1.프롤로그

한권으로 읽는 경영의 역사, 제목을 보고 단 번에 책을 골랐다. 공공부문과 가장 대비되는 부분이 바로 경영분야이다. 공무원 조직이 느리고 비효율적이고 비생산적이라는 것의 근원이 바로 경영에 있다고 보았다. 공무원을 위한 변론에서 역자들의 말이 생생했다. 행정학이 있어야 할 자리를 경영학과 경제학, 그리고 정치학이 난무하고 있다는 말에 참여정부 이후 경영학의 효율성을 공공부문에 접합을 시키려고 많이 노력했다. 그 결과 시스템의 통합과 성과평가시스템을 구축하였고, 공무원의 조직도 팀제로 바꾸고 결제단계를 축소하는 등 혁신의 일환으로 구조조정을 하고 있고, 목표관리, 성과평가 등 다양한 경영의 방법들을 도입하고 있다. 하지만 경영학이 주는 효율적인 효과는 크게 나타나지 않는다. 그것은 이익의 극대화라는 성취지향의 민간 기업과 공평 위주의 공공부문의 서비스와는 융합되지 않는 부분 때문이다. 예로, 일을 많이 한 직원에게 주는 성과급 제도도 당연히 해야 할 일을 성실하게 수행하는 사람들에게는 돌아가기 어렵다. 매출액을 평가할 수도 없는 것이고 해당 민원인에게 평가하는 것도 한계에 봉착하게 된다. 이러한 경영학과 행정학, 민간부문과 공공 부분의 정확한 이해 없이 혁신이라는 대 명제를 들고 와서 개혁을 외쳤던 지난 4년의 세월이 답답하기만 했다.

경영의 역사는 산업혁명이라는 심층기반의 변화라는 공장에서 시작을 하여 지금은 심리학, 감성경영, 인터넷 비즈니스, 살아있는 유기체라는 생명체까지 그 범위를 무수히 확장을 하였다. 경영학은 과학적 경영과 인간적 경영을 추구하는 두 줄기로 발전을 하였다. 초창기에는 과학적 관리라는 과학적 경영 부분으로 시작을 하였다. 지금은 과학적 경영보다는 감성경영 등 사람으로 중심이 이동하고 있다. 결국 조직, 행동이론, 조직이론보다도 가장 최근에 나타난 것은 사람에 대한 불확실성이다. 인재육성과 평생학습이 현재의 키워드로 나타나고 있다. 중요한 것은 이론이라는 것이 탁상에서만 존재하는 것이 아닌 현장과의 일체감이었다. 테일러도 그러하였고, 톰 피터스도 역시 기업의 흥망성쇠의 그 현장에서 보았다는 점이다. 삶과 죽음이 교차하는 것, 그 속에서 새로운 이론들이 출현을 하였다. 어떤 이론들은 지금도 시들지 않는 파릇파릇한 인기를 얻는 이론도 있고, 금방 사라진 이론도 있다.

한권으로 읽는 82권의 경영서적은 나름대로 의미는 있었지만, 전체를 통합할 수 있는 깊이는 얻지 못했다. 경영학의 그루라는 한 사람의 깊이가 없이는 전체적인 흐름을 안다는 의미가 없었다. 공공부문과 민간부문의 차이는 다른 분야의 책을 더 보아야 겠다. 앞으로 나아갈 길의 방향만 제시한 것으로 만족한다.


2.저자에 대하여

저자 스튜어트 크레이너(Stuart Crainer)는 영국 출신의 저명한 비즈니스 및 기업경영 저술가이다. 독창적인 경영 사상을 전개하기보다는 경영의 흐름을 이해하고, 경영자들이 직면한 문제와 그 해결을 모색하기 위하여 활발한 저술활동을 하고 있다. 그의 경력중 세계의 구루들을 처음으로 순위 매김한 세계경영사상가 50명(www.thinkers50.com)의 사이트가 있었다. 현재 1 위는 핵심역량으로 유명한 미국의 프라할라드 교수였고, 2위는 빌게이츠였다. 선정 배경은 자세히 나와 있지 않지만, 경영의 그루들의 활동영역을 쉽게 보여주었다. “한권으로 읽는 시리즈는 사실 별로 좋아하지 않는다. 타인의 사상을 전반적으로 볼 수 있다는 장점은 있으나 편집한 사람의 관점으로 치우 칠 수 있고, 가슴을 울리는 깊은 지식이 아닌 겉핧기 식 잔재주의 느낌이다. 방대하고 변화가 무쌍한 경영학의 분야에서 전반적인 흐름에는 많은 도움이 되었다.

주요 저서로는 [한권으로 읽는 경영 명서 50선](세종서적/1997년 10월),
[한권으로 만나는 경영 대가 50인](세종서적/1999년 6월),
[잭 웰치 성공에 감춰진 10가지 비밀](영언문화사/2000년 3월),
[파워 브랜드 50](세종서적/2000년 11월),
[75가지 위대한 결정](더난출판/2001년 2월) 등이 있다.

3. 가슴을 치는 구절
3. 가슴을 치는 구절

<머리말>

(8) RCA와 제너럴모터스 회장을 지낸 오웬D.영은 이렇게 말했다. “경영학만큼 광범위한 정보와 상호교감을 효율적 상상력을 필요로 하는 분야는 없다.” 그리고 지금처럼 정보와 상호교감과 상상력을 절실히 필요로 하는 때도 없다.

[Part 1 -경영학 형성 이전 시기]

<1.병법 The Art of War(BC500)>

(27) 최고의 공략법은 적의 전략을 공략하는 것이요, 두 번째는 적의 동맹국을 공격하는 것이다. 그 다음으로 적국의 군대를 치는 것이고, 최악은 도시를 공격하는 것이다.

<2.군주론(The Prince,1513)

(33) 흥미로운 점은 500년이 지난 지금도 마키아벨리의 책이 여전히 출가되고 있다는 점이다. 리더십에 대한 지금의 책이 과연 서기 2500년에도 서점의 서가를 차지하고 있을까? 마키아벨리의 책이 장수를 누리고 있다는 사실은 우리에게 경영관리에 관한 심오하고 항구적인 어떤 진리를 말해주고 있다고 할 것이다.

<3.국부론 The Wealth of Nation (1776)>

(37) 사실 스미스는 시장보다 노동에 대해 더 많은 양을 할애하고 있다. 스미스가 남겨놓은 지적 유산 가운데 두드러진 것이 분업의 개념이다. “분업은 모든 직종에서 노동생산성을 높여준다. 이러한 분업의 장점으로 인해 여러 직종으로 분화되는 것으로 보인다.” 이러한 분업의 원리는 과학적 경영관리론의 아버지 프레더릭 더글라스 같은 경영관리 이론가와 헨리포드 같은 경영 관리자들의 이론적 토대가 되었다.

<4.전쟁론 On War(1831)>

(41) 폰 클라우제비츠는 ‘전쟁론’에서 다음과 같이 쓰고 있다.
“전쟁은 기예나 예술보다는 상업에 견줄 수 있다. 상업 역시 서로의 이해가 상충되는 곳이기 때문이다. 또한 전쟁은 정치와도 유사하다고 할 수 있다. 정치는 좀 더 큰 스케일에서 벌어지는 일종의 상업이라고 볼 수 있기 때문이다.”

