월드클래스를 향하여
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구본형 저, 생각의 나무

1. 저자에 대하여

몇십년 전 오늘(10월 9일) 결혼하신 분. 딸 둘의 아버지. IBM에서 20년간 근무, 변화경영혁신팀에 16년간 몸담으며 ‘변화 경영’을 선도. ‘익숙한 것들과의 결별’로 시작하여 ‘사람에게서 구하라’까지 열세권이 저서를 출판, 변화경영 분야의 손꼽히는 베스트셀러 작가이다.. ‘어제보다 아름다워지려는 사람들을 돕는’ 변화경영연구소를 운영하며, ‘꿈’이라는 단어에 환장하며 자지러지는 80명 내외의 꿈벗들과, 자신의 분야에 깊은 애정을 가지고 연구활동을 펼치는 열다섯명의 연구원들의 스승이다.

내가 가장 동경하는 것은 그의 무수한 자기실험이다. 그의 ‘알려진 비밀’은 바로 자신에게 먼저 적용해 보고 스스로를 구원하려고 노력하는 것이다. 그것을 통해 그는 점점 깊어지고 그윽해진다. 카네기 연구소에 일하면서 만난 많은 명강사들은 대부분 너무 바빠서 충분한 시간을 R&D에 쓰지 못하고 있었다. 자신이 가르치는 원칙이 개인적 경험과 결합되어 생명력을 가지지 못한 강의는 그저 '앵무새 떠들기'라 생각한다. 그러나 내가 아는 그는 "내가 가지고 있는 확실한 근거는 나로부터 시작한다는 것이다. 내가 먼저 실험하고, 맛을 보고, 정리하여, 일반화시킬 수 있는 이론과 모델로 만들어 내야 한다는 믿음이다”라고 말하며 그 원칙을 철저히 지키는 사람이다.

그는 균형과 조화를 실천하는 사람이다. 일과 가족, 이상과 현실, 성취와 여가, 생산과 R&D 등을 조화롭게 이루어내는 사람이다. 그는 “강연은 쏟아내는 작업이다. 쏟아내는 것이 들어오는 것보다 많으면 이내 밑천이 딸리게 마련이다. 이것은 치명적 결함이다. 지적 영역에서 일하는 사람들은 그래서 너무 바쁘면 안 된다.”고 말했다. 새벽에 일어나 매일 두 시간씩 읽고 쓰는 사람이며, 평일 오후에 북한산을 오르며 생각을 정리하는 사람이다. 특히, 나는 사부님의 ‘현실적 이상주의’ 혹은 ‘이상적 현실주의’가 좋다. 그의 역설(paradox)을 관리하는 능력은 나를 흥분시킨다. 그의 생각 속에서 현실과 이상의 역설은 각각을 부인하지 않는다. 그 둘은 심장부에서 신비스러운 결합체로 하나가 된다. 그는 결코 ‘무엇이든 할 수 있다’고 말하지 않는다. 자신의 재능과 세상의 요구가 기쁨으로 만나는 곳에서 시작하라고 말하는 사람이다.

사람들이 고수의 ‘눈빛’에 대해 이야기할 때 나는 극적인 표현을 위해 쓴 것이라 생각하는 편이었다. 그러나 그의 반짝거리는 눈을 통해 나는 그 순수함과 깊이를 가늠할 수 있었으며 진실로 그 말을 믿게 되었다. 나는 그가 세속의 지혜 보다는 인간의 순수한 마음에 귀 기울이는 사람임을 알고 있다. ‘엄길청의 성공시대’에서 성공했다고 생각하느냐는 질문에 “성공에 대한 정의가 어제보다 더 나아졌냐고 묻는 것이라면 그렇다.”고 대답하는 모습, 생선 머리를 먹을 때 아무 말 없이 입을 오물거리며 감탄하는 모습, ‘학문이 세상에 머리 숙여서는 안 된다’고 부드럽게 조언하는 때묻지 않은 모습, 나는 그의 그런 순수함이 좋다.

나는 “영원히 그 스승을 빛나게 하는 제자야말로 가장 나쁜 제자이다”라는 말을 알고 있고 공감한다. 그러나 좋은 리더가 되기 위해서는 먼저 좋은 팔로워(Follower)가 되어야 함도 알고 있다. 그가 은사인 길현모 선생님을 통해 배운 것처럼, 나 또한 그를 통해 삶의 중요한 통찰들을 얻을 것이다.




