『코리아니티 경영』
구본형, 휴머니스트, 2005

1. 저자에 대하여

“우리는 어제보다 아름다워지려는 사람을 돕습니다.”

저자 구본형이 운영하는 홈페이지(www.bhgoo.com) 왼쪽 위에 보이는 문구다. 끌리지 않을 수 없게 만드는 글귀가 아닐 수 없다. 매일매일 어제보다 아름다운 오늘을 살아온 저자 구본형. 그는 대한민국에서 손꼽히는 1인 기업가이다. 사실 1인 기업가라는 말을 만든 장본인이 아닐까한다. 창조적 파괴였다. 기업의 개념을 거꾸로 세워 흔들었다. 그가 거대 글로벌 기업인 IBM에서 20년을 근무한 직장인이었다는 사실은 나에게 충격 이상이다.

스스로 어제보다 아름다워지려 했던 저자의 처녀작 《익숙한 것과의 결별》은 그가 직장인으로 근무하던 마지막 3년 동안 끊임없는 산통을 겪으며 만들어낸 자식 같은 역작이다. 그리고 그는 스스로 회사를 나와 1인 기업가의 길을 걷기 시작했다. 스스로를 변화경영전문가라 칭하며 어제보다 아름다운 하루하루를 창조하고 있다. 1998년《익숙한 것과의 결별》을 시작으로 근간인 《공익을 경영하라》에 이르기까지 한해도 거르지 않고 매년 책을 선보였다.

구본형의 출현은 우리나라 직장인들에겐 신선한 충격이었다. 직장인이 가장 만나고 싶어하는 강연자로 그가 1순위가 된 것은 어찌보면 당연하다. 그것은 그가 그들과 같은 길을 걸었기 때문이리라. 수많은 직장인들이 자신의 미래 모습을 그에게서 보고 싶어 한다. 만나는 것을 넘어 그를 닮고 싶어하는 이들이 적지 않다. 무엇이 이러한 끌림을 가능하게 했을까? 철저한 자기 변화에 대한 실천. 그것을 지극히 자연스럽게 이어가는 솔선수범에 머리숙이지 않을 사람이 있을까?

그에 일상은 화려하지 않은 것 같다. 나는 딱 한번 그의 강연을 들어본적이 있다. 정식 강의가 아니어서 모자를 눌러쓰고 오신 모습을 보았다. 잔잔한 음성으로 시종일관 좌중을 편안히 앞도했다. 그 어떤 질문에도 잔잔한 호수는 흔들리지 않았다. 그후 나는 온전히 책과 그의 글을 통해서 그와 대화할 수 있었다.

그리고 그의 홈페이지를 4년동안 짝사랑하면서 언제나 그곳에 있는 저자를 보았다. 그곳에서 구본형은 자신의 꿈을 파노라마처럼 펼쳐 보였다. 한해 두해 지나면서 그것이 이루어지는 광경을 나는 확인했다. 그것의 한편의 역사다. 그는 이미 몇 년 후의 일을 마음과 글로 그렸다. 그가 그린 마음의 그림은 현실이 되었다. 책으로 환생했고, 때론 변화경영연구원들의 절차탁마하는 모습으로도 나타났다. 그러니 그는 창조적 부적응자들의 스승이자 친구다.

그의 저서는 인문학과 경영학의 접목은 화합과 조화를 일구어내고 있다. 이러한 일련의 실험을 통해 상생으로 가는 길을 안내해주고 있다. 본 저서 《코리아니티 경영》도 2005년 12월 그가 그의 제자들과 함께 우리 대한민국의 무궁무진한 가능성을 계발하고자 시도한 시작품이다. 스승과 제자가 일구어낸 하모니가 일품이다.

꿈같은 이야기로 들리시는 분은 지금 당장 www.bhgoo.com으로 들어가보라. 그에게 빠지지 않는다면 당신은 이시대가 만들어낸 적응자다.


2. 내 마음을 무찔러 드는 글귀

개정판 서문
정체성이란 우리가 지금 머무는 정신적 현재를 의미한다. 정체성은 과거로부터 오랫동안 흘러온 것이지만, 과거에 고착된 것이 아니다. 정체성 역시 물처럼 흐르는 것이다. 7p

프롤로그 : 모방과 추종을 넘어 선도의 자리로
즐겁지 않은 일에서 성과를 내고 최고가 되기란 매우 괴롭고 어려운 일이다. 즐기지 못하면 최고가 될 수 없다. 최고가 아니라는 것, 적어도 선진 대열에 합류하지 못한다는 것, 그것이 현재 한국이 안고 있는 고뇌다. 14p

1부 코리아니티 문화경영
1장 왜 코리아니티인가?

사우스웨스트 항공사 최고경영자 허브 켈러허의 말
“내가 관심을 갖는 것은 눈에 보이지 않는 무형의 자산이다. 그것이 바로 경쟁사들이 도저히 모방할 수 없는 우리만의 경쟁력이다. 내가 가장 걱정하는 것은...... 우리만의 독특한 애사심, 곧 기업문화나 정신을 잃지 않을까하는 것이다. 그 정신을 잃는다면 우리의 가장 소중한 경쟁력을 잃어버리는 것과 마찬가지다. 24p

미국인들은 세상을 조직화하는 방법으로 범주를 정하고, 그 범주를 지배하는 보편적 규칙을 찾아내는 데 익숙하다. 그러나 동양인들은 법주와 무관하게 사물들 간의 ‘관계’에 치중하는 경향이 있다. 이러한 경향은 우리 삶의 구석구석에서 흔히 엿볼 수 있다. 29p

한국인들은 관계 지향적이다. 개인의 가치가 독립적으로 결정된다기보다는 다른 것들과의 관계 속에서 적절하게 규정된다는 생각을 가지고 있다. 반면에 미국인들은 개인이 독립적이며 조직과 사회에서 분리되어 그 자체로 정체성을 유지할 수 있다고 믿는다. 30p

애덤 스미스는 《국부론》에서 다음과 같은 유명한 말을 남겼다.
양조장 조인, 빵가게 주인, 정육점 주인이 먹을거리를 제공하는 것은 여러분, 곧 고객을 위해서가 아니라 자기 자신을 위해서이다. 공급자는 단지 자신의 이익을 고려하며, 비록 자신의 의도는 아닐지라도 소비자인 여러분에게 봉사하는 보이지 않는 손에 의해 이끌린다. 공급자가 당신에게 봉사하기를 원하지 않는다는 것이 항상 해로운 것은 아니다. 공급자가 자신의 목표를 추구하는 것이 오히려 여러분에게 이익을 주려고 의식적으로 노력할 때보다 종종 더 나은 봉사를 낳기 때문이다. 고객을 위한다고 주장하는 사람들이 오히려 그보다 나은 봉사를 하지 못한다. 36p

오래된 지혜를 낡고 쓸모없는 것으로 비웃는 서구와는 달리, 일본인들은 실수를 통해 지혜를 배워야만 다시 실수하지 않는다는 점을 중요하게 생각한다. 지도자가 가져야 할 덕목인 아마에 정신도 자식이 잘못했다고 하여 의절할 수 없는 것처럼 잘못을 고칠 수 있도록 도와 주는 것이 중요하다는 생각에 바탕을 둔 것이다. 혼다 소지이로는 이렇게 말한다.
나의 실수는 같은 이유에서 기인한 것은 아니었다. 그러나 나의 성과는 일련의 실수와 실패에 대한 우회에서 나온 것이다. 39p

한국인들에게 일탈과 파격은 바로 멋이다. 멋이란 파격으로 새로운 어울림과 조화를 만들어내느 것을 의미한다. ‘우리와 나’는 대립되는 것이 아니라, ‘우리이면서 나’일 수 있는 것이다. 이 파격과 일탈이 만들어낸 새로운 어울림이 바로 멋이다. 멋은 한국인이 가진 미의식의 핵심 개념이다. 40p

한국인의 시간 인식은 이중적이고 혼합적이다. 여유와 느림의 나라이기도 하고, 빨리빨리의 나라이기도 하다. 가마솥의 나라이기도 하고, 냄비의 나라이기도 하다. 모순을 버무리는 능력이 탁월한 한국인들은 시간 역시 이중적 모숨의 조화로 이해했다. 48p

일본인들은 마치 아주 작은 변화를 거듭하면서 계속 진화하는 생물체 같다. 창조적 혁신이나 혁명이 아니라 아주 서서히 진화의 과정을 거치는 셈이다. 51p

일본인들에게 과거란 ‘뒤집어엎어야 할 것’이 아니라 ‘조금씩 고쳐 써야 할 것’이다. 51p

한국인은 기질적으로 점진적 개선을 선호하지 않는다. 한국적인 멋은 기본적으로 데포르마시옹의 미의식이다. ‘허술하다’와 통하는 교묘한 변형인 것이다. 멋이란 평범하고 정상적인 것에서는 느껴지지 않는다. 54p

