1. 프롤로그

공익 비즈니스를 읽는 내내 부끄러웠고, 마음이 무거웠다. 책 속에서 나온 화려하고 아름다운 혁신의 단상들을 보면서 같은 공무원이면서 아무 것도 해보지 않았던 나의 무능력한 과거가 부끄러웠고 이론과 현실이 맞지 않는 혼란으로 마음이 무거워졌다. 지난해 12월 두바이 경제자유구역을 돌아보고 와서 이런 답답함은 더욱 커졌다. 고용의 자유와 세금 감면을 제공해주는 두바이 자유무역청의 활발한 활동과 아직도 내국인 고용의 50%선을 고집하고 조세경감에 대하여 내국기업들의 역차별이라는 말로 발목을 붙잡고 있는 우리의 현실이 눈에 보였다.

싱가포르의 알렉산드라 병원의 아름다운 혁신과 변화을 보면서 문득 우리나라의 의료 현실이 눈 앞에 아른거렸다. 작년 불법 로비와 공금유용문제로 떠들썩했다가 아프가니스탄 인질 문제로 쑥 사라져버린 의사협회의 단체 이기주의와 의사행동이 눈앞에 어른거렸고, 의약분업사태에서 보여준 행동, 그리고 한의사와 의사와의 양립할 수 없는 극한의 대립을 보면서 마음이 무거웠다.

미국의 클레어몬트칼리지, 먼포트 경영대학의 운영을 보면서 우리의 교육문제가 생겨났다. 현재 우리나라 교육의 현실을 볼 때 수요자와 공급자를 모두 만족시킬만한 제도는 없다고 본다. 교육부가 해체되고 대학들이 자율권을 가진다고 해서 과연 교육이 정상화 될까? 최고의 인재를 가지고도 상아탑의 편안함에 도취되어 우리나라만의 최고대학만을 고집하는 그들에게 규제를 풀고 날개를 달아주면 세계 속의 대학으로 웅비할 수 있을까?

스페인의 빌바오시와 일본의 이즈모시 등 지방자치단체의 멋진 혁신을 보면서 막대한 예산을 쏟아 붓고 적자에 허덕이는 우리나라의 지방공항들이 생각났다. 앞서 지은 지방공항의 선례와 이용객에 대한 추이분석을 하면 공항건설이 무리라는 결론을 도출할 수 있다. 지역의 발전이라는 이상과 지역적인 한계 사이의 거대한 괴리가 느껴진다.

이런 문제가 왜 발생한 것일까? 우선 서비스와 행정 사이의 거리를 들 수 있다. 공무원 조직이 서비스라는 말이 본격적으로 나오기 시작한 것은 지방자치단체가 시작되면서이다. 진즉부터 서비스라는 말은 통용되었지만 실제 업무의 현장에서는 액자 속의 빛바랜 단어로만 있었다. 행정과 서비스는 그 목적 자체가 다르다. 행정은 기관에서 ‘무엇을 한다.’는 목적이 우선되는 일이고, 서비스는 ‘누구를 위해’ 라는 대상이 우선이 된다. 아직까지 공공부문에서는 대상보다 목적이 우선하는 일이 많이 일어나고 있다. 목적을 우선하다 보니 선을 긋게 되고 그 선을 양보하기가 어려웠던 것이다. 또 다른 이유로 관료조직의 거대함을 들 수 있다. 숲에서 바라보면 목적과 위치가 정확하고, 나아갈 방향이 이 분명하고 방위가 정확한데, 막상 숲속으로 들어오면 혼란스럽게 된다. 큰 틀에서 보면 좋은 제도이지만, 막상 각 부처 업무 단위로 들어오다 보면 정신이 없다. 결국 각 조직의 논리와 한계에서 방향을 잃는 일이 많다. 또 다른 과점에서 보면 제도와 실제 운용하는 사람들과의 거리를 볼 수 있다. 결국 모든 일은 사람이 수행한다. 똑같은 규정을 가지고 일하는 것도 사람에 따라 다르다. 실제로 재량행위라고 공무원이 자유롭게 하는 처리할 수 있는 일이 있기는 하지만 점점 줄어들고 있다. 현실적으로 우리나라는 재량 행위가 있지만 사후 감사가 전제인 행위이다. 매 근거를 남겨야 하고 담당자가 남는다. 민원인의 요구에 기분 좋게 일을 처리해주는 것은 좋은데 그 후에 감사를 받고 책임을 지는 일을 좋아할 공무원은 없다.

이 책을 보면서 나의 공무원으로 처음 출근하던 날이 다시 생각이 났다. 89년 3월 2일 아침 7시 40분에 숙소에서 사무실로 가는 통근버스를 탔다. 가슴속에서 울려나오는 힘찬 고동, 앞으로 훌륭한 공무원이 되고 싶다는 생각, 열심히 일한다는 공무원이 되고 싶다는 생각을 했다. 발령을 받고 일하고, 다시 발령을 받고 이러한 시간이 흐르면서 점점 가슴이 식어가는 나를 느꼈다. 처음 통근버스를 타고 가면서 앉아 있던 선배님들의 묵묵한 모습을 나도 닮아가고 있는 것 같은 느낌이 들었다. 늘 혁신의 성공이야기는 기쁨과 자신감을 주지만 현실을 돌아보면 다시 거대한 벽과 마주하는 느낌이다. 벽과 마주하면서 책을 다시 읽었다. 그동안 관점을 바꾸려는 노력을 했고, 어느 정도는 유지할 수 있었다. 이제 관점이 아니라 관점의 이동을 시도할 차례이다.

관점을 바꾼다고 변화가 완성되는 것은 아니다. 변화에 성공하는 것은 더더욱 아니다. 그러나 모든 변화는 관점의 이동을 수반한다. 변화의 방법 중 하나는 관점을 바꾸는 것이다. 실제로 적지 않은 변화가 관점의 이동에서 시작된다. 관점의 이동을 시도하는 것은 변화를 위한 좋은 첫걸음이 될 수 있다. 변화에 성공하는 것보다 중요한 것이 변화의 첫걸음을 떼는 것이다. 시작 없는 성공은 없기 때문이다. 관점의 이동은 변화의 첫걸음을 가능하게 해주는 것으로 충분히 가치가 있다. 다르게 볼 수 있어야 다르게 될 수 있다. (384p)

이제 다시 시작이다. 그동안 가슴속에 덮어 두었던 답답함과 무거움을 다시 열고 싶다. 개방성을 가지고 모든 것을 관찰하고 도요타 방식대로 다섯 번의 왜로 질문을 할 것이고 답을 찾아갈 것이다. 공공부문과 민간부분의 차이가 없어지고 그 영역이 혼미해지는 격동기에서 새롭게 태어나는 혁명의 씨앗이 되고픈 마음이 들었다.

