1. 작가에 대하여

‘월드클래스를 향하여’는 선생님의 세 번 째 책이다. '익숙한 것과의 결별'과 '낯선 곳에서의 아침'이 나온 후에 이 책을 썼고, 3권의 책을 쓰고 직장인이 아닌 자유인이 되었다. 변화경영 전문가라는 직업에 대하여 다시 한 번 생각을 하였다. 선생님은 정말 아주 괜찮은 직업을 찾았다. 직업을 찾았다는 것이 중요한 것도 중요하지만, 그보다 스스로 자기와 자기의 직업을 만들어 가는 과정이 더 마음에 든다. 그는 왜 변화경영전문가인가? 질문이 떠올랐다.

가. 바로 변화경영 실체이다.

바로 그가 변화경영의 실체이다. 그가 하는 일은 인간이 가장 중요한 기업의 자산이 된 지식 사회에서 '어제보다 아름다워지려는 사람을 돕는 일'이다. 사람을 돕는다는 것은 두 가지가 맞아야 된다. 가르치려는 사람과 배우려는 사람의 수요과 공급이 정확하게 일치해야 한다. 누가 먼저 맞춰야 할까? 가르치려는 사람이 먼저일까, 배우려는 사람이 먼저일까? 바로 이 접점이 변화경영의 순간이 아닌가 한다. 그는 일부러 가르치려 하지도 않고 억지로 가르치려 하지도 않는다. 그냥 그가 있음으로 해서 가르치고 배우는 자세가 된다. 변화의 실체에 대한 단상으로 홍승완 1기 연구원이 쓴 글이 떠올랐다.

사부님은 말이 별로 없지만 말을 하면 반드시 핵심을 찌른다. 사부는 답을 직접적으로 알려주지 않는다. ‘무엇을 해라’, ‘이렇게 하라’는 식으로 알려주지 않는다. 대신에 어떤 사례를 들거나 비유적으로 표현한다. 화두를 던지는 경우도 많다. 사부님에게 글쓰기에 대한 한 줄의 가르침을 청한 적이 있다. 이렇게 말씀하셨다. “매일 더하고 매일 흐르거라.” 이 문장은 그날 이후 나의 온라인 메신저의 아이디가 되었다.

가르침과 배움이 아름답다는 생각이 들었다. 군더더기도 없다. 완벽한 답도 아니다. 가르치는 과정도 변화의 순간이고, 배우는 순간도 변화의 순간이 되었다. 선생님은 늘 그러한 존재이다.

나. 변화경영 업무를 직접 담당하였다.

개인의 경험은 무한한 보고이다. 또한 경험이 없는 지식은 깊이를 더 할 수 없다. 지난 8월 연구원 수업 때 연구원 한 사람이 지금의 일을 그만두고 대기업으로 전직 한다는 계획을 세우고 추진한다고 하였다. 나를 비롯한 연구원 몇 명은 반대를 하였다. 하지만 선생님의 충고가 남달랐다. 회사원 경험이 없는 사람이 회사원을 상대로 강연을 하기가 어렵다. 설사 한다 하더라도 그들은 마음을 열지 않는다. 내가 IBM에서 18년 동안 근무를 한 경험이 그들의 호기심을 자아내는 연결점이 된다는 뜻으로 말씀을 하셨다.

사람들이 자신을 평가할 때는 ‘자신이 무엇을 할 수 있는지’를 가지고 평가한다. 그러나 다른 사람을 평가할 때는 그 사람이 이미 과거에 ‘무엇을 했는지’를 가지고 평가하게 마련이다. 그들에게 내 과거는 초라한 것이었다. 나는 나보다 유능한 세일즈맨들 사이에서 주류가 아닌 작은 샛길에 불과했다. (마흔 세살에 다시 시작하다. 70p)

IT기술의 발달과 기업에 불어닥친 정보화의 물결에 힘입어 IBM에서 꽃이라 부를 수 있는 세일즈를 하지 않은것이 오히려 변화경영 업무를 하게 되었다. 새로운 경영평가 시스템을 이론적으로 공부하고 다국적 기업인 IBM에서 실제로 적용한 평가관의 경험이 그를 변화경영 전문가로 만들어 주었다.

다. 매일 매일 변화하는 삶을 구현한다.

회사원을 그만두고 변화경영전문가로 다시 태어난 배경 중에는 하루 22시간의 비법이 숨어있었다.

"회사 일을 비롯해 이것저것 하면 하루가 그냥 빨리 지나갔다. 그래서 아예 두 시간은 떼어내 내 시간으로 만들자는 생각이었다. 그게 술 먹자는 사람도 없고 가족으로부터도 방해받지 않는 새벽 4시부터 6시까지였다. 그 시간에 생각을 정리하고 글을 쓰고 책을 읽었다. 이건 남에게 꼭 권하고 싶다. 일찍 일어나려면 전날 밤의 시간 낭비가 자연히 줄어든다. "

이런 혼자만의 비밀스러운 시간이 바로 변화경영의 출발이다. 어제의 자기를 허물고 오늘을 다시 시작할 수 있는 시간이다. 하루가 변하지 않고서는 변화를 이루어 낼 수 없다. 선생님은 오늘도 계속 변화한다.

변화경영전문가라는 직업은 영원한 직업이라는 생각이 들었다. 세상에 변하는 것과 변하지 않는 것이 있을 것이다. 변하는 것과 변하지 않은 것의 차이가 점점 모호해질 것이고 그 속도도 빨라질 것이다. 늘 스스로 변화하지 않으면 뒤처지게 된다. 누가 빠르고 느리고 속도의 문제가 아닌 것 같다. 자기 고유의 변화코드를 알아내고 거기에서 스스로 변화의 에너지를 내는 것이 중요하다고 본다.

2. 나에게 다가온 책

가. 코리아니티에 대하여

9월에 읽은 4권의 경영서적은 경영에 대한 새로운 시각과 관점을 주었다. 피터 드러커와 톰피터스, 짐 콜린스는 미국식 기업 방식에 충실한 책이었고, 찰스핸디는 대기업이 아닌 1인기업과 프리랜서를 위한 책이었다. 방대한 분야의 피터 드러커와 초우량 기업, 앞서가는 기업의 성공사례를 체계적으로 분석한 톰 피터스, 우수한 기업들의 장점만 모아서 경영전략을 주장한 짐 콜린스의 책들의 각각의 특징이 보였다. 월드클래스는 향하여는 톰피터스와 짐 콜린스 같은 열정이나 앞서가는 회사의 화려함은 없지만, 우수한 회사를 가기 위한 기본적인 지침서라고 할 수 있었다. 늘 아쉬웠던 부분이 바로 한국적인 경영서적이 드물었다는 점이었다. 세계적인 경영학 석학들이 펴낸 책들은 그들의 환경에서는 잘 들어맞을 것이다. 또한 그들이 세운 기준에 맞출 경우에는 그들의 성공과 그 요인을 정확하게 배워야 한다고 본다.

세계 표준 모델이라는 말은 공평해 보이는 게임의 룰 속 숨어 있는 미국의 이해가 반영되어 있는 허구이다. 다만 미국 모델이 그 실체의 태반을 차지하고 있다. 그러므로 미국을 이해하지 않고는 전체 게임의 룰을 이해하기 어렵기 때문이다. (15p)

월드클래스을 향하는 첫 번째 발걸음이 우리 것을 최고로 여기는 것보다, 우리나라의 기업보다 앞서있는 외국의 기업들을 평가하는 모델에 대한 이해부터 한다는 것이 정확하다고 본다. 승리하려면 상대방을 철저히 알아야 한다. 볼드리지 모델과 한국적 기업의 적용하는 컨셉은 신선함을 주었다.

