■ 구본형 선생님에 대하여

몽골 여행을 갔을 때, 선생님과 같은 게르를 사용했다. 함께 잠자리를 해서인지 선생님이 조금 더 편해졌다. 존경함에 친밀함이 조금씩 조금씩 더해지는 것 같아 기뻤다. 선생님은 말씀을 많이 하지 않으시지만, 친해지면 무언의 시간도 편해지나 보다.

선생님의 책은 언제나 필이 꽂힌다. 이걸 더러 선생님과 나의 운명이라고 하기에도 멋쩍다. 이게 운명이라면, 선생님은 너무나 수많은 사람들과 운명적 관계를 맺어야 할 테니까 말이다. 운명보다는 선생님의 탁월함 때문이이라. 선생님은 월드 클래스반을 가르치실 만한 스승이신데, 나는 그 수준의 학생인지 돌아보았다.

훌륭한 스승의 가르침을 받을 때에는 제자 역시 훌륭한 태도로 받아들여야 할 터이다. 훌륭한 태도의 제자가 되기 위하여 잠시 몸가짐을 고쳐 본다. 그리고, 인사드린다. 선생님! 감사합니다. 부족한 제자까지 거둬주신 데 대한 감사함을 전해 드렸다. 아마도 제자로 인한 시름도 있으시리라. 하지만, 그런 제자를 거두시면서 더욱 빛나고 계심도 알고 계실까? 그 제가의 마음속에는 항상 선생님을 향한 감사가 있음을 알고 계실까?


■ 내 마음에 들어온 글 귀

[프롤로그]
[17] 추종하는 사람은 존경받지 못한다.

[22] 칼 융
“우리는 인간의 본성을 좀더 잘 이해해야 합니다. 인간 자신이 바로 커다란 위협인데도 우리는 너무나 그것을 모르고 있습니다. 다가오는 모든 재앙의 근원은 바로 우리들 자신입니다. 우리는 인간의 정신을 연구해야 합니다.”

[25] 악은 더 이상 도덕적인 죄악이 아니다. 자기 체제에 충실하게 복무하는 평범한 인간의 무감각이다. 이것이 악의 평범성이다.

[25] 결과에 연계된 과정의 몰입
경기에서나 경영에서나 승리는 게임 자체의 몰입을 통해 얻어진다는 점이 그것이다. 선수가 점수에 연연하면 그 경기는 풀리지 않는다. 좋은 성과를 기대하기 어렵다. 이것은 결과가 목적일 수 없다는 것을 의미한다. 삶의 목적은 좋은 삶 자체이고, 경기의 목적은 좋은 경기 그 자체이다. 경기 동안의 몰입과 정열이 중요하다. 위대한 무용가 나진스키는 자신이 가장 행복한 순간은 ‘춤추는 사람은 사라지고 춤만 남을 때’라고 말한다.

[26] 승리를 원한다면 게임에 몰두하라. 시장에서 승리하고 싶다면 고객에게 몰두하라.

[26] 단지 그럴 마음이 있다고 해서 이루어지는 것이 아니다.

[32] 경영인에게 주어질 진정한 존경은 자본주의에 희망을 더한 사람에게 가야 한다.

Part 1 한국적 경영과 글로벌 경영 표준

[41] 실용성의 관점에서 검사는 ‘필요한 건강 정보를 얻을 수 있는 최소한의 검사’로 국한되어야 한다. 어디에나 비용이 혜택을 넘어서는 경우는 경제적일 수 없다.

[46] 머리가 알고 있는 것과 일상 속에서 마음이 믿고 있는 것 사이에는 괴리가 있을 수 있다. 그 차이가 심하면 자기기만에 빠지게 된다.

[48] 전문가는 항상 배우고 공부하는 사람이다.

[52] 전략은 시장의 상황에 따라 달라진다.

[53] 전략은 신속한 대응력과 가변성을 생명으로 한다. 그리고 실질적인 성과를 만들어 낼 때 유효하다. 그러므로 언제나 옳은 전략이란 없다. 오직 그때 가장 적절한 전략이 존재할 뿐이다.

[54] 볼드리지 모델은 일곱 가지의 기준으로 기업을 평가한다. (한국 경영자가 간과하고 있는 경영 요소 세 가지는 2, 4, 6번이다.)
1. (최고 경영자와 중역의) 리더십
2. 전략 기획
3. 시장과 고객
4. 정보와 분석
5. 인적 자원
6. 프로세스 관리
7. 경영 성과

[62] 가치는 시장에서 결정된다. 그리고 고객이 결정한다. 그러므로 기업의 목적은 제품과 서비스를 만들어 팔아 이익을 내는 것이 아니라 ‘고객을 창출하고 유지하는 것’이다. 제품과 서비스는 그렇게 하기 위한 방법이며, 이익은 경영의 결과일 뿐이다.

Part 2 글로벌 경영 표준의 7가지 기준

[84] 많은 기업들은 창문을 통해 밖을 보고 있다고 생각한다. 그러나 거울을 통해 안을 보고 있는 경우가 태반이다.

