울을 통해 안을 보고 있는 경우가 태반이다.
그들은 창문을 통해 고객을 보고 있다고 여기지만, 실제로 보이는 것은 거울을 통해 자신의 제품 지향적 편견과 선입관을 반사해서 보고 있는 것이다.
(89) 고객 요구의 핵심을 파악하는 가장 좋은 정보의 소스는 세 가지이다. 하나는 고객의 불만족과 불평이다. 이것보다 좋은 살아 있는 데이터는 없다. 또 하나는 떠나간 고객을 분석하는 것이다. 왜 그들이 떠나가게 되었는지를 알아내야 한다. 세 번째는 새로운 고객이다. 왜 그들은 바로 당신의 기업을 선택하게 되었을까? 이들이 제공하는 정보야말로 살아 있는 싱싱한 정보들이다.
(92) 우선 만족할 때보다 문제가 성공적으로 풀렸을 때 재구매율과 추천율이 더 높아진다는 점에 주목할 필요가 있다. 고객의 불편에 대하여 정서적 공감을 하고 이를 신속하게 해결해 주었을 때 고객과의 관계에 신뢰가 형성된다는 점을 이해해야 한다.
…
정서가 교감하는 서비스는 바로 정신적 품질의 핵심이다.
2. 기업의 꿈과 미래 – 리더십
(107) 직원들의 신뢰는 경영자가 무슨 말을 했는가가 아니라 어떤 행위를 했는가에 따라 좌우된다. 신뢰가 필요한 순간에 신뢰를 쌓을 수 없는 것은 말과 행동의 괴리에서 연유한다.
리더십은 자동차 엔진과 같다. 엔진이 죽으면 움직임 자체가 불가능하다.
(113) 좋은 기업은 확고한 이념과 비전을 가지고 있다. 그것은 돈과 수익과 숫자 이상의 것이며, 시간을 넘어 계승되는 것이며, 기업의 모든 활동의 기준이 되는 것이다. 어려운 시절에도 포기되지 않고 지켜지는 것이며, 더욱 다져지는 것이다.
(113) 비전은 현실적이고 믿을 만한 미래상으로 ‘사회적 질서의 중심에 자신이 서 있다는 느낌’을 줄 수 있어야 한다고 말한다.
(116) 비전이 신념과 가치관으로부터 힘을 빌려 오지 않으면 말과 행동은 괴리되기 마련이다. 인문학적 감수성을 가지지 않고는 인류를 위해 기여할 수 없다. 그리고 당연하게도 세계적 기업의 자리에 절대로 오를 수 없다. 만일 이 ‘절대’라는 말이 깨지게 되는 날이 온다면, 자본주의와 시장 경제는 그 뛰어난 생산성에도 불구하고 윤리적 몰락을 더 이상 견디지 못해 붕괴하고 말 것이다.
(117-118) 변화의 경영은 리더십의 다른 이름이고 이것은 지금까지의 경영과 다르다. 자신이 견딜 수 없을 만큼 반복해야 겨우 구성원들의 행동 변화를 만들어 낼 수 있다. 우선 경영자가 변해야 한다. 행동을 통해 일관된 메시지를 보내야 한다. 스스로에게 감정을 부활시킴으로써 구성원들이 자유롭게 새로운 관점에서 새로운 생각, 해결책들을 제시할 수 있는 자유로움을 부여해야 한다는 것이다.
(118) 비전은 미래의 관점에서 현재를 조망하는 일관성이며 통합력이다.
(121) 하루가 바뀌지 않는 개혁은 없다. 일상이 바뀌지 않고 개선은 이루어지지 않는다. 돈은 자꾸 되풀이하여 센다고 해서 늘어나지 않는다. 벌어들여야 늘게 되어 있다. 벌어들이는 사람은 직원이고, 돈이 있는 곳은 시장이다.
(122) 외치는 구호는 ‘고객 만족’이지만, 중역실에서 늘 현실적으로 관심의 초점이 되는 것은 ‘이 달의 매출액’이라면, 직원들은 곧 매출액 위주의 행위 패턴으로 고착하게 된다. 유감스럽게도 내부적 숫자와 지표에 연연하는 임원과 직원들은 고객과의 지속적 관계에 별로 관심이 없다. 하나의 거래 자체가 중요하지 장기적 관계는 중요하지 않다. 고객을 돕는 마음이 없다. 고객은 그저 봉일 뿐이다. 나는 그런 기업과 거래할 마음이 없다.