나. 경험의 위대함

경험은 상상외의 배움과 지식을 주는 것 같다. 20여년 동안 같은 부서에서 근무를 한다는 것은 축복받은 일이라고 본다. 1년 동안 열 번 반복하는 것과는 차이가 다르다. 공직에 있으면서 큰 변화의 패턴이 있었다. 전문가와 일반직원이 순환한다는 것이다. 전문성을 기르기 위하여 고정부서 근무를 하게 되면 후에 일반적인 순환근무로 전환된다. 전문가도 아니고 일반직원도 아닌 어정쩡한 상태가 되고 말았다. 한 부서에 오래 근무한다는 것은 일반순환근무보다더 힘이 들지도 모른다. 부서를 옮기면서 자동으로 미결이 없어지고 홀가분하게 새로운 출발을 할 수 있다. 오랜 근무를 한다는 것은 새로움이 없어지고 늘 짐만 늘어나고 해결해야할 파일만 늘어난다. 또 지속적인 성과를 내야 할 것이다. 그러한 장고의 세월속의 경험에서 나온 볼드리지 모델에 대한 연결은 그야말로 위대한 경험의 승리이다. 이리저리 옮겨 다니다 보니 나도 어느새 15년이 훌쩍 지나갔다. 전문적인 지식도 쌓지 못하고 직장이라는 방패가 사라지면 거의 알몸으로 세상과 마주해야 하는 현실이 떠올랐다. 새로운 방법을 모색해 보아야 한다. 단순한 일상의 반복이 위대한 경험으로 만들어야 겠다는 생각이 들었다.

다. 상식과 그 반대편에서

볼드리지 평가모델을 보면서 효율성과 효과성에 대한 잘못 이해한 부분이 들어왔다. 나는 효과성이라는 측면보다는 효율성에 더 중점을 두었다. 아무래도 공무원이다 보니 효과성 보다는 효율성에 치중하였는데, 효과성을 가진 프로세스만이 높은 효율성이 갖게 된다는 말에 공감이 갔다. 효율에 치중한 나머지, 효과를 등한시하였다.

프로세스가 얼마나 좋은지를 결정할 때 두 가지를 본다. 첫째는 효과성이다. 고객의 요구에 얼마나 적합한지를 보는 것이다. 따라서 효과성의 측정지표는 고객의 만족도, 고객 불평, 매출의 변화, 시장 점유율의 변화 등이 될 수 있다. 그 다음이 효율성이다. 효율성의 가치는 효과성이 입증된 다음에야 존재가치가 있다. 팔리지 않을 물건을 가장 빠르고 값싸고 튼튼하게 만들어 보았자 아무런 시장가치를 가지지 못하기 때문이다. (205p)


다음으로 내가 잘못 이해하고 적용하였던 부분이 바로 당근과 채찍이었다. 공직사회에서도 모든 일이 하향평준화와 평균만 바라보고 일하는 경우가 이따금 있다. 그것을 바로잡기 위하여 승진이나 표창 같은 당근이 있고, 징계나 감사같은 채찍이 있다. 아마 조직 운영에 있어 이 두가지 빠지면 제대로 운영하기 힘들것 같았다.

당근과 채찍은 짧은 기간 동안 사람을 더 빨리 일하게 만들 수는 있다. 그러나 결코 혁신적이게 만들 수는 없다. (184p)


이러한 당근과 채찍에 의존하는 경우에는 물론 일은 하고 제대로 돌아가기는 할 것이다. 하지만 열정과 혁신의 지속하기는 어려울 것이다.

앞으로 늘 한국적인 것에 대한 연결을 놓지 말것,
그리고 직장에서 위대한 경험을 할 것
늘 한 면이 아닌 다른 면을 보고 주위의 여러 것을 볼 줄 아는 다양함 등등

지금까지 알아왔던 것보다 더 많은 숙제를 받은 느낌이었다.

3. 가슴을 치는 구절

<프롤로그>

(13) 동물의 세계를 지배하는 규칙은 먹느냐 먹히느냐이다. 인간의 세계를 지배하는 규칙은 누가 규정하고 누가 규정 당하느냐이다. - 토마스 사스 ‘제2의 죄’


(14) 유리한 조건은 유리한 조건을 공식화시켜줌으로써 승리에 근접하게 만들어 준다. 공평이라는 자비로운 얼굴 뒤에 숨어있는 불공평이다. 누가 규정하고 누가 규정 당하느냐의 문제가 중요한 이유가 여기에 있다.

(15) 세계 표준 모델이라는 말은 공평해 보이는 게임의 룰 속 숨어 있는 미국의 이해가 반영되어 있는 허구이다. 다만 미국 모델이 그 실체의 태반을 차지하고 있다. 그러므로 미국을 이해하지 않고는 전체 게임의 룰을 이해하기 어렵기 때문이다.

(17) 19세기 중반 인도인들은 적극적으로 영어와 영국의 사상들을 배워 지배자 영국을 닮으려고 했지만, 영국은 이들 교육받은 인도인들을 거부했다. ‘닮음’을 추구하는 그들은 ‘검은 원숭이’일 뿐이었다. 나는 인류의 역사가 마음 깊은 곳에서 이러한 편견의 한계를 벗어난다고 생각하지 않는다. 추종하는 사람은 존경받지 못한다. 성과가 뛰어난 편입생일 뿐이다.

(19) 이부카 마시루로부터 핵심 이념을 물려받은 소니는 ‘소니의 개척자 정신(Sony Pioneer Sprint)’을 다음과 같이 표현하고 있다.
소니는 개척자이다. 결코 남을 따라가지 않을 것이다. 소니는 진보를 통해 전 세계에 봉사하기를 원한다. 소니는 늘 미지에 대한 탐구자가 될 것이다. 소니는개인의 능력을 존중하고 격려하는 원칙을 지킨다. 그리고 늘 개인에게 최선을 이끌어내려고 노력한다. 이것이 소니의 생명력이다.

(21) ‘세계화’ 라는 말은 지금까지 실제로 ‘서구화’와 동의어였다. 더 솔직하고 정확하게 실체를 규정하면 ‘미국화’를 의미했다. 아시아저구가치에 대한 기대와 희망이 자주 거론되는 이유는 미국이 아시아를 규정하는 것을 아시아인들이 두려워하고 거부하기 때문이다. 아시아 역시 아시아적 가치를 세계표준의 보편적 윤리 속에 당당히 정립시키고 싶기 때문이다. 그러나 아시아적 가치를 어떻게 규정할 지 아직 통일된 의견이 없다.

(22) 히틀러는 고도의 전략적 고려, 심리적인 능란함, 이해하기 쉬운 선동적 구호들을 통해 고독한 대중을 유도하여 자신의 약속을 믿게 만들었다. 그의 승리와 성공은 수백 년간 인류가 만들어 온 문명이라는 덮개가 얼마나 허약하고 깨지기 쉬운 것인지를 보여준다.

(22) 1959년 칼 융은 다음과 같이 말했다. “우리는 인간의 본성을 좀 더 잘 이해해야 합니다. 인간 자신이 바로 커다란 위험인데도 우리는 너무나 그것을 모르고 있습니다. 다기오는모든 재앙의 근원은 바로 우리들 자신입니다. 우리는 인간의 정신을 연구해야 합니다.

(23) ‘존재의 바다’속에서 그가 건져낸 것은 허무와 부조리가 아니라 치열한 정신세계였다. 지적 영혼에 예술적 품위를 부여하고자 했으며, 도덕교육을 실천의 핵심으로 삼았다. 산업사회의 합리성과 대중문화의 비합리성이 만들어 내는 정신적 갈등과 피폐로부터 인간을 구제하려 했지만 실패했다. 패배할 수밖에 없는 지적 모험 앞에서 우리는 엄숙해진다. 패배로부터 더 많이 배울 수 있기 때문이다.

(24) 기업은 허공에 홀로 존재하는 것이 아니다. 기업은 사회적 기관이다. 사회에서 번 것을 사회에 돌려주는 과정에 인색하면 기업은 뿌리를 잃고 만다. 기업은 이익집단인 그만큼 사회집단이며, 따라서 사회조직으로 경영되어야 한다.