2. 작가에 대하여

지난해 8월 27일 구기동의 한 북 카페에서 변화경영연구원들과 저자들이 함께 모여 조촐한 출판기념식을 가졌다. 세 명의 저자들이 눈부신 모습을 하고 있었다. 책을 내는 즐거움에 흠뻑 빠져 있었다. 사부님의 공익에 대한 설명으로 집합의 개념에 대하여 말씀해 주셨다. 공공기관과 민간 부분의 고유 영역 속에 속하는 교집합이 바로 블루오션이라고 하셨다. 세상이 점점 그렇게 변하고 있다는 것을 느낄 수 있었고, 변화하는 실체를 느낄 수 있었다. 사부님을 만난지 2년이 조금 지났다. 강연장에서 강사와 청강생의 신분에서 꿈 벗 프로그램 참석자로 만났고 작년부터는 연구원과 사부님으로 관계로 발전하였다. 2년이 조금 넘은 기간이 내 인생에서 가장 행복한 시기였고, 전체 인생이 변화한 것 보다 더 많은 변화의 순간을 맞은 것 같다. 변화의 순간을 주는 사람, 꽃씨를 날려 가슴속 깊은 곳에 심어놓는 사람 부지깽이로 가슴속 열정을 뜨겁게 달구는 사람. 구본형은 바로 그런 사람이다.

다른 저자인 홍승완. 그를 처음 만난 것은 2006년 1월 꿈 벗 프로그램을 다녀오고 나서 같은 꿈 벗 모임에서였다. 그에 대한 각인은 사부님의 만남의 글에서 일 것이다. 사부님을 처음 만났던 때부터 첫 월급을 타고 사부님을 만나서 소주를 마신 이야기에서 그의 모습을 가장 잘 알 수 있었다. 그는 여운이 많은 사람이다. 갑가지 흥분하는 일도 없고 우울한 모습을 찾아보기가 어려다. 늘 재미가 넘치고 웃음과 긍정적인 사람이다. 사람을 좋아하고 사람들의 이야기를 좋아한다. 경영과 마케팅이 주는 딱딱함이 아닌 한없이 부드러우면서도 날카로움을 가진 사람이다. 그를 한마디로 ‘변화경영연구소의 대표주자’ 라는 말로 표현하고 싶다. 변화경영연구소의 대표 주자답게 시간이 가면서 더욱 늘어나는 지혜와 경영이 주는 쏠쏠한 재미를 더하여 줄 것이다.

마지막 저자인 오세나. 현재 공익 컨설턴트(Social Consultant)로 일하고 있다. 먼발치에서 몇 번 보기는 했지만 직접 대화를 한 것은 작년 여름에 연구원 해외연수를 갔던 초원의 나라 몽골에서였다. 한 톤 높은 목소리와 특유의 밝은 웃음소리가 인상이 깊었다. 몽골의 푸른 하늘과 잘 어울리는 사람이었다. 지난해 8월 출판기념회 때 전혀 다른 모습으로의 변신한 모습을 볼 수 있었다. 강한 개성이 느껴지면서도 다른 사람과 부드럽게 잘 어울리었다. 그를 ‘경계에서 자유로운 자’ 라는 표현을 하고 싶다. 다양한 시선과 전략을 가진 그가 공공 분야에 대해 경영적인 솔루션을 제공해주는 모습을 기대한다.

<여는 글>

(8) 나는 지금 당장 무엇인가 해야 한다고 믿는다. 공익분야는 엄청난 시장을 가지고 있는 부문이다. 세계의 비영리 공익조직들이 급속히 변하고 있다. 보수적이고 낙후된 조직에서 최고의 고객만족 조직으로 거듭나고 있다. 공익부문 역시 시장에서 승리자가 될 수 있다는 것을 입증해보이고 있다. 이런 의미에서 공익은 벤처사업이다. 가장 많은 실험이 요구되는 영역이라는 뜻이다.

(10) 그러자 자본주의와 시장경제가 역사의 마지막 승리자가 된지 얼마 되지 않아 우리는 깨닫게 되었다. 그것이 우리의 문제를 풀 수 있는 최선이 아니며 다른 종류의 문제와 해악을 가진 또 하나의 도구상자에 불과하다는 것을 알게 된 것이다. 그것은 수단에 불과했지 결코 목적은 될 수 없었다.

(11) 성장이 가져온 문제를 풀기 위해서 또 성장의 페달을 지치도록 돌려야 하는 아이러니의 한가운데서 우리는 묻는다. 우리는 누구나 바라는 건강한 사회를 만들어 낼 수 있을까? 그리고 그 일을 지금 어디서부터 시작해야 하는 것일까? 언제나 그렇지만 질문은 해답에 이르는 가장 현명한 안내자이다.

(15) 공익조직은 이익을 목표로 하는 기업과 다르다. 공익조직의 가장 중요한 작동원칙은 사명 중심적이라는 점이다. 조汰?생겨난 태생적 이유와 사명에 충실하지 않으면 조직의 존재적 당위성이 사라지기 때문이다.

(15) 사회적 삶의 질을 결정적으로 조건 지워 주는 교육, 의료, 환경, 빈곤 그리고 교류와 소통이라는 공익부분에서의 혁명은 본질적으로 사명 중심적이어야 한다. 이것이 깨어지면 조직 자체의 존재 이유가 없다. 그런 의미에서 비시장경제적이다. 그러나 조직이 스스로 더 좋은 조직으로 발전해 나가기 위하여 시장경제의 효율성이란 도구를 공익적 사명이라는 목적을 돕는 수단으로 쓸 수는 없는 것일까?