(132) 왕이 된 이상 한 개인일 수 없다. 의식을 통해 기인은 ‘과거를 향해서는 죽고 미래를 향해서는 거듭나는’ 통과 의례를 치른 셈이다.
(133) 리더는 추종하는 것이 아니다. 추종에는 존경이 따르지 않는다. 리더는 바람직한 미래를 만들어 가는 것이다. 그것이 가장 좋은 기회이다. 탐욕의 원칙에 따라서가 아니라 인문학적 감수성과 비전을 통해서 스스로 미래를 만들어 가는 기업만이 존경 받을 수 있다.
3. 기업의 이성 – 전략 기획
(157) 전략은 누가 세우는가? 비전을 가진 최고 경영자와 중역들이다. 그들은 비전을 만들고 구체적인 전략을 세우고 구성원들의 힘을 불러일으켜 비전 속에 들어가 살게 한다.
(157) 볼드리지 모델은 상식의 과학화라고 이해하면 편하다. 경영은 실용적 과학이며, 과학적인 인문학이다.
(161) 전략은 꿈과 비전을 성취하기 위한 구체적인 방법이다. 따라서 이 말이 의미를 가지려면 어떤 분야, 어떤 프로세스, 혹은 어떤 제품이나 서비스에서 어느 정도 경쟁업체를 따돌림으로써 벤치마킹의 대상이 될 것인지가 확실해야 한다. 확실할 때 행동의 지침이 될 수 있다.
(162) 꿈과 비전으로부터 시작하여, 구체적인 전략을 개발하고 그 전략적 목표가 단위부서와 직원 각자에게 전체적 그림의 틀을 잃지 않은 상태에서 전달되고 격려되어야 개인의 성과는 기업의 성과에 직결될 수 있다.
(164) 이것이 바로 생산성의 문제이다. 열심히 일하지만 전체로서의 시너지를 만들어 내지 못하는 것은, 개인의 개별 성과를 일관된 방향으로 총집합시켜 기업의 성과로 직결시키는 전략적 부분이 약하기 때문이다. 전략적 기획이란 무엇을 해야 하는지를 규정하고 그 결과를 극대화시킬 수 있도록 자원을 효율적으로 할당하는 것이다. 힘의 누수를 줄이고 시너지를 만들어 낼 수 있는 전략적 통합성이 시급하다.
4. 기업의 피와 에너지 – 인적 자원
(168-169) 신화학의 심상 언어에서 여자는 알려질 수 있는 것들의 ‘전체성’으로 표상된다. 그래서 여신은 자궁이며 또한 무덤이다. 출생이며 또 죽음이다.
(173) 지식 사회에서는 사람이 경영의 핵심이다. 경쟁력은 바로 사람에게서부터 나온다. 개인이 가지고 있는 에너지와 창조력을 일관된 방향으로 모아 조직의 성과로 직결시킬 수 있는 경영자야말로 훌륭한 리더이다.
(173-174) 그들은 불안하다. 그리고 불안은 외부로부터 와서 내부의 에너지를 죽인다. 불안은 정체가 모호하다. 위험은 존재하지만 그것의 본질이 무엇인지 아직 보이지 않는다. 조직이 불안에 싸이게 되면 창조력은 생겨나지 않는다. 서서히 모든 활력을 앗아 가게 된다. 이것이 불안의 무서움이다.
불안을 조직의 위기 의식으로 바꿀 수 있을 때 긍정적 대전환이 가능하다. 위기 의식은 막대한 에너지를 만들어 낸다. 그것은 삶을 향해 뛰쳐나가게 한다. 숲 속에서 홀로 짐승을 만나면 머리털이 서고 온몸이 긴장된다. 모든 에너지를 근육에 집중시키고, 정신은 그 대상물에 집중된다. 그리고 도망가게 하거나 대항하게 한다.
바로 위기 의식은 우리가 별도의 에너지를 소모하여 그 위험으로부터 벗어나게 해 준다. 행동하게 해 주는 것이다. 이것이 불안과 위기 의식의 차이이다.