(25) 시장에서의 승리가 좋은 경영의 결과라면, 좋은 경영이란 과연 무엇인가? 한마디로 고객을 돕는 경영(Customs-helping Business)이다.

(26) 고객 중심적 경영과 경쟁력은 단지 그럴 마음이 있다고 해서 이루어지는 것이 아니다. 조직 구성원들의 몸과 영혼을 통해 현실 속에서 고객을 상대로 구현되려면, 많은 경영요소들이 전체적 연계성을 가지고 균형 잡혀 있어야 한다. 전체적으로 고객중심 경영의 틀을 생각해야 한다는 말이다.

(29) 이 상을 수상한 기업들은 경영ㅈ체와 기업의 성과측면에서 가장 훌륭한 경쟁력을 갖춘 월드 클래스수준이다. 이제 미국은 다시 세계시장에서 가장 선도적인 자리를 되차지하게 되었다.

(30) 철학자 러셀은 이해의 가능성과 정확성의 전달은 같이 가기 어렵다고 말했다. 참으로 옳은 말이다. 이 책을 쓰면서 가장 고민스러운 부분이 바로 이점이었다. 그런 의미에서 이 책은 내게 커다란 도전이었다. 고민이 되는 국면을 맞을 때마다 늘 일반인의 시각으로 되돌아갔다. 그곳에서 다시 시작했다.

(31) 나는 이 모델의 정교함과 매년 조금씩 새로운 요소들을 가미하고 또 비실용적 대목을 제거해 가면서 살아있는 모델로 만들어가는 미국인들의 노력에 감탄했다. 동시에 조직 전체에 흩어져 있는 방대한 자료를 모으고, 이를 각 심사기준이 요구하는 형태로 재편하여 심사서류를 만들 때의 고통과 복잡함에 질리기도 했다.

(31) 어디든 균형이 중요하다. 실용과 전문성, 정교함과 복잡함, 일상성과 이벤트 사이의 적절한 균형점이 필요하다. 세계 표준 모델을 이해하되, 이해에서 그치는 것이 아니라, 그 강점을 일상에 적용하여 실리를 얻을 수 있는 황금의 균형점을 찾아보자는 것이 이 책을 쓰게 되면서 품고 있는 과제였다.

(32)전문가는 혼자일 수 없다. 혼자일 때는 상승의 에너지를 얻지 못한다. 한 국가나 사회가 겪는 전문성의 빈곤은 그 분야에서 일하는 전문가들의 전문성의 깊이와 그들 사이의 네트워크의 결핍에서 기인한다.

(32) 칭송은 승자에게 주어지는 것이지만, 모든 승자가 다 존경받는 것은 아니다. 경영인에게 주어질 진정한 존경은 자본주의에 희망을 더한 사람에게 가야한다.

한국적 경영과 글로벌 경영표준

(37) 경영모델의 원조가 누구인가는 중요하지 않다. 가장 잘 활용할 수 있는 기업이 곧 모델의 주인이다.

<제1장> 우리는 반밖에 쓰고 있지 못하다

(43) 첫째 기업의 재무적 성과가 좋으면 좋은 기업이라고 생각한다. 둘째 기업의 이미지와 경영자의 리더십을 좋은 기업의 중요한 특성으로 생각하고 있다. 셋째, 직원의 계발과 처우에 대한 대목 또한 매우 중요한 기준이다. 그리고 마지막으로 고객만족과 시장에서의 경쟁력을 들 수 있다.

(46) 머리가 알고 있는 것과 일 상속에서 마음이 믿고 있는 것 사이에는 괴리가 있을 수 있다. 그 차이가 심하면 자기기만에 빠지게 된다. 객관적으로는 중요한데, 마음 어디에도 자리를 잡고 들어와 있지 않다. 지식사회로의 이행 과정 속에 우리가 현재 서 있는 자리는 이쯤이 아닌가 한다.

(46) 뿐만 아니라 우리가 만들어낸 정보는 국제 경제 관련 전문가들에게도 객관적 신뢰를 받고 있지 못하다. 실제로 우리의 정부, 기업, 은행 모두 이제까지 자신도 믿지 못하는 통계를 만들어 왔다. 자신이 믿지 못하는 통계를 국제사회에서 믿어줄리 없다.

(48) 평생학습을 하지 않고는 이미 다가와 있는 자식사회에서 설 자리가 없다. 작게는 스스로를 기만하고 크게는 자신의 국가를 대표로 하여 국제 사회에서 당당한 목소리를 낼 수 없다.

(49) 한국의 기업들에게는 아직 프로세스라는 개념이 명확하게 자리 잡고 있지 못하다. 개념이 정확하지 못하면 그 본질을 이해할 수 없고, 본질적으로 이해 없이 실무에서 제대로 적용될 수 없다.

(53) 전략은 신속한 대응력과 가변성을 생명으로 한다. 그리고 실질적인 성과를 만들어 낼 때 유효하다. 그러므로 언제나 옳은 전략이란 없다. 오직 그때 가장 적절한 전략이 존재할 뿐이다.

(54) 이상과 같이 볼드리지 모델은 일곱 가지의 기준으로 기업을 평가한다. 일곱 가지 기준을 정리하여 나열하면 다음과 같다.
1. (최고의 경영자와 중역의) 리더십 | Leadership
2. 전략 기획 | Strategic Planning
3. 시장과 고객 | Market & Customer
4. 정보와 분석 | Information and Analyses
5. 인적자원 | Human Resource
6. 프로세스 관리 | Process Management
7. 경영성과 | Business Result

(59) 볼드리지 점수가 이렇게 박하게 책정된 이유는 이 모델은 단순한 평가 모델이 아니기 때문이다. 이 모델의 기본구조는 개선 모델이다. 따라서 실제의 경영수준을 평가하여 기업의 강점과 약점을 계량적 수치로 객관화시킨 다음, 강점을 더욱 발전시켜 세계 최고의 경쟁력으로 이끌어 나가는 반면 약점은 보완하도록 설계되어 있다. 그러므로 이 모델은 세계적 수준에 대한 평가 기준을 평점표에 내포하고 있다.

(60) 50퍼센트 수준에 도달한 기업은 우선 건전한 경영방법을 가지고 있어야 한다. 그리고 이 방법론이 회사를 실제로 운영하는 방법이 되어 있어야 한다. 그 뜻은 대부분의 직원들이 현장에서 이를 실행에 옮기고 있다는 것을 의미한다.

<제2장 글로벌 경영표준>

(62) 우리는 시장경제 속에서 살고 있다. 시장이 경제의 기본이다. ‘시장에서의 경쟁’이 기업에 주어진 기본적 환경이며 생존 메커니즘이다. 당분간 이 틀은 지속될 것이며, 시장 경제의 원칙은 준수될 것이다. 가치는 시장에서 결정된다. 그리고 고객이 결정한다. 그러므로 ㄱ업의 목적은 제품과 서비스를 만들어 팔아 이익을 내는 것이 아니라, ‘고객을 창출하고 유지하는 것’이다. 제품과 서비스는 그렇게 하기 위한 방법이며, 이익은 경영의 결과일 뿐이다. 볼드리지 모델은 이러한 인식과 메커니즘을 존중한다. 기업을 살리기도 하고, 죽이기도 하는 것이 시장이라는 개념에 충실한다. 그러므로 이 모델은 ‘시장과 고객’을 떠나서는 존재하지 못한다.

(62) 좋은 리더는 시간의 대부분을 숫자를 챙기는 데 쓰지 않는다. 그들은 단기적 이익에 급급하지 않는다. 사회에서 얻은 것을 사회로 되돌려 주는 일에 인색하지도 않다. 그들은 조직구성원이 조직 내에서 자신의 꿈과 재능을 성취하도록 돕는다. 그리고 그들의 성과를 조직의 성과에 직결시킴으로써 함께 번영한다. 이것이 볼드리지 모델 속에 숨어있는 리더십의 개념이다.