기업은 부를 생산하는 이익집단(Gesellschaft)이며 보편법칙에 따라 작동하는 기계라고 인식하는 미국인들의 기업관계에서, 한 기업이 경쟁을 통해 다른 기업을 파괴하는 것은 정당하다. 주주에게 더 많은 부를 창출해 주기 위해 부실기업을 해체하고, 무능한 경영자를 교체하고, 늙고 무능한 직원을 유능하고 젊은 인적자원으로 바꾸는 것이 현명한 경영이다. 그들에게 인간은 나사와 부품에 불과하다. 그것을 바꿔주면 기업이 더 잘 돌아갈 수 있다는 것이다. 59p

현장은 끊임없이 변하고 고객의 요구는 급격하게 다양해지고 있다. 이는 곧 양적 우월성이 질적 다양성과 차별성을 무시함으로써 어려움을 겪을 수밖에 없음을 의미한다. 59p

소니의 모리타 아키오는 다음과 같이 말한다.
경쟁과 파괴 사이에는 섬세한 구분이 있다. 중국인은 다른 사람의 밥그릇을 깨서는 안 된다고 말한다. 일본인은 훌륭한 경쟁자가 파멸해서는 안 된다고 인식한다. 61p

영미 문화권에서는 조건을 명확히 규정할수록 이기적 집단이 그들에게 유리하게 해석할 소지가 줄어든다고 보는 반면, 일본인들은 조건이 모호하고 해석이 다양할수록 상호관계가 지속적으로 발전하고 성숙한다고 가정한다. 63p

보편주의보다는 특수주의를 택함으로써 무수한 다양성을 인정하는 일본인들에게는 ‘조화’가 가장 중요하다. 그들은 ‘아니오’라는 말을 잘 하지 않는다. 사안보다는 관계를 중요시하기 때문이다. 그들의 공손한 겉모습 역시 관계 지향성을 보여주는 처세술이다. 64p

앙리 페욜(Henri Fayol)의 말
나는 원칙이라는 단어에서 ‘완고함’이라는 함의 제거하고 사용하기를 원한다. 원칙이란 유연한 것이고 모든 필요에 적용할 수 있는 것이다. 상황의 변화는 그 상황에 의해 파생된 규칙을 바꿀 수 있다. 나는 이것을 상황의 법칙(the law of situation)이라고 부른다. 67p

한국인들은 법치국가를 이상으로 생각한 적이 없다. 우리가 만들고 싶어 한 사회는 ‘법이 필요 없는 사회’였던 것이다. 이것이 유가의 덕치주의 사상이었고, 우리의 오래된 가치관이었다. 법이 지켜지지 않아서 불투명한 사회가 되는 것이 아니라, 그보다 먼저 지켜야 할 도덕과 윤리가 깨어지기 때문에 오탁한 세상이 되는 것이다. 70p

선비정신은 스스로 ‘수치를 아는 것’이다. 수치를 아는 사람은 부패할 수 없고 타락을 묵인할 수 없다. 이것은 우리가 물려받은 가장 훌륭한 정신적 유산이다. 70p

에드위드 홀이 프랑스 어느 지방에서 인터뷰한 한 경영자의 이야기를 음미해 보자.
나는 그들이 행복에 대해 책임을 느끼고 있다. 건실한 경영과 적정한 이윤을 바라지만 그것은 수단에 불과하다...... 73p

한국인들은 ‘얼굴이 있는 관계’를 가장하는 조직 속에서 여전히 자유롭지 못하다. 그래서 코리아니티가 가지고 있는 반(反) 21세기적인 가치 가운데 대표적인 것 하나를 들라면 나는 ‘수직적 권위주의’를 꼽겠다. 77p

미래는 과거를 통해 축조되는 것이 아니다. 우리는 모방과 추격의 시대가 아니라 도전과 창조의 시대를 살고 있기 때문이다. 이 점이 바로 코리아니티 경영이 과거의 정체성 위에 바탕을 둔 한국적 경영이 아니라, 한국인의 잠재력과 문화적 DNA에 바탕을 둔 미래경영이어야 하는 이유다.

2장 코리아니티 핵심 5가지

《착한 미개인 동양의 현자》, 프레데릭 불레스텍스
한국인들에게는 황인종 특유의 찡그린 인상이 없다. 찡그린 얼굴은 일본인들의 지나치게 예의바른 가식적 웃음과 중국인들의 잔인한 웃음 이면에 숨어 있는 본래 모습이었다. 그러나 한국인에게는 찡그린 얼굴이 없다. 한국인들은 긍정적이고 솔직하고 인간적인 면모가 돋보이는, 진정한 사람의 얼굴을 가지고 있다. ‘자연인’이라는 이미지가 바탕을 이룬다. 80p

한국인들은 집단에서 떨어져 나와 소외되는 것을 두려워한다. 그래서 기를 쓰고 자신이 속한 공동체의 손색없는 일부가 되고 싶어 한다. 85p

한국인의 중요한 공통점은 ‘생기’다. 한마디로 다이내믹하다. 가난하지만 즐겁고 어렵지만 찡그린 얼굴이 적다는 것은 정신적 싱싱함의 표현이다. 85p

한국인의 또 다른 특성은 이중적 가치의 공존과 상생이다. 느림과 빠름, 노인에 대한 공경과 젊은이의 세상, 오랜 전통과 새것 선호, ‘우리’라고 말하면서도 ‘나’를 앞세움, u성의 수동성과 아줌마의 침, 한의 무거움과 가벼운 일상, 자연미의 추구와 성형 붐, 온순함과 공격성이 공존하는 것이다. 86p

누구나 한국인의 특성이라고 입을 모으는 2가지는 바로 배움과 근면이다. 86p

개인이 자신만의 강점을 활용해서 성공의 길을 열듯이, 한 사회는 문화적 특수성을 성장 엔진으로 활용해야 한다. 87p

한국사회는 칭찬보다는 자신에게 주어진 사회적 책임과 역할을 중요시하는 관계 지향성을 문화적 특징으로 한다. 90p

길을 가다가 좀 부딪쳐도 미안하다는 말을 잘 하지 않는다. 그것은 무례한 것이 아니라 거리에서 만난 그 수많은 사람들과 아무런 ‘관계’도 없기 때문에 지켜야 할 예의도 없는 것이다. 그냥 그렇게 조금씩 부딪히고 섞이며 걷는 장소가 길인 것이다. 91p

시인 고은은 “한국인은 한의 자궁에서 태어나 한의 젖을 먹고 자라고, 한을 견디며 살아가고, 한을 남기고 죽는다”고 말한다. 실제로 한국인들은 ‘억압된 삶에서 비롯한 분노’라는 의미에서 한을 품고 살아왔다. 91p

화병은 주변에 신경을 써야할 사람들은 너무 많지만 진정한 관계는 아주 드문 상황에서 생기는 심리적 장애다. 93p

한국인은 사물들을 전체 맥락 속에서 파악하고자 한다. 그래서 전체를 고려하지 않고 부분만 떼어내 이해하는 것을 매우 미숙한 사고방식으로 여긴다. 95p

관계 지향적인 한국인들은 공동체를 떠나서 살기 어렵다. 공동체에 대한 충성심도 대단히 높다. 따라서 미국인들에게 적합한 ‘떼어내기’, 예를 들어 해고나 스핀오프(spin off)가 한국인에게는 매우 치명적인 감정적 공황을 낳는다. 그래서 조직으로부터 직원을 떼어내는 프로세스는 매우 신중하게 진행되어야 하며, 적절한 보완 장치 없이 적용하면 심각한 부작용을 일으켜 쓰지 않은 것만 못한 결과를 낳는다. 96p

한국을 위선적인 사회 또는 안팎이 다른 이중적인 사회로 인식하는 선입견과 왜곡만 떼어내면, 한국인들이 ‘우리 속에 나를 가지고 있다’는 것은 매우 정확한 관찰이다. 한국인들은 ‘우리’라는 집단 속에 자아를 심어두는 데 익숙한 문화적 DNA를 가지고 있다. 미국적 개인주의와 일본식 집단주의 사이에 한국인들이 자리 잡고 있는 것이다. 한국인들은 ‘우리’와 ‘나’, 공동체와 개인이라는 2가지 속성을 다 아우르고 있는 셈이다. 98p

'우리 속의 나‘라는 코리아니티가 강력한 긍정적 에너지로 특화될 수 있다. 바로 공동체의 논리와 집단성 속으로 개인이 매몰됨으로써 기계의 톱니바퀴와 나사로 전락하는 폐단을 막아주는 것이다. ’조직은 개인의 성장을 지원할 때만 의미를 갖는 현장‘ 이라는 미국식 개인주의가 아니라, ’공동체의 성장과 더불어 함께 나아가는 개인‘ 이라는 집단의식이 개인의 자아와 함께 발전해간다는 것은 매우 다행스러운 문화적 유산이 아닐 수 없다. 102p