(175-176) 전통적으로 동기 유발의 핵심은 ‘자기 자신을 위해 다른 사람으로 하여금 자신이 원하는 일을 원하는 시점에서 원하는 방식대로 하도록 유도해 내는 능력’이라고 할 수 있다. 지금까지 이 일을 위해 당근과 채찍이 사용되어 왔다. 드와이트 아이젠하워는 그래서 이 대목에서 한 사람의 욕구 충족을 위해 다른 사람이 이용된다고 지적하고 있다.
(177) 삶에 실망한 사람들은 불신감을 가지고 있다고 지적하며, 불신은 불이익을 당한 사람들의 지혜라고 해석한다.
(178) 모든 외적인 동기 유발 전략은 자생적인 동기 유발을 파괴할 수 있다.
(178) 그러므로 내적인 에너지와 자발 정신만이 우리를 내적인 동기 유발로 인도한다. 안에서 잠자고 있는 에너지원을 발굴해 내야 한다. 그것이 ‘인적 자원’에 대한 계발과 관리를 시작하는 최초의 마음가짐이며 첫걸음이라고 생각한다.
(184) 당근과 채찍은 짧은 기간 동안 사람을 더 빨리 일하게 만들 수는 있다. 그러나 결코 혁신적이게 만들 수는 없다.
창의력은 내적 동기 유발에 의해서만 가능하며 실천과 행동에는 호기심과 기쁨이 따른다. 일 자체에 대한 관심은 일 자체에 내재하는 것이다. 그것은 외부의 보상에 의해 강화되지 않는다. 개선 아이디어는 돈을 통해 나올 수 없다.
(184) 경제학자 좀바르트는, 경제 활동의 핵심은 ‘건전하고 평균 이상의 재능을 가진 사람들이 의무감에서가 아니라 몸과 마음과 영혼으로 자신의 일을 사랑함’에 있다고 말했다.
(186) “경험 규칙이 처음 생겨나던 당시의 주변 환경 조건이 더 이상 존재하지 않을 경우, 경험 규칙은 부담이 될 뿐이다.” - 앙리 베르그송
(187) 우리는 인정받기를 원한다. 그러나 진심에서 우러나온 인정을 받는 경우는 드물다. 모든 인간은 이러한 인정에 대해 자신을 끊임없이 괴롭히는 결코 달랠 수 없는 허기를 느끼고 있다. 이러한 허기를 실제로 충족시켜 줄 수 있는 사람은 얼마 안 된다. 지극히 소수의 사람들만이 인간에 대한 참다운 힘을 가지고 있다.
(189-190) 다른 사람을 인정하는 것의 첫번째 계명은 그 사람을 느끼는 것이다. 간과되고 있다고 느끼게 하지 말라. 무성의하게 스쳐가는 반응을 보이지 말라는 것이다.
진지하지 않을 때, 성의 없이 불성실하게 스치고 지나가는 시선들은 칭찬이 되었든 비난이 되었든 중요하지 않다.
솔직한 인정과 긍정적 애정들은 친절과 관심에서 온다. 이것은 성과와 결부되어 있지 않다. 성과가 아닌 사람 그 자체가 중시되어야 한다. 그가 거기에 있다는 것을 인지해 주는 것만큼 중요한 것은 없다.
그러나 결국 성과와 연결된다. 이것은 아이러니이다. 마치 경영의 목적은 고객을 창출하고 유지하는 것이지만 그 결과는 재무적 이익으로 이어지는 것과 같다. 이것의 본말이 전도되면 기업은 도태된다.
성과를 칭찬받을 때, 직원은 피노키오에 불과하다. 인형에 지나지 않는다. 피와 영혼과 정열을 얻어낼 수 없다. 그러나 존재를 인정받을 때, 그는 정열적인 창조자가 된다. 기업은 그때 비로소 그로부터 진정한 기여를 얻어낼 수 있다.
직원을 있는 그대로의 인격체로 받아들임으로써 자존심과 명예를 보존할 수 있도록 만들어 주는 것이 경영진의 과제이다. 스스로 선택할 수 있는 자유와 책임을 보장하는 것이 매우 중요하다.
(195) 직원은 인간이다. 사람들은 일상에 매여 산다. 개인의 생활이 즐거워야 회사에서의 생활 역시 긍정적인 영향을 받게 된다. 반면에 가정에 문제가 있으면 회사의 일에도 집중할 수 없다. 직원의 복지 등 위생 요소들은 이러한 인간적 요소를 깊이 고려해야 한다는 전제를 바탕으로 한다.