(22) 성공한 경제는 모두 혼합경제이다. 민간 부문의 발전과 더불어 공공부분의 발전이 또 하나의 기둥이다. 나는 자유시장과 경쟁만으로 행복한 사회를 만들 수 있다고 믿지 않는다. 교육, 의료, 문화와 예술 그리고 공공 서비스의 혁명 없이는 한국은 사회적 행복의 비전을 창조해 내기 어려울 것이다. 이것이 우리가 공익혁명에 恪÷?맞추고 이 부야에서 세계적 선도 사례들을 연구하게 된 이유이다.

(23) 특히 우리는 이 연구를 통해 다음 두 가지 질문에 대하여 확고한 믿음을 주는 대답을 찾을 수 있었다. 우리가 그들보다 더 빨리 달리기 위해서 우리가 벗어 던져야 할 것은 무엇인가? 진부한 사고와 권위주의이다. 질주를 위해 우리가 반드시 갖추어야 할 것은 무엇일까? 두려움 없이 열린 다양성이다. 성실한 실험정신만이 다양한 모색으로 하여금 꽃을 피게 할 것이다. 인생을 사는 다양한 방법이 있듯이 조직이 자신의 미래를 꽃 피울 수 있는 다양한 방법이 있다. 우리는 이것을 아름다운 사회혁명이라고 부르려고 한다.

<제1장 공공병원의 혁명 - 만성적자 병원에서 고객만족 1위 병원으로>

(45) 이러한 아이디어의 도출을 위해 활용한 초창기의 질문들은 다음과 같았다.
- 향후 5년 이내 병원이 고객들에게 주어야 하는 이미지는 무엇인가?
- 고객들에게 병원은 무엇을 제공할 것인가?
- 무엇이 병원의 가치이고 이러한 가치를 효율적이고 경제적으로 전달할 것인가?

이러한 질문과 임직원의 아이디어를 통해 도출된 문화상은 다음과 같다

(2001년 이후 알렉산드라 병원의 바람직한 문화)
- 우리는 적극적으로 실행한다.(적극성)
- 우리는 자신보다 환자를 먼저 배려한다.(우선순위)
- 우리는 우수함을 추구하지만 실패를 받아들인다.
- 우리는 배우고 혁신하여 모든 환자들에게 실천한다.
- 우리는 모든 개인이 생각하고 가치를 더한다.
- 우리는 우리 환자와 지역사회 그리고 환경을 보호한다.
“전략의 문화화를 통하여 전략을 매일 점심을 먹는 것처럼 일상화한다.”


(55) 바디샵의 창업자인 아니타 로딕은 이렇게 이야기 한다.
나는 항상 회사의 화장실과 구내식당을 유심히 살펴봅니다. 과연 이 두 군데가 쾌적하지 못한 분위기를 낳는 건 아닌가 하고 말입니다.

(67) 고객 서비스의 10대 죄악
1. 회피 - 난 몰라요.
2. 무관심 - 난 관심 없어요.
3. 지체 - 기다리세요.
4. 무시 - 난 당신이 싫어요.
5. 지시 - 빨리 하세요
6. 무표정 - 당신 같은 사람은 여기에 오지 않았으면 좋겠어요.
7. 책임전가 - 그것은 제 잘못이 아니에요
8. 무지 - 잘 모르겠는데요.
9. 무응답 - 날 귀찮게 하지 마세요.
10. 자기과시 - 내가 옳고 당신이 틀려요


(73) 미국의 국가품질 대상인 말콤 볼드리지 상을 1989년 제조업체부문에서 수상한 섬유회사인 밀켄의 회장, 로저 밀리켄은 벤치마킹을 떳떳하게 훔치는 것이라고 표현했고, 미국의 기업가 프레드 보워스는 ‘인간의 학습과정을 토대로 만든 조직의 학습과정’이라고 정의했다

(78) 고객만족에 필요한 것은 ‘대단한 서비스’가 아니라 ‘섬세한 서비스’이다.

(97) ‘사람이 가장 중요한 자산’이라는 옛 격언을 틀렸다. 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. ‘적합한 사람(Right People)’이 가장 중요한 자산이다.


(100) 끊임없이 새로워지는 혁신의 방법 역시 진화되고 혁신되어야 한다. 피터 드러커는 이것을 ‘스스로 증식하는 지식’이라고 불렀다. 지식자체가 진화하는 것이다. 혁신은 창의성을 필요로 한다. 외국의 사례를 벤치마킹하는 것으로 성공이 복제되는 것이 아니다. 배우는 것을 게을리 해서는 안 되지만 자신만의 변종을 만들어 낼 수 없으면 체질에 맞지 않는 약을 쓴 것과 같다. 혁신 자체를 연구하고 가장 자기다운 방식을 창안해 내야 차별적 우위를 만들어 낼 수 있다.


<2장 대학의 혁명-미션에 충실하면서도 시장친화적인 대학>

(106) 일상적인 대화중에서 나온 부친의 질문과 슘페터의 이 대답은 피터드러커에게 큰 영향을 끼쳤다. 그는 수시로 자신이 어떤 사람으로 기억되기 바라는지를 스스로에게 질문했다. 그리고 그 대답을 자신과 세상의 변화에 맞추어 성숙시켜 나갔다. 그러한 과정을 통해 그는 사는 동안 반드시 다른 사람의 삶에 변화를 줄 수 있는 사람이 되어야겠다고 다짐하게 되었다.

(119) 우리는 강의실에서 배우는 것 대신 실천을 통해 배웁니다. 커뮤니티에서 일하는 것은 종종 우리 수업의 일부이다.

(120) 하비머드의 창립자는 “인문학과 괴리된 기술은 기술이 전혀 없는 것 보다 못하다”고 믿었다. 이런 창립자의 철학에 따라 하비머드에서 학생들은 학문에 대한 연구와 더불어 교수진들과 함께 비영리기관과 관련된 실제 프로젝트를 진행한다. 살아있는 지식을 습득하기 위해서이다.

(121) 정직성(Honesty)이라는 것은 사회시스템이 돌아가는 기본 벽돌과 같습니다. 정직성이 기반이 되지 못하면 경찰수사나 청문회 등은 의미가 없어집니다. 정직성이 기본적으로 갖춰져야 합니다.