2. 가슴을 치고 들어오는 문구들

(11) 나는 20년간 IBM을 위해 일했다. 이 훌륭한 회사는 내 청춘이었다. 이제 떠날 때가 되었다. 2000년 3월, 꽃이 피기 시작하면 나는 ‘1인 기업’을 만들어 창업할 것이다. 두 번째 인생으로의 여정은 그렇게 내가 바라는 대로 시작될 것이다.

(13) 동물의 세계를 지배하는 규칙은 먹느냐 먹히느냐이다. 인간의 세계를 지배하는 규칙은 누가 규정하고 누가 규정당하느냐이다. - 토마스 사스, '제2의 죄'

(15) 그러나 우리가 그들을 이해하기 위해 애쓰는 것은 추종하기 위해서가 아니다. 우리가 세계의 표준이 될 수 있는 분야를 획득하기 위해서이다. 두가지 방법이 있다. 하나의 서구의 기준에 따라 만들어졌지만, 우리에게 적합한 양궁같은 분야를 만들어 내는 것이다. … 두번째 방법은 태권도와 같이 우리가 만들어 낸 분야를 확장하여 보편적 세계 속으로 진입시키는 것이다.

(17) 추종하는 사람은 존경받지 못한다. 성과가 뛰어난 편입생일 뿐이다. 콤플렉스를 벗어날 수 있는 유일한 방법은 늘 이기는 것이다. 그리하여 주몽이 로빈 훗보다 원조 활잡이이며 한 수 위라는 것을 입증해 주는 방법 밖에는 없다. 어떤 룰을 적용하더라도 늘 더 잘 쏠 수 있다는 것을 보여 줌으로써 세계 표준의 살아 있는 모델이 되는 것이다. 세계로 하여금 우리에게서 배우게 하는 것이다.

(22) "우리는 인간의 본성을 좀더 잘 이해해야 합니다. 인간 자신이 바로 큰 위험인데도 우리는 너무나 그것을 모르고 있습니다. 다가오는 모든 재앙의 근원은 바로 우리들 자신입니다. 우리는 인간의 정신을 연구해야 합니다." - 칼 융

(25) 경기에서나 경영에서나 승리는 게임 자체의 몰입을 통해 얻어진다. 선수가 점수에 연연하면 그 경기는 풀리지 않는다. 좋은 성과를 기대하기 어렵다. 이것은 결과가 목적일 수 없다는 것을 의미한다. 삶의 목적은 좋은 삶의 자체이고 경기의 목적은 좋은 경기 그 자체이다. 경기 동안의 몰입과 정열이 중요하다.

(25) 시장에서의 승리가 좋은 경영의 결과라면, 좋은 경영이란 과연 무엇인가? 한마디로 고객을 돕는 경영이다. 고객을 돕는 것이 목적인 경영은 시장에서 승리할 수 있다. 그리고 공동체에 기여할 수 있다. 우리는 잘못 배웠다. 기업의 목적은 이윤의 추구가 아니다. 이윤은 경영의 결과이다. 결과와 목적을 혼동할 때 우리는 심각한 오류에 빠지게 된다.

(26) 많은 참가자 중에서 금메달을 받는 선수가 하나뿐인 이유는 다른 많은 사람처럼 해서는 안 된다는 것을 일깨워 주는 상징성을 가지고 있다. 승리를 원한다면 게임에 몰두하라. 시장에서 승리하고 싶다면 고객에게 몰두하라. 아니면 시장 경제 체제를 떠나라. 고객 중심적 경영과 경쟁력은 단지 그럴 마음이 있다고 해서 이루어지는 것이 아니다. 조직 구성원들의 몸과 영혼을 통해 현실 속에서 고객을 상대로 구현되려면, 많은 경영 요소들이 전체적 연계성을 가지고 균형 잡혀 있어야 한다. 전체적으로 고객 중심 경영의 틀을 생각해야 한다는 말이다.

(32) 칭송은 승자에게 주어지는 것이지만 모든 승자가 다 존경받는 것은 아니다. 경영인에게 주어질 진정한 존경은 자본주의에 희망을 더한 사람에게 가야 한다.

(48) 자격증이 그것을 따기 위한 고생을 보상하는 돈벌이의 도구에 지나지 못할 때, 신뢰할 수 없고 부패할 수밖에 없다. 평생학습을 하지 않고는 이미 다가와 있는 지식사회에서 설 자리가 없다.

(53) 전략은 신속한 대응력과 가변성을 생명으로 한다. 그리고 실질적인 성과를 만들어 낼 때 유효하다. 그러므로 언제나 옳은 전략이란 없다. 오직 그때 가장 적절한 전략이 존재할 뿐이다.