(196) 직원이 살아 있으면 그 조직은 살아 있는 것이다. 직원이 많은 에너지를 가지려면 노동 자체가 개인적인 만족을 제공할 수 있어야 한다.
맨프레드 안토니는 노동이 만족스러우려면 다음과 같은 특성이 있어야 한다고 말한다.
첫째, 계획과 실천을 연계시킬 수 있는 경우
둘째, 창조적인 잠재력이 효력을 발휘하는 경우
셋째, 소모된 에너지와 생성된 에너지의 비례가 적당한 경우
넷째, 다른 사람들에 의해 인지된 경우
(197) 첫째, 경영자와 관리자의 융통성 없는 태도는 직원의 정신을 죽인다.
(198) 둘째. 직원을 믿지 않으면 그 직원은 죽는다. 직원이 자립적이지 않다고 믿으면, 직원을 그렇게 된다. 피그말리온 효과라는 것이 바로 그것이다.
(199) 그래서 직장 생활에는 무엇보다 상사가 중요하다. 높고 긍정적인 기대치를 가진 사람이 직장의 첫 상사가 되는 것은 행운이다. 첫 번째 상관은 그러므로 앞으로 한 개인의 직장 생활을 좌우하는 막중한 책임을 가지고 있다.
(200) 훌륭한 경영자는 자기 자신을 불필요하게 만든다. 좋은 경영자는 자신의 지식에 의해서가 아니라 다른 사람의 능력과 실행을 통해 가장 큰 영향력에 도달하는 사람이다. 그러기 위해서는 자신의 주위를 언제나 젊고 희망찬, 높은 잠재력을 가진 사람들로 채워야 한다. 자신이 없어도 모든 부서가 돌아가게 해 놓아야 한다.
우리가 일하고 있는 유일한 조직은 ‘나’이다. 그러나 회사는 자아를 실험해 보도록 허용하지 않는다. 스스로 결정하고 조직하고 통제하고 살 수 있는 가능성, 그리하여 자신의 인격과 개성을 알고 학습을 통해 스스로의 한계를 극복해 가는 것이 허용되지 않는다. 그러므로 동기를 상실하고 내적 사직의 상태로 빠져 든다. 노동을 통해 개인의 성장을 허용하고 이것을 기업의 성장에 연결시키는 것이 새로운 경영이다.
(201) ‘가장 지적이고 훌륭한 사람들은 자신의 개인적 목표를 실현할 수 있는 회사에 들어간다’
(201) 권위주의는 폐쇄성으로 인간의 정신을 죽인다. 다양성을 인정하지 않음으로써 상상력을 죽이고 창의력의 뿌리를 뽑아낸다. 개인이 자유로운 개인으로서 존재할 수 없을 때. 정신은 괴멸한다.
경영진의 역할은 통제와 외적 동기 유발이 아니다. 개인들이 생명력을 유지할 수 있도록 자유 재량의 여지를 부여하고 보호해 주는 것이 경영의 시급한 과제이다.
5. 기업의 뼈대 – 프로세스 관리
(204) 프로세스라는 말과 가장 직결된 단어는 '고객의 요구'이다. '고객의 요구'라는 단어를 잊게 되면 프로세스는 무의미해진다. … 프로세스는 '어떻게'와 관계가 있지만 '무엇'이 없이는 아무런 의미를 가지지 못한다.
(204-205) 프로세스는 고객이 바라는 것(제품 혹은 서비스)을 창출하는 체계적 활동이다. 기술적으로는 인풋(Iinput)을 받아 부가가치를 더해 아웃풋(output)을 만들어 내는 행위를 말한다. 고객이 원하는 것이 아닌 것을 만들어 내는 것은 부가가치 행위가 아니다. 자원의 낭비에 불과하다. 시장 경제 체제하에서 가치를 결정하는 것은 고객이기 때문이다. 그러므로 프로세스는 고객을 가정하고 전제한다.
(213) ‘지금 내가 서 있는 곳’의 좌표를 알지 못하면 올바른 방향으로 움직일 수 없다. 현재의 좌표를 파악할 때 의존할 수 있는 유일한 가치는 ‘객관성’이다. 객관성을 잃게 되면 현재를 잘못 파악한다. 미래는 꿈의 영역에 속해 있지만 현재는 늘 현실의 영역에 있다. 현실 속에서는 깨어 있어야 한다.