(42) 폰 클라우제비츠는 한 번에 한 전투에만 집중할 때 성공을 담보할 수 있다고 보았다. 목표경영(MBO Management By Objectives)의 선구적 이론이라고 할 수 있다. 그는 이렇게 쓰고 있다. “지휘관은 각각의 전체적 목표 속에서 조망함으로써 사태를 예측할 수 있고, 따라서 궁극적 목표를 향해 나아갈 수 있다.”

<5.기계 및 제조의 경제- On the Economy of Machinery and Manufactures,1832>

(45) 바베지의 가장 중요한 업적은 계차기와 해석기라는 계산 기계의 설계였다. 당시 기술수준의 한계로 살아생전에 기계를 만들어내지는 못했지만, 바베지의 설계는 현대 컴퓨터의 원형이라 할 수 있다. 최근 들어 바베지를 ‘컴퓨터의 선구자’로 받아들이는 사람들이 점점 많아지고 있다.

(47) 공장의 운영방식은 사람들이 생각하는 것보다 더 심오한 근거를 지니고 있는 원칙 아래서 마련된다. 그리고 이러한 운영방식은 높은 수준의 연구 분야의 기초를 닦는데 유용하게 활용될 수 있다.

[Part 2 1900년-1929년]

<6. 과학적 경영법 - The Principles of Scientific Management (1911)>

(54) 드러커는 과학적 경영법이 지니고 있는 두 가지 근본적 결함을 지적한다. 첫째로 과학적 경영법은 통합을 부인한다. “첫 번째 맹점은 작업을 작은 기본 단위로 분해할 수 있으므로 이를 다시 일련의 동작으로 연결한 다음 다른 근로자들로 하여금 그와 동일하게 자겁을 수행하도록 하는 일이 가능하다고 믿는 것이다. 그리고 두 번째는 계획과 실행을 분리한 점이다.

(56) ‘과학적 경영법’은 역사의 유물로 남아있다. 그러나 그 안에 담겨있는 생각은 여전히 생생하게 살아남아 있다.

(57) 사실 리엔지니어링은 20세기 말의 테일러주의라고 볼 수도 있다. 리엔지니어링은 각각의 작업보다는 프로세스에 초점을 맞추고 있지만, 그 동기는 똑같다. 즉, 단순화하고 불필요한 수고는 없애고 적은 자원으로 높은 성과를 내는 것이다.

<7. 시간동작연구 Motion Study (1911), 프랭크 길브스>

(58) ‘피로연구’에서 길브레스는 다음과 같이 썼다. “행복이 무엇이냐는 문제에는 사람마다 답이 다를 수 있겠지만 어찌되었든 삶의 목적은 행복이다. 피로제거는 삶의 질을 유지하고 엄청난 낭비를 없애고자 하는 욕구에서 시작되었으나, 그 근본목적에 부합되는지는 별 문제로 하더라도 ‘행복한 시간의 양’을 늘려주는 효과를 갖고 있어야 한다.

(60) 길브레스 부부의 맹목적 열정에는 조금 우스꽝스러운 면이 없지 않아 보인다. 하지만 경영이론에 끼친 그들의 영향력은 상당했다. 그들로 인해 사람들이 수치측정의 중요성을 인식하게 되었고, 이제는 수치측정이 경영관리 가운데 중심저구 업무활동이 되었다.

<8. 일반경영과 산업경영 General and Industrial Management, 1916, 앙리 페이욜>

(62) 페이욜은 이렇게 주장한다. “경영활동은 나머지 다섯 가지 활동과는 확연하게 구분된다. 경영활동이란 예측하고, 계획하고, 조직하고 명령하며, 조정하고, 통제하는 가리킨다.


(64) 페이욜의 연구는 두 가지 점에서 중요성을 갖는다. 첫째는 경영과정을 체계적으로 분석했다는 점이다. 그리고 두 번째는 경영관리 능력은 학습이 가능하다는 원칙을 철저히 옹호 했다는 점이다. 페이욜의 주장은 1908년 당시로는 혁명적인 생각이었으며, 1925년까지도 거의 받아들여지지 않았다.

<9. 나의 생애 -My life and Work, 1923, 헨리포드>

(67) 포드가 유명해진 것은 생산라인을 이전에는 상상할 수 없었던 대량 생산수단으로 바꾸어냈다는 점 때문이다. 포드회사의 거대한 공장안에는 업무경계가 철저히 지켜졌다. 포드는 직원들이 자신의 일만 하기를 원했다. 포드는 엔지니어가 판매 사원에게 말을 붙이거나 직원들이 자신의 지시 없이 스스로 결정하는 것 등을 싫어했다.

(68) ‘나의 생애’에서 포드는 소름끼칠 정도의 냉혹한 논리를 전개하고 있다. 포드는 모델 T를 생산하는데 총 7만 8882가지의 작업이 필요하다고 계산했다. “이 가운데 949가지 작업에는 강한 체력을 지닌 근로자가 필요하고 3,338가지는 보통의 체력이면 감당할 수 있다. 나머지는 여자나 어린 아이라도 충분히 해낼 수 있다. 670가지는 다리가 없는 남자를 써도 무방하고, 263가지는 다리 하나가 없는 남자, 그리고 10가지는 눈먼 남자를 써도 좋다.”

(69) 또한 포드는 시간이 중요한 경쟁무기임을 인식하고 있었다. “시간낭비는 벌충이 불가능하다는 점에서 자원 낭비와는 크게 다르다.” 정치학, 역사, 동기유발, 인간본성 등에 대한 포드의 이론은 잊혀질지라도 그의 비즈니스 성과와 산업화의 공헌은 오랫동안 기억될 것이다.

<10. 사회경제조직론-Theory of Social and Economic Organization,1924,막스베버>

(71) 경영관리 이론은 상업의 탈 인간적 측면을 강조하는 측과 보다 낙관주의적이며 인본주의적인 쪽으로 대별된다. 즉 기계 대 인간, 과학 대 예술의 대결인 셈이다. 탈 인본주의자들은 산업화를 인간에 대한 기계의 승리로 파악하다. 인본주의자 전통을 고수하는 이론가들은 인간에 의해 조직이 생겨나고 또 인간에 의해 운영된다고 주장한다. 비즈니스는 예측 가능한 과학이 아니라 예측 불가능한 예술 또는 기예라고 생각한다. 둘 사이의 논쟁은 평행선을 달리고 있다. 앞으로 기계가 아무리 발달하더라도 이 논쟁은 계속 평행선을 달릴 것이다.

(73) “완벽한 관료주의 조직은 가장 높은 효율성을 갖는다. 또한 인간을 통제하는 가장 합리적인 수단이기도 하다. 정밀함과 안정성, 엄격한 원칙의 적용, 신뢰도 등에서 다른 어떤 형태의 조직보다 뛰어나다.” 하지만 베버가 관료제를 옹호했던 것은 아니다. 단지 관료제 속성을 기술 했을 뿐이다.
[Part 3 1930년대]

<11. 전진산업 Onward Industry, 1931, 제임스뮈, 앨렌라일리>

(79) 무니와 라일리의 책은 몇 가지 점에서 특기할 만 하다. 첫째, 조직은 일반적인 현상이라고 주장하고 있다. “조직은 인간사회만큼이나 긴 역사를 갖고 있다.” 무니와 라일리는 가톨릭교회, 정부조직, 그리고 로마시대로부터 중세를 거쳐 20세기 초엽까지 진화해온 다양한 형태의 기업들을 살펴보고 있다. 이들은 자신들의 결론을 제1장 제목으로 간결하게 정리하고 있다. “사람들은 조직하기를 좋아한다.”