(59) 볼드리지 점수가 이렇게 박하게 책정된 이유는, 이 모델은 단순한 평가 모델이 아니기 때문이다. 이 모델의 기본 구조는 개선 모델이다. 따라서 실제의 경영 수준을 평가하여 기업의 장점과 약점을 계량적 수치로 객관화시킨 다음, 강점을 더욱 발전시켜 세계 최고의 경쟁력으로 이끌어 나가는 반면 약점은 보완하도록 설계되어 있다.

(62) 기업의 목적은 제품과 서비스를 만들어 팔아 이익을 내는 것이 아니라 ‘고객을 창출하고 유지하는 것’이다. 제품과 서비스는 그렇게 하기 위한 방법이며, 이익은 경영의 결과일 뿐이다.

(63) 꿈이 꿈으로 끝나지 않으려면 행동이 필요하다. 그리고 행동은 체계적인 준비를 필요로 한다. 기업의 전략은 꿈을 현실로 만들기 위한 구체적이고 현실적인 방법이며 이정표이다. 전략은 정보를 기초로 한다. 그 다음에는 의사 결정을 한다. 장기적인 포석을 하는가 하면 단기적인 우선 순위에 따라 기업이 가지고 있는 자원을 배분한다. 이것은 구체적이고 사실에 기초한 일련의 체계적인 기획 과정이다.

(65) 감각 기관으로부터 얻어진 정보들이 조직의 신경망을 타고 들어와 데이터 베이스에 쌓이고 이를 활용하여 적절한 의사 결정을 할 수 있을 때 건강한 상태를 유지할 수 있다. 그럴 때 위기의 상황을 감지하고 뛰쳐나갈 수도 있고, 미래를 읽고 기회를 만들어 갈 수도 있다.

(69) 인간은 단순하지 않다. 경영은 인간을 다루는 것이다. 그러므로 단순할 순 없다.

(78) 기업의 목적은 사람들이 해결하고자 하는 문제점을 발견하고 해결하도록 도와주는 것이다.

(79) 포드는 500달러 정도면 자동차를 수백만 대 팔 수 있으리라고 먼저 생각했고, 그 후 그런 가격이 가능한 생산 조립 라인을 발명하게 되었다는 것이다. 이처럼 ‘싸게 팔 수 있는 자동차’라는 개념이 ‘대량 생산’이라는 결과를 만들어 낸 것이지, 대량 생산이 싸게 팔 수 자동차를 만들어 낸 것이 아니다.

(80) 기업의 활동은 어떤 제품을 생산해 가는 과정이 아니다. 그것은 고객을 만족시켜 가는 과정이다. 이것이 시장 경제 체제하에서 비즈니스맨이 이해해야 할 핵심이다.

(81) 강력한 경쟁업체는 위험한 적으로 간주된다. 그러나 더 위험한 적은 변화하는 고객의 마음이다.

(83) 고객은 물품을 구입하는 것이 아니다. 구매의 즐거움, 문제를 해결한 안도감, 그리고 그것을 사용하는 기쁨을 구매하는 것이다.

(84) 많은 기업들은 창문을 통해 밖을 보고 있다고 생각한다. 그러나 거울을 통해 안을 보고 있는 경우가 태반이다. 그들은 창문을 통해 고객을 보고 있다고 여기지만, 실제로 보이는 것은 거울을 통해 자신의 제품 지향적 편견과 선입관을 반사해서 보고 있는 것이다.

(85) 서로 다른 고객은 서로 다른 것을 원하고 필요로 한다. 시장은 하나가 아니다. 시장은 특정한 욕망과 꿈을 공유한 고객 집단들로 나뉘어 있다.

(89) 고객 요구의 핵심을 파악하는 가장 좋은 정보의 소스는 세 가지이다. 하나는 고객의 불만족과 불평이다. 이것보다 좋은 살아 있는 데이터는 없다. 또 하나는 떠나간 고객을 분석하는 것이다. 왜 그들이 떠나가게 되었는지를 알아내야 한다. 세 번째는 새로운 고객이다. 왜 그들은 바로 당신의 기업을 선택하게 되었을까? 이들이 제공하는 정보야말로 살아 있는 싱싱한 정보들이다.

(92) 우선 만족할 때보다 문제가 성공적으로 풀렸을 때 재구매율과 추천율이 더 높아진다는 점에 주목할 필요가 있다. 고객의 불편에 대하여 정서적 공감을 하고 이를 신속하게 해결해 주었을 때 고객과의 관계에 신뢰가 형성된다는 점을 이해해야 한다. 또 하나는 불만이 만족보다 두 배 이상의 부정적 전염성이 강하다는 사실을 명심할 필요가 있다.