(123) 이제는 단순히 자국의 학생이 외국에서 우수한 교육을 받?오는 ‘글로벌’에서 문화에 대한 심도 있는 이해뿐만 아니라, 해외의 우수학생을 유치하여 자국을 이해시키고 자국의 인재로 키워나가는 ‘글로컬화’로 발전하고 있다.

(126) 경영컨설팅 회사인 맥킨지는 기업 간 인재 쟁탈전을 ‘인재전쟁(War for Talent)'이라 불렀다. 지식사회인 21세기에 인재의 중요성은 아무리 강조해도 지나침이 없을 것이다. 이러한 인재양성의 기반은 교육이다. 교육의 중요성이 높아지면서 교육의 근본으로 인식되는 인문학에 대한 관심도 높아지고 있다.

(130) 창조적 인재를 길러내기 위해서는 대학 교육방식도 '교수(Teaching)방식'에서 ‘학습(Learning)’ 중심으로 바뀌어야 한다. 특정분야에 대한 배경지식을 전달하는 것 보다는 주어진 문제에 대한 해결방안을 모색하는 것이 더 중요하기 때문이다.

(130) ‘구상력’이란 보이지 않는 것을 볼 수 있는 능력이다. 월트디즈니 같은 사람은 플로리다의 습지를 보고 디즈니월드를 생각했다. 나는 사이버 공간에서 대학을 봤다. 21세기의 진정한 가치는 보이지 않는 것이다. 20세기가 자동차나 TV시대라면 21세기는 구글의 시대다. 상상력과 이를 사실과 수치로 입증해 현실로 할 수 있는 능력을 동시에 갖추는 것이 중요하다. 그렇지 않다면 상상력은 꿈에 불과하다. 학생들에게 이 같은 능력을 갖출 수 있게 해주는 것이 교육의 핵심이다.

(131) 학교에서 암기한 지식은 1달러짜리 메모리칩에 다 담을 수 있다. 암기력보다는 근본적인 사고능력이 중요하다.

(139) 이처럼 인문학은 때로는 새로운 변화를 수용할 수 있는 그릇으로 때로는 실용학문의 수원지로서 그 필요성에 대한 재조명이 필요한 시기이다.

(140) 기술의 진린?빨라질수록 첨단 학문을 추종하는 것보다 학문의 기초를 다지는 것이 중요하다. 변화를 추종하는 것으로 변화를 따라잡을 수 없다. 변화를 수용하며 그것을 이해하고 예측하는 능력을 키워야 하기 때문이다. 이러한 능력을 키워주는 것이 인문학이다.

(144) 인문학은 자유로워지기, 일상을 새롭게 생각해보기, 과거에 짓눌리지 않기를 시작하도록 사람을 이끌어 줍니다. 법학 같은 학문은 옛날부터 해온 일을 반복할 뿐이지만, 인문학은 항상 새롭게 시작할 수 있습니다. 어떤 사람이 오늘 시 한편을 읽는다면, 그 시는 어제와 같은 시가 아닙니다. 인문학을 배우는 사람은 영원이 새로운 것을 배울 수 있습니다. 그 학생이 후에 직업교육을 받고 경영학이나 과학이나 법학을 공부하면 새로운 관점에서 볼 수 있을 것입니다. 이런 태도가 삶의 방식이 된다면 사람들과 자유롭게 관계 맺고 민주주의가 삶의 윤리로 정착되는 것이 가능해지리라 생각합니다.

(151) 대학을 변화시킬 돈이 없다고? 일을 벌이는 것보다 군살을 덜어내면 해법이 나온다.

(157) 아침에 지역의료기관에어 봉사하고 저녁에 학교에서 수업 받고, 다음날 또 봉사활동을 갑니다. 그럼 대학은 무엇이냐, 지역사회에 봉사하기 위한 방법을 배우는 곳입니다. 이렇게 배운 학생들은 대학을 졸업하고 어디를 가더라도 지역주민에 봉사하여 지역사회에 필요한 인재가 되는 것입니다.

(158) 먼모트 경영대학이 이러한 경쟁력을 갖추게 된 데에는 시스템 경영이 자리 잡고 있다. 측정도구가 없으면 관리할 수 없다. 그러나 동시에 적합한 측정도구가 아니라면 엉뚱한 것을 발견하거나 길을 잃기 일쑤다. 따라서 조직이 반드시 해야 하는 무엇과 측정도구들이 얼마나 잘 맞는지를 진지하게 생각해야 한다.

(163) 먼모트 경영대는 동아일보 김승련 기자의 표현처럼 입학할 땐 범재, 졸업할 땐 미 상위 5% 인재를 만드는 대학이 되었다.

(167) 미션에 기반을 두고 충실한 시스템을 다양한 아이디어를 통해 갖춰야 한다. ‘안 될 이유’를 찾는 것은 쉽다. 그러나 이제는 ‘가능한 방법’에 대해 고민해야 한다. 무언가 ‘더하는’전략보다 적극적으로 ‘버리는’전략이 주로 활용될 수 있다. 클레어몬트 칼리지스의 대학들은 학교간의 벽을 버렸고, 큐퍼유니언 대학은 실제로 건물 등의 ‘하드웨어’를 먼포트 대학은 지역 최대의 ‘경영대학원’을 버렸다. 미션을 실행시켜줄 ‘핵심’이 무엇인지 ‘선택’하였다면, ‘군살’을 적극적으로 버리고 핵심에 ‘집중’하는 노력이 요구된다.

(169) 기술의 진보가 빨라질수록 학문의 기초를 다지는 것이 중요하다. 학문의 기초인 인묵한은 새로운 변화를 수용할 수 있는 그릇이 되기 때문이다.
<3장 정부의 혁명 - 기업, 국가, 기업가 정신 공무원>

(174) 아일랜드는 켈틱 타이거(Celtic Tiger)라는 별명까지 얻게 되었다. 이 말은 미국의 투자은행 모건 스탠리가 아일랜드의 경이적인 경제발전을 아시아의 한국, 대만, 싱가포르, 홍콩 등 네 마리의 용 에 비유한 데서 유래되었다.