예술은 표준과 획일을 가장한 과학이 아니다. 예술은 개별화를 속성으로 하는데, 정형을 거부한다는 점에서 판소리는 가장 예술적인 음악이라고 할 수 있다. 104p

한국인에게 공동체는 자궁이다. 자신을 품어준 집단의 탯줄을 통해 배우고, 경험하고, 실험하면서 그 집단을 빛낼 또 하나의 전문가로 성장해간다. 그리하여 스스로 훌륭한 추종자를 보유하는 또 하나의 유파를 만들어낼 수 있는 것이다. 105p

코리아니티 3 모순을 껴안는 힘

이희승은 〈멋〉이라는 수필의 첫머리에서, “우리 문화의 특징으로서 가장 현저한 것이무엇이냐고 묻는 친구가 있기에 나는 ‘멋’이라고 대답한 적이 있다”라고 썼다. 왜 한국인은 파격을 통해 새로운 조화에 이르는 멋을 문화적 특성으로 배양하게 되었을까? 나는 그것이 ‘모순을 껴안을 줄 아는 힘’에서 나온 것이라고 본다. 106

한국인들은 ‘이것 아니면 저것’을 선택하라고 할 때 마음이 편치 않다. 이것은 이것대로 옳고 저것은 저것대로 옳은 이유가 있기 때문이다. 107p

음양은 ‘서로 반대이면서 동시에 서로를 완전하게 만드는 힘’, ‘서로 보의 존재 때문에 서로를 더 잘 이해할 수 있는 힘’의 간계이다. 107p

유교, 도교, 불교 모두 ‘조화’, ‘부분보다는 전체’, ‘사물의 상호관련성’ 이라는 공통 관심사를 가지고 있다. 세 철학에 공통적으로 존재하는 종합주의(holism)는 우주의 모든 요소가 서로 관련되어 있다는 믿음을 바탕으로 하고 있다. 110p

동양인들은 자신의 선택을 정당화해야 할 때, 명백한 원리에 의존하기보다는 절충점 혹은 중도적 입장을 추구한다. 111p

난(蘭)을 치지 않은 것이 이미 스무 해
우연히 천성따라 그려져 나왔구나
문을 닫고 깊이 찾아드니
여기가 바로 유마의 불이선(不二禪)이구나

완당 김정희의 글이다. 참으로 오랜만에 난초를 그렸는데 우연히 자연의 모습 그대로 잘 그려졌구나. 문을 닫고 곰곰이 생각해 보니 유마거사와 문수보살이 문답한 내용처럼 ‘둘이 하나구나’라는 뜻이다. ‘네가 아프니 나도 아프다’는 유마경의 진리는 ‘너는 나의 뿌리며, 나 또한 너의 뿌리’라는 화엄경의 연기론(緣起論)으로 이어진다. ‘둘이 하나’라는 불교의 진리를 유학을 오래 공부한 학자가 체득해 알게 되었으니, 그 깨달음이 유불을 넘나든다. 112p

《보왕삼매경》10가지 삶의 원칙에 법정이 이런 주를 달아 놓았다. “우리가 살아가는 이 세상이 사바세계라는 사실을 다시 한번 상기해 주시길 바랍니다. 극락도 지옥도 아니라는 거예요. 사바세계, 참고 견딜만한 세상, 여기에 삶의 묘미가 있습니다. 가끔 외우시면서 생활의 지혜로 삼기 바랍니다.”

첫째, 몸에 병 없기를 바라지 말라. 몸에 병이 없으면 탐욕이 생기기 쉽다. 그래서 성인이 말씀하기를 “병고(病苦)로써 양약(良藥)을 삼으라” 하셨느니라.
둘째, 세상살이에 곤란이 없기를 바라지 말라. 세상살이에 곤란이 없으면 제 잘난 체하는 마음과 사치한 마음이 일어난다. 그래서 성인이 말씀하기를 “근심과 곤란으로써 세상을 살아가라” 하셨느니라.
셋째, 공부하는 데 마음의 장애가 없기를 바라지 말라. 마음에 장애가 없으면 배우는 것이 넘치게 된다. 그래서 성인이 말씀하기를 “장애 속에서 해탈을 얻으라” 하셨느니라.
넷째, 수행하는 데 마(魔)가 없기를 바라지 말라. 수행하는 데 마가 없으면 서원이 굳건해지지 못한다. 그래서 성인이 말씀하기를 “모든 마군으로써 수행을 도와주는 벗을 삼으라”하셨느니라.
다섯째, 일을 계획하되 쉽게 이루어지기를 바라지말라. 일이 쉽게 풀리면 뜻이 경솔해지기 쉽다. 그래서 성인이 말씀하기를 “많은 세월을 두고 일을 성취하라” 하셨느니라.
여섯째, 친구를 사귀되 나의 이로움을 바라지 말라. 내가 이롭고자 한다면 의리가 상한다. 그래서 성인이 말씀하기를 “순결로써 사귐을 깊게 하라” 하셨느니라.
일곱째, 남이 내 뜻대로 순종해 주기를 바라지 말라. 남이 내 뜻대로 순종해 주면 마음이 교만해진다. 그래서 성인이 말씀하기를 “내 뜻에 맞지 않는 사람들로 무리를 이루라”하셨느니라.
여덟째, 공덕을 베풀 때는 과보를 바라지 말라. 과보를 바라면 불순한 생각이 움튼다. 그래서 성인이 말씀하기를 “덕 베푼 것을 헌 신처럼 버려라.”하셨느니라.
아홉째, 분에 넘치는 이익을 바라지 말라. 이익이 분에 넘치면 어리석은 마음이 생기기 쉽다. 그래서 성인이 말씀하시기를 “적은 이익으로써 부자가 되라” 하셨느니라.
열째, 억울함을 당할 지라도 굳이 변명하려고 하지 말라. 억울함을 변명하다 보면 원망하는 마음을 불러일으킨다. 그래서 성인이 말씀하기를 “억울함을 당하는 것으로 수행의 문을 삼으라” 하셨느니라. 112-114p

한국인에게 음풍농월하는 여유와 낭만이 없었다면 예 선비들의 청빈낙도는 궁상에 가까웠을 것이며, 세사를 달관하는 초탈이 없었다면 유불선을 통합하려 풍류도(風流徒)라는 멋진 정신세계를 이루어내지도 못했을 것이다. 결국 모순을 껴안는 힘은 내면에서 그 모순을 회통시켜 새로운 조화와 균형을 창조해내는 한국의 에너지라고 할 수 있다. 이때 모순은 갈등으로 그치는 것이 아니라 창조의 동인(動因)이 된다. 115p

코리아니티 4 - 거친 생명력과 흥청거림

대충대충 빨리빨리의 나라, 감정의 과격함이 돋보이고 그래서 공격적으로 인식되기도 하는 나라, 마음의 표현이 서투른나라. 좀처럼 잘못했다고 사과하기를 거부하는 사람들........ 이런 의미에서 한국은 일본과 매우 대조적인 나라로 인식되기도 한다. 117p

김열규는 한국인과 일본인의 차이를 이렇게 설명한다.
한국인은 숟가락으로 밥을 먹는다. 숟가락이면 비교적 큰 동작으로 마음 편하게 먹을 수 있다. 볼 하나 가득, 한 뺨 가득 푸짐하게 먹어대는 정격은 숟가락 때문에 가능하다. 일본인들의 밥그릇은 조그맣다. 국그릇이나 물공기도 우리 것에 비해 작다. 그릇을 입에다 대고 젓가락으로 밥을 긁어 넣듯이 입에 넣는다. 크게 떠서 대강대강 대충대충은 한국인의 미덕일 수 있다. ........ 조잡하고 거칠 수도 있지만 한국인들은 그것을 그럴듯하게 승화시킬 줄 알았다. 꼼꼼하고 자잘하고 세심한 일본인들의 속성 역시 장점일 수 있다. 우람함가 섬세함, 이것이 한국과 일본의 얼굴이다. 117-118p

흥청거림에는 ‘율동과 농지거리의 흥겨운 어감’이 어울려 있다. 다양한 것이 들썩이고 서로 어울려 왁자지껄 부글거리는 것이 바로 흥청거림이다. 현실과 삶에 대한 집착과 애정이 없이는 나올 수 없는 흥건한 삶의 현장감이다. 120p