<12. 산업문명과 인간, The Human Problems of Industrial Civilization, 1933, 엘튼메이요>

(83) 호손연구가 발견해낸 사실에는 문제될 것이 전혀 없다. 하지만 호손연구는 인간의 행위를 잘못된 관점에서 바라보고 있다. 개인들을 협동의 장으로 불러내기 위해서는 근로자들에게 충분한 권한을 허용하고, 책임감을 심어주며, 일관된 가치관을 지향해야 한다. 하지만 호손실험은 고용주와 근로자 사이의 관계를 부모가 자식을 돌보는 듯한 관계인 양 여기고 있다. 이는 잘못된 생각이다.

<13. 카아네기 인간관계론 How to friends and Influence People, 1937, 데일카네기>

(87) 카네기는 사람으로부터 호감을 얻는 여섯 가지 방법을 제시한다.

① 진정으로 상대에게 관심을 기울이라
② 얼굴 가득 미소를 지어라
③ 상대의 이름을 자주 불러라.
이름이야말로 상대방에게 가장 듣기 좋은 소중한 울림으로 다가가기 때문이다.
④ 상대의 말을 잘 들어라. 상대방이 자신에 대해 이야기하도록 분위기를 조성하라.
⑤ 상대방의 이해관계에 맞추어 이야기 하라.
⑥ 상대방이 스스로 중요한 사람이라고 느끼도록 해주어라.
그리고 이 모든 것을 성의를 다해 실행하라.

(88) 카네기의 메시지는 지금도 유효하다. 사람이 중요하다는 점, 비즈니스 세계에서 사람들을 어떻게 관리하느냐, 그리고 사람들에게 어떻게 다가서느냐 하는 문제는 바로 성공의 열쇠이기 때문이다. 데일 카네기 연수원이 지금까지 450만의 수료생을 배출하며 활발히 활동하고 있다는 사실은 카네기의 메시지가 여전히 유효하다는 것을 증명해주고 있다.

<14. 경영관리자의 역할, The Functions of the Executive, 1938, 체스터 버나드>

(91) 경영관리자의 핵심적 역할은 첫째로 의사소통 시스템을 마련하는 일이다. 두 번째로는
구성원들이 최선을 다할 수 있도록 독려하는 일이다. 그리고 세 번째로는 궁극의 목적을 명확하게 설정하는 일이다.

[Part 4 1940년대]

<15. 역동적 관리, Dynamic Administration, 1941, 메리 파커 폴엣>

(97) 매리 파커 폴렛은 프레드릭 테일러를 위시한 과학적 경영관리 이론가들과는 정 반대로 인간적 측면을 강조한다. 비즈니스 세계를 과학적이고 기계적인 이론의 틀에 맞추려는 남성 이론가들이 주류를 이루고 있던 당시의 상황에서 폴렛은 여성으로서, 또 인문학적인 휴머니스트로서 연구를 수행해나갔다.

(97) 기계적 측면과 인간적 측면을 완전히 분리해내기란 불가능하다는 것을 염두에 두어야 한다. 비즈니스에서 인간관계 연구와 경영 테크놀로지 연구는 서로 뗄 수 없는 관련을 맺고 있다.

(99) 폴렛은 근본적인 메시지를 하나 던져 주었다. 그것은 관계의 중요성에 대한 메시지이다. 폴렛 연구의 중심기조는 조직 내 관계의 중요성이다. 그녀는 관계의 상호적 성격과 함께 일할 때 형성되는 상호간의 영향력에 관심을 기울였다.

(101) 매리파커 폴렛의 이론은 당시의 다른 학자들과는 다르게 신선한 느낌이 들만큼 상이했다. 폴렛은 사람들로 하여금 경영관리의 인간적 측면에 관심을 기울이게 한 최초의 현대적 이론가였다. 매리파커 폴렛은 엔지니어의 가슴이 아니라 휴머니스트의 가슴을 지니고 있었다.

[Part 5 - 제5부 1950년대

<18.인간의 동기와 성격> 아브라함 매슬로우, (1954)

(112) 메슬로우의 욕구계위론은 인간관계론이 독립된 학문영역으로 성장하는데 공헌을 했다. 또한 동기유발에 대한 인식을 크게 바꿔놓았다. 단순히 징벌을 동원하여 강제로 몰아치기보다는 보상의 방법을 사용할 때 동기유발이 더욱 효과적이라는 생각을 가지게 되었다. 매슬로우의 ‘자아실현’ 개념을 주제로 다루고 있는 경영학 서적도 더욱 늘어가고 있는 추세이다.

<19.경영의 실제> 피터 F. 드러커, (1954)

(116) 비즈니스의 목적은 오직 하나, 고객 창출이다. 시장은 신이나 자연 혹은 경제적인 힘이 아니라 비즈니스맨에 의해 창조된다. 비즈니스맨들은 구체적 수단을 확보해 상품을 제공하기 이전에 이미 고객들은 그에 대한 결핍을 느끼고 있다.


(117) 조직 자체가 최종 목적이 아니다. 비즈니스 성과를 얻기 위한 수단일 뿐이다. (중략) 조직구조를 논의함에 있어서 우선적으로 제기해야 할 질문은 과연 자시의 비즈니스가 무엇인지, 그리고 무엇이 되어야 하는 가다. 향후 5년, 10년, 15년에 걸쳐 비즈니스 목표가 실현될 수 있도록 조직구조가 짜여져야 한다.

(123) 드러커는 이론과 실제, 사유제와 사회복지 사이의 간극을 어떤 이론가보다도 탁월하게 메워주고 있다.


<21.파킨슨의 법칙> C. N. 파킨슨, (1958)

(128) 파킨슨의 법칙에 따르면 근무시간을 채우기 위해 업무는 계속 늘어나기 때문에 조직의 규모는 점점 더 커지고, 그 결과 기업들은 생산량에 대한 충분한 고려 없이 규모만 커진다. 인원수는 늘어나도 매출은 제자리걸음이지만 조직의 규모는 계속 늘어나고 사람들은 점점 더 바빠진다. 그는 관료는 동료직원보다 부하직원 숫자를 더 늘리려고 한다. 그리고 관료들은 일을 만들어서 서로에게 준다. 는 점을 발견했다.


<22.업무동기유발론> 프레더릭 허즈버그, (1959)

(131) 기업이 숫자 노름에서 벗어나 각 개인의 창조적 역량을 확대해나갈 때, 강력한 힘을 가진 조직으로 탈바꿈할 수 있다고 생각한다.