[85] 고객의 욕구는 일반적으로 개별 제품 하나만 가지고는 풀리지 않는다는 것이다. 고객의 욕구는 전체 마케팅 프로그램을 통해 가장 잘 규정된다. 즉 제품, 정보, 보증, 유통, 서비스, 가격 등 모든 곳에 고객의 욕구가 들어 있다. 서로 다른 고객은 서로 다른 것을 원하고 필요로 한다. 시장은 하나가 아니다. 시장은 특정한 욕망과 꿈을 공유한 고객 집단들로 나뉘어 있다.

[92] 우선 만족할 때보다 문제가 성공적으로 풀렸을 때 재구매율과 추천율이 더 높아진다는 점에 주목할 필요가 있다. 고객의 불편에 대하여 정서적 공감을 하고 이를 신속하게 해결해 주었을 때 고객과의 관계에 신뢰가 형성된다는 점을 이해해야 한다. 또 하나는 불만이 만족보다 두 배 이상의 부정적 전염성이 강하다는 사실을 명심할 필요가 있다.

[99] 아이러니컬하게도 기업의 가장 큰 후원자는 불만을 가진 고객들이다. 이들에게 집중적으로 투자하는 것은 현명한 방법이다.

[113] 가치관이 반영되지 않은 비전은 반드시 지켜야 할 국면에서 지켜지지 않는다. 신념에서 나온 것이 아니기 때문이다. 그저 이익과 이해 관계에 따라 부유할 뿐이다. 이때 비전은 슬로건으로 전락하거나 더 나쁜 경우는 조직 전체에 냉소주의를 유발시킬 뿐이다.

[140] 적응은 변화에 대한 가장 초보적인 대응 방식이다. 변화는 적응을 넘어 적극적으로 활용되어야 한다. 그리고 나아가 변화는 창조되어야 한다.

[153] ‘어떻게’ 의 의미는 그 속에 프로세스를 포함하고 있다. 프로세스는 반드시 누가 언제 어떤 측정 기준을 가지고 반복적으로 일을 하는지를 명기해야 한다. 따라서 ‘어떻게’ 속에는 측정 기준이 포함되어야 한다. 또한 개선하기 위해 어떤 피드백 시스템을 가지고 있는지를 밝혀야 한다. 그리고 어떤 개선이 이루어졌는지를 제시해야 한다.

[167] 들뢰즈와 로타리는 ‘조직 인간’이 물리적 공간에 뿌리를 내린 농경민의 개념이라면, ‘지식 인간’은 물리적 공간으로부터 자유로운 유목민에 가깝다고 말한다.

[173] 인생은 퇴근시간 후부터 의미를 갖기 시작한다. 라인하르트 횐은 이것을 ‘내면적 자기 퇴직’이라고 부른다.

[184] 당근과 채찍은 짧은 기간 동안 사람을 더 빨리 일하게 만들 수는 있다. 그러나 결코 혁신적이게 만들 수는 없다.

[189] 외주적 동기 유발을 위해 투입되는 돈과 지위 그리고 칭찬은 영양주사에 불과하다. 자율성, 일에 대한 정열, 선택 그리고 이에 따른 책임이라는 건강을 상실한 환자를 만들어 낼 뿐이다.

[189] 성과를 칭찬받을 때, 직원은 피노키오에 불과하다. 인형에 지나지 않는다. 피와 영혼과 정열을 얻어낼 수 없다. 그러나 존재를 인정받을 때, 그는 정열적인 창조자가 된다.

[204] 프로세스라는 말과 가장 직결된 단어는 ‘고객의 요구’이다. ‘고객의 요구’라는 단어를 잊게 되면 프로세스는 무의미해진다. 마차 자체가 절도의 대상임을 모르고 짚더미만을 뒤지는 것과 흡사하다. 프로세스는 ‘어떻게’와 관계가 있지만 ‘무엇’이 없이는 아무런 의미를 가지지 못한다. 프로세스는 고객이 바라는 것을 창출하는 체계적 활동이다. 기술적으로는 인풋을 받아 부가가치를 더해 아웃풋을 만들어 내는 행위를 말한다.

[227] 과거에 정보는 ‘한 번에 한 장소에’ 있는 것이었다. 그러나 이제 새로운 규칙이 생겼다. ‘정보는 필요할 때 여러 장소에 존재할 수 있다’는 것이다. 바로 공유 데이터베이스와 네트워크의 힘이다. 이 새로운 기술은 새로운 규칙을 만들어 냄으로써, 프로세스가 직선적인 흐름을 따르기보다는 병렬 처리가 가능하게 해 주었다.

[232] 프로세스의 주인은 해당 프로세스에서 가장 중심되는 역할을 담당하는 부서가 되는 것이 원칙이다. 그리고 더 중요한 것은 누가 되었든 주인을 정해 그 프로세스의 주인이 누구인지 서로가 분명히 알아야 한다는 점이다.