(63) 한편 일상에서 고객 한 사람 한 사람을 만나는 사람들은 직원이다. 그들은 고객과 만나는 결정적 순간에 자신이 속한 기업의 운명을 좌우한다. 선택받기도 하고 버림받게 하기도 한다.

(69) 볼드리지 모델도 마차가지이다. 유기적 연관성을 모델의 핵심에 내장시키고 그 객관적 비중을 해마다 검토하여 조정해 가는 관리방식이 이 모델을 세계의 표준으로 살아남을 수 있게 한 커다란 장점이다.

(70) 매년 달라지는 유동성이 바로 이 모델의 장점이다. 모델의 채점표가 매년 조금씩 변하한다는 것은 이 모델이 현실과의 거리를 좁혀 나가기 위해 얼마나 애쓰고 있는 가를 말해주는 것이다.



(75) 50퍼센트 수준은 마지노선이다. 이 보다 못한 건강지수를 가진 기업은 가장 빠른 시일 안에 스스로 치료하여 자생력을 갖추어야 한다. 그렇지 않으면 업계에서 물러나는 것이 손해를 줄이는 방법이다. 50퍼센트 수준을 넘은 기업은 업계에서 살아남을 자생력은 있지만 빨리 월드 클래스로 진입함으로써 스스로 세계 표준으로 자리 잡아야 한다. 그것이 오래도록 경쟁력을 지키는 방법이다. 스스로 표준이 될 때 늘 유리한 게임을 풀어나갈 수 있기 때문이다.

<제1장 기업과 환경의 메커니즘>

(78) 기업의 목적은 사람들이 해결하고자 하는 문제점을 발견하고 해결하도록 도와주는 것이다.

(79) 그들은 고객의 고통으로부터 무언가를 들으려고 하지 않았다. 혹시 귀를 기울이다 하더라도 생산이라는 관점을 중시하는 선입견의 필터를 통해 그들이 들은 중요한 것들은 걸러내 버렸다. 결국 그들은 수백만의 고객을 다른 소형차 메이커에게 빼앗기고 말았다.

(80) 기업의 활동은 어떤 제품을 생산해 가는 과정이 아니다. 그것은 고객을 만족시켜 가는 과정이다. 이것이 시장 경제 체제하에서 비즈니스맨이 이해햐야 할 핵심이다.

(83) 고객으로부터 무엇인가를 배우려고 하는 기업들이 자주 범하는 잘못에 대하여 테오도르 레비트는 다음과 같은 비유를 들어 설명한다. “ 많은 기업들은 창문을 통해 밖을 보고 있다고 생각한다. 그러나 거의 거울을 통해 안을 보고 있는 경우가 태반이다. 그들은 창문을 통해 고객을 보고 있다고 여기지만, 실제로 보이는 것은 거울을 통해 자신의 제품지향적 편견과 선입견을 반사해보고 있는 것이다.

(89) 그러나 반드시 잊지 말아야 할 것이 있다. 내 경험으로 보아 고객요구의 핵심을 파악하는 가장 좋은 정보의 소스는 세 가지이다. 하나는 고객의 불만족과 불평이다. 이것보다 좋은 살아 있는 데이터는 없다. 또 하나는 떠나간 고객을 분석하는 것이다. 왜 그들이 떠나가게 되었는가를 알아내야 한다. 세 번째는 새로운 고객이다. 왜 그들은 바로 당신의 기업을 선택하게 되었을 까? 이들이 제공하는 정보야말로 살아있는 싱싱한 정보들이다.

(92) 고객의 불편에 대하여 정서적으로 공감을 하고 이를 신속하게 해결해주었을 때, 고객과의 관계에 신뢰가 형성된다는 점을 이해해야 한다. 또 하나는 불만이 만족보다 두 배 이상의 부정적 전염성이 강하다는 사실을 명심할 필요가 있다. 이것은 고객의 배신감에서 나온 행위이다. 정서가 교감하는 서비스는 바로 정신적 품질의 핵심이다.

(99) 그러므로 고객으로 하여금 불만을 쉽게 토로할 수 있도록 하여 가능한 한 많은 불만을 수집하고 해결하는 제도적 장치와 프로세스를 확립하고, 현장 요원들에 대하여 충분한 교육을 실시하는 것을 매우 중요한 투자이다.

<2장 기업의 꿈과 미래 - 리더십>

(105) 대개 한국의 최고 경영자들과 중역들은 기업의 가치와 비전을 사훈으로 명시한다. 액자에 잘 써서 벽에 걸어둔다. 혹은 포스터를 만들거나 엠블럼의 형태로 게시한다. 그리고 기회가 있을 때마다 가치와 비전의 중요성을 직원들에게 강조한다. 그러나 그 이상은 하지 않는 경우가 태반이다. 즉 가치와 비전의 살아있는 모델이 되려는 특별한 노력을 기울이지 않는다.

(110) 리더십 분야에서 간과하기 쉬운 요소는 이 부분이 최고 경영자 한 사람에게 국한된 대목이 아니라는 것과 위임될 수 없다는 점이다. 리더십은 한 사람에게서 오기 어렵다. 어떤 리더가 혼자서 결정하고 그것이 올바른 방향이 되게 하기에는 지금은 지나치게 복잡한 시대이다.

(113) 리더십에 관한 전문가인 베니스와 나누스는 비전을 현실적이고 믿을 만한 미래상으로 ‘사회적 질서의 중심에 자신이 서있다는 느낌’을 준수 있어야 한다고 말한다. 생택쥐페리는 좀 더 문학적으로 이를 표현했다.
만약 배를 한척 만들고 싶다면, 나무를 장만하고 임무를 부여하고 작업을 분담하느라고 남자들을 들볶지 말라. 그 대신 끝없이 머나먼 바다에 대한 동경을 그들에게 불어넣으라.

(116) 비전이 신념과 가치관으로부터 힘을 빌려 오지 않으면 말과 행동은 괴리되게 마련이다. 인문학적 감수성을 가지지 않고는 인류를 위해 기여할 수 없다. 그리고 당연하게도 세계적 기업의 자리에 절대로 오를 수 없다. 만일 이 ‘절대’라는 말이 깨지게 되는 날이 온다면, 자본주의와 시장경제는 그 뛰어난 생산성에도 불구하고 윤리적 몰락을 더 이상 견디지 못해 붕괴되고 말 것이다.

(118) 변화 프로그램의 전체성과 균형의 중요성이다. 이 균형의 핵심에 서서 일관된 방향을 제시하는 것이 바로 비전이다. 비전은 미래의 관점에서 현재를 조망하는 일관성이며 통합력이다. 이것이 기업의 다양한 활동을 일관된 하나로 묶는 비전의 힘이다.

(122) 외치는 구호는 ‘고객만족’이지만 중역실에서 늘 현실적으로 관심의 초점이 되는 것은 ‘ 이달의 매출액’이라면 직원들은 곧 매출액 위주의 행위패턴으로 고착하게 된다. 유감스럽게도 내부적 숫자와 지표에 연연하는 임원과 직원들은 고객과의 지속적 관계에 별로 관심이 없다. 하나의 거래 자체가 중요하지 장기적 관계는 중요하지 않다. 고객을 돕는 마음이 없다. 고객은 그저 봉일 뿐이다. 나는 그런 기업과 거래할 마음이 없다.

(129) 중요한 것은 기어의 사회적 역할에 얼마나 충실한가를 따지는 기업 시민 정신에 잇다. 바로 이 기업 시민정신이 세계가 인정하는 보편성이기 때문이다. 볼드리지 모델이 굳이 40점이나 되는 많은 점수를 여기에 할당한 것은 세계를 시장으로 삼기 위해서는 이 보편성이 필수적이라는 인식에 기초한 것이다. 기업의 투자가 장기적이고 근본적이어야 한다는 지적은 바로 이런 연유에서 나온 것이다.