(97) 고객과의 접점별로 특별하게 요구되는 고객의 요구에 대한 일정한 서비스 기준을 가지고 있는 것이 중요하다. 이 분야에서 50퍼센트의 수준에 이르려면 이 세 가지 질문에 대한 답을 명쾌하게 할 수 있어야 한다. 즉, 결정적 고객 접점은 어디인지, 각 고객 접점별로 어떤 고객의 요구와 기대가 존재하는지, 그리고 각각의 기대 수준은 어떻게 객관화된 표준으로 구체화되어 있는지를 설명할 수 있어야 한다.

(99) 기업에 대하여 불평을 하는 고객들은 아직도 그 기업과 관계를 지속하고 싶어하는 사람들이다. 바로 그렇기 때문에 불만에 대한 해결이 성공적으로 이루어지면 재구매율이 더 높아진다.

(100) ‘실제 고객이 기대하고 있는 것’과 ‘기업이 인지한 고객의 기대’ 사이에는 괴리가 발생할 수 있다. 이것을 ‘고객의 기대에 대한 무지’라고 부른다.

(107) 직원들의 신뢰는 경영자가 무슨 말을 했는가가 아니라 어떤 행위를 했는가에 따라 좌우된다. 신뢰가 필요한 순간에 신뢰를 쌓을 수 없는 것은 말과 행동의 괴리에서 연유한다.

(113) 좋은 기업은 확고한 이념과 비전을 가지고 있다. 그것은 돈과 수익과 숫자 이상의 것이며, 시간을 넘어 계승되는 것이며, 기업의 모든 활동의 기준이 되는 것이다. 어려운 시절에도 포기되지 않고 지켜지는 것이며, 더욱 다져지는 것이다.

(116) 비전이 신념과 가치관으로부터 힘을 빌려 오지 않으면 말과 행동은 괴리되기 마련이다. 인문학적 감수성을 가지지 않고는 인류를 위해 기여할 수 없다. 그리고 당연하게도 세계적 기업의 자리에 절대로 오를 수 없다. 만일 이 ‘절대’라는 말이 깨지게 되는 날이 온다면, 자본주의와 시장 경제는 그 뛰어난 생산성에도 불구하고 윤리적 몰락을 더 이상 견디지 못해 붕괴하고 말 것이다.

(117) 볼드리지 모델을 이루고 있는 기본 개념 중에서 ‘지속적인 개선과 혁신’, ‘예방적 기획’ 그리고 ‘사실에 근거한 경영’이 근간을 이루고 있음을 상기하기 바란다.

(121) 정규적으로 만나서 힘껏 논의해야 하고 문제를 풀고 예방해야 하는 것은 직원과 고객과 프로세스에 관한 문제이다.

(121) 하루가 바뀌지 않는 개혁은 없다. 일상이 바뀌지 않고 개선은 이루어지지 않는다. 돈은 자꾸 되풀이하여 센다고 해서 늘어나지 않는다. 벌어들여야 늘게 되어 있다. 벌어들이는 사람은 직원이고, 돈이 있는 곳은 시장이다.

(133) 리더는 추종하는 것이 아니다. 추종에는 존경이 따르지 않는다. 리더는 바람직한 미래를 만들어 가는 것이다. 그것이 가장 좋은 기회이다. 탐욕의 원칙에 따라서가 아니라 인문학적 감수성과 비전을 통해서 스스로 미래를 만들어 가는 기업만이 존경받을 수 있다.

(140) 적응은 변화에 대한 가장 초보적인 대응 방식이다. 변화는 적응을 넘어 적극적으로 활용되어야 한다. 그리고 나아가 변화는 창조되어야 한다. 변화를 만들어 낼 수 있는 기업만이 본질적으로 자신의 번영이 가능한 환경을 만들어 낼 수 있다.

(157) 전략은 누가 세우는가? 비전을 가진 최고 경영자와 중역들이다. 그들은 비전을 만들고 구체적인 전략을 세우고 구성원들의 힘을 불러일으켜 비전 속에 들어가 살게 한다.

(162) 꿈과 비전으로부터 시작하여, 구체적인 전략을 개발하고 그 전략적 목표가 단위부서와 직원 각자에게 전체적 그림의 틀을 잃지 않은 상태에서 전달되고 격려되어야 개인의 성과는 기업의 성과에 직결될 수 있다.

(163) 전략의 통합성은 기업의 생산성을 좌우한다.