[251] 고객 만족도를 알기 위한 설문 조사는 고객에게 ‘과거의 경험’을 물어보는 것이다. 이것은 과거의 데이터이다. 반면 ‘고객의 불평’은 지금이 고객 경험이 기업에게 전달된 것이다. 고객의 불평은 바로 현재적 정보이다. 그래서 더욱 중요한 정보의 원천이다.

[283] 측정하는 이유는 개선하기 위해서이다.

Part 3 월드 클래스를 향하여

[322] 기업 전체가 하나의 통합된 시스템과 프로세스와 데이터베이스를 공유할 수 있다면, 정보는 위에서부터 아래까지 그리고 옆 끝에서 반대편 끝까지 조직 전체에 물 흐르듯이 활용될 것이다. 그러나 반대로 각 부서별로, 프로세스별로 별개의 시스템과 방법론이 쓰이고 있다면 그 조직은 일관된 방향으로 조직 목표를 수행해 나갈 수 없다.

[335] 경쟁에서 늘 이기는 길이 있다. 그것은 자신과의 경쟁에서 이기는 것이다.

[347] 교육이란 무엇을 가르치는 것이 아니다. 인간다운 삶을 영위할 수 있는 역량을 키우는 것이다.

[363] 직업을 갖고 있지 못하다는 것은 어느 한 분야의 전문성을 갖고 있지 못하다는 뜻이다. 전문성의 결핍은 지식 사회에서 가장 중요하게 평가되는 생산 요소를 갖고 있지 못하다는 것을 의미한다. 생산요소를 갖고 있지 못하면 부의 분배에 참여할 수 없다. 따라서 경제적 약자이며, 빈곤을 감수할 수밖에 없다. 이것이 지식 사회가 가지고 있는 명백한 메시지이다.

[369] 모든 변화는 마음에서부터 온다. 마음이야말로 변화를 가져오게 하는 힘이 머무는 장소이다. 그리고 실재한다.

[370] 열린 사회는 소수이건 다수이건 각자의 자유와 권리가 인정되어야 한다. 미래를 담보로 현재가 희생되지 않으며, 미신과 운명에 이성을 맡기지 않는다.

[371] 최고가 되기 위해서 우리가 지켜야 할 한 가지 원칙이 있다. 그것은 지금까지의 성공과 보상을 무시하고 폐기하는 것이다. 이것이 진보의 유일한 원칙이며 전문가의 윤리이다.

■ 『월드클래스를 향하여』을 읽고

어렵다는 소문이 있던 책이었다. 살짝 걱정하긴 했지만 기우였다. 무척 재미있었다. 무엇보다 지난 주에 규율에 관한 칼럼을 썼었는데, 그 칼럼의 주제였던 규율에 대하여 거시적이고 아주 유용한 해답을 얻었다는 느낌이었다. 글로벌 경영 표준을 통하여 나 개인의 자기 경영의 표준을 세워볼 수 있었던 시간이었다.

선생님은 경영에 관련된 책들을 읽으며 우리가 꿈꾸고 있던 미래를 향한 고속도로와 같은 전략을 세우라고 말씀하신 바 있다. 선생님의 말씀을 쫓아 경영서들을 읽어왔다. 위대한 기업의 공통점들을 살펴보면서 위대한 개인들이 갖춰야 할 태도와 역량들을 구상해 보기도 하고, 피터 드러커가 제시한 프로페셔널의 조건들을 정리하기도 했다.

이제는 그 모든 구성과 계획, 그리고 전략을 점검하고 관리할 수 있는 표준을 세우고 자기 경영 모델을 만들어야겠다는 생각으로 이어졌다. 선생님께서는 책 선정을 참 잘도 해 두신 것 같다. 나 스스로를 잘 알아야 나에게 맞는 모델을 만들 수 있을 것이다. 동시에 효과적이고 유용한 모델이 어떤 것이어야 하는지에 대한 지식도 있어야 할 것이다. 연구원 수업을 통하여 계속 시도하는 것은 ‘자기 발견’이다. 수업을 통하여, 연구원 활동을 통하여 나 자신에 대하여 참 많이 알게 된 2007년이다. 그리고, 연구원 필독서를 통하여, 특히 경영서들을 통하여 기업의 전략과 실행에 관한 지식을 가질 수 있었다.

이제 한적한 시간을 내어 8월, 9월의 필독서를 통하여 얻은 것들을 정리할 일만 남았다. 10월 16일에 아주 오랜만에 홀로 떠나는 여행을 계획하였다. 연구원 수업을 통하여 배운 것, 필독서를 통하여 깨달은 것을 좀 정리해야겠다는 생각이 들어서다. 1박 2일간의 짧은 여행이지만, 많은 기대가 된다. 최근 조금은 바쁘게 지냈는데, 이번 성찰의 시간을 좀 더 잘 살아가는 기회로 삼자.
『월드 클래스를 향하여』 역시도 내가 아끼는 책이 되었다. 선생님도 한 번쯤은 시시한 책을 쓰실까? 궁금하다. ^^