(132) 자본주의는 인간의 라이프 사이클보다 더 긴 미래를 보고 투자하는 법에는 서투르다. 겨우 70년-80년을 사는 인간의 본성 자체가 멀고 불확실한 문제는 풀 수 없게 하는지도 모른다. 결국 재난이 닥쳐오는 그 때 살아남은 사람이 치러야 할 비용이 되고 말지도 모르다. 바로 우리의 자식들과 자손들이다. 그래서 이것은 ‘한 세대의 부가가치를 위해 다음 세대의 생태계를 훼손시키는 파우스트의 거래’ 라고 불린다.

<제3장 기업의 이성 - 전략기획(Strategic Planning)

(143) 예측은 불확실성을 가지고 있다. 승자들은 늘 예기치 못한 방향에서 나타나는 것처럼 보인다. 그리고 승리는 언제나 상상하지 못하는 곳에서 찾아오는 듯이 보인다. 지금 누가 21세기 승자가 될지를 예측하기란 어려운 일이다. 그러나 갑작스러워 보이는 모든 일도 조용히 준비해 가는 사람들에게는 오랜 시간이 걸린 일임을 우리는 안다. 그러므로 우리는 현재의 승자들이 구상하는 미래를 일견함으로써 21세기 ‘승리의 길’로 가는 갈림길들을 눈여겨 볼 필요가 있다.

(145) 이 보고서에 따르면 많은 기업들이 인터넷 사업에 대한 정확한 이해 없이 전략을 세우고 있으며, 다음과 같은 다섯 가지 실수를 범하고 있다고 지적하고 있다.

첫째, 인터넷 사업을 기존의 사업과 완전히 별개로 생각하는 경행이 있는데, 전통적인 사업에서 하루아침에 인터넷 사업으로 전환하기는 어렵다. 즉 기존 모델과 새로운 모델이 혼합된 모델이 필요하다.
둘째, 대부분의 기업이 인터넷 사업의 잠재적인 이익을 과대평가하고 이익이 실현되기까지의 시간은 과소평가하고 있다.
셋째, 기술이 모든 것을 해결해줄 것으로 믿는 것은 잘못이다. 특정기술을 채택하기에 앞서 사업목표를 명확하게 정립하고 기술의 변화에 항상 주의를 기울여야 한다.
넷째, 많은 기업이 기존의 고객에게만 집중하는 경향이 있다. 하지만 효과적인인터넷 사업을 하기 위해서는 신규 고객과 새로운 시장을 창출해야 한다.
다섯째, 기존의 경쟁업체만을 분석하여 인터넷 사업 전략을 세우기 쉬운데, 인터넷 공간은 공세적인 경쟁자들이 항상 출몰하는 곳이다. 이들에 대한 경쟁을 늦춰서는 안 된다.

(153) 거듭 강조하지만 볼드리지 기준을 이해하는 가장 핵심적인 단어중 하나는 바로 ‘어떻게’ 라는 말이다. ‘어떻게’의 의미는 그 속에 프로세스를 포함하고 있다. 프로세스는 반드시 누가 언제 어떤 측정 기준을 가지고 반복적으로 일을 하는지를 명기해야 한다. 따라서 ‘어떻게’ 속에는 측정기준이 포함되어야 한다. 또한 개선하기 위해 어떤 피드백 시스템을 가지고 있는지를 밝혀야 한다. 그리고 어떤 개선이 이루어졌는지를 제시해야 한다.

(157) 재미있는 것은 어느 특정기준의 수준은 매우 높은데 다른 기준은 특히 모자라는 경우는 별로 없다는 점이다. 예를 들어 고객의 요구를 제대로 파악하지 못하는 데 매출액이 점점 더 늘고 있는 현상을 지속적으로 보이는 경우는 없다. 직원의 사기가 떨어져 있는데, 고객 만족도는 올라가는 경우도 찾아보기 어렵다. 사업의 성과가 나빠지고 있는데 직원에 대한 복지 후생이 강화되는 경우도 찾기 힘들다. 프로세스의 효율성이 나쁜데도 좋은 품질의 제품과 서비스가 제공되는 예는 드물다. 볼드리지 모델은 상식의 과학화라고 이해하면 편하다. 경영은 실용적 과학이며, 과학적 인문학이다.

(164) 이것이 바로 생산성의 문제이다. 열심히 일하지만 전체로서의 시너지를 만들어 내지 못하는 것은 개인의 개별성과를 일관된 방향으로 총집합시켜 기업의 성과로 직결시키는 전략적 부분이 약하기 때문이다. 전략적 기획이란 무엇을 해야 하는지를 규정하고 그 결과를 극대화시킬 수 있도록 자원을 효율적으로 할당하는 것이다. 힘의 누수를 줄이고 시너지를 만들어 낼 수 있는 전략적 통합성이 시급하다.

<제4장 기업의 피와 에너지- 인적자원 | Human Resource·

(168) 요약하면 여성의 사고 형태는 남성의 직선적 사고와는 달리 다양한 연관요소들을 거미줄처럼 엮어 사고하는 경향이 강하다. 그녀는 이러한 사로 형태를 거미줄사고라고 부른다. 헬렌피셔는 새로운 정보와 지식의 사회에서 여성의 사회적 역할이 크게 기대된다고 예측한다.

(170) 아울러 그녀는 기업가를 꿈꾸는 한국의 젊은 여성들에게 다음과 같은 말을 했다. “남성 여성 할 것 없이 꿈을 크게 갖고, 도전과 역경을 이겨낼 수 있다는 자신감을 갖는 것이 중요하다. 한계 없이는 가능성을 염두에 두고 생활하면 항상 좋은 사람들이 옆에 몰려든다는 것을 알았다.

(170) 불안을 조직의 위기의식으로 바꿀 수 있을 때 긍정적 대전환이 가능하다. 위기의식은 막대한 에너지를 만들어 낸다. 그것은 사람을 향해 뛰쳐나가게 한다. 숲속에서 홀로 짐승을 만나면 머리털이 곤두서고 온 몸이 긴장한다. 모든 에너지를 근육에 집중시키고 정신을 그 대상물에 집중된다. 그리고 도망가게 하거나 대항하게 한다. 바로 위기의식은 우리가 별도의 에너지를 소모하여 그 위험으로 부터 벗어나게 해준다. 행동하게 해주는 것이다. 이것이 불안과 위기의식의 차이이다.

(175) 우리는 어제의 구조 속에서 오늘의 방법으로 미래의 문제를 달고 있다. 더욱이 이에 투입된 사람들은 그저께의 문 화속에서 어제의 구조를 만들었으며, 기업 내에서 내일과 모레를 더 이상 보내지 않을 사람들이다.

(178) 행동 생물학적 고찰에서 역행의 원리는 흥미롭다. 충동의 강도와 자극의 강도라는 두 변수는 역의 상관관계에 있다. 자극이 강해지면, 충동의 강도는 약해진다. 수험생에게 계속 공부하라고 강요하면 하기 싫어진다. 지금 막 열심히 공부하려고 결심한 아이도 부모로부터 공부하라는 말이 떨어지면 반발한다. 수단이 목적을 저지한다. 모든 외적인 동기 유발 전략은 자생적인 동기 유발을 파괴할 수 있다. 나는 슈프랭어의 말에 공감한다. 그러므로 내적인 자발 정신만이 우리를 내적디 동기 유발로 인도한다. 안에서 잠자고 있는 에너지원을 발굴해야 한다. 그것이 ‘인적자원’에 대한 개발과 관리를 시작하는 최초의 마음가짐이며 첫걸음이라고 생각한다.

(180) 돈은 단기적으로는 작업성과를 높일 수 있다. 그러나 장기적 관점에서 돈보다 중요한 것들이 직업과 관련하여 고려되고 있다는 점을 중요시할 필요가 있다.