(164) 이것이 바로 생산성의 문제이다. 열심히 일하지만 전체로서의 시너지를 만들어 내지 못하는 것은, 개인의 개별 성과를 일관된 방향으로 총집합시켜 기업의 성과로 직결시키는 전략적 부분이 약하기 때문이다. 전략적 기획이란 무엇을 해야 하는지를 규정하고 그 결과를 극대화시킬 수 있도록 자원을 효율적으로 할당하는 것이다. 힘의 누수를 줄이고 시너지를 만들어 낼 수 있는 전략적 통합성이 시급하다.

(175-176) 전통적으로 동기 유발의 핵심은 ‘자기 자신을 위해 다른 사람으로 하여금 자신이 원하는 일을 원하는 시점에서 원하는 방식대로 하도록 유도해 내는 능력’이라고 할 수 있다. 지금까지 이 일을 위해 당근과 채찍이 사용되어 왔다. 드와이트 아이젠하워는 그래서 이 대목에서 한 사람의 욕구 충족을 위해 다른 사람이 이용된다고 지적하고 있다.

(177) 어느 노인이 있었다. 아이들에게 매일 놀림과 조롱을 당했다. 그는 꾀를 하나 내었다. 하루는 아이들이 찾아와 놀릴 때 가면을 하나씩 주었다. 그 다음날도 그랬다. 아이들은 노인을 놀린 대가로 가면을 하나씩 얻어 갔다. 어느 날 노인은 또 다른 약속 하나를 내걸었다. 놀린 대가로 50페니를 주겠다는 것이다. 아이들은 욕설과 조롱의 대가로 50페니를 얻어갔다. 노인은 이제 20페니에 다음날도 욕설과 놀림을 퍼부어 달라고 부탁했다. 그러자 아이들은 화를 내며 돌아갔다. 그때부터 노인은 평온을 되찾을 수 있었다.

(178) 모든 외적인 동기 유발 전략은 자생적인 동기 유발을 파괴할 수 있다.

(184) 당근과 채찍은 짧은 기간 동안 사람을 더 빨리 일하게 만들 수는 있다. 그러나 결코 혁신적이게 만들 수는 없다.

(186) 일단 필요에 의해 만들어진 제도는 시간이 지나 그것이 만들어질 때와 다른 환경이 되었을 때에도, 여전히, 원래의 취지와 의도대로 운영되고 있는지를 주시해야 한다.

(189) 솔직한 인정과 긍정적 애정들은 친절과 관심에서 온다. 이것은 성과와 결부되어 있지 않다. 성과가 아닌 사람 그 자체가 중시되어야 한다. 그가 거기에 있다는 것을 인지해주는 것만큼 중요한 것은 없다.

(192) 기업은 창조적 소수가 절대적으로 필요하기도 하지만, 이것을 조직 전체에 전개해 가기 위해서는 직원들에 대한 기본적이고 충실한 교육과 훈련이 필요하다. 개인에게 교육의 문제를 위임하게 될 때, 조직은 전반적인 기술의 빈곤과 지식의 편증을 면할 방법이 없다.

(195) 직원은 인간이다. 사람들은 일상에 매여 산다. 개인의 생활이 즐거워야 회사에서의 생활 역시 긍정적인 영향을 받게 된다. 반면에 가정에 문제가 있으면 회사의 일에도 집중할 수 없다. 직원의 복지 등 위생 요소들은 이러한 인간적 요소를 깊이 고려해야 한다는 전제를 바탕으로 한다.

(199) 그래서 직장 생활에는 무엇보다 상사가 중요하다. 높고 긍정적인 기대치를 가진 사람이 직장의 첫 상사가 되는 것은 행운이다. 첫 번째 상관은 그러므로 앞으로 한 개인의 직장 생활을 좌우하는 막중한 책임을 가지고 있다.

(200) 좋은 경영자는 자신의 지식에 의해서가 아니라 다른 사람의 능력과 실행을 통해 가장 큰 영향력에 도달하는 사람이다.

(201) ‘가장 지적이고 훌륭한 사람들은 자신의 개인적 목표를 실현할 수 있는 회사에 들어간다’

(204) 프로세스라는 말과 가장 직결된 단어는 ‘고객의 요구’이다. ‘고객의 요구’라는 단어를 잊게 되면 프로세스는 무의미해진다. 프로세스는 ‘어떻게’와 관계가 있지만 ‘무엇’이 없이는 아무런 의미를 가지지 못한다. 프로세스는 고객이 바라는 것(제품 혹은 서비스)을 창출하는 체계적 활동이다.