[Part 6 - 1960년대]

<23.기업의 인간적 측면> 더글러스 맥그리거, (1960)

(140) 하지만 맥그리거의 이론을 무시하다는 것은 곧 경영의 핵심적인 이분법을 무시하는 것이다. 즉, 근로자가 자아실현적이고 가기동기화 능력을 갖춘 능동적 개인인지, 아니면 근본적으로 게으르기 때문에 통제를 필요로 하는 존재인지를 묻는 질문에 귀를 닫는 일이 된다. 이 질문은 경영관리자의 역할을 규정하게 되는 것이다. 또한 인간의 핵심적 본성을 묻는 질문이기도 한다.

<24.신경영관리론> 렌시스 리커트, (1961)
(148) 기업은 뛰어난 실적을 올려야 한다. 그러기 위해서는 우수한 인재를 확보해야 하며, 효율적인 집단들을 구성해내고 이들을 활용할 수 있는 리더십도 필요하다. 또 효과적인 소통방법과 분산화되고 조직화된 의사결정방식을 마려해야 하며, 높은 실적목표를 정하되, 그 목표를 이룰 수 있도록 동기도 부여해야 한다.


<25.마케팅 혁신> 테드 레비트, (1962)

(151) 레비트는 결코 성장을 당연한 것으로 여겨서는 안된다고 말한다. “실은 성장사업이라고 하는 것은 이 세상에 존재하지 않는다.” 성장이 어떤 특정 산업에 국한된 것은 아니다. 중요한 것은 미래에는 어느 곳에서 성장이 이루어질지 판단해내는 통찰력이다.


<26.전략과 구조> 알프레드 챈들러, (1962)

(159) 챈들러의 핵심적 공헌은 전략과 구조 사이의 관계를 해명한 것이었다. 조직개편은 전략의 부산물이며, 이는 구조의 변화를 추구하기 이전에 먼저 전략을 면밀히 검토해야 한다는 의미였다. 기업은 항상 새로운 전략을 검토해야 하므로, 전략 컨설팅 산업의 급격한 성장을 가져왔다.


<27.비즈니스와 신념> 토마스 왓슨 주니어, (1963)
(163) 성공과 실패는 조직이 구성원들로부터 에너지와 재능을 분출해 날수 있도록 하느냐에 달려있다. 모두가 공유하는 이상을 찾을 수 있도록 하기 위해 조직은 무엇을 해야 하는가? 세대가 변함에 따라 수많은 변화가 일어나는 와중에서도 이러한 공동의 이상과 방향감각을 잃지 않도록 하는 방법은 무엇일까? 바로 신념이다.

<28.기업의 행동이론> 리처드 사이어트·제임스 마치, (1963)

(170) 사이어트와 마치는 현대조직의 주요한 목표 다섯 가지와 의사결정의 아홉 단계를 들고 있다. 다섯 가지 목표는 생산, 재고, 판매, 시장점유율, 수익이며, 의사결정의 아홉 단계는 경쟁사 활동의 예측, 수요예측, 비용평가, 목표설정, 계획평가, 비용재검토, 수요재검토, 목표 재검토, 대안 선택 등이다.


<29.제너럴모터스와 나> 알프레드 P. 슬론, (1963)

(174) 헨리포드가 작업현장에 관심을 기울였다고 하면, 알프레드슬론은 상층부 경영진에 주목했다. 그는 경영관리를 효율적이고 신뢰할만한 기계적 과정으로 변모시켰다.


<32.경영 의지> 마빈 바우어, (1966)

(191) 지난 60년 동안 비즈니스는 바뀌지 않았다. 비즈니스를 움직이는 기본 방식은 그대로이다. 수많은 변화가 있기는 했지만, 명령을 내리고, 통제를 가하는 방식은 그대로이다. 많은 기업들이 변화하기 원한다고 말한다. 하지만 변하기 위해서는 회사 말단 구성원에게 권한을 주어야 한다. 위계질서보다 구성원들 간의 협력이 필요하다.
1995년 바우어가 한 말이다.

(192) 맥킨지가 특별한 이유는 자기 스스로를 최고라고 생각하는 그들의 태도, 그리고 그렇게 생각하도록 환경과 분위기를 조성해낸 데 있다. 바우어는 바로 그러한 맥킨지의 독특한 특징을 만들어내 장본인이었다.


<33.최신 마케팅 원론> 필립 코틀러, (1967)

(194) 필립코트너의 세미나를 광고하는 글에는 현대 마케팅을 요약하는 다음 4가지 멋진 금안이 쓰여 있다. “기업들은 어떤 일을 추진할 경우 소요될 비용에 대해 지나치게 신경을 쓴다. 하지만 그 일을 하지 않을 경우 발생하는 비용에 대해 더 큰 신경을 써야한다.” “기업은 생산라인을 못 쓰게 될 때 까지 열심히 일을 해야 한다. 경쟁회사가 생산라인을 쓸모없게 하기 전에.” “최상이 될 수 없다면 끼어들 만한 시장은 어디에도 없다.” “마케팅은 하루면 배울 수 있다. 하지만 불행히도 자기 것으로 소화하려면 평생이 걸린다.”

(196) 코틀러는 ‘거래지향적’ 마케팅에서 ‘관계중심 마케팅’으로의 전환을 이야기 하고 있다. “훌륭한 고객은 자사이다. 잘 관리하고 보살피면 평생 동안 기업수익이 마르지 않는 젖줄 역할을 한다. 치열한 경쟁에서 살아남기 위해서 기업이 우선적으로 해야 할 일은 월등한 제품으로 고객의 요구를 지속적으로 만족시켜 고객 충성도를 유지하는 것이다.”

<34.단절의 시대> 피터 F. 드러커, (1969)

(202) ‘단절의 시대’에서 드러커는 ‘지식근로자’란 말을 만들어 냈다. 지식근로자란 사려 깊고 지적인 새로운 종류의 경영간부를 가리킨다. 지식근로자는 자신의 가치와 조직에 대한 공헌도를 숙지하고 있는 높은 교육수준의 지적인 경영관리전문가이다. “지식근로자는 육체노동자나 프롤레타리아가 아니며, 무엇을 하라고 지시를 받는 그런 유형의 하급직원도 아니다. 그와는 반대로 지식근로자는 자신의 지식을 활용하고 스스로 판단을 내리며 책임 있는 리더십을 발휘하는 역할을 수행함으로써 급료를 받는 존재다.”


<35.피터의 원리> 로렌스 피터, (1969)

(209) 책에는 위트 넘치면서도 냉소적인 조어들로 가득하다. “만일 성공하지 못한다면 무능력의 수준에 다다른 것일 수 있다.”라고 경고하는가 하면, “어디로 가는지 알지 못하는 경우라 해도 아마 어딘가에는 도착할 것이다.” 라고 하기도 한다. 또 경제학자에 대해서는 다음과 같이 말한다. “경제학자란 어제 예측한 일이 왜 일어나지 않았는지 오늘에 와서야 알게 되는 그런 전문가이다.”




[Part 7- 1970년대]

<37.경영관리의 성격> 헨리 민츠버그, (1973)

(227) "점차 경영관리는 지식의 경영관리로 바뀌어가고 있다. 즉 경영관리는 사람들을 관리하는 것이 아니라 그 사람들이 소유하고 있는 지식을 관리하는 것이란 의미이다. 그리고 리더십은 적절한 환경을 조성하여 사람들로 하여금 유효한 지식을 산출해내도록 하되, 각자의 책임감을 높이는 방향으로 지식을 산출하도록 하는 것을 가리킨다.