논어, 옹야
바탕이 문체보다 승하면 거칠고(野), 문체가 바탕보다 승하면 사치(史)스럽다. 형식과 내용이고루 어울린 뒤라야 군자다. 121p

만년의 완당은 서예의 진수를 얻었다. 그러나 그가 추구한 것은 한국인 특유의 미의식, 곧 ‘껍데기를 버리고 보이지 않는 마음을 좇으려는 것’이었다. 한국인들은 어린아이가 아리라, 원숙하되 다시 어린아이의 마음을 가진 대가의 모습을 이상으로 추구해 왔다. 한국인들은 원경에서 본 어울림을 좇았고, 일본인들은 근경의 아름다움을 좇았다. 122p

조금은 거친 듯하면서도 대법하고 내면의 빛을 간직한 생기가 다시 한국인 고유의 매력이 될 수 있도록, 이 싱싱한 코리아니티를 더욱 발전시키고 진작시킬 일이다. 123p

코리아니티 5 - 명분과 배움, 선비정신

공자의 5악
사람에게는 5가지의 죄가 있다. 첫째는 머리가 빨리 돌면서 마음이 음험한 것이다. 둘째는 행실이 한 쪽으로 치우쳤으면서도 고집불통인 것이다. 셋째는 거짓을 말하면서도 달변인 것이다. 넷째는 추잡한 것을 외고 다니면서도 두루두루 아는 것이 많아 박학다식해 보이는 것이다. 다섯째는 그릇된 일에 찬동하고 그곳에 분칠을 하는 것이다. 이 5가지 가운데 하나라도 있다면 죽여도 된다. 그런데 소정묘는 이 죄악을 두루 겸했다. 어찌 그를 죽이지 않을 수 있겠는가. 127p

《격몽요결》에는 선비가 되기 위한 처세훈인 ‘구용구사(九容九思)’가 있는데, 그 가운데 구사(九思)는 450년이 지난 지금도 권장할 만한 훌륭한 내용이다.

- 시사명(視思明) : 사물을 볼 때는 가려져 어두운 곳이 없도록 두루두루 생각하라.
- 청사총(廳思聰) : 들을 때는 편견을 가지지 말고 막힌 바가 없이 들어라.
- 색사온(色思溫) : 얼굴빛을 온화하고 부드럽게 하여 화를 내거나 거친 기색이 없게 하라.
- 모사공(貌思恭) : 모습을 공손하게 하며 태도를 단정하고 씩씩하게 하라.
- 언사충(言思忠) : 말을 충실하게 하고 반드시 말한 대로 행동하라.
- 사사경(事思敬) : 일을 처리할 때는 삼가는 마음으로 경솔치 않게하라.
- 의사문(疑思問) : 의심스럽고 모르는 것이 있으면 반드시 아는 이를 찾아 자세히 물어 배워두어라.
- 분사난(忿思難) : 분할 때는 참고 이치를 따져 스스로 이겨내야 한다.
- 견득사의(見得思義) : 이익을 얻을 일이 있으면 반드시 그것이 옳은 일인지를 생각하라.
130-131p

선비들에게 가장 어려운 마지막 지향점은 중용이었다. 더하지도 덜하지도 않고, 모자라지도 넘치지도 않는 균형과 조화야말로 선비들이 도달하고 싶어 한 중정의 상태였다. 그들은 마치 저울의 눈이 균형점을 찾기 위해 떨리듯이, 중용점을 찾기 위해 늘 깨어 있는 것을 수신의 정수로 삼았다. 133p

쉽게 사람을 버리는 기업은 또한 인재들에 의해 쉽게 버림받을 것이다. 좋은 사람들 없이는 어떤 기업도 장기적으로 성장하고 번영하지 못한다. 인재는 오랫동안 공들여 키워지는 것이다. 134p

선비정신은 곧 평생학습의 정신이다. 선비는 학인(學人)이다. 그것도 평생 배우는 사람이다. 평생 배우는 자세를 가지지 않고 전문가가 될 수는 없다. 지금처럼 호학의 기풍이 필요한 때는 없다. 135p

경영자는 ‘세계적이면서 지역적이어야 하는 모순과 역설’의 과제를 풀어내지 않으면 안 된다. 한국은 모순과 역설을 견디고 껴안는 데 능숙한 문화적 DNA를 가지고 있다. 142p

'모순을 견디고 조화시키는 힘‘은 서구인들에게는 새로이 배우고 익혀야 할 과제이지만, 한국인들에게는 이미 주어진 문화적 유산이다. 143p

속도는 대충대충과 통한다. 또한 검증을 기다리기도 어렵다. 기회가 있을 때마다 주저 없이 그것을 활용해야 한다는 의미다. 다만 이것이 날림과 부실의 원인이 되지 않도록 끊임없이 수련과 완숙을 통한 효과성으로 보완해야만 한다. 144p

한국은 사람 말고는 별다른 자원을 가지지 못한 나라다. 우리가 고등교육의 지식 전달방식과 내용을 혁명적으로 바꾸고, 대학에 들어가기만 하면 일제히 소멸되던 배움의 자세를 평생학습으로 전환시킬 우 있다면 한국은 수많은 세계적 인재를 양산하는 새로운 메카가 될 것이다. 145p

‘한국적 특수성의 세계적 보편화’라는 과제가 바로 글로벌리제이션과 로컬리제이션이라는 모순을 화해시키며 번양할 수 있는 바람직한 접근법이라면, 한국인의 특수성은 무엇일까? 코리아니티, 그것이 무엇이든 우리는 그것을 받아들이고 계발하고 활용함으로써 세계적인 차발성으로 만들어내야 한다. 개인이 자신만의 강점을 활용해서 성공의 길을 열듯이, 한 사회는 문화적 특수성을 성장 엔진으로 활용해야 한다. 149p


3장 ‘나의 길’을 가는 성공 기업들

캐논 - 사람을 절대 버리지 않는다

소지가 실적 악화로 30대 직원들에게까지 명예퇴직 신청을 받기로 결정했을 때, 캐논의 미타라이 후지오 사장은 오히려 ‘종신고용제’를 재천명했다는 점에서 더욱 의미가 크다. 그러나 그의 종신고용은 전통적인 일본 경영 스타일을 우직하게 답습한 것이 아니다. 예를 들면 장기고용은 유지하되 연공서열의 보상제도는 완전히 바꿔버렸다. 학력, 연량, 성별과 관계없이 오직 실력을 바탕으로 한 인사와 보상제도를 정착시켜 연령과 근무기간에 따른 프리미엄을 배제한 것이다. 156p

노키아 - 가장 핀란드다운 사업 모델

노키아 주식 760주가 37년 동안 증자함에 따라 22만 8,000주로 늘어났기 때문이기도 했지만, 더욱 놀라운 것은 한 주당 가격이 1992년에서 1999년까지 7년 사이에 약 300배가량 올랐다는 점이다. 이 동화 같은 이야기는 노키아의 신화를 전해주는 유명한 에피소드가 되었다. 158p

올릴라는 생산라인 직원들의 이야기로부터 정보를 추려낼 줄 알았으며, 과감한 개혁과 근본적 치료가 노키아를 살려낼 것이라는 점을 직원들에게 납득시킬 수 있었다. 159p

노키아 경영진의 한 사람인 안시 반요키는 이를 이렇게 표현한다. “기업의 위계질서는 실용적이지 못하다. 힘든 상황이 닥칠 때면 권위적인 구조에 눌려 창의성과 자유로운 표현력이 제대로 발휘될 수 없기 때문이다. 162p

우리는 세계에서 가장 이동성이 강한 민족이기도 하다. 재미있는 에피소드가 하나 있다. 한 한국인이 독일에서 차를 렌트해서 이곳저곳을 구경한 뒤 반납했다. 그런데 반납된 차를 점검하던 렌터카 회사 직원이 대뜸 한국인이냐고 묻더란다. 놀랍기도 하고 반갑기도 해서 어떻게 금방 한국인인 줄 알았냐고 되묻자, 그 직원의 대답이 걸작이었다. “그 짧은 기간 동안에 이렇게 장거리를 주행하는 사람은 이 세상에서 한국사람 밖에 없다”고 하는 것이 아니니가 163p

LVMH - 프랑스식 삶을 팔다

프랑스 사치산업의 성공은 프랑스적인 가치 창조에 있다. 가장 프랑스적인 것이가장 세계적인 것이기 때문에, 세상에 존재하지 않는 국제적 취향을 따르기 보다는 자신의 고유한 것을 개발하는 것이 가장 잘 성공할 수 있는 길이다. 170p

우리는 이 중요한 국면에서 문화적 가치관과 철학을 조화와 균형의 잣대로 사용해야만 한다. 가치와 원칙을 바탕으로 한 자기 성찰과 절제 없이는 그 어떤 수단도 제 힘을 발휘할 수 없는 것이다. 172p

유한킴벌리 - 배우자, 함께 가자

기계는 언제든지 살 수 있지만 사람은 다르다. 이 때문에 감원과 저임금체제가 효율적이지 못하다. 사람에게 투자하여 사람을 회사의 제일 자산으로 만들면, 그 사람들 각자가 회사에 큰 이익을 안겨준다. 다만 거기에는 사람들이 역량을 키워 수익을 창출할 수 있도록 기회와 토대를 제공하는 회사의 역할이 전제도어야 한다. 그래서 유한 킴벌리는 사람 중심, 고객과 시장 중심으로 기업의 체질을 혁신하고자 했다. 176p

문국현 사장의 메시지
윤리경영은 기업에 무한한 성장 에너지를 줍니다. 기업의 가치는 물질과 감성을 거쳐 정신을 중시하는 방향으로 흐르고 있습니다. 기업에 대한 신뢰가 형성되면 일이 정확하고 빨라질 뿐 아니라, 광고 선전비 등 각종 경비가 격감하여 생산성이 크게 높아집니다. 윤리경영 보다 차별화된 경영전략은 없을 것입니다. 186p

그라민은행 - 우리는 정반대로 했다.