(157) 인텔과 같은 IT 기업이 진출하면 기 그 기업 제품의 매뉴얼이 전자공학과 교재로 채택된다. 이러한 노력의 결과로 인텔에서만 직간접적으로 5천명 이상의 고용창출을 가져올 수 있었다.

(191) 아일랜드가 2003년 미국에서 직접 투자를 끌어들인 액수는 중국이 끌어들인 액수보다 많습니다. 잔인하게 들릴지 모르지만 아일랜드가 이完?개혁중 하나는 해고를 쉽게 한 것입니다. 해고를 쉽게 할 수 있다는 것은 역설적으로 기업의 고용의지를 북돋아주는 것이기도 합니다.

(192) 이런 노력으로 외국 기업이 속속 아일랜드로 모여들었다. 하지만 외국투자라고 무턱대고 받아들인 것은 아니다. 엄격한 국가발전 전략을 세웠고, 그 전략에 따라 투자를 유치했다.

(200) IDA 사무실에 들어서면 “우리 없이 어떻게 일 합니까”(How do you manage without me?)라는 문구가 눈길을 끈다. 아일랜드가 외자유치에 뛰어든 초창기부터 투자청의 직원들은 철저한 사명감으로 무장되어 있었다. 직원들은 외국기업으로부터 투자유치를 해내야만 낙후된 아일랜드 경제를 살릴 수 있다는 각오로 움직이며 뛰어다녔다. IDA직원들은 소 사장처럼 행동하며 총리도 수시로 면담할 수 있을 정도의 권한을 가지고 있었다.

(205) IDA직원들은 보면 공무원처럼 보이지 않는다. 관료주의는 찾아볼 수 없다. 적극적이고 고객 지향적이다. 마치 프로 비즈니스맨을 보는 것 같다.

(207) 대다수 공무원 조직이나 공익집단은 서비스와 서바이벌이 연계가 되지 않는다는 게 가장 큰 문제입니다. (중략) 개인의 성격이나 도덕심, 봉사심과는 상관없이 이렇게 서비스 할 수 있는 시스템이 필요한 것입니다. 기관의 업무성과와 서비스가 그 기관의 존속, 개인의 존속이 연결되는 것이 바로 그것입니다.

(209) 그러나 관료주의 타성에 젖어있던 사회주의 국가의 공무원들을 ‘서비스 맨’으로 다?태어나게 한 것은 금전적인 인센티브가 아니다. 공무원들이 서비스 정신으로 무장할 수 있도록 싱가포르에서 1~3개월씩 교육받는 것이 큰 효과를 나타냈다. 직접 싱가포르 공무원들이 일하는 모습을 보며 체득한 것이 공업원구 성장에 바탕이 되어 주고 있다.

(211) 싱가포르 고위 공무원은 기업인을 초청해 골프행사를 여는가 하면, 정기적으로 식사를 함께 하면서 “비즈니스에 불편한 점은 없느냐”고 묻는다.

(228) 아일랜드와 두바이는 개방과 혁신이라는 국가 정책을 냉정한 현실인식에서 출발하였다. 이민을 막지 못하면 조국이 사라질지 모른다는 위기의식, 석유가 고갈되면 또 다시 어촌국가로 돌아가야 한다는 인식이 그것이다. 이러한 인식을 하기 위해서는 아무것도 않았을 때 닥칠 위기에 대해 스스로 묻고 답할 수 있어야 한다. 그 과정에서 변화가 생존의 문제로 인식이 될 때 진정한 혁신이 시작될 수 있다.

(229) 한 국가 혹은 기업의 성공은 수많은 추종자를 만든다. 이러한 경쟁의 상황에선 선발주자가 지속적 경쟁우위를 갖게 하기 위해서는 ‘남들이 쉽게 따라올 수 없는것’을 가지고 있어야 한다.

(231) 실행을 유도하는 좋은 방법 중의 하나는 ‘권한’을 주는 것이다. 물론 철저한 평가와 책임이 수반되어야 한다. 또한 권한을 부여받은 사람은 권한에 합당한 능력과 자질을 갖추고 있어야 한다. 고객의 전반적인 프로세스를 잘 파악하여 중요한 의사결정과정마다 필요한 결정권이 주어져야 한다. (중략) “지금 자신의 일을 들고 개인 사업으로 독립하여도 충분한 경쟁력이 있는가?”에 답할 수 있어야 할 것이다.

(231) 관계를 형성하는 데는 ‘인간적인 접근’도 필요하다. 서로를 이해하고 스킨십을 통해 ‘정을 느낄 수 있는 문화나 스포츠 행사가 필요한 것은 이 때문이다. 관계를 이끌어 내고 이를 유지하는 것은 우리가 가진 장점중의 하나이다. 이는 앞으로 비즈니스 분야에서 더욱 중요하고 강하게 작용할 것이다. 국내에도 이러한 시도가 있지만 아직도 부족하다. 이것을 차별적 강점으로 이끌어내는 시도가 절실하다.

<제4장 지자체이 혁명 - 문화와 환경의 중심으로 재탄생한 도시들>

(237) 이와크니 시장은 ‘행정은 서비스 산업’이라는 자신의 행정 철학을 피력하면서 이즈모 시에서 일궈낸 혁신의 내용을 소개했다. 이에 대해 이 회장은 “기업으로 보면 공급자 위주에서 소비자(고객) 위주로 경영체제를 바꾼 작업”이라고 평했다.

(247) 빌바오에 정통한 전문가들은 “빌바오 효과가 단지 하나의 미술관에서 비롯된 것이 아니라 공항이나 지하철에서 보행자용 다리에 이르기까지 국내외 최고의 건축가들을 불러 세계적 수준의기간시설을 갖추는 노력이 함께 했다는 사실에 주목해야 한다.”고 지적한다.

(254) 행정이라는 것은 냉정하고 규정에 얽매이고 숫자 따지는 것이라는 이미지가 강하다. 나는 나무의 따스함과 향기 그리고 부드러움을 행정 가운데 집어넣어 행정이라는 것이 따스하고 친근미가 있고 딱딱하지 않고 부드러운 것임을 보여주고 싶다. 도쿄에서가 아니라 이즈모 같은 지방에서 할 수 있는 일, 그것은 나무의 호사스러움이다.