<38.리더십> 제임스 맥그리거 번즈, (1978)

(231) 이러한 어려움에도 번즈는 ‘리더십’에서 다음과 같은 정의를 내리고 있다
“ 일정한 동기와 목적을 지닌 사람들이 다른 집단과 경쟁 혹은 대립하는 과정에서 구성원들에게 동기를 일깨우고 목적하는 바를 이루게 하기 위해 제도적·정치적·심리적 자원 등을 동원할 때 생기는 리더십이 행사된다.” (중략) 필자는 리더십을 각계각층의 사람들을 참여케 하는 행위체계라고 본다.

(234) 경영학분야에서 리더십만큼 지속적으로 다루어진 주제도 없다. 번즈는 리더십의 이해를 돕는데 많은 공헌을 했는데, 그 가운데서도 다음 두 가지가 핵심내용이다. 리더십은 도덕적 기반을 가져야 하다는 것. 그리고 리더십을 발휘해야 하는 책무는 소수에게만 국한하지 말고 광범위하게 할당해야 한다는 것이다. 정치리더든 혹은 기업리더든 독단적인 리더들은 위험스럽게도 이 점을 간과하고 있다.


<39.도요타 생산 시스템> 오노 다이치, (1978)

(236) 도요타 시스템에는 세 가지 단순한 원칙이 있다. 첫째는 저스트인타임, 둘째는 모든 이들이 품질에 책임을 져야하며 하자가 발견되었을 때는 발견즉시 바로잡아야 한다. 셋째는 ‘가치흐름’이라는 개념이다. 기업의 생산 활동을 서로 연관이 없는 제품들의 산출과정으로 파악하지 않고, 공급자와 고객을 포함하는 연속적이고 총체적인 흐름으로 보아야 한다.


<40.실행학습> 레그 레반스, (1979)

(241) 레반스는 L=P+O라는 단순학 식을 만들어 냈다. 즉, 학습은 프로그램학습 지식(P)과 심오한 질문을 제기할 수 있는 능력(Q)의 결합을 통해 이루어진다는 주장이다. 레반스는 다음과 같이 말하고 있다. “실행학습의 핵심은 자신이 하는 것이 무엇이며, 그 일을 하는 이유와 그 일로 어떤 결과가 나오게 될지 숙고함으로써 자기 자신을 좀 더 깊이 파악하고자 하는 것이다.”

[Part 8 - 1980년대]

<43.제3의 물결> 앨빈 토플러, (1980)

(259) ‘제3의 물결’은 폭넓은 시야를 가지고 있다. 근로와 조직이 미치는 새로운 문명의 영향만을 살펴보고 있지 않다. 이 책이 그리고 있는 미래의 모습이 결국 정확한 것으로 입증되었다.

(259) 진정한 난제는 이러한 공개된 데이터로부터 자신만이 소유할 수 있는 통찰력을 얻어내는 것이다.


<43.일본식 경영> 리처드 파스케일·앤소니 애소스, (1981)

(262) 파스케일과 앤소스가 들고 있는 일본식 경영의 핵심요소 가운데 하나가 바로 비전이다. 서구에서는 철저히 결여되어 있는 요소다. “오늘날 우리의 문제는 무언가를 실현할 수 있는 도구는 많지만 ‘비전’이 결여되어 있다는 사실이다. 수많은 미국의 경영관리자들은 경영에 관한 자신들의 신념, 가정, 인식 등으로 스스로를 옭아매고 있다.”라고 파스케일과 앤소스는 말한다.

<44.초우량기업의 조건> 톰 피터스·로버트 워터만, (1982)

(270) 출간되고 20년이 지난 2002년 시점에서 이 책이 남겨놓은 것이 무엇인지 분명해졌다. 첫째, ‘초우량기업의 조건’은 제 2차 세계대전 이후 널리 퍼져있던 이성 주의적이고 기계적인 경영관리 스타일에서 인간적이고 인본주의적인 경영스타일로 근본적 변화가 일어나도록 했다는 점이다. 이성주의 전통에 있었음에도 ‘초우량기업의 조건’은 인간중심주의에 입각해 있었다. 둘째, 이 책은 단기필마로 비즈니스 서적 시장을 일구어냈다는 점이다.

(277) 어떤 책이 출간되자 그 책에서 모범기업으로 내세우 기업이 곧 바로 주저앉는 현상에 대해 찰스 핸디는 톰피터스 증후군 이라는 이름을 붙여주었다. 이 증후군에 면역력을 가지고 있는 사람은 아무도 없다. 개리 해멀도 톰피터스 증후군 피해를 보았다. 최근 출간된 책에 엔론 회사 사례연구가 포함되어 있기 때문이다.


<45.메가트렌드> 존 나이스비트, (1982)

(280) 나이스비트는 ‘메가트렌드’에서 다음과 같이 말을 했다.
“미래를 예측하는 가장 신뢰할 만한 방법은 현재를 이해함으로써 미래를 내다보는 방법이다.”

(281) 국소적 사건들을 잘 관찰해보면 변화의 패턴을 읽을 수 있게 된다. 또한 기억해야 할 것은 하이테크와 하이터치는 한쪽을 선택하면 다른 쪽을 버려야 하는 그런 관계가 아니라는 점이다. 기술발전을 막을 수는 없다. 하지만 하이터치가 설자리를 잃은 것은 아니다.

(285) 현실과 가짜사이에 구별이 점차 모호해지고 있다. 기업의 상품 또는 서비스의 진본성은 더욱 중요해졌다. 기업들은 소비자들에게 보다 더 가까이 다가가야 할 필요가 있다.

(285) 인간성을 유지케 하는 과학기술은 수용하되, 인간성을 짓밟는 과학기술은 배격되어야 한다.


<47.위기로부터의 탈출> 에드워드 데밍, (1982)

(297) “문제는 공장노동자 탓이라고 사람들은 생각하고 있다. 하지만 노동자 탓이란 생각은 잘못된 것이다. 산업사회가 형성된 이후부터 지금까지 공장 노동자들은 자신의 일자리가 제품의 품질에 달려있다고 생각해왔다. 품질이 낮으면 소비자가 외면하게 되고 그 결과로 자신은 일자리를 잃게 된다고 생각한다. 이런 생각 때문에 하루하루를 두려움 속에 살고 있다. 그러나 노동자는 높은 품질의 제품을 만들어 낼 수 없다. 경영진들이 원하는 것은 더 많은 생산량이지 품질이 아니기 때문에 노동자는 결코 질 좋은 제품을 생산해 낼 수 없다.”
문제 원인의 90%퍼센트는 경영진에 있다고 데밍은 생각한다.


<48.변화를 이끄는 사람들> 로자베스 모스 캔터, (1983)

(302) ‘변화를 이끄는 사람들’은 미국기업의 혁신과 기업가 정신이라는 부제를 달고 있다. 캔터는 혁신이 바로 성장의 열쇠라고 규정했다. 그리고 혁신을 지속해나가는 열쇠는 ‘단편적’인 방법이 아니라, ‘통합적’방식이라고 주장했다. ‘단편화된 기업 환경에서 기업가 정신이 서서히 질식되어 가고 있는 상황’이 바로 미국이 당면하고 있는 비극이라고 말하고 있다.