(181) 보상에 신경을 쓰다 보면 노동과정은 물론 노동의 가치조차 왜곡될 수 있다. 최근들어 기업들은 보너스나 인센티브 혹은 스톡옵션을 유능한 직원에게 제공한다. 그러나 장기적인 관점에서 잘 생각해보아야 한다는 자성의 소리 또한 높다.

(184) 당근과 채찍은 짧은 기간 동안 사람을 더 빨리 일하게 만들 수는 있다. 그러나 결코 혁신적이게 만들 수는 없다.

(184) 코넬대학의 존 콘드라이 교수는 ‘보상은 호기심의 적’이라고 말하다. 아이디어는 돈을 낳지만, 돈은 아이디어를 낳지 못하다.

(185) 어떤 관점에서 보면 제도는 필요악이다. 그것은 기계적 작동이 가능하도록 프로그램 되어 있다. 얼굴을 보며 대화를 통해 의견이 교화되지 못할 만큼 조직이 비대해졌을 때, 우리는 어쩔 수 없이 제도라는 얼굴 없는 틀을 사용하게 된다.

(186) 모든 제도는 실행되기 위해 분명한 출생신고를 한다. 그리고 수시로 개선되고 혁신되어야 한다. 그렇지 않으면 죽은 제도에 불과하다. 그것은 제약이며 규제이며 부패의 온상이 될 뿐이다.

(187) 위대한 미국 대통령의 하나로 평가받고 있는 링컨은 다음과 같이 말한다. “우리는 찬사에 민감하다. 옳은 말이다. 우리는 인정받기를 원한다. 그러나 진심에서 우러나온 인정을 받는 경우는 드물다. 모든 인간은 이러한 인정에 대해 자신을 끊임없이 괴롭히고 결코 달랠 수 없는 허기를 느끼고 있다. 이러한 허기를 실제로 충족시켜 줄 수 있는 사람은 얼마 안 된다. 지극히 소소의 사람들만이 인간에 대한 참다운 힘을 가지고 있다. 그리하여 이러한 사람이 죽게 되면 장의사조차도 애도를 표하게 된다.

(188) 그러나 칭찬이 유행이 되어서는 안 된다. 과도한 칭찬에는 역시 과도함이 가져다주는 병폐가 있기 마련이다. 루트비히 14세가 남긴 다음과 같은 말을 기억하라.
“내가 훈장을 수여할 때만다 아흔아홉 명의 시기하는 자와 한명의 고마움을 모르는 자를 만들어 내고 있는 셈이다.”

(190) 직원을 있는 그대로의 인격체로 받아들임으로써 자존심과 명예를 보존할 수 있도록 만들어 주는 것이 경영진의 과제이다. 스스로 선택할 수 있는 자유와 책임을 보장하는 것이 매우 중요하다.

(192) 지식 기반 경제에서 가장 중요한 것은 지식이다. 그리고 지식의 획득에 가장 중요한 것은 교육이다. 기업은 창조적 소수가 절대적으로 필요하기도 하지만, 이것을 조직 전체에 전개해 가기 위해서는 직원들에게 대한 기본적이고 충실한 교육과 훈련이 필요하다. 개인에게 교육의 문제를 위임하게 될 때, 조직은 전반적인 기술의 빈곤과 지식의 편증을 면할 방법이 없다.

(194) 상자갑 속의 사람들은 도처에 있다. 그러나 상자갑 속에서는 성장할 수 없다.

(196) 매우 사적인 관찰이기는 하지만, 나는 직원의 활력이 곧 경영수준의 외적 표출이라는 믿음을 가지고 있다. 적어도 내가 심사한 조직의 경우 이런 상관관계는 꽤 정확하게 일치된다. 직원이 살아있으면 그 조직은 살아있는 것이다. 직원이 많은 에너지를 가지려면 노동 자체가 개인적인 만족을 제공할 수 있어야 한다.

(197) 그러나 의사소통에서 인간의 관계 차원이 곧 내용차원을 장악하고 있음을 잊고 있다. 생각하고 있는 것을 말하지 않고, 말한 것을 듣지 않으며, 들은 것을 이해하지 않고 이해한 것에 동의하지 않게 될 때 조직 내의 의사소통은 끝이 난다.

(197) 후베르트 피이테는 ‘그 무엇도 정확성 뒤에는 숨을 수 없다.’고 토로한다. 자신의 업무영역을 넘지못하는 편협한 상사는 자신의 정리된 사고를 모두에게 강요한다. 프로이트는 ‘질서는 항상 뒤쪽을 바라본다.’고 말했다. 기계적 반복이 강요되면 진취성을 죽고 만다. ‘편협하다’는 것은 ‘두려움’과 어원이 같다.

(199) 그래서 직장 생활에서는 무엇보다 상사가 중요하다. 높고 긍정적인 기대치를 가진 사람이 직장의 첫 상사가 되는 것은 행운이다. 첫 번째 상관은 그러므로 앞으로 한 개인의 직장생활을 좌우하는 막중한 책임을 가지고 있다. 가장 훌륭한 상사는 기대치를 명백하게 전달하고 직원과 함께 이를 맞추어 조정해 가는 사람이라고 생각한다. 기본적으로 그는 든든한 동료인 것이다.

(200 실천의 철학은 간단하고 명쾌하다. 직원이 나아지면 회사가 나아진다는 믿음이다. 그러기 위해서는 먼저 직원을 진정한 파트너로 진지하게 받아들이는 것부터 시작해야 한다. 양극화시키는 대신 통합해야 하며, 특정한 사람을 배제하는 대신 포용하는 경영진이 필요하다. 의지의 관철이 아니라 스스로 모범을 보여 실천하는 자세가 중요하다. 이렇게 되면 직위의 동기 유발을 위한 별도의 방법이 필요하지 안하. 조직은 그러므로 실험적이고 혁신적인 조직구성으로 바뀌어야 한다.

(201) 한국 기업의 경우, 권위주의를 제 1의 적으로 규정하고 스스로 버리는 것에서부터 개혁이 시작되어야 한다. 지시와 통제에 기초한 권위주의는 모든 분야에서 정신을 묶어 두고 있는 뿌리 깊은 인습이다. 다른 나라보다 두 배는 더 노력해야 극복할 수 있다. 권위주의는 폐쇄성으로 인간의 정신을 죽인다. 다양성을 인정하지 않음으로써 상상력을 죽이고 창의력의 뿌리를 뽑아낸다. 개인의 자유로운 개인으로서 존재할 수 없을 때, 정신은 괴멸한다. 경영진의 역할은 통제와 외적 동기 유발이 아니다. 개인들이 생명력을 유지할 수 있도록 자유재량의 여지를 부여하고 보호해주는 것이 경영의 시급한 과제이다.
<제5장 기업의 뼈대- 프로세스 관리(Process Management)

(205) 프로세스가 얼마나 좋은지를 결정할 때 두 가지를 본다. 첫째는 효과성이다. 고객의 요구에 얼마나 적합한지를 보는 것이다. 따라서 효과성의 측정지표는 고객의 만족도, 고객 불평, 매출의 변화, 시장 점유율의 변화 등이 될 수 있다. 그 다음이 효율성이다. 효율성의 가치는 효과성이 입증된 다음에야 존재가치가 있다. 팔리지 않을 물건을 가장 빠르고 값싸고 튼튼하게 만들어 보았자 아무런 시장가치를 가지지 못하기 때문이다.

(206) 존재하지 않는 것을 이해하기는 어렵다. 또 우리는 서양에 비해 수평적 사고에 약하다. 전통적으로 수직적 가치가 사회적 질서로서 영향력을 발휘하고 있기 때문이다. 이것 역시 프로세스를 이해하는데 심리적 장벽이 되고 있는 것으로 생각된다.