이 부분에서 객관성을 잃게 되면 값싼 위로와 자신도 믿지 못하는 허상 속에 놓이게 된다. 그래서 프로세스의 관리와 개선을 이해서는 프로세스 내부의 주요 태스크 성과를 직접 들여다볼 수 있는 인-프로세스(in-proccess) 측정 기준이 반드시 필요하다.
(218) 볼드리지 모델의 가장 큰 특징은 프로세스에 대한 개선과 혁신이다. 7가지 기준 중 ‘경영 성과(결과)’ 기준을 제외한 6가지 기준에 공히 언제나 과거보다 ‘어떻게’ 더 나아졌는지를 묻는다. ‘경영 성과’기준은 과거에 비해 ‘얼마나’ 나아졌는지 구체적인 ‘수치’를 묻는다.
(219) “우리는 사람들이 과거보다 나아졌을 때 축하해 줍니다. 나이를 한 살 더 먹게 된 것을 축하하지는 않아요. 그것은 노력하지 않아도 되는 것인걸요.”
(225) 소들이 싸워야 할 대상은 백정이 아니라 사람들의 음식에 대한 기호이다.
(235) 지식 경영(Knowledge Management)의 핵심은 지식의 원천을 배우고 만들어 내고 전파하고 유지하고 활용하는 것이다. 서류화한다는 것은 중요한 시작이다.
6. 기업의 신경망 – 정보와 분석
(248) 재무적 성과가 경영의 대부분이라고 생각한다면 당신은 이미 이 모델의 핵심에서 벗어나 있다. 유감스럽게도 '재무적 결과'를 경영의 결과가 아니라 목적으로 생각하고 있으며, 내심으로 그것이 경영의 대부분이라고 믿고 있기 때문이다.
(249) 시장과 고객을 잊고, 직원의 활력과 창의력 없이, 프로세스의 효율성과 효과성의 개선과 혁신을 방치하고, 전략적 초점을 상실해도 결과가 늘 잘 나올 수 있다면 상관없을 것이다. 그러나 그런 일은 생기지 않는다. 연속적으로 복권이 터지기를 바라는 것은 경영이 아니다. 한탕주의 역시 경영이 아니다. 그리고 경영이 필요 없는 성장 산업은 없다.
(249) 볼드리지 모델은 평가 모델이지만 동시에 개선과 혁신의 모델이라는 점을 잊어서는 안된다. … 마지막에 ‘어떻게’ 이를 체계적으로 개선하고 혁신했는지에 대한 답을 듣고 싶어한다.
(264) ‘모방이 중요한 것이 아니라 적용이 중요하다’
7. 기업의 업적 평가 – 경영 성과
part three 월드클래스를 향하여
모델이 존재하지 않는 사회에서 스스로 새로운 모델이 되는 것, 이것이 창조적 경영의 관건이다.
1. 글로벌 경영 표준의 활용 방안
(308) 변화는 곧 실천이다. 실천이 없는 변화는 없다. 나는 그런 변화의 성공을 들은 적도 없고 본 적도 없다. 모호한 개념으로는 변화를 시작하기조차 어려울 것이다.
2. 월드 클래스를 향하여
(335) 경쟁에서 늘 이기는 길이 있다. 그것은 자신과의 경쟁에서 이기는 것이다. 최상으로 가는 길은 늘 그렇다.
(337) 디지털적인 사고는 ‘무(0)’와 ‘유(1)’의 사고이다. 디지털 사고는 그 자체가 ‘폐기’와 ‘창조’의 연속인 것이다.
(340-341) 우리가 직면하고 있는 이러한 카오스를 ‘무질서가 아니라 모습을 갖추다가 사라지는 모든 형태의 무한 속도’라고 정의하고 있다. 무(無)가 아니라 모든 가능한 입자를 포함하면서, 아무런 일관성도 지시도 결과도 없이 홀연히 떠올랐다가 사라지는 모든 가능한 형태를 만들어 내는 ‘잠재태로서의 공백’이 바로 카오스라는 것이다. 말하자면 카오스는 ‘탄생과 사멸의 무한 속도’이다.