(259) 공공건물은 어떻게 하면 이용객을 늘릴 수 聆뼉? 그리고 이용객을 어떻게 즐겁고 기쁘게 해줄 것인가를 고민하면서 세워야 한다.

(288) 교육의 힘을 수강생의 태도를 보고 확인할 수 있었다. 전국적으로 많은 강의를 다僊쳅嗤?장성군처럼 청중이 진지하고 열기에 넘치는 곳은 처음이었다. 겸손하게 경청하는 자세가 퍽 인상적이었다. 수강 자세도 아주 진솔했다. 교육의 힘이 아니고서는 상상할 수 없는 일이다.

(291) 그리고 공무원의 의식개혁과 경영마인드 함양을 위해 ‘민간기업 위탁교육’을 실시하고 있습니다. 삼성화재연구원, 현대 인력개발원, 금호 인력개발원, 한국능률협회, 한국생산성본부 등의 협조를 받아 매년 약 600명이 3박4일 동안 교육을 받고 있습니다.

(294) 김흥식 군수가 뼈있는 말 한마디를 던진다.
“ 저는 다리 하나, 길 하나 만드는 것보다 교육이 더 중요하다고 믿습니다. 모든 일을 결국 사람이 하는 것 아니겠습니까? 사람이 바뀌고 사람이 커야 할 일도 잘되고 커지는 것입니다. ‘세상을 바꾸는 것은 사람이지만, 사람을 바꾸는 것은 교육이다.’ 이것이 저의 일관된 신념입니다. 교육은 미래를 위한 장기투자입니다. 교육에 쏟는 돈은 비용이 아니라, 말 그대로 투자입니다. 어떤 사업보다 중요한 것이 교육이고 교육에 대한 투자야말로 가장 값진 투자라고 생각합니다.

(320) 첫째 고객이 되는 것이다. 고객의 눈을 갖는 것이다. 고객의 입장에 서보는 것이다. 바깥에서 안을 들여다보는 것이다. 둘째, 고객의 소리에 귀를 기울이는 것이다. 고객의 소리를 듣기 위해서는 고객이 있는 곳, 바로 현장에 있어야 한다. 셋째, 고객이 어떻게 행동하는지 유심히 관찰하는 것이다. 관찰할 때는 판단을 유보하고 있는 그대로 유심히 보는 것이 중요하다. 다른 사람들과 어떤 현상에 호기심과 관심을 갖는 것이다. 이런 방법들은 어쩌면 기본적이고 당연한 것인지도 모른다. 하지만 이런 방법을 잘 활용하는 사람은 드물다. 왜일까? 사람들은 듣기보다 말하기를, 질문보다는 답을, 관찰보다는 그냥 보는 것을, 상대방의 입장보다 자신의 관점을 더 좋아하고 중요하게 여기기 때문이다. 고객과 현장의 목소리에 진지하게 귀 기울이면 기대 이상으로 가치 있는 것을 얻을 수 있음을 잊지 말자.

<제5장 사회적 비즈니스 기업의 혁명 - 가난한 사람들의 삶을 바꾸는 은행>

(327) 사람이 죽는 데에도 여러 방식이 있지만, 굶어서 죽는 것처럼 끔찍한 죽음은 존재하지 않습니다. 사람이 굶어죽는다는 것은 죽음이 매초 매초마다 조금씩 다가와 결국은 삶과 죽음의 경계가 없어지는 것을 말합니다. 어느 한 순간 삶과 죽음은 서로 구분할 수 없는 지경에 이르러, 땅바닥에 서로 껴안은 채 웅크리고 있는 어머니와 자식이 우리와 같은 세상 사람들인지 아니면 이미 다른 세상으로 떠났는지 알 수 없게 됩니다. 죽음은 너무도 조용히 다가와 과연 언제가 그때인지 알기가 힘이 듭니다.

(333) 나는 빈곤이 빈민들 스스로 만든 것이 아니라는 사실을 분명하게 알게 되었습니다. 빈곤은 그들의 잘못이 아닙니다. 빈곤은 우리가 설립한 금융기관이 만들었습니다. 우리가 추구하는 정책이 만들어 내고 우리가 가진 생각이 만들어낸 것입니다. 우리는 되돌아가서 빈곤을 만든 기관을 바꾸고 빈곤을 만들어낸 정책을 바꾸고 생각을 바꿔야 합니다. (야누스)

(335) 리더는 미래를 묘사하는 연습을 해야 한다. 미래를 보다 선명하게 제시하는데 도움이 되는 단어나 비유, 이미지, 예, 상징을 찾아야 한다. 구성원들에게 강력하게 전달될 수 있는 문장을 만들어 내야 한다. 그리고 이것을제대로 전달할 수 있도록 연습해야 한다. 미래에 대한 리더의 묘사는 선명하고 생생할수록 좋다. 분명하게 생생하게 그려지는 미래일수록 구성원들은 그런 미래를 실현하기 위해 헌신할 것이다.

(342) 비전은 비영리조직을 이끄는 나침반이다. 비전에 의해 조직의 방향과 활동범위가 정해진다. 비전을 중심으로 사람과 자원이 모인다. 비전은 조직원들의 헌신을 이끌어내고 자발성을 강화한다. 비전은 기본적으로 조직의 모든 활동의 평가기준이 된다. 비영리 조직에게 비전은 조직의 핵심이자 가장 큰 자산이다.

(350) 가난한 사람 한 명이 그라민은행에서 제공하?소액 융자를 통해 가난을 딛고 일어서는 모범사례를 보여주면 이를 지켜보는 사람의 동참을 이끌어낼 수 있다. 눈에 보이는 성공만큼 설득력이 강한 것은 없다.

(355) 저는 일과 실험을 하다보면 뭔가가 그려집니다. 그러니까 저는 ‘운동가’이고 ‘활동가’입니다. 이론가와 조망하는 사람도 필요하겠지만 저는 현장에서 실천하는 일이 내 몫이라고 생각하고 있습니다. 현장을 중시하고 실천과 실험을 중요하게 생각하다보니 전체적인 그림을 그리는 것보다 실천력이 더 커진 것 같습니다. (아름다운재단 박원순 이사)

(356) 그라민 은행은 젊은 직원들의 다양한 의견과 개성을 존중한다. 동시에 이들의 좋은 생각을 실천에 옮기려고 노쪄磯? 다양성과 호기심을 죽이면 혁신 역시 죽는다. 창의력은 경직되지 않은 환경에서 자라나는 꽃이다.