<50.경영관리> 해롤드 제닌, (1984)

(315) 뛰어난 전문 경영인이 되기 위해서는 사태를 파악해낼 수 있는 능력이 있어야 한다. 그리고 무모함과 지적 호기심, 그리고 용기 혹은 저돌성이 있어야 한다. 또 필요한 경우 자신이 사태를 온전히 완벽하게 파악하고 있다는 확신을 갖고 있어야 한다.


<51.리더> 워렌 베니스·버트 내너스, (1985)

(319) 관료제도를 정의하고 관료제도의 융성을 예측한 사람이 막스베버라고 한다면, 최초로 관료제도의 붕괴를 설득력 있게 예측하고 관료 제도를 대체하게 될 새로운 제도의 모습을 그려낸 사람은 웨렌 베니스이다.

(321) 이러한 목적을 달성하기 위해서는 리더십에 대한 다섯 가지 잘못된 고정관념을 버려야 한다. 첫째, 리더십은 특별한 재주가 아니라는 사실을 이해할 필요가 있다. 둘째, 리더는 만들어지는 것이지 타고난 것이 아니다. 셋째, 리더는 카리스마 넘치는 인물이 아니라 매우 평범한 사람들이다. 넷째, 리더십은 조직의 윗자리에 있는 사람들의 독점물이 아니라 어떤 위치에 있는 사람들에게도 필요한 덕목이다. 그리고 마지막으로 리더십은 통제와 지시, 조작등과는 무관하다.

(323) 리더란 비전을 모든 이들이 생생하게 볼 수 있도록 구체화하고, 또한 매력적인 모습으로 포장하여 다른 사람들이 그 비전을 자신의 비전으로 삼도록 함으로써 이들을 공동의 작업에 동참케 하는 사람이다. 따라서 리더는 그룹에 걸맞은 리더십 스타일을 만들어내야 한다.


<53.메이드인 저팬> 모리타 아키오, (1986)

(334) 소니는 개척자이다. 결코 남을 따라가지 않는다. 소니는 전 세계를 위해 일하고자 한다. 소니는 항상 미지의 세계를 향해 나아갈 것이다. 개인의 능력을 존중하고 장려하는 것이 소니의 원칙이며, 개인의 잠재력을 최대한 발휘하도록 노력하고 있다. 바로 이것이 소니의 생명력이다.

(335) 모리타는 경영관리란 사람에 대한 책임과 신의를 지키는 것이라 여긴다. “불경기를 겪을 때도 직원을 해고해서는 안 된다. 회사는 수익을 포기해야 한다. 모두 경영관리자의 책임이기 때문이다. 직원들에게는 아무런 잘못이 없다. 왜 직원들이 희생되어야 하는가?


<54.고객을 순간에 만족시켜라> 얀 칼슨, (1987)

(337) 고객과의 접촉 과정을 다음과 같이 나누었다.
초기접촉, 최초사용, 문제해결, 후속지원, 추가구매, 다른 상품 추천


<56.번영을 향한 길> 마츠시타 고노스케, (1988)

(349) 마츠시타는 양심에 입각한 비즈니스를 옹호했다. 특히 이 점은 온정주의적 인사정책에서 두드러진다. 아직 신생기업이었던 시절, 경기 불황이 닥쳐왔지만 마츠시타는 인원을 감축하지 않았다. 이로써 회사에 대한 사원들의 충성심은 더욱 견고하게 되었다. “양심적으로 일하는 것만으로는 충분하지 못하다. 어떤 일을 하든지 자기 일에 전적으로 책임지는 자세가 필요하다.”

<57.지구촌 시대의 경영> 크리스토퍼 바틀렛·수만트라 고샬, (1989)

(355) 조직정신이란 명백한 형태로, 혹은 암묵적으로 공유하고 있는 가치와 믿음을 뜻한다. 조직의 구조처럼 조직 정신도 효율적으로 개발하고 유지할 수 있는 것이라야 한다. 국제적 환경 하에서 활동을 하는 기업들에게는 이러한 조직정신이야말로 매우 중요한 특질이 된다.

(357) 그렇게 하기 위해서는 유연성과 규율이라는 상호 모순적인 것을 적절히 조화시켜야 한다. 바틀렛과 고샬은 인텔을 예로 들고 있다. “인텔에서는 건설적인 대립이 이루어지고 있다. 사원 모두가 각자의 견해를 피력한다. 그러나 사안에 대해 결정이 이루어지면 구성원들은 그 결정을 충실하게 따라야 한다. 유연성과 규율은 비즈니시의 음과 양이다.

<58.성공하는 사람들의 7가지 습관> 스티븐 코비, (1989)

(364) 21세기 자기계발 서적들은 1950년대와 많은 특성을 공유하고 있다. 누구나 수긍하는 일은 일반적인 메시지를 담고 있는 것도 그러하고, 또 강조하기 위해 큰 점을 찍어가며 정리해 놓은 것도 똑같다. 그리고 무엇보다도 지나친 낙관주의를 공유하고 있다. 좌절하지 말고 힘을 내 행동하라고 말한다.

<59.비이성의 시대> 찰스 핸디, (1989)

(366) 비이성의 시대란 우리가 당연시 여기던 것들이 더 이상 진리로 받아들여지지 않는 시대이며, 미래가 우리들에 의해, 그리고 우리들을 위해 결정되는 그런 시대이다. 그리고 제대로 미래를 전망하기란 절대 불가능 할 것이라는 전망만이 올바른 전망이 되는 그런 때다. 따라서 개인 생활뿐만 아니라 공공영역에서도 대담한 발상을 해야 하는 시대, 가능성이 없어 보이는 것을 생각해내고 비이성적인 일들을 해야 하는 그런 시대다.

(370) 비즈니시의 목적은 돈을 버는 것이 아니라 더 많은 사람들에게 더 많은 혜택이 돌아가도록 하는 것이다. 하지만 대다수 자본가들은 그렇게 생각하지 않는다. 또 대다수 경영관리자들 역시 그렇게 생각하지 않고 있다. 그들이 승진을 원하는 이유는 무언가 좀 더 가치 있는 일을 하기 위해서라기보다는 더 많은 돈을 벌어 더 큰 집에서 살기 위해서 일 뿐이다.

[Part 9부 - 1990년대]

<60.세계경제는 국경이 없다> 오마에 겐이치, (1990)

(376) ‘세계 경제는 국경이 없다’는 세계를 향해 선포하는 독립선언서로 결론을 맺고 있다. 선언서는 오마에와 맥킨지의 프레드 글룩 및 허버트 렌즐러가 서명하고 있다. 이 선언서에 이들은 “우리는 이것이 모든 국가와 모든 정부가 따라야 할 최선의 실현가능한 방법임을 굳데 믿는다”라고 밝히고 있다.


<62.국가의 경쟁우위> 마이클 포터, (1990)

(380) 자국내의 경쟁이 치열하면 치열할수록 세계무대에서 성공할 가능성도 더욱 커진다는 것이 포터의 결론이다.