216) 먼저 경영자의 사고가 새로운 프로세스를 지원할 수 있어야 한다. 일부 보상 체계도 새로운 프로세스를 지원할 수 있도록 바뀌어야 한다. 기업 문화의 조정도 뒤따라야 한다. 기본적으로 프로세스적 운영이 가능하려면 범부서적 협력이 전제되어야 하나. ‘부서 최적’이 아니라 ‘회사최적’이 기본 가치가 되어야 프로세스는 살아난다.

(219) 우리는 사람들이 과거보다 나아졌을 때 축하해 줍니다. 나이를 한 살 더 먹게 된 것을 축하하지는 않아요. 그것은 노력하지 않아도 되는 것인걸요.

(222) 사람들은 보통 서비스는 형태가 없는 것으로 알고 있지만 결코 그렇지 않다. 유형성은 서비스의 품질을 결정하는 매우 중요한 요소이다. 서비스의 유형성이란 물리적 시설, 장비, 커뮤니케이션의 자료, 직원의 외양 같은 것들이다.
(226) 그러나 언제나 독자적이고 창조적인 자신만의 아이디어로 문제를 해결하기란 쉽지 않다. 그래서 다른 기업들의 지혜를 빌리는 것이 좋은 방법이다. 다른 최고의 기업이나 특정 프로세스로 유명한 기업을 선택하여 자신과 비교함으로써 가장 좋은 대안을 빌려오자는 것이 바로 벤치마킹이라고 할 수 있다.

(228) 그러나 기술이 모든 프로세스를 자동적으로 바꾸어 생산성을 향상시킬 것으로 믿고 있다면 그것은 착각이다. 스티븐 로취는 미국정부의 생산성 자료를 분석한 결과 정부의 서비스 부분 약 85퍼센트에 전산투자가 되어 있지만, 1982년 이래 겨우 0.8%의 생산성 향상에 기여했을 뿐이라고 말한다. 또 한 보고서에 의하면 제조업체의 경우 전산투자가 생산성 향상에 현격한 긍정적 영향을 주었다는 증거를 찾기 힘들다는 결론에 이르고 있다.

(233) 고객이 없는 프로세스는 없어져야 할 프로세스이다. 그것은 낭비이다. 기업의 목적은 고객에게 가치를 제공하는 것이며, 프로세스는 가치를 제공하는 구체적인 부가가치 창출과정이기 때문에 고객이 없는 프로세스는 존재할 이유가 없다. 따라서 쓸모없는 프로세스를 줄여 나가는 제 1의 기준도 고객이 없는 프로세스를 먼저 없애는 것이다.

(235) 지식경영(Knowledge Management)의 핵심은 지식의 원천을 배우고 만들어 내고 전파하고 유지하고 활용하는 것이다. 서류화하다는 것은 매우 중요한 시작이다. 이 대목에서도 과도함과 빈곤함 사이의 적절한 균형이 요구되지만, 주요 프로세스 관련자료와 정보는 가장 중요한 지적 자산 중의 하나라는 점을 명심해야 한다.

<제 6장 기업의 신경망 - 정보와 분석(Information & Analysis)>

(241) 획일화를 벗어나려는 현상은 이제 매우 보편적인 추세가 되고 있다. 이것은 다양한 사회가 되어가고 있다는 증거이다. 다양성은 상호 교환되는 정보량을 비약적으로 증대시켰다.

(243) 예를들어 인터넷은 무제한적인 정보 속으로 우리를 끌어들인다. 그러나 어느 누구도 그 정보의 정확성과 신뢰성에 대해서 책임을 지지 않는다. 또한 그것은 통제되지 않는다. 의사결정을 위해 필요하다는 관점에서 보면 정보의 과잉과 빈곤은 둘 다 적절하지 않다. 너무 많은 것은 너무 적은 것과 다르지 않다. 이제 기업의 과제는 정보의 빈곤을 다루는 문제에서부터 정보의 과잉을 적절하게 관리하여 좋은 의사결정에 이르게 하는 것으로 초점을 바꾸어 가야 할지도 모른다.

(244) 기술 개발에는 휴식이 없다. 앞으로 정보 기술은 과거보다 더 빨라질 것이다.

(246) 이러한 사례들은 모든 사물과 사람이 네트워크로 연결된 세계로 인류가 가고 있음을 말해 주는 것이다. 편재 컴퓨팅이 고도로 확대된 네트워크와 심층 컴퓨팅이 고도로 발전된 데이터 마이닝이 결합된 사회에서는 지식경영의 성공이 최고의 경쟁력이다. 정보기술을 이용한 지식경영이 제공할 수 있는 힘은 유례가 없는 정보를 수집하고 저장하고 분석한 후에 통찰력을 이끌어 내어 이를 기반으로 의사결정을 할 수 있도록 최고 경영자에게 이동시키는 능력이다.

(251) 균형을 잡을 때 중요한 또 하나의 관점은 적절한 시점을 고려하는 것이다. 대부분의 기업들은 과거의 성과를 측정하는데 중점을 둔다. 그러나 현재와 미래의 관점을 측정할 수 있는 측정지표 역시 대단히 중요한 자료이다.

(259) 데이터와 기조자료는 분석되고 해석되어 통찰력을 제공할 수 있어야 한다. 그때 비로소 올바른 의사결정에 이를 수 있는 판단 준거로 사용될 수 있다.

(260) 그들은 물건과 분위기 그리고 직원들의 태도에 대하여 꼼꼼히 적었다. 특히 주목할 만한 것은 쇼핑 중에 가장 나빴던 기억에 대한 반응이 매우 격렬했다는 점이다. 보편적인 불만은 ‘직원이 껌을 씹고 있었다.’ ‘손님을 훑어보면서 전화로 수다를 떨고 있었다.’ ‘귀찮은 표정을 짓고 있었다,’ 등이었다. 이러한 체험과 연구는 직원들로 하여금 자신들아 가게 안에서 어떻게 행동해야 하는지에 대한 지침을 제공했다.

(261) 1989년 제조업체 부문에서 볼드리지 상을 수상한 섬유회사인 밀켄의 회장 로저 밀리켄은 벤치마킹을 떳떳하게 훔치는 것 이라고 표현했다,
(266) 이것이 바로 지식관리의 요체이다. 개인이나 부서가 보유하고 있는 단편적이고 특별한 자료와 지식들을 기업차원에서 효과적으로 모으고 관리하고 창출하여 필요한 사람들이 활용할 수 있도록 하는 것이 지식관리의 요체임을 감안하면 이 항목의 중요성을 십분 이해하리라 믿는다.

<제 7장 기업의 업적평가 - 경영성과(Business Result)

(283) 숫자를 요구하는 다섯 가지 부문의 목록을 보는 순간, 볼드리지 모델이 가지고 있는 가장 중요한 운용원리를 깨닫게 되는 경우가 많다. 이 다섯 가지 부문은 낯설지가 않다. 어디서 보았을까? 바로 앞장에서 보았다. ‘정보와 분석’ 기준에서 누차 강조되었듯이, 그곳에서 주요 경영성과 측정지표로 분류된 것들은 모두 여기에서 그 결과 수치를 보여주어야 한다.



<제 1장 글로벌 경영 표준의 활용방안>

(299) 경영의 품질은 기술적으로 고객만족이라는 궁극적인 목표의 달성과 재무적 효율성이라는 과제사이의 적절한 균형을 의미한다. 볼드리지 모델의 가장 큰 장점은 매년 이 상관관계에 대한 균형점을 조정하고 새로운 추세를 반영한다는 점이다.

(300) 파산이라는 불청객은 어느 기업에게나 찾아간다는 점이다. 그리고 기업의 한 사업 단위가 훌륭하다고 해서 전체가 ‘경쟁적’ 이라고 판단하는 것은 상당한 무리가 있다는 것을 지적하고 싶다.

(312) 대부분 컨설팅 업체들은 실천의 책임은 기업에게 남겨둔다. 그럴 수밖에 없는 경우가 일반적이다. 주무 부서에서 그 실천의 책임을 지게 되는 경우가 많다. 다른 사람의 아이디어를 실천에 옮길 때의 약점은 저항을 견뎌내지 못한다는 점이다. 신념 없이 우리는 싸울 수 없다. 유감스럽게 다른 사람의 아이디어는 위기의 순간에 그것을 포가하게 만든다.