(368) 최고의 자선은 상대방이 스스로 자립할 수 있도록 도움으로써 더는 다른 사람에게 기대지 않도록 하는 것이다. 즉, 도움을 받는 상대방을 자신과 동등하게 놓고 파트너가 되는 것이며, 돈을 빌려주거나 동업하거나 직업을 구해줌으로써 스스로 일어설 수 있도록 하는 것이다.

(384) 관점을 바꾼다고 변화가 완성되는 것은 아니다. 변화에 성공하는 것은 더더욱 아니다. 그러나 모든 변화는 관점의 이동을 수반한다. 변화의 방법 중 하나는 관점을 바꾸는 것이다. 실제로 적지 않은 변화가 관점의 이동에서 시작된다. 관점의 이동을 시도하는 것은 변화를 위한 좋은 첫걸음이 될 수 있다. 변화에 성공하는 것보다 중요한 것이 변화의 첫걸음을 떼는 것이다. 시작 없는 성공은 없기 때문이다. 관점의 이동은 변화의 첫걸음을 가능하게 해주는 것으로 충瑾?가치가 있다. 다르게 볼 수 있어야 다르게 될 수 있다.

(386) 현장을 모르는 사람들은 종종 바라던 대로 되는 최선의 경우를 그렇게 될 가능성아 가장 높은 기본적인 경우와 혼동한다. 위험을 관리해야 할 상황에서 운을 맡기고, 그것을 위험감수라고 말한다. 이런 일이 일어나는 이유는 현장을 모르기 때문이다. 이에 비해 무하마드 유누스처럼 뛰어난 리더는 현장이 얼마나 중요한지 알고 있다. “나는 모든 진리는 현장에 있다고 믿는다.” 박원순 이사의 말이다. 경영의 중심은 현장이다.

(388) 비영리 조직의 전략은 어떤 독창적인 방식과 활동을 통해 사회를 위해 더 나은 결과를 얻을 것인가의 문제를 다룬다. 그라민 은행뿐만 아니라 많은 비영리 조직들이 사명을 추구하는 동시에 경쟁에서도 승리해야 하는 도전에 직면하고 있다.

<6장 사회적 벤처기업의 혁명 - 비영리 단체를 위해 존재하는 기업>

(403) 바디 숍의 창시자 아니타 로딕은 ‘기업자 정신’에 대하여 다음과 같이 말했다.
과연 기업가 정신이라는 것이 학과목이 될 수 있는지 의심스럽다. 기업가 정신을 추진하는 힘은 집념인데 어떻게 집념을 가르칠 수 있겠는가? 이미 아웃사이더가 아닌 사람이 어떻게 아웃사이더가 되는 법을 배울 수 있겠는가? 본능적으로 전체의 일원에 속해 있는 사람이 어떻게 다른 북소리에 맞춰 행진할 수 있겠는가?

(406) 뉴먼과 하츠너는 유머가 넘치고 어떤 아이디어도 개방적이었다. 그러나 타협하지 않는 것이 딱 하나 있었는데, 그것은 ‘제품의 품질’이었다. 둘은 언제나 ‘100% 천연재료 무 방부제 제품’을 고수했다. 이것은 그들의 신념이었다.

(429) 소비자들은 같은 이미지를 두 번 구매하지 않습니다. 그들은 이미지가 아니라 제품 자체가 좋아야만 반복 구매합니다. 뉴먼스 오운의 샐러드드레싱 제품 자체가 소비자들에게 좋은 반응을 이끌어 낸 것입니다.

(435) 진정한 단순함은 복잡함을 담아내는 동시에 그것을 능가한다. 이런 단순함만이 실행력을 높일 수 있는데 그런 단순함은 두 가지 특징을 갖고 있다

(443) 사회적 기업은 공익이라는 목적 자체에 가장 우선점을 두고 목적을 달성하기 위한 수단으로 영리기업과 같은 접근을 보여준다. 그런 접근과 활동이 합법적이어야 함은 물론이다. 뉴먼스 오운은 식품 비즈니스라는 수익 사업에서 창출한 성과를 공익부문(비영리조직)에 투자한다. 사회적 비즈니스 기업은 공익적 목적뿐만 아니라 수단, 즉 과정과 방법에서도 공익을 추구한다. 기업 활동 자체가 사회적 책임을 실현하는 과정인 셈이다. 그라민 은행은 빈민의 구제와 자활이라는 공익적 비전을 달성하기 위해 가난한 사람들에게 무담보 소액신용대출 서비스를 제공한다. 그라민 은행이 보통의 은행들처럼 비즈니스를 수행하고 그 수익을 빈민의 구제와 자활을 위해 투자한다면 그라민은행은 사회적 비즈니스 기업이 아니라 사회적 기업에 가깝다.

(458) 경영의 본질은 비전과 사명을 행동으로, 행동을 성과로 연결하는 것이다. 이것은 경영의 본질인 동시에 난제이기도 하다. 난제인 이유는 답이 하나가 아니기 때문이다. 경영에 있어 단 하나의 올바른 정답은 없다는 점을 뉴먼스 오운은 선명하게 보여준다. 흔해 경영은 경쟁과 비즈니스도 전쟁이라고 말한다. 하지만 많은 성공사례들은 열정과 재미 역시 경영과 비즈니스의 핵심임을 우리에게 알려준다.

(461) 좋은 스토리를 꽃씨이다. 좋은 스토리는 듣는 사람들의 마음속으로 침투해 공감의 꽃을 피워낸다. 좋은 스토리는 또한 불씨이다. 그것은 사람의 마음에 불씨를 던져준다. 불씨를 받은 사람은 자신의 스토리를 만들어 낸다.