<64.제5경영> 피터 센게, (1990)

(390) ‘간단히 말하면 학습조직은 자신의 미래를 열기 위해 자신의 능력을 끊임없이 함양하는 사람들로 이루어진 집단’ 이라고 한 센게는 정의한다. “예로부터 학습은 단순히 정보를 취하는 것 이상의 것을 의미했다. 학습이란 사람을 변화시키기 위한 것이다. 스스로 바람직한 결과를 내놓을 수 있도록, 중요한 무언가를 성취할 수 있도록 사람을 변화시키는 것이다.”

<65.해방경영> 톰 피터스, (1992)

(396) 이제는 크기에 대한 낡은 생각은 버려야 한다. ‘새로운 의미의 크기’는 네트워크의 크기를 가리킨다. 즉 시장의 힘에 의해 측정되는 크기를 말한다. 다시 말해서 소유하고 직접 통제하는 것들의 크기라기보다는 긴밀히 관계하는 반영구적 집단들의 기능에 의해 크기가 결정되는 것이다.
“

<66.매버릭> 리카르도 세믈러, (1993)

(401) 새로운 세계질서가 자리잡혀가고 있는 요사이, 대부분의 사람들은 최소한 공공부분에서는 지도자를 스스로 선택할 권리가 있다고 믿고 있다. 하지만 민주주의는 일하는 현장으로까지는 미치지 못하고 있다. 독재자와 절대군주가 전 세계 곳곳의 사무실과 공장에 건재하게 살아남아 있다.

(403) ‘메버릭’은 성공한 경영관리자가 쓴 책들과는 전혀 다른 예외적인 책이다. 보통 볼 수 있는 영웅적인 시각이 없다. 그 대신 경영관리란 통제하기보다는 사람들로 하여금 업무를 스스로 수행해낼 수 있도록 하는데 주안점을 주어야 한다는 주장을 펴고 있다.


<67.리엔지니어링 기업혁명> 제임스 챔피·마이클 해머, (1993)

(409) 통제를 통해 경영관리를 해나가면 사람들을 이끌 수 있는 능력에 오히려 손상을 입게 된다. 그런식으로 경영관리를 한다는 것은 판세를 제대로 파악하지 못하고 있다는 점을 들어내 보일 뿐이다. 리엔지니어링의 가장 큰 문제점은 인간적 측면과 관련된 문제다. 톰피터스는 이렇게 말했다. “대부분의 리엔지니어링은 실패하거나 목표에 못 미치는 결과만 남는다. 그 원인은 신뢰의 결여에 있다. 개인과 각 개인이 지니고 있는 선의, 지적능력, 호기심에 대한 존중이 부족하다는 데 그 원인이 있다.

<68.문화와 세계경영> 폰스 트롬페나스, (1993)

(415) 그 가운데 첫 번째가 소위 ‘보편주의자’와 배타주의자 간의 갈등이다. 보편주의자(미국, 캐나다, 호주, 스위스가 여기에 속한다)는 어느 경우에나 적용할 수 있는 최선의 방안을 옹호한다. 반면에 배타주의자(한국, 중국, 말레이시아 등)는 주어진 상황의 특수성에 보다 주목한다.


<69.전략적 계획 수립> 민츠버그, (1994)

(419) 둘째 계획 수립가들은 기업현실로부터 유리되어 있다는 점이다. 민츠버그는 ‘탁상공론’에 비판을 가한다. 그는 다음과 같이 쓰고 있다. “만일 시스템이 생각을 한다면 생각은 행동으로부터 유리되고 전략은 실제 운용으로부터 유리되며, 생각하는 자는 행동하는 자로부터 유리되어 있다는 것이다. 행동과 생각을 분리하는 것이 바로 전략적 계획 수립이 안고 있는 문제의 근원이다.


<70.기업전략> 마이클 굴드·마커스 알렉산더·앤드루 캠벨, (1994)

(425)굴드와 캠벨과 알렉산더는 15개의 성공적인 다중사업부형 기업을 면밀히 검토하고, 이로부터 성공적 기업전략의 세 가지 필수요소를 찾아냈다. 첫째, 모기업의 역할에 대해 명확한 인식이 있어야 한다. 만일 모기업이 어떤 방식으로 가치를 엮어내고 또 어디에 가치를 덧붙여야 할지 모른다면 절대로 시너지 효과를 기대할 수 없다.

<71.코아 컴피턴스 경영혁명> 개리 해멀·C. K. 프라헬러드, (1994)

(430) “사람들은 간결함을 좋아하는 경향이 강하다. 전략을 5단계나 7가지 방책으로 정리할 수 있다고 믿는다. 하지만 이는 불가능한 일이다. 전략에는 감성적 능력과 많은 정성이 필요하다. 1년에 한번 씩 행하는 요식행위가 아니다. 그러나 불행히도 전략은 그런 모습으로 전락하고 말았다. 그 결과로 경영인들은 97퍼센트 이상을 현실의 문제에 힘을 쏟고 있으며 미래를 내다보는 일에 고작 3퍼센트만을 투자하고 있을 뿐이다.

(432) 기업이 향상되는 속도보다 몸집이 줄어드는 속도가 빠를 대, 그 기업은 현재의 비즈니스를 포기하는 것이다. 향상을 이루되 변화는 하지 않는 기업은 미래의 비즈니스를 포기하는 것이다. 감량경영은 손쉬운 선택이다. “상당량의 스톡옵션을 양손에 쥐고 있는 60세의 CEO에게 단기처방 이외의 것을 기대하기 어렵다.”


<72.성공하는 기업들의 8가지 습관> 제임스 콜린스·제리 포라스, (1994)

(437) 성공적인 기업을 살펴보라, 기업의 넘치는 활력은 조직의 구조나 경영기업 때문이 아니라, 바로 신념의 힘, 그리고 신념이란 조직의 기본원칙이나 기준을 지칭한다. 즉 왓슨은 가치관을 말하고 있다.

(438) 콜린과 포라스는 이렇게 쓰고 있다. “성공을 구가하고 있는 기업들은 변화하는 세상에서 발맞추어 비즈니스 전략에 변화를 주민, 동시에 변치 않는 핵심적 가치관과 핵심적 목표를 지니고 있다.

(440) 많은 기업들이 단순히 우량기업으로만 그치기 때문에 위대한 기업을 찾아보기 어렵다. 슬픈 일이지만 많은 사람들은 우량한 삶에 기꺼이 안주하려 하기 때문에 위대한 삶을 살지 못한다. 위대한 기업이 되기 위해서는 엄혹하리만치 높은 기준을 설정하고 기 기준에 부합하려는 노력을 게을리 하지 말라야 한다. 이 책을 통해 ‘무엇을 해야 할 것인가’의 문제보다는 무엇을 그만두어야 할지의 문제가 더욱 중요하다는 사실을 알게 될 것이다.

<73.휴렛팩커드 이야기> 데이비드 팩커드, (1995)

(443) 휴렛 팩커드는 사람은 신뢰할만한 존재이며 존중해주고 정중하게 대우해주어야 한다고 믿었다. “사람들은 일을 잘하고 싶어 한다고 우리 두 사람은 생각한다. 그들에게는 어떻게 일을 할 것인지에 대한 지침만이 필요할 따름이다.”