(206) 개념이 어려워서 이해하기 힘든 것이 아니라, 회상의 업무가 프로세스에 따라 수평적으로 흘러가지 못하기 때문에 구체적 상상을 하기가 어려운 것이다. 존재하지 않는 것을 이해하기는 어렵다.

(218) 볼드리지 모델의 가장 큰 특징은 프로세스에 대한 개선과 혁신이다. 7가지 기준 중 ‘경영 성과(결과)’ 기준을 제외한 6가지 기준에 공히 언제나 과거보다 ‘어떻게’ 더 나아졌는지를 묻는다. ‘경영 성과’기준은 과거에 비해 ‘얼마나’ 나아졌는지 구체적인 ‘수치’를 묻는다.

(223) 서비스 프로세스든 생산 프로세스든 표준 품질이 제공되려면 적절한 통제 전략이 중요하다. 최종 결과물에 대한 검사도 중요하지만 프로세스 내에 존재하는 주요 태스크에 대한 인-프로세스 측정 지표가 필수적이다.

(225) 소들이 싸워야 할 대상은 백정이 아니라 사람들의 음식에 대한 기호이다.

(232) 강력한 현장 직원은 강력한 지원 조직에 의해 만들어진다. 좋은 병참이 이루어지지 않으면 최강의 정예 병력도 괴멸하게 되어 있다.

(235) 지식 경영(Knowledge Management)의 핵심은 지식의 원천을 배우고 만들어 내고 전파하고 유지하고 활용하는 것이다. 서류화한다는 것은 중요한 시작이다.

(241) 다양성은 상호 교환되는 정보량을 비약적으로 증대시켰다.

(249) 시장과 고객을 잊고, 직원의 활력과 창의력 없이, 프로세스의 효율성과 효과성의 개선과 혁신을 방치하고, 전략적 초점을 상실해도 결과가 늘 잘 나올 수 있다면 상관없을 것이다. 그러나 그런 일은 생기지 않는다. 연속적으로 복권이 터지기를 바라는 것은 경영이 아니다. 한탕주의 역시 경영이 아니다. 그리고 경영이 필요 없는 성장 산업은 없다.

(264) 모방이 중요한 것이 아니라 적용이 중요하다.

(300) ‘변화를 다루는 모델을 그때의 환경에 맞게 조정하고 개선해 간다’는 것은, 이 모델의 가지고 있는 가장 힘 있고 신뢰할 수 있는 근면성이다.

(308) 변화는 곧 실천이다. 실천이 없는 변화는 없다. 나는 그런 변화의 성공을 들은 적도 없고 본 적도 없다. 모호한 개념으로는 변화를 시작하기조차 어려울 것이다.

(331) 볼드리지 기준에 따른 ‘경영 진단’ 기법을 습득할 수 있게 하는 것이 여러 가지로 도움이 된다. 우선 경영을 보는 시야가 넓어진다. 그리고 지금의 경영 건강 상태를 객관적으로 진단할 수 있는 안목이 자라게 된다.

(337) 디지털적인 사고는 ‘무(0)’와 ‘유(1)’의 사고이다. 디지털 사고는 그 자체가 ‘폐기’와 ‘창조’의 연속인 것이다.

(346) 교육이란 무엇을 가르치는 것이 아니다. 인간다운 삶을 영위할 수 있는 역량을 키우는 것이다.

(360) 20세기의 위대한 사상가 칼 포퍼는 자유를 향한 우리의 지나친 열망으로 말미암아 자유의 오용이 불러오는 문제에 대해 우리는 눈감을 수 없다고 말한다. 자유시장은 중요하다. 그러나 시장이라고 해서 다른 어떤 것보다도 더 자유로울 수는 없다. 절대적 자유는 난센스이다. 관용하는 사회는 마지막 수단으로 이러한 사람들을 물리적으로 견제할 수 있을 때만 유지된다.

(362) 새로운 일자리 창출을 위한 공공 정책의 방향은 ‘외국 기업을 유치하거나 기존 기업이 새로운 일자리를 늘이도록 유도하는 정책 대신, 새로운 기업의 발족을 지원하는 방향으로 이루어져야 한다’는 점을 강조하고 있다.

(363) 직업을 갖고 있지 못하다는 것은 어느 한 분야의 전문성을 갖고 있지 못하다는 뜻이다. 전문성의 결핍은 지식 사회에서 가장 중요하게 평가되는 생산 요소를 갖고 있지 못하다는 것을 의미한다.