유누스의 말
나는강단에서 학생들에게 모든 문제에 해답을 제공하는 경제학 이론을 가르치면서 보였던 그 열성을 기억한다. 나는 이론이 가진 아름다움이며 조화에 감탄하고 했다. 그러나 이 모든 이론에 환멸을 느끼지 않을 수 없었다. 길바닥에선 사람들이 굶어 죽고 있는데, 도대체 경제학 이론이 무슨 소용이란 말인가? 190p

하에라는 그라민은행의 규칙에 대해서 잘 알고 있는지 묻는 구두시험을 치르는 동안 몹시 불안했다. “저는 일생 동안 쓸모없는 사람이라는 소리를 들으면서 자랐어요. 어릴 적에는 여자라는 이유로 부모님께 재수 없다는 소릴 들었어요. 부모님은 지참금이 한 푼도 없었거든요. 어머니는 제가 태어났을 때 살려두지 말았어야 했다는 얘기를 늘 하셨어요. 전 감히 융자를 받을 수 있으리란 생각을 해본 적이 없어요. 돈을 갚을 수 없을 거란 생각이 들었거든요.” 마침내 2,000타카(50달러)의 융자를 받았을 때, 그녀는 하염없이 눈물을 흘렸다. 196p

유누스의 말
나는 그라민은행의 활동을 통해서 이윤 추구만이 자유주위의 유일한 원동력은 아니라는 사실을 깨달았다. 거기에는 사회적 목표라는 참 가치가 반드시 포함되어야 한다. 우리가 이 점을 잊지 않고 기업 활동을 통해서 사회적 목표를 향해 나아간다면, 이윤 추구만을 꽤하는 그 어떤 기업과의 경쟁에서도 이길 수 있다. 198p

그라민은행의 꿈은 이 세상에서 가난과 사회보조금을 몰아내는 것이다. 바로 이 점에서 기존의 제도권이나 이윤 추구에 목표를 두고 있는 일반 기업들과 다르다. 199p

2부 코리아니티 경영

1장 사람을 남겨라

전략도 아이디어와 마찬가지로 그 자체로는 국경이 없으나 실천에는 국경이 있다는 점이다. 전략은 소수 창의적 엘리트들의 작품이지만, 그 실천은 구성원 다수의 문화적 특성에 크게 의존하기 때문이다. 221p

잭 웰치
현실에서 통하는 전략이란 단순 명료한 것이다 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다. 그렇다. 이론은 흥미롭고 차트나 그래프는 멋있어 보인다. 그러나 전략을 너무 복잡하게 만들어서는 안된다. 전략에 대해 많은 생각을 하고 데이터와 세세한 사항을 파고들다 보면 점점 더 알 수 없게 된다. 그것은 전략이 아다. 고통일 뿐이다. 이는 비생산적인 일이다. 승리하고 싶다면 전략에 대하여 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다. 222p

우리는 세계 1위의 국가와 2워의 국가가 매우 다른 경영모델을 가지고 성장해 왔다는 점에 주목할 필요가 있다. 정서와 신념과 가치체계의 작동 없이는 가슴으로 이해되는 행동, 곧 열정적 실천과 헌신이 따를 수 없는 것이다. 222p

한국인 다수의 마음, 다수의 정신적 자세, 그것이 코리아니티다. 모든 문화에는 ‘침묵의 영역’이 있다. 223p

우리의 인재정책은 창조적 소수를 빛나게 하고, 건실한 다수의 자부심과 건강함을 증진할 수 있는 방향으로 추진되어야 한다. 224p

로버트 하웰이나 바루크 레부 같은 회계혁명주의자들은 전통적 회계원칙(GGAP : Generally Accepted Accounting Principles)으로는 지식집약형 기업들의 가치와 실적을 제대로 평가할 수 없다고 믿고 있다. 따라서 기존의 대차대조표를 던져버리고 지적자산, 연구개발, 인사채용과 훈련, 직원의 건강 등이 지닌 가치를 평가할 수 있는 새로운 기준을 마련해야 한다고 주장한다. 이런 움직임을 지금은 충격회계법(Shock Accounting)이라고 부르지만, 우리 생각보다 훨씬 빨리 새로운 회계원리로 받아들여질지 모른다. 226p

회사가 병들었을 때 나타나는 가장 대표적인 증상은 직원들의 퇴사다. 직원이 떠나려고 한다면 그 조직은 이미 병든 조직이다. 이것은 직원의 충성심이 부족해서가 아니라, 직원의 열정을 끌어내지 못한 경영자의 믿음이 부족한 탓이다. 최고의 일터를 제공함으로써 출근하고 싶은 회사를 만들어내는 것이 경영자의 신념이 되어야 하며, 일선 관리자들의 실천을 통해서 구현되는 가치여야 한다. 228p

사람을 얻고 사람을 남기려면 2가지 기본 태도가 중요하다. 첫째는 사람에게 시간과 공을 들이는 것이다. 둘째는 비즈니스가 정치가 되게 해서는 안 된다는 것이다. 229p

그들은 한결같이 “새로운 인재를 채용하고, 직위에 적합한 인물을 선별하고, 젊은 인재를 훈련하고, 글로벌 관리자를 육성하고, 성과 미달자들의 문제를 처리하며, 전체 인력창고를 검토하는 등 사람에게 시간의 절반 정도를 쓴다”고 대답했다. 230p

재능(talent)은 지식(knowledge)이나 기술(skill)과는 다른 개념이다. 가장 중요한 차이는 기술이나 지식은 가르칠 수 있지만 재능은 가르칠 수 없다는 점이다. 또 한가지 반드시 기억해야 할 점은 지식과 기술은 비교적 용이하게 평가할 수 있지만, 재능에 기반을 둔 인력채용과 육성은 그렇게 쉽지 않다는 것이다. 232p

훌륭한 기업은 유능한 사람을 적합한 자리에 앉히는 데 들이는 시간과 노력이 나중에 몇 배의 값을 한다는 사실을 매우 잘 알고 있다. 따라서 뛰어난 리더들은 그런 노력을 아까워하지 않는다. 오히려 그것이 경영의 핵심이며, 자신만이 할 수 있는 최우선의 임무라고 믿고 있다. 232p

평가관들은 경영자가 얼마나 많은 시간을 직원과 고객을 위하여 쓰고 있는지를 볼 수 있는 데이터를 늘 요구했다. 경영 수준이 높은 기업일수록 경영자가 직원이나 고객 그리고 협력업체에게 쏟는 시간의 양이 압도적으로 많다. 233p

승진은 상사가 부하에게 주는 선물이 아니다. 그것이 스스로 열심히 일하여 얻어낸 자연스러운 결과물일 때, 훌륭한 동기 부여의 요소로 작동할 수 있다. 234p

기업이 유능한 사람들로 가득 찬 생명력 있는 조직이 되기 위해서는 첫째로 적합한 사람을 채용해야 한다. 둘째는 기존 직원들의 잠재력과 능력을 계발하여 훌륭한 인재로 육성하고 활용하는 것이다. 인재를 육성하기 위한 전문성 계발과 배치가 중요하다. 그리고 마지막으로 좋은 인재들이 하나의 팀으로 활동할 수 있도록 해야 한다. 함께 일함으로써 최대의 시너지를 얻어낼 수 있어야 한다. 237p

관중
저도 예전에 이 직책을 맡아본 적이 있습니다. 말을 세울 우리를 만드는 일이 가장 어렵습니다. 처음에 굽은 나무를 쓰면, 굽은 나무가 다시 굽은 나무를 요구하기 때문에 곧은 나무를 쓰려야 쓸 수가 없습니다. 이와 반대로 처음에 곧은 나무를 쓰면, 이 곧은 나무가 다시 곧은 나무를 원하기 때문에 굽은 나무를 쓰려야 쓸 수가 없는 것입니다. 238p