(348) 하나의 세상은 하나의 표준을 만들어 내려고 한다. 그리고 누가 그 표준을 만들어 냈느냐에 따라 경쟁의 판도가 결정된다. 이것이 하나의 강력한 추세이다.
(357) 미국은 미국 우선주의에 민감하다. 경쟁력이 있는 곳에서는 자유 무역(Free Trade)을 주장하고 경쟁력이 떨어지는 분야에서는 공정 무역(Fair Trade)을 주장한다.
(360) 20세기의 위대한 사상가 칼 포퍼는 자유를 향한 우리의 지나친 열망으로 말미암아 자유의 오용이 불러오는 문제에 대해 우리는 눈감을 수 없다고 말한다. 자유시장은 중요하다. 그러나 시장이라고 해서 다른 어떤 것보다도 더 자유로울 수는 없다. 절대적 자유는 난센스이다. 관용하는 사회는 마지막 수단으로 이러한 사람들을 물리적으로 견제할 수 있을 때만 유지된다.
(363) 직업은 다른 사람에게 한 사람의 존재를 설명해 준다. 즉 다른 사람과의 관계에서 핵심적인 사항이 된다. 직업은 사람에게 역할 을 주고, 목표를 준다. 그리고 목표의 성취는 자긍심을 준다. 직업은 그러므로 인생에 의미와 질서를 부여하는 가장 중요한 요소 중 하나이다.
(363) 직업을 갖고 있지 못하다는 것은 어느 한 분야의 전문성을 갖고 있지 못하다는 뜻이다. 전문성의 결핍은 지식 사회에서 가장 중요하게 평가되는 생산 요소를 갖고 있지 못하다는 것을 의미한다. 생산 요소를 갖고 있지 못하면 부의 분배에 참여할 수 없다. 따라서 경제적 약자이며, 빈곤을 감수할 수 밖에 없다.
(364) 위대한 창조물은 기본적으로 개인적이다.
(364) 창의력과 상상력은 인과적 동의어이다. 상상력이 없는 창의력은 없다. ‘연결되지 않는 것을 연결하는 것’을 창의력이라고 정의할 때, 그 일을 해 줄 수 있는 능력은 상상력에서 올 수밖에 없다.
(364) 그러므로 한 사회가 얼마나 풍요로운 상상력을 가지고 있는가는 그 사회가 얼마나 다양성을 인정해 주느냐에 달려 있다.
(365) 나는 앞으로 경영의 최우선적인 과제는, 어떻게 개인의 다양성을 인정하고 그 상상력을 존중함으로써 최선의 창의적 성과를 끌어낼 수 있는가라는 질문에 대한 대답이라고 믿는다.
(365) 사회적으로 낮은 신분이 주는 만성적 불안은 코르티솔 같은 스트레스성 호르몬의 증가와 면역 체계의 약화를 촉진한다.
(366) 토머스 셰프는 수치심은 타인과의 관계에서 늘 자아를 감시하는 태도로부터 생겨난다고 말한다.
(367) 기업에게 중요한 것은 몸과 영혼과 마음을 바쳐 일에 몰입하는 전문적 개인을 파트너로 가지는 것이다.
(367) 제도 자체가 목적일 수는 없다. 그러므로 불가피한 제도란 없다. 제도는 선택하고 개선하는 것이다. 그 역할이 다 하면 버리는 것이고, 아직 그 기능이 중요하면 고쳐서 더 나아지게 만드는 것이 바로 제도를 대하는 올바른 태도이다.
(367) 역사 자체가 의미를 가지고 있는 것은 아니다. ‘역사에 의미를 부여하는 것은 우리’이다.
(368) 경영은 마음을 움직이는 것이다. 스스로의 마음을 움직이는 것이며 함께 일하는 사람들의 마음을 움직이는 것이다. 마음의 힘은 참으로 위대하다.
(368) 원인과 결과는 순서적이지 않다. 순서가 없다는 것은 시간의 개념이 존재하지 않는다는 뜻이다. 두 사건은 동시에 일어난 것이다. 우리가 시간의 관념에서 비켜서기만 하면 거기에는 어떤 원인도 존재하지 않는다.
원인과 결과라는 연관은 관찰자의 의식 세계에서만 일어난다. 하나의 연관성을 '바라보고' 그 관계를 가정하여 '짝을 이루는' 사건을 설명할 뿐이다.