(364) 그러므로 한 사회가 얼마나 풍요로운 상상력을 가지고 있는가는 그 사회가 얼마나 다양성을 인정해 주느냐에 달려 있다.

(365) 나는 앞으로 경영의 최우선적인 과제는, 어떻게 개인의 다양성을 인정하고 그 상상력을 존중함으로써 최선의 창의적 성과를 끌어낼 수 있는가라는 질문에 대한 대답이라고 믿는다.

(367) 역사 자체가 의미를 가지고 있는 것은 아니다. ‘역사에 의미를 부여하는 것은 우리’이다.

(367) 제도 자체가 목적일 수는 없다. 그러므로 불가피한 제도란 없다. 제도는 선택하고 개선하는 것이다. 그 역할이 다 하면 버리는 것이고, 아직 그 기능이 중요하면 고쳐서 더 나아지게 만드는 것이 바로 제도를 대하는 올바른 태도이다.

(368) 사람밖에 없는 나라가 사람이 가장 중요한 시대를 맞이했다는 것은 최고의 기회가 아닐 수 없다.

(369) 모든 변화는 마음에서부터 온다. 마음이야말로 변화를 가져오게 하는 힘이 머무는 장소이다. 그리고 실재한다. 그러므로 형태가 없고 보이지 않지만 마음의 세계는 물리적 세상에 못지않게 ‘실재하는 세상’인 것이다.

(373) 과거를 알지 못하면 현재를 이해할 수 없다. 현재는 과거의 자식이다. 이것이 역사가 가르쳐준 교훈이다. 그러나 과거에 메이면 미래를 만들어 낼 수 없다. 미래는 과거의 자식이 아니다. 미래는 현재의 시간적 확장 이상이다.

(374) 지도를 보라. 먼저 찾아야 할 점은 ‘지금 내가 서 있는 곳’이다. 그리고 다음에 찾아야 할 지점은 ‘도착해야 할 곳’이다. 그 사이에 가야 할 길이 보인다. 우리는 그 길을 따라 움직인다. 그러나 두 점이 정해지고 두 점을 잇는 길이 그어지기 전까지는 움직일 수 없다.




3. 독자로서의 감상 및 내가 저자라면

이 책은 미국의 대표적인 경영 품질 모델인 말콤 볼드리지(Malcolm Baldrige) 모델을 한국의 경영자와 직장인들이 쉽게 이해햐고 활용할 수 있도록 핵심 위주로 소개하고 있다. 사부는 이 모델의 소개를 통해 한국 기업의 경영 수준을 객관적으로 진단하고 월드클래스의 기업으로의 도약을 위해 개선되어야 할 점을 지적하고 있다.

이것은 사부가 직장생활의 가장 활발한 시기에 수행했던 프로젝트의 일부이며, 그래서 그의 깊은 이해와 경험이 바탕이 되었음을 금새 알 수 있다. ‘코리아니티 경영’에 잘 나타나있는 그의 ‘한국적 특수성의 보편화’라는 바람은 이 책에서도 나타난다. 말콤 볼드리지 모델이 만들어진지 20여년이 흘렀음에도 불구하고 여전히 경영의 화두가 되고 있는 것은 그만큼 통찰있는 모델이기 때문일 것이다. 그러한 측면에서 이 모델을 알기쉽게 풀어쓰려고 한 저자의 노력에 박수를 보낸다.

책의 서문에서 사부는 일반 경영인이 쉽게 이해하고, 일상에서 활용할 수 있도록 단순 명료하게 재구성하며, 가능한 한 일반인의 언어로 표현하는 것이 이 책의 차별성임을 강조하고 있다. 맞는 말이다. 서점에 잠시 들러 둘러본 말콤 볼드리지 모델에 관계된 여타 다른 책에 비해 이 책은 무척 쉽게 쓰여진 것은 사실이다. 그럼에도 불구하고 한가지 아쉬움은 이 책의 독자층이 제한적일수 밖에 없다는 것이다. 일반인에게 있어 이 책을 이해하고 직업에서 활용하는 것은 쉽지 않은 것으로 보인다. 대개 경영자와 전략기획 파트의 직원들, 또는 회사의 품질경영을 담당하는 직원에게 큰 도움이 될 듯 하다. 하여, Good to Great에 나타난 것처럼 기업 경영의 특수성을 개인적인 삶(Personal life)에 보편적으로 적용할 수 있는 통찰은 많지 않은 듯 하다.