몬스터 닷컴 설립자 제프 테일러의 말
우리는 심각한 기술 인력의 부족을 맞게 될 것이다. 앞으로 10년 동안 많은 기업들이 상품이나 서비스의 제공에 실패하기 때문이 나니라, 직원을 채용하는 데 실패하기 때문에 문을 닫게 될 것이다. 230p

분명한 것은 그들이 과거에 무엇을 했는가가 아니라 무엇을 할 수 있는가를 핵심역량으로 생각하고 있다는 점이다. 5년 뒤, 10년 뒤에 기업을 이끌어갈 인재를 원하는 것이다. 그래서 특정 직무능력보다는 일반적인 문제해결력과 상상력, 창의력을 가려내는 것이 중요한 추세가 되고 있다. 242p

우리의 기대와는 달리 훌륭한 기업이 누구에게나 근무하기 좋은 직장은 아니다. 좋은 기업은 반드시 문화와 핵심적인 가치를 가지고 있다. 스탠포드 대학의 제임스 콜린스는 이것을 ‘컬트적인’, ‘사교와 같은’ 종교적 특성이라고 부른다. 244p

성공은 유능함을 떠나서는 얻어질 수 없다. 따라서 개인은 반드시 자신의 유능한 점을 먼저 인식하고 그것을 꽃피울 수 있는 직장과 일을 선택해야 한다. 훗날 이것이 가장 훌륭한 선택임을 알게 될 것이다. 일반적 기준이 아니라 자신의 기준을 설정하고, 그에 충실한 용기와 꿋꿋함이 반드시 필요하다. 245p

《맹자》에게 좌우명으로 삼을 만한 경구가 많다. 그 가운데 ‘불영과불행(不盈科不行)’ 이라는 말이 있다. 이 말은 물이 흐르다 구덩이를 만나면 그 ‘구덩이를 다 채운 다음에야 앞으로 흘러간는 것’을 뜻한다. 246p

한국 문화의 바탕인 공동체주의는 따뜻하고 역동적이며 관계 중심적이다. 이 점에서 새로운 인재경영이라는 전략적 변곡점은 한국의 경영자들에게 매우 유리한 문화적 기회를 제공한다. 서구가 배워야 할 것을 우리는 이미 정신적 근육 속에 문화적 DNA로 체화해 놓고 있는 것이다. 247p

지천태괘(地天泰卦)
“능력이 뛰어나지 않은 멀리 있는 사람도 포용하고, 맨발로 황하를 건너온 과단성 있는 사람도 포용하고, 남아 있는 사람 곧 주변의 비주류도 멀리하지 말고, 붕당을 만들지 않고 중용을 행하면 태평하다” 248p

재능이란 종종 숨어 있기 때문이다. 조직운영의 요체는 ‘개인을 훈련시키는 것이 아니라 전체를 훈련시켜 하나로 만드는 것’이다. 249p

'사람들이 스스로 경영할 수 있도록 만드는 것‘ 이 훌륭한 경영자와 리더가 실행에 옮겨야 할 과제이다. ’사람‘ 은 경영자가 대부분의 시간을 할애하여 집중할 만한 훌륭한 투자처다. 249p


2장 직원을 기업가로 만들어라

훌륭한 서비스가 이루어질 수 없는 아주 많은 이유들이 있다. 그 가운데서도 가장 커다란 이유는 조직 구성원들이 직무기술서(job deion)의 좁은 울타리 속에 갇혀 있기 때문이다. 255p

'자리만 채우는 사람(slot filler)' 과 더불어 고객이 가장 섭섭해 하는 말 가운데 하나가 바로 ‘자기가 맡은 일만 하는 사람’ 임을 명심해야 한다. 고객은 늘 더 많은 것, 더 많은 범위를 원한다. “그건, 내 일이 아닌데요. 옆 사람에게 물어보세요”라는 말처럼 고객을 화나게 하는 말도 드물다. 256p

코리아니티의 가장 큰 특징이 ‘우리’라는 공동체 속에 뿌리를 내리고 있으면서도 ‘나’를 실현해가는 여정이며, 좀 거칠어 보일 만큼 강한 생명력과 역동성이다. 258p

의욕이 떨어지고 능력을 발휘하지 못하는 직원들을 고무하고 지원하고 능력을 찾아 키워주면, 훨씬 더 수준 높은 업무의 질을 제공할 수 있기 대문이다. 이 지점이 바로 인재경영 혁명이 대단한 효과를 낳을 것이라고 기대하는 부분이다. 261p

1인 기업가는 적어도 다음과 같은 일을 해야 한다.
첫째, 약속한 영역에서 언제나 균질의 서비스를 제공해야 한다. 이는 서비스 수준이 언제나 일정한 품질을 유지해야 한다는 뜻이다.
둘째, 끊임없이 서비스의 품질 향상을 도모하고, 새로운 서비스를 개발하기 위해 노력해야 한다. 이것이 바로 모든 경영자가 힘쓰는 대목이다. 262p

직무기술서가 일이 목적인 구성방식이라면, 서비스 계약서는 고객이 목적인 구성방식이다. 창구에서 체크인을 하든, 복리후생을 맡든, 마케팅을 하든 간에 자신이 무슨 일을 하는가는 일의 범위에 불과할 뿐이다. 정말 중요한 것은 그 일과 관련하여 고객을 마족시키는 것이다. 그리고 그 방법은 비즈니스맨으로서 개인이 스스로 개발해내야 한다. 이것이 경영자의 마음가짐이다. 모두가 ‘내가 맡은 일을 어제의 익숙한 방식으로 처리한다’는 직원의 마음에서, ‘내가 할 수 있는 모든 방법을 동원하여 고객을 돕는다’는 경영자의 마음으로 전환해야 한다. 우리가 정말 바라는 것이 바로 이것 아니었던가? 263p

늘 시간에 쫓기는 직원이 있다면 다음과 같이 지원해 줄 수 있다.
- 일의 절대량이 많다면, 일을 재분배한다.
- 일의 양보다 직원의 일 처리방식에 문제가 있다면, 적절한 방식을 제시해서 코치해 준다.
- 기술적 문제 때문에 시간에 쫓긴다면 관련 교육에 참가하게 하거나, 멘토를 선정하여 직원이 현장에서 일하며 기술을 습득할 수 있도록 주선한다. 269p

직무기술서에 따라 일이 효율적으로 돌아가도록 감독하는 사람이라는 개념이 존재하는 한, 관리자들은 ‘전 직원을 1인 기업의 경영자’ 로 만들어낼 수 없는 것이다. 그러므로 이제는 관리자와 직원의 관계가 ‘실무는 1인 기업가인 직원들이 현장세서 실행한다. 그리고 관리자는 직원이 일을 얼마나 잘하고 있는지 감독하는 대신, 그들이 최고가 될 수 있도록 멘토링하고 지원하고 전반적 경력을 챙겨주는 역할을 맡아야 한다’는 가정과 전제 아래서 새롭게 정의되어야 한다. 271p

경영은 이제 모든 경제활동의 이면에 숨어서 인간의 욕망을 구체화하고, 가치를 결정하고, 생산요소를 결합하는 가장 중요한 경쟁력으로서 인간의 문제를 우선적으로 다루어야 한다. 그러나 종종 우리는 우수한 기술과 최신의 설비, 검증된 프로세스와 프로그램에 얽매여 제품과 서비스를 생산하는 사람과 그것을 소비하는 고객으로부터 멀어지는 실수를 범할 때가 많다. 이것이 기업이 몰락하는 가장 큰 이유다. 경영은 사람이다. 사람의 마음을 달궈내지 못하면 좋은 경영자도 좋은 리더도 될 수 없다. 275p

일과 경력관리를 ‘유기적으로 이원화’ 함으로써 팀이라는 수평적 구도 속에서 직원이 다양한 시도와 실험을 할 수 있는 자유 공간을 제공하는 것이다. 아울러 현재의 업무에 갇혀 고착화하는 것을 막고, 관심 분야의 전문가로 ‘영원한 혁신’을 주도할 수 있도록 지원해 주는 것이다.
우리에게는 기술과 품질 외에 영혼이 필요하다. 고객만족은 시스템의 문제이기 이전에 무의식의 문제이기 때문이다. 지금이 커다란 경력관리 로드맵 가운데 한 지점이며 이 지점을 성공적으로 통과하면 전문가로 성장할 수 있다는 사실을 제도적으로 확인하고 지원해 줄 때, 직원은 지금하고 있는 일에 영혼을 실을 것이다. 한 사람의 스폰서를 통해 20명 내외의 직원이 전문가이자 투철한 1인 기업가로 성장할 수 있다면 이 실험을 마다할 이유가 없을 것이다. 277p

전문가가 되려는 사람에게 배울 수 있는 현장을 제공해 주는 스폰서링보다 더 커다란 지원은 없다. 280p

모든 부서는 개념상 수익집단(profit unit)이 되어야 한다. 수익을 내지 않고는 존재할 수 없다. 수익은 기업의 태생적 성과물이기 때문이다. 282p