(369) 모든 것이 다른 모든 것들과 연결되어 있는 이 우주에서는 '우연'이란 존재하지 않는다. 몸이 아프면 이미 이와 연관된 마음이 아픈 것이다. 그러므로 모든 질병은 마음에서 온다.
(369) 모든 변화는 마음에서부터 온다. 마음이야말로 변화를 가져오게 하는 힘이 머무는 장소이다. 그리고 실재한다. 그러므로 형태가 없고 보이지 않지만 마음의 세계는 물리적 세상에 못지않게 ‘실재하는 세상’인 것이다.
우리의 의식 수준은 우리가 바라보는 것을 결정하고 피동적인 관찰자로서 우리가 직면하는 세상을 결정한다. 쉽게 말하면 우리가 세상을 창조하는 것이다. 높은 의식 수준으로 올라갈수록 오래, 그리고 아주 깊게 응시할 수 있다. 진실이란 이렇게 두려울 만큼 주관적이다. 우리가 믿는 믿음 체계 하나가 이미 그 결과를 내포하고 있다.
(370) 우리에게는 반드시 지켜야 할 두 가지 원칙이 있다. 하나는 무엇이든지 다 시도할 수 있다는 것이다. 다른 하나는 누구도 다른 사람의 행복을 위해서 희생되어서는 안 된다는 것이다.
(371) 최고가 되기 위해서 우리가 지켜야 할 한 가지 원칙이 있다. 그것은 지금까지의 성공과 보상을 무시하고 폐기하는 것이다. 이것이 진보의 유일한 원칙이며 전문가의 윤리이다.
에필로그
(373) 과거를 알지 못하면 현재를 이해할 수 없다. 현재는 과거의 지식이다. 이것이 역사가 가르쳐 준 교훈이다. 그러나 과거에 매이면 미래를 만들어 낼 수 없다. 미래는 과거의 지식이 아니다. 미래는 현재의 시간적 확장 이상이다.
(374) 지도를 보라. 먼저 찾아야 할 점은 ‘지금 내가 서 있는 곳’이다. 그리고 다음에 찾아야 할 지점은 ‘도착해야 할 곳’이다. 그 사이에 가야 할 길이 보인다. 우리는 그 길을 따라 움직인다. 그러나 두 점이 정해지고 두 점을 잇는 길이 그어지기 전까지는 움직일 수 없다.
‘변화’라고 불리는 움직임을 시작할 수 있도록 하는 최초의 출발점, 즉 ‘내가 지금 서 있는 곳’에 대한 정확한 좌표를 알기 위해서는 ‘객관성’의 유지가 필수 불가결하다.
(377) 전보다 나아질 수 있을 때, 평가는 의미를 갖는다. 평가는 자신이 걸어가는 길을 조정하기 위한 작업이다.
#4. 내가 저자라면
이 책의 프롤로그가 나의 마음을 사로잡았다. 서언은 많은 것을 말해 준다. 서언은 길잡이이다. 우리는 프롤로그를 통해 저자의 내공을 가늠해 볼 수 있고, 이 책을 읽어야 할지, 말아야 할지를 결정한다. 저자가 무슨 생각으로 이 책을 썼는지, 그리고 이 책을 쓰기 위해 얼마나 많은 고민을 했는지, 그리고 이 책을 읽는 사람은 무엇을 얻을 수 있는 지 등을 프롤로그를 통해 판단하는 것이다.
그런 의미에서 프롤로그는 표지와 함께 책의 얼굴이며, 책 전체의 내용을 하나로 함축해주는 시와 같은 것인지도 모른다. 이 책의 프롤로그는 그 좋은 본보기가 된다. 20페이지 남짓한 글 속에서 '무감각', '핵심', '희망'과 같은 단어들이 나의 가슴 속으로 마구 날아들어왔다. 순식간에 파고들어 심장을 때렸다. 나는 줄을 긋고, 잠시 멈추고, 또 줄을 그었다.
이 책은 총 3개의 파트로 나눠져 있다. 파트 One은 우리나라의 경영자들이 생각하는 경영과 세계 경영 표준과의 차이를 살펴보고, 볼드리지 모델을 유기적인 시스템에 비유하여 7개의 기준을 간략하게 설명해준다. '제2장, 글로벌 경영 표준'에서 각각의 기준들과 유기적 시스템이란 비유 사이의 연관성을 좀 더 자세히 풀어주지 않은 것이 개인적으로 조금 아쉽다.