말콤 볼드리지 모델의 7가지 경영 표준 중에서 한국의 경영자가 간과하고 있는 경영 요소를 정보의 분석과 활용, 프로세스 관리, 전략기획의 세 가지로 지적한 것은 적절해 보인다. 실제로 대부분의 기업에서는 재무적인 경영 성과나, 고객 만족도, 이직률등의 데이터에 대해서는 민감하게 반응하나 계량화하기 어려운 프로세스나 정보 처리, 전략에 대해서는 중요 평가지표로 활용하지 못하는 것이 사실이다. 프로세스는 조직의 효율성과 통제를 강화하기 위한 측면에서 활용되기 일수이며 비즈니스 목적과는 무관하게 수행된다. 전략은 Action Plan, 구체적인 실행과 연결되지 못하고 매년 반복적으로만 계획되는 것을 통해서도 알 수 있다.

그러나 저자의 ‘우리는 반밖에 쓰고 있지 못하다’는 내용의 근거가 약하다. 43페이지의 한국 경영자의 기업 평가의 주요 4가지 기준 표는 출처를 알 수 없어 자료의 객관성에 의구심이 든다. 저자는 단순히 “기회가 있을때마다 나는 기업의 최고 경영자들 혹은 중역들에게 건강한 기업의 조건에 대하여 머리에 떠오르는 대로 말해보라고 주문해왔다”고만 말하고 있어 이것을 보편화 하기에는 어려움이 있어 보인다. 책의 전체 흐름을 끌고가는 ‘한국 기업이 월드 클래스를 향하여’라는 필요성을 말하고 있는 서두에서 객관성의 부족은 책 자체의 필요성을 떨어뜨리지는 않은가 생각해본다.

가능한한 일반인의 언어로 표현하려고 많은 비유와, 인문학적 문장들을 책 중간중간에 붙이긴 하였으나, 편집이 조금 딱딱하고 무미건조해 가독성이 좋지 못하다. 이러한 종류의 전문 서적에서는 어느 정도는 어쩔수 없는 일일 것이다. 그러나 쉽게 요약하고 비유를 통해 잘 풀어내는 사부의 능력을 알기에 이 책은 2% 아쉽다. 사부는 아마 더 잘 쓸수 있었을 것이다. 또한, 얼마나 쉽게 설명했는가보다도 얼마나 일상에서 쉽게 활용할수 있도록 했는가 하는 부분이 아쉽다. 실용적이지 않고는 일상적일 수 없다. 쉬운 적용을 위해 50퍼센트 수준에 대한 자세한 설명과 사례를 덧붙이긴 했으나 지나치게 많은 사례와, 명쾌하지 않고 중간중간 새는 듯한 느낌을 주는 이야기들이 핵심을 흐리는 경우가 있었다.

가끔 드는 의문은 볼드리지 모델 자체에 대한 신뢰성이었다. 불황이던 80년대의 미국경제를 현재까지 끌어올리게 된 경영혁신의 원동력중 하나였다고는 하나, 그것이 얼만큼 세계적 보편성을 가질 것인가에 대해서는 여전히 의문이다. 책에서는 좋은 경영 모델에 대한 전제 조건으로서 1) 좋은 기업에 대한 명확한 기준 설정 2) 계량화 가능 3) 충분히 일반적 4)경영 평가를 넘어 개선과 혁신의 이정표 등의 항목을 들어 설명하며 그러한 네가지 질문에 대해 볼드리지 모델이 그렇다라는 ‘가정’에 입각하여 쓰여졌다고 이야기하고 있다. 책 전체가 이 모델에 대한 설명을 바탕으로 하고 있으므로 조금 더 신뢰성 있는 데이터를 주어도 괜찮지 않았을까?

게다가 책에서도 밝히고 있듯이 볼드리지 상의 수상기업들에 대한 논란이 있다. 90년 수상업체인 월러스가 법정관리에 들어가는 등의 어려움을 겪은 기업은 왜 그렇게 되었는가? 단순히 ‘파산’이라는 불청객은 누구에게나 찾아간다는 결론으로 마무리되어서는 부족하지 않을까. 수상업체의 볼드리지 모델 활용에 대한 구체적인 사례도 부족하다. 책의 후반부에 볼드리지 모델의 활용사례를 소개하고는 있으나 실제 현장에 적용하기에는 미흡하다. 사실 경영대학원에 다니면서 말콤 볼드리지 모델에 대한 이야기를 들어본 적은 없었다. 그래서 모델 자체에 대해서 자꾸 의심이 가는 것을 어쩔 수 없었다. 증거는 의심을 이긴다. 모델 자체의 신뢰성에 대한 구체적 증거가 있었다면 좋았을 것 같다.