훌륭한 경영의 역설은 밖에 나가서 아주 잘할 수 있는 사람들에게 지금 이 회사 안에서 훌륭한 기업을 차려보라고 권장하는 것이다. 잭 웰치의 말을 잊지 말자. “내가 아주 오랫동안 공들여 하고 싶었던 것은 커다란 회사 안에 아주 작은 창조적 기업들을 수없이 만들어내는 것이다.” 288p

피터 드러커는 “어떤 조직도 완전한 조직은 아니며, 그 조직은 결국 모든 것을 파괴한다는 점을 전제하라”고 강조한다. 훌륭한 경영자는 솔선해서 기존 조직을 끊임없이 해체해가는 사람이어야 한다. 291p

3장 상생과 수평의 기업문화

“비전 기업은 역설을 쉽게 받아들인다. 상반된 2가지의 힘이나 사상은 동시에 존재한다. 이들은 or라는 악령에 결코 사로잡히지 않는다. 많은 사람들에게 ‘A and B'가 아니라 ’A or B' 라는 흑백논리를 신봉하도록 강요하였다....... 그러나 비전 기업은 여러 극단을 동시에 포용하는 and 의 영신을 받아들임으로써 or의 악령에서 벗어난다.” 297p

직원과 조직의 상생
첫째, 일과 개인생활의 공존이라는 목표에서 하나를 선택하는 방식(trade-off approach)은 적절하지 않다는 믿음을 가져야 한다.
둘째, 일에 대한 긍지를 존중해 주어야 한다. 노력과 승진을 과대평가하는 반면, 직무에 대한 긍지와 성실에 대해서는 과소평가하는 관행과 보상제도는 장기적으로 역효과를 가져온다.
셋째, 직원들이 갖고 있는 업무 외의 관심사를 알아내고, 개인적인 꿈이 일과 함께 잘 성취될 수 있도록 도와주려는 배려와 멘토링이 중요한다. 예를 들면 사무실에서 일한 시간을 가지고 평가하는 대신 업무의 질을 평가하는 것이 좋다. 303-304p

마쓰시타의 말
하나님은 내게 3가지 은혜를 주셨다. 첫째, 나는 가난했기에 어릴 때부터 보모, 공장의 직공 등 많은 경험을 쌓을 수 있었다. 둘째, 몸이 약했기에 늘 운동에 힘써 건강을 유지할 수 있었다. 마지막으로, 초등학교도 채 졸업하지 못했기에 세상 사람들을 다 스승으로 여기고 언제나 배우는 자세를 가질 수 있었다. 307p

NUMMI의 경영진들은 성공의 비결을 다음 3가지원칙으로 정리한다.
하나, 회사와 노조는 공동운명체이다. 공동목표를 위해 서로 협력한다.
둘, 직원이 자발적으로 열심히 일할 수 있도록 모든 지구언을 공정하게 대우한다.
셋, 시스템이 효율적으로 운영되도록 협동정신과 상호신뢰 및 존중에 바탕을 둔다. 320p

중요한 것은 ‘희생당했다고 여기고 불만을 가진 사람들이 자신의 고통을 호소할 수 있는 적절한 채널이 마련되고, 그것을 받아들이고 잘 돌볼 수 있는 조정장치를 가지고 있다면’ 우리는 공존하고 함께 번영할 수 있다는 점이다. 323p

누가 누구에게 등을 돌렸건, 우리가 ‘사람들 사이의 마땅한 신뢰관계’를 의미하는 윤리를 생각할 때 그 사이에 아주 간단한 방정식이 존재한다는 것을 알 수 있다. 돈이라는 경제적 힘과 지위라는 정치적 힘이 사람 사이의 관계라는 사회적 힘의 크기를 결정한다는 것이다. 돈이 사람 사이의 관계를 주도하면 타락한다. 그리고 지위가 사람 사이를 주도하면 한 사람은 명력하고 다수는 그 명력을 따르는 종이 된다. 338p

너희가 사는 땅에는 가난한 사람이 없어지지 않을 것이다. 너희가 사는 땅에는 너희 동족으로 억눌리고 가난한 사람이 어차피 있을 것이다. 그러므로 너희의 손을 뻗어 도와주라고 이르는 것이다. (신명기) 339p

막스 베버 역시 자본주의를 프로테스탄트의 윤리와 연결했다. 돈, 곧 이익은 윤리의 대상이다. 윤리없는 돈, 그것은 죄악이다. 340p

기업경영의 첫 번째 과제는 이익을 추구하는 것이다. 다라서 먼저 윤리경영이 기업의 이익에 도움을 주는지를 검토할 필요가 있다. 341p

신뢰를 생산할 수 있는 모임과 활동이 없는 사회에서는 아무런 사회적 신뢰를 만들어갈 수 없었던 것이다. 역설적이게도 자본주의 돈과 아무런 관련이 없는 사회적 신뢰라는 토양 위에서만 꽃팔 수 있는 나무였다. 343p

정부의 올바른 기능은 공정한 게임의 룰을 만들어 이를 지켜주는 것이다. 정부는 월권과 불법, 탈법 행위를 감시하고 제재하여 기업이 자유롭게 경쟁할 수 있는 시장을 지켜주어야 한다. 347p

새로운 비즈니스 환경에서 승자가 디기 위해서는 인적자본, 핵심역량 그리고 조직의 능력을 향상시키지 않으면 안 된다. 이 3가지 요소는 모두 비즈니스의 인간적 측면과 관련이 깊다. 기업이 핵심역량과 조직의 능력을 강화하기 위해서는 올바른 인적자원의 관리와 계발이 필수적이기 때문이다. 353p

구소련은 가장 중앙집권적이고 통제적이었다. 그것은 자유롭고 혼란스러운 시장과 매우 다르다. 그러나 구소련은 지금 사라지고 없다. 민주주의는 자유롭고 혼란스럽다. 그러나 인류가 찾아낸 가장 괜찮은 방법이다. 역사학자 새뮤얼 엘리엇 모리슨의 말대로 “자유와 비효율성 그리고 번영은 종종 함께 간다”는 말을 이해하고 믿을 수 있을 것인가는 이제 경영자의 중요한 자격요건이 되었다. 355p

중국의 학자 이탁오는 이를 이렇게 표현했다. “친구가 될 수 없다면 진정한 스승이 아니고, 스승이 될 수 없다면 진정한 친구가 아니다.” 조직 속에서 이러한 심자형 관계를 계발하고 유지하는 것이 우리의 과제라 할 수 있다. 358p

매킨지는 매킨지 안에서 근무하든 떠나든 간에, 글어올 때보다 나은 사람이 되는 것을 발전이라고 생각하는 조직이다. 이것이 맥킨지의 힘이다. 359p

나는 실제로 현장에서 잘 적용할 수 있는 방법 가운데 하나가 직위승진과 자격승진을 분리해서 관리하는 것이라고 생각한다. 직무수행능력이나 관리자로서 우수한 인력을 관리자의 경력을 밟게 하는 반면, 전문성의 향상을 통해 성과를 내고 조직에 기여하는 사람들은 경력에 따라 승진시키는 제도를 병행하는 것이 코리아니티에 적합한 경영방식이라고 본다. 361p

앞으로는 창조성과 정신적 기민성에 바탕을 둔 기업가 정신을 진작시키고, 다이내믹한 내부 기업가들을 보상할 방식이 절대적으로 필요해질 것이다. 한편 안전성을 추구하는 보소적 경향을 가진 사람들은 앞으로 보상 면에서 불리해질 것이다. 그거나 야망이 작고 성실한 사람들 역시 기업의 중요한 자산이기 때문에 안정성을 높이는 보호적 보상방식도 역시 계속 발전시켜야 할 것이다. 362p

전문가제도라는 또 하나의 길을 열어두면, 정치적 스킬이 부족하거나 사회성이 좀 떨어지지만 스스로 배우고 학습하여 전문가의 자리를 지켜가는 사람들에게 기업은 별다른 관리상의 고충을 느끼지 않고 제자리를 찾아줄 수 있다. 366p

변화는 늘 ‘사고의 혁명’에서 비롯한다. 생각이 비뀌지 않으면 변화도 없다. 그 생각을 담아내는 그릇이 바로 언어다. 언어는 우리의 가정과 생각을 표현하고 투사하는 상징이며 기호다. 370p