(317) 나는 경영자가 시작하지 않는 경영의 변화와 개혁은 없다고 믿는다. 좋은 방법론도 실천되지 않으면 성과를 거둘 수 없다. 변화의 성공수준은 실천의 수준과 반드시 비례한다. 볼드리지 채점기준중 ‘경영성과’ 기준을 제외한 나머지 여섯 개의 기준에서 ‘접근방법론’과 ‘실천의 용도’에 따라 점수가 좌우된다는 사실을 명심하라

(323) 그러므로 조직의 새로운 철학과 관행을 매일매일의 업무속에 스며들게 할 수 없다면 개혁은 성공할 수 없다.

(324) 기업이 변화를 추구해 나가는 과정에서 이것을 지원할 기본적인 전문 인력을 보유하지 못하고 있다는 것은 매우 낭비적일 수 있다. 변화에는 비용이 따른다. 잘못된 방향의 개혁은 조직전체를 위험하게 만든다. 그런가 하면 실패로 끝난 개혁처럼 소모적인 것도 없다. 일단 시작하면 반드시 성공해야 한다.

<제2장 월드클래스를 향하여>

(335) 우리는 모든 분야에서 경기에 참가할 것이고 몇몇 경기에서는 가장 잘할 수 있을 것이다. 경쟁에서 늘 이기는 길이 있다. 그것은 자신과의 경쟁에서 이기는 것이다. 최상으로 가는 길은 늘 그렇다.

(340) 사업관련 변수와 다양해지면서 우리는 예측이 무의미해지는 혼 동속으로 빠져들고 있다. 우리는 카오스 안에 있다. 프랑스를 대표하는 사상가 질 들뢰즈와 심리학자 펠릭스 가타리는, 우리가 직면하고 있는 이러한 카오스를 ‘무질서가 아니라 모습을 갖추다가 사라지는 모든 형태의 무한속도’라고 정의하고 있다. 무가 아니라 모든 가능한 입자를 포함하면서 아무런 일관성도 지시도 결과도 없이 홀연히 떠올랐다가 사라지는 모든 가능한 형태를 만들어 내는 ‘잠재태로서의 공백’이 바로 카오스라는 것이다.

(345) 자신의 입장을 떠나면서 서로 얽히고설킨 문제임을 잘 알고 있기 때문에 자신의 입장만을 대변한다. 유감스러운 것은 이들의 관점을 다르다해도 해결책은 나오지 않는다는 점이다. 산술적 덧셈으로 해답이 발견되지 않을 때 우리는 그것이 비로소 매우 어려운 문제임을 알게 된다.

(347) 기술의 발전 속도를 제어하기는 매우 어려울 것이다. 그러나 사회가 인류의 행복을 위하여 기술의 사용을 적절히 통제할 수 없다면 기술은 인류의 재앙이 될 것이다.

(356) 미국은 세계 경제 질서를 미국식 시스템이 확산되기 쉬운 체제로 전환시키기 위한 밀레니엄 라운드를 주도하고 있다. 미국은 미국 우선주의에 민감하다. 경쟁력이 있는 곳에서는 자유무역을 주장하고 경쟁력이 떨어지는 분야에서는 공정무역을 주장한다.

(361) 지식사회에서 인간은 가장 중요한 경쟁력의 요소이다. 이러한 추세는 ‘일자리의 새로운 창출’에 관한 정부의 공공정책의 방향을 결정해 준다고 할 수 있다.

(363) 이제부터는 직장 대신 직업이 이 역할을 대신해 줄 것이다. 이것이 바로 지식 사회 속에 한 개인이 자신의 정체성을 지켜 가는 새로운 원칙이 될 것이다. 직업은 먹고 살 수 있는 경제적 수단에 그치지 않는다. 직업은 다른 사람에게 한사람의 존재를 설명해 준다. 즉 다른 사람과의 관계에서 핵심적인 사항이 된다.

(364) 창의력과 상상력은 인과적 동의어이다. 상상력이 없는 창의력은 없다. ‘연결되지 않는 것을 연결하는 것’을 창의력이라고 정의할 때, 그 일을 해줄 수 있는 능력은 상상력에서 올 수 밖에 없다. 개인적 상상력이 창의성을 만들어 내는 것이라면, 개인적 상상력은 보호되어야 한다.

(367) 개혁은 한국이 미국의 모델을 따르고 채택해야 한다는 것을 의미하지지 않는다. 개혁이 의미하는 것은 한국이 세계적인 경쟁력을 갖추는 것이며, 한국 고유의 모델을 세계적인 표준으로 만들어 내는 것이다

(368) 사람밖에 없는 나라가 사람이 가장 중요한 시대를 맞이했다는 것은 최고의 기회가 아닐 수 없다. 나는 새로운 경영의 과제는 개인의 창의성과 열정을 이끌어 내어 기업의 성과에 직결시키는 것이라고 생각한다. 경영은 마음을 움직이는 것이다. 스스로 마음을 움직이는 것이며, 함께 일하는 사람들의 마음을 움직이는 것이다. 마음의 힘은 참으로 위대하다.

(369) 모든 변화는 마음에서 온다. 마음이야 말로 변화를 가져오게 하는 힘이 머무는 장소이다. 그리고 실재한다. 그러므로 형태가 없고 보이지 않지만 마음의 세계는 물리적 세상에 못지않게 ‘실재하는 세상’인 것이다.

(370) 우리에게는 반드시 지켜야 할 두 가지 원칙이 있다. 하나는 무엇이든지 다 시도할 수 있다는 것이다. 다른 하나는 누구도 다른 사람의 행복을 위해서 희생되어서는 안 된다는 것이다.

(371) 최고가 되기 위해서는 우리가 지켜야 할 한 가지 원칙이 있다. 그것은 지금까지의 성공과 보상을 무시하고 폐기하는 것이다. 이것이 진보의 유일한 원칙이며 전문가의 윤리이다.

4. 내가 작가라면

연결의 중요성을 보았다. 자기의 경험과 이론에 대한 연결, 미국의 평가모델과 한국 기업들의 추구해야할 노력의 연결, 한국적 기업과 글로벌 기업의 연결부분이 눈에 들어왔다. 새로운 접목이라는 견지에서 보면 모든 것이 연결될 수 있다. 경영 서적에 대한 색다른 시도도 좋았다. 대부분의 책들이 번역을 통한 소개라면 월드 클래스를 향하여는 하나의 구체적인 실천적인 대안을 제시하고 있다.


한국 기업의 경우, 권위주의를 제1의 적으로 규정하고 스스로 버리는 것에서부터 개혁이 시작되어야 한다. 지시와 통제에 기초한 권위주의는 모든 분야에서 정신을 묶어 두고 있는 뿌리 깊은 인습이다. 다른 나라보다 두 배는 더 노력해야 극복할 수 있다. 권위주의는 폐쇄성으로 인간의 정신을 죽인다. 다양성을 인정하지 않음으로써 상상력을 죽이고 창의력의 뿌리를 뽑아낸다. 개인의 자유로운 개인으로서 존재할 수 없을 때, 정신은 괴멸한다. 경영진의 역할은 통제와 외적 동기 유발이 아니다. 개인들이 생명력을 유지할 수 있도록 자유재량의 여지를 부여하고 보호해주는 것이 경영의 시급한 과제이다.(201p)

한국적인 고질병을 적절하게 표현한 구절이라고 본다. 다른 경영서적에서 볼 수 없는 이런 구체적인 방법이 눈에 잘 들어왔다.

위대한 경험은 깊이가 다르다. 한해가 다르게 변해가는 환경에서 발간된지 7년이 지난 지금도 전해지는 메시자가 남 다르다. 나도 이런 책을 쓰고 싶다.

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