<74.감성지능> 다니엘 골먼, (1995)

(449) “감성은 존재 깊숙이 아로새겨져 있다. 느낌이 생각에 선행하도록 뇌의 구조가 짜여있다.” 그러나 실제로는 생각과 감정을 엄격하게 분리하기란 불가능하다. “이 두개의 시스템, 즉 감정을 관장하는 뇌와 생각을 관장하는 뇌. 이 모두를 활용할 때만 높은 효율을 얻을 수 있다. 바로 두 가지 뇌의 효율적인 활용이야말로 감성지능의 본질적 의의다.”

(449) 골먼은 300여명의 경영인들을 직접 조사했다.
① 강압적 리더는 즉각적인 복종을 요구한다.
② 권력적 리더는 비전을 실현하기 위해 구성원들을 동원한다.
③ 친화적 리더는 감성적 유대감과 조화를 창조해낸다.
④ 민주적 리더는 참여를 통해 합의를 도출해 낸다.
⑤ 페이스 메이커 리더는 우수함과 주체성을 요구한다.
⑥ 그리고 코치형 리더는 미래를 대비해 사람을 키워낸다.


<76.기업이 원하는 변화의 리더> 존 코터, (1996)

(459) 코터는 경영관리인이 갖추어야 할 자세에 대해 다음과 같이 말하고 있다. “창의적이고 성실해야 한다. 그리고 무엇보다도 목표의식이 명확히 갖고 있어야 한다. 원활한 의사소통을 통해 목표의식을 모든 성원들이 숙지하도록 하면 조직은 더욱더 강하게 변모할 것이다. 하지만 그렇게 하지 못하면 냉소적 태도가 커지고 그 결과 사람들이 하는 말과 실제로 행하는 모습 사이에는 괴리가 생긴다.

(461) “경영마인드만으로 기업을 이끄는 사람은 아무리 우수한 사람들을 가져다 써도 결국 실패할 수밖에 없다.”

<77.로열티 경영> 프레더릭 F. 라이히헬드, (1996)

(464) “충성도는 위대한 리더십을 검증해내는 시금석이다. 오늘날 성미 급한 주주들은 수익률로 모든 것을 평가하려 들지만 사실 충성심이야말로 보다 정확한 평가기준이라 할 수 있다. 아무리 단기 수익이 눈부실 정도로 높다 해도 충성심이 가져다주는 장기적 보상을 따라잡지 못한다.” 라고 말한다.


<78.살아 있는 기업> 아리 드 호이스, (1997)

(469) 누구나 예상할 수 있듯이 장수의 비결은 무리를 하지 않는 것이었다. 100세를 넘기는 장수 노인들은 절제와 세심한 주의, 그리고 중용의 생활을 하고 있다.

(470) ‘살아있는 기업’은 과거의 지혜를 혁신이라는 이름으로 폐기하기 보다는 그 가치를 인정하고 또 활용할 것을 제안한다. 이는 리엔지니어링과 대비된다. 리엔지니어링은 과거와 단절함으로써 새로운 미래를 열자는 이론이다. 드 호이스는 기존의 골격을 유지하되 배움을 통해 끊임없이 변해나가자는 주장을 하고 있다.


<80.변화의 충격> 스탠 데이비스·크리스토퍼 마이어, (1997)

(477) ‘변화의 충격’에 등장하는 핵심적인 세 가지 힘은 연결성, 속도, 무형적 가치다. 데이비스와 마이어는 이 세 가지를 이렇게 말한다. “연결성, 속도, 그리고 무형적 가치가 명확하다고 생각하던 기존의 통상적 준칙을 흐릿하게 바꿔놓고 있으며(Blur), 또한 우리 모두ㅠ의 일과 삶을 재규정하고 있다. 이 세 가지 힘이 새로운 경제 형태를 만들어 가고 있다. 이 세 가지 힘으로 인해 데이비스와 마이어의 표현을 빌리면, ‘욕구의 블러, 성취의 블러, 자원의 블러’가 일어난다.

<81.N세대의 무서운 아이들> 탭스콧, (1998)

(텝스콧은 비즈니스 웹이 위계질서와 기능에 기초한 전통적 형식의 조직을 심각하게 위협하고 있다고 본다. 기업은 죽었다. b-웹만이 살아남는다. “여러 경영관리 이론들이 특효약이라면서 처방되었지만, 기업은 신성불가침의 존재인 양 그다지 변화된 것 없이 예전의 모습을 그대로 취하고 있다.”

<82.인터넷 시대의 기업전략> 패트리샤 세이볼드, (1998)

(486) 그녀는 이렇게 말하고 있다. 소위 ‘신경제’라는 것이 무엇인지 아무도 이해하지 못하고 있음을 알게 되었다. 지금의 경제는 하이테크 경제도 아니고 인터넷 경제도 아니며 전자성거래 경제도 아니다. 지금의 경제는 고객의 경제다. 정보와 접속으로 무장한 고객들은 이전보다 더 많은 것을 요구하고 있다. 그들은 모든 유통경로를 이용해 자신들과 거래할 것을 기업에게 요구하고 있다.

4. 내가 작가라면

82권의 방대하고 심오한 경영의 책들을 전체적으로 읽는 재미가 있었다. 골라먹는 재미라고나 할까. 여기에 나와있는 책중에서 내가 읽은 책은 10권이 조금 넘었다. 한권을 읽을 때마다 저자의 해박한 지식과 사로잡았던 깊이는 없었다. 책 한권 한권이 산이라면, 82권의 책은 거대한 산맥이었다. 어떤 부분은 더 발전한 부분도 있었고, 어떤 부분은 없어진 부분도 있었다. 책 한권이 주는 깊이 보다는 흐름을 알 수 있었다. 한권으로 읽는 시리즈는 수박 겉핧기 식이라는 단점이 있다. 하지만 그 책이 발간되고 나서 현대까지 이어지는 발전상황을 추가하여 나름대로 역사를 알 수 있었다.

또 책 한권의 소개가 끝날 때마다 런던 경영대학 국제전략경영학과 객원교수와 미국의 스트라 테고스의 설립자인 게리 해멀의 리뷰도 독특했다. 자신이 본 관점과 또 한사람의 서평을 보여줌으로써 해당 책에 대한 저자의 철학과 이론에 대한 객관적인 접근을 할 수 있었다.

한가지 아쉬운 점은 시대별로 구분하여 책을 정리하였는데, 그 시대의 특징을 곁을어 주었다면 더 읽기가 쉬웠을 것이다. 가령 1970년대에는 6권의 책을선정하였고, 마지막 9장인 1990년대는 22권의 책을 선정하였다. 선정 권수에 대해서는 저자의 선택이겠지만, 시대별 특징, 새롭게 나타난 이론등에 대한 뒷 배경을 조금 더 소개했더라면 역사를 보는데 도움이 될 것이다.

부러운 부분은 기업의 생사와 더불어 꾸준하게 연구를 하는 경영학자들의 존재다. 경영의 역사가 그리 길지 않았음에도 경영이 중심이 되어가는데는 이들의 노력과 헌신이 있었을 것이다. 톰 피터스 같은 경우 의 초우량기업의 조건에서부터 경영학 책의 대중화 시대가 열린 것도 그들이 세상을 연구한 성과로 나타난 것이라고 본다. 톰피터스의 경우 1982년 초우량기업의 조건을 썼고 25년이 지난 지금도 계속 강연과 연구를 지속하고 있다. 20년 30년 이상 축적된 그들의 연구 성과가 부럽기만 하다.