(462) 성과 없는 경영은 경영이 아니다. 동시에 공익적 사명이 없는 비영리 조직은 존재할 수 없다. 성과 중심의 경영과 공익적 사명은 서로를 도와야 한다. 성과라고 하는 것은 공익적 사명에 반대되는 것이 아니라 오히려 사명을 실현하기 위한 모든 것이다. 사명 없는 별駭?가치가 없고, 성과 없는 사명은 완수 될 수 없다. 그런 의미에서 공익과 수익의 균형과 조화는 앞으로 모든 공익조직의 핵심과제가 될 것이다.

<아름다운 재단 박원순 이?인터뷰>

(470) 비영리 단체는 투명해야 합니다. 돈 때문에 그리고 돈의 관리에서 문제가 생기는 단체들이 많지 않습니까? 특히 단체의 윗부분에서 비리가 터지는 경우가 적지 않습니다. 아름다운 재단에서 재정 부분은 제가 관리하지 않고 별도 인력이 전담합니다. 저로 인해 문제가 생겨서는 절대로 안 되기 때문입니다.

(478) 우리 사회에는 공공적 이슈에 개입하면 손해 본다는 인식이 여전히 있습니다. 사실 공공부문과 사적인 부문은 구분이 안 됩니다. 공공 부문이 견실하지 않으면 결국 국민들의 부담이 커진다는 점을 알아야 합니다. 국민의 의식을 전환할 필요가 있습니다. 그런 점에서 교육과 홍보가 중요합니다.

(478) 요즘 젊은이들을 보면 공무원이 되거나 대기업에 취업하기 위해서는 열심히 하면서 NPO에는 잘 안 나오려고 합니다. 이런 것을 두고 누군가는 ‘머슴 되려고 기를 쓴다’고 비판하기도 하더군요. 저는 젊은이들에게 이런 말을 해주고 싶습니다. “NPO야 말로 최고의 보람을 찾을 수 있는 곳이다. 자신의 삶과 세상을 바꿀 수 있는 기막힌 일들이 많다. 여기와도 굶어죽지는 않는다. 돈은 모르겠지만, 월 1억 원어치의 보람을 보장해 줄 수 있다. 젊은이들이 NPO의 세계야말로 블루오션이라는 것을 알아주길 바란다. 자신과 사회의 긍정적인 변화를 위해 상상하고 도전하고 실험할 수 있는 곳, 바로 NPO이다”

<후기>

(489) 나는 이 현장의 냄새를 좋아한다. 현장이란 지금 대면한 문제를 풀 수 있는 무수한 열쇠가 숨겨진 장소다.

(495) 그에게 ‘오늘’이라는 시간은 평범한 사람들이 더 이상 주변적 인물로 남는 것을 거부하고 자기 세계를 찾아 나서는 날이며, 그 세상의 중심인물로서 새로운 개인의 역사를 만들어 가는 날이다. ‘오늘 하루’는 위대한 전환의 가능성으로 가득한 자기혁명의 현장이라는 것이 그의 믿음이다.

4. 내가 작가라면

처음부터 끝까지 쉬지 않고 읽었다. 관심부분이여서 그런지 비교적 쉽게 읽을 수 있었다. 특히 3부의 정부이 혁명은 내내 내 가슴을 사로 잡았다. 아일랜드 투자청에 근무하는 공무원들의 자세와 자긍심이 부러웠다. 외국의 사례만 집중했더라면 보고서 형태의 딱딱한 글이 되었겠지만, 그것을 어우르고 혁신과 전략이라는 커다란 틀 안에서 조율하는 과정에서 다시 살아났다. 한 챕터 안에서 다른 사례들의 비교도 해당 분야를 이해하는데 많은 도움이 되었다. 아일랜드 투자청과 두바이의 비교도 눈여겨 볼만 했다. 4장 지자체의 혁명에서 빌바오, 이즈모시와 더불어 우리나라의 서천군, 장성군, 함양군의 혁신사례는 우리도 할 수 있다는 자신감을 들게 하였다.

지난 4년동안 공공부분은 혁신이라는 폭풍의 눈에 들어가 있었다. 한가지 아쉬운 점이 있다면 혁신에 성공한 공공기관들의 어려운 난관에 직면했을 때 극복한 방법들을 좀 더 알았으면 하는 부분이다. 벤치마킹이 합법적인 베끼기라고는 하지만 베끼는 것을 넘어서 우리 몸에 맞는 제도를 만들기 위해서는 더 많은 시간과 노력이 수반된다.

오세나 저자의 말대로 이 책의 다양한 소재들과 주제들은 공공부분에 커다란 화두를 던져주기에 충분하다. 아직도 우리 사회는 공공부문에 대한 무관심이 많은 편이다. 교육문제가 늘 같은 시기에 되풀이 되고 늘 문제만 논의하다가 다시 원점으로 돌아가는 것은 자녀교육 시기가 끝이 나면서 다시 무관심으로 돌아가는 개개인의 관심정도가 아닌가 한다.

전체적으로 세 명의 저자가 쓴 글 답지 않게 전체적으로 명료하였다. 그만큼 많은 토론의 흔적을 많이 볼 수 있었다. 한 장이 끝날때마다 나오는 LESSON& POINT도 많은 도움이 되었다. 책 중간에 연구원을 하면서 읽었던 저자와 책들이 눈에 들어왔다. 맛을 더해 주는 조미료처럼 라파이유 박사의 컬쳐코드, 아니타 로딕의 영적인 비즈니스 이야기를 볼 수 있었다.

결과는 바로 사람에 있었다. 혁신을 일궈낸 모든 공공기관들의 특징은 걸출한 리더가 중간에 있었다. 그들은 서두루지도 않았고, 자신의 비전을 포기하지도 않았다. 그들의 말과 우리가 해야할 질문과 답을 다시 한번 생각해 본다.

우리가 그들보다 더 빨리 달리기 위해서 우리가 벗어 던져야 할 것은 무엇인가?
진부한 사고와 권위주의이다.
질주를 위해 우리가 반드시 갖추어야 할 것은 무엇일까?
두려움 없이 열린 다양성이다.
성실한 실험정신만이 다양한 모색으로 하여금 꽃을 피게 할 것이다. 인생을 사는 다양한 방법이 있듯이 조직이 자신의 미래를 꽃 피울 수 있는 다양한 방법이 있다. 우리는 이것을 아름다운 사회혁명이라고 부르려고 한다.