파트 Two는 이 책의 핵심으로서 볼드리지 모델의 7가지 기준을 한 가지씩 설명해주는 장이다. 각 기준들과 기준과 평가 방법에 대한 설명이 섞여 있어, 모델 전체의 구조가 한 눈에 들어오지 않는 것이 아쉽다. 책의 뒤에 부록으로 붙어있듯이, 가령 '전략 기획'에는 어떤 평가 항목과 Key Question이 있는지를 일단 각 장의 첫머리에 정리해준 뒤, 이에 대한 설명을 풀어주었더라면 모델의 구조가 좀 더 쉽게 파악되었을 것 같다.
파트 Three는 끝으로 볼드리지 모델의 활용 방안과 월드 클래스를 향해 나아가기 위해서 우리는 어떤 준비를 하고, 어떤 마음가짐을 가져야 하는가를 모색하고 있다. 이 파트를 읽으면서 들었던 생각은 결국 사부님의 핵심 주제는 당연한 이야기겠지만 언제나 '변화'라는 것이다. 이 책을 통해 말하고자 했던 주제가 잘 담겨 있는 에필로그의 한 부분을 인용해본다.
"지도를 보라. 먼저 찾아야 할 점은 ‘지금 내가 서 있는 곳’이다. 그리고 다음에 찾아야 할 지점은 ‘도착해야 할 곳’이다. 그 사이에 가야 할 길이 보인다. 우리는 그 길을 따라 움직인다. 그러나 두 점이 정해지고 두 점을 잇는 길이 그어지기 전까지는 움직일 수 없다.
‘변화’라고 불리는 움직임을 시작할 수 있도록 하는 최초의 출발점, 즉 ‘내가 지금 서 있는 곳’에 대한 정확한 좌표를 알기 위해서는 ‘객관성’의 유지가 필수 불가결하다." (p. 374)
'변화'라는 주관적인 주제와 '볼드리지 모델'이란 현실적이고 실용 도구를 연결시킨 것, 바로 여기에 이 책의 장점이 존재하지만, 또한 2가지 주제의 연결이 이 책 전체에서 느껴지는 약간의 어색함의 원인이 되기도 한다. 논리적이고 차분하게 '모델을 설명해주는 것'과 나지막하지만 뜨거운 음성으로 '저자 자신의 의견을 주장하는 것' 사이의 간격, 그 묘한 불협화음은 이 책의 아킬레스건이되기도 하고 저자의 마음 씀씀이가 느껴지는 매력 포인트가 되기도 한다.
#5. 리뷰를 마치며
이 책을 덮으면서 사부님의 초기작 3권을 다시 한번 읽어 보아야겠다는 생각이 들었다. 이 책 '월드 클래스를 향하여'를 마지막으로 사부님께선 20년 동안의 직장 생활을 정리하고 '1인 기업'을 만들어 새 출발했다. 그 도약의 발판이 된 3권의 책 속에 변화와 시작의 실마리가 있을 것 같다. 평범함에서 비범함으로 도약했던 흔적을 찬찬히 살펴보아야겠다.
월드 클래스 경영 구루 중 한명인 오마에 겐이치는 이런 말을 했다. "리더는 답을 알고 있을 필요가 없다. 답에 이르는 프로세스를 알고 있는 사람이 리더가 되는 것이다. … 21세기는 답이 없는 시대이다. 머리 속에 지식을 많이 집어 넣은 사람보다는 (어느 영역에나 통용되는) 로지컬 씽킹의 회로를 확립하고, 어학과 IT를 습득한 사람이 절대적으로 강하다."
기본을 갖추었다고 해서 최고가 될 수는 없다. 그러나 기본을 갖추지 않고서는 게임에 낄 수조차 없다. '월드 클래스'란 말의 무게를 다시 한번 가늠해보며, 몸과 마음을 추스른다.
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써니
어학과 IT로 21세기 변화경영연구소의 야심찬 인재는 도윤 대사와 그의 선견에 입각한 장인 정신이 되지 않을까 기대한다.
사부
도윤아, 불을 너무 때지 마라.
도윤
예^^;;
VR Left