관리자는 직무기술서에 규정한 과업들이 성공적으로 수행될 수 있도록 관리하는 사람이다. 따라서 정해진 일을 착오 없이 수행하는 효율성(애 things right)이 관리자의 미덕이다. 그러나 리더는 추종자들과 비전을 공유함으로써 그들이 올바른 길을 갈 수 있도록 선도해야 한다. 따라서 효과성(do the right things)이 리더의 중요한 덕목이다. 그리고 특히 사람이 경쟁력의 핵심인 사회에서는 직원들이 창의적이고 자율적으로 업무를 처리할 수 있도록 지원하는 스폰서(support them to do right thing right)의 개념이 중요하다. 이제 명력하지 않고 경영하며, 지시하지 않고 과업을 이루는 새로운 방법을 찾아내지 않으면 안 된다. 373p

링컨이 한 말을 기억하자. “우리는 찬사에 민감하다. 옳은 말이다. 우리는 인정받기를 원한다. 그라나 진심에서 우러나오는 인정을 받는 경우는 드물다. 모든 인간은 이러한 인정에 대해 끊임없는 허기를 느끼고 있다.” 374p

모든 칭찬은 나쁜 것인가? 그렇지 않다 모든 비난은 나쁜 것인가? 역시 그렇지 않다. 칭찬과 비난은 모두 얼마나 진지한가의 문제다. 다른 사람을 인정하는 가장 중요한 코리아니티는 그 사람을 느끼는 것이다. 이것은 그 사람에 대한 관심과 친절한 마음에서 나온다. 솔직한 인정과 긍정적인 애정이 중요하다는 것이다. 377p

정말 중요한 것은 그 사람의 피와 열정과 영혼을 얻어내는 것이다. 그것은 성과를 칭찬하는 것이 아니라 그의 존재를 인정해 줄 때 비로소 가능하다. 존재를 인정받을 때, 우리는 열정을 가진 창조자가 된다. 377p

격려는 마음을 전하는 매우 사회적인 행위라고 말할 수 있다. 누군가가 성과에 실망하고 있을 때, 일과 자신의 취향을 일치시키지 못해 고민할 때, 실수에 당황하거나 되풀이되는 실수 때문에 의기소침해졌을 때, 미래의 불확실성 때문에 불안 할 때, 그들의 곁에서 진무해 주는 것이다. 반대로 아주 멋진 일을 해냈을 때, 어떤 돌파구를 찾아냈을 때, 문제를 한방에 날려보내는 유레카의 발견이 우루어졌을 때, 어제로부터 훨훨날아 도약을 이루어냈을 때, 함께 기뻐하고 안아주는 것이다. 380p

마음을 여는 것은 쉬운 일이 아니다. 개인에 따라 특히 어려운 기질을 가지고 있는 사람도 있다. 그러나 어렵다고만 생각할 일이 아니다. 인간적 애정의 표현은 외향적인 사람이든 내향적인 사람이든 누구나 할 수 있다. 381p

세상이 만들어 주는 대로 살지 않는 사람들, 스스로 만들어가는 세상에 참여한 사람들, 그 주역이 바로 한때 평범했던 우리라는 인식의 전환이 중요하다. 어제의 나에 갇히지 말자. ‘한국을 넘어선 한국인’이 되자. 387p

에필로그

누군가 말했다.
“한국형 모델은 없다. 다만 한국의 역사만이 있을 뿐이다.”
천만에.
“한국의 역사가 있다. 따라서 한국적 차별성도 있다.” 389p

한국의 자산은 한국인밖에 없다. 광대한 영토도 매장된 자원도 쌓아둔 부(富)도 없다. 한국은 사람밖에 없는 나라이며, 인적자원을 가지고 경쟁하고 먹고살고 번영해야 한다. 392p

우리는 ‘동양과 서양의 사이’에 존재해야 한다. 한국은 아시아와 유럽, 아시아와 아메리카 대륙의 다리가 되고 실이 되어야 한다. 동양과 서양이 만나는 장소, 화해의 공간, 두 문명의 길과 다리로서의 역할에서 차별적 틈새를 찾아야 할 것이다. 우리는 이 일에 적합하다. 392p


3. 내가 저자라면

정보의 홍수 속에서 좋은 책을 얻는다는 것은 큰 행운이다. 경영에 대한 책 또한 책의 제목을 읽어내기도 벅찰 정도로 많은 양의 책들이 쏟아지고 있다. 그 많은 경영관련 서적의 저자 중에서 우리 곁에 있는 사람을 찾아보기가 쉽지않은 현실이다. 이런 와중에 《코리아니티 경영》과 같은 책을 만난 것은 그것 만으로도 반가운 일이 아닐수 없다.

나는 이책을 읽으면서 범위를 좁게 가져갔다. 지금의 내 상황에 많은 부분을 투영시켜보고자 했다. 책이 같고 있는 보편성을 특수한 어떤 조직에 투영이 가능한가를 확인하고 싶었다. 이런 상황에 있는 사람들이 적지 않을 것이라고 생각한다. 특히 경영을 다룬 책은 현학적이기보다 현장에 가까워야 한다. 책의 일부분이라도 현장에 적용하여 활용할 수 있어야 한다는 관점에서 책장을 넘겨갔다. (참고로 저는 60명 규모의 회사 기술연구소(12명)의 팀장으로 근무하고 있습니다.)


태생적 기질을 찾다
1부 코리아니티 문화경영에서는 우리의 태생적 기질을 찾고자 한듯하다. MBTI나 에니어그램과 같은 개인의 기질적 특성을 찾고자 하는 프로그램으로 한국적 기질을 연구한다면 어떤 결과가 나올까?

저자는 1부 1장 ‘왜 코리아니티인가?’를 통해서 동양과 서양의 다름을 역설했다. 동양의 관계지향적 문화가 미래의 문화경영에 더욱더 유리할 것이라고 예견하면서 동양에서도 관계지향성이 가장 강한 한국의 파격과 일탈이 만들어내는 멋을 강조한다.

한국인들에게 일탈과 파격은 바로 멋이다. 멋이란 파격으로 새로운 어울림과 조화를 만들어내느 것을 의미한다. ‘우리와 나’는 대립되는 것이 아니라, ‘우리이면서 나’일 수 있는 것이다. 이 파격과 일탈이 만들어낸 새로운 어울림이 바로 멋이다. 멋은 한국인이 가진 미의식의 핵심 개념이다. 40p

1부 2장 ‘코리아니티 핵심 5가지’는 바로 이 멋스러움을 찾는 것이었다. 5가지 중 특히 ‘모순을 껴안는 힘’과 ‘거친 생명력의 흥청거림’은 그 어떤 민족도 흉내낼수 없는 우리민족만의 기질적 특성이라고 나는 생각한다. 또한 명분과 배움의 선비정신은 평생학습의 시대에 강력한 DNA가 아닐수 없다.

1부 3장 ‘나의 길’을 간 성공 기업들
캐논, 노키아, LVMH, 유한킴벌리, 그라민은행으로 이어지는 여러나라들의 성공 기업에 대해 변화경영연구소 연구원들의 사례 발굴에 대한 결과물이다. 여기서 우리는 ‘나의 길’이란 제목에 초점을 맞출 필요가 있다. 성공 기업의 조건이 여러 가지가 있겠지만 여기서 소개하고 있는 기업들은 그 나라의 기질적 특성을 활용해서 성공한 기업이라는 점이다. 타산지석의 묘를 살린 장이다.

사람에게서 구하라
2부 코리아니티 인재경영은 저자의 경영에 대한 생각을 읽을 수 있었다. ‘사람’이다. 사람만이 희망이다. 결국 사람이 모든 것을 해나갈 것이기 때문이다. 훌륭한 시스템도 사람이 만든다. 시스템만 잘 꾸려 놓으면 모든 것이 잘 될것같이 이야기하는 사람들도 있다. 하지만 그것은 너무나 바보같은 생각이다. 사람을 기계로 착각한데서 오는 과대망상이다. 이런점에서 1장 ‘사람을 남겨라’는 인재경영의 중요성을 확실히 인식시켜주었다.

기업이 유능한 사람들로 가득 찬 생명력 있는 조직이 되기 위해서는 첫째로 적합한 사람을 채용해야 한다. 둘째는 기존 직원들의 잠재력과 능력을 계발하여 훌륭한 인재로 육성하고 활용하는 것이다. 인재를 육성하기 위한 전문성 계발과 배치가 중요하다. 그리고 마지막으로 좋은 인재들이 하나의 팀으로 활동할 수 있도록 해야 한다. 함께 일함으로써 최대의 시너지를 얻어낼 수 있어야 한다. 237p

'사람들이 스스로 경영할 수 있도록 만드는 것‘ 이 훌륭한 경영자와 리더가 실행에 옮겨야 할 과제이다. ’사람‘ 은 경영자가 대부분의 시간을 할애하여 집중할 만한 훌륭한 투자처다. 249p

교과서 같은 이야기처럼 들릴수도 있는 위 이야기는 모든 기업이 풀어야 할 당면과제이다. 나는 사람에 대해 이토록 많은 부분을 할애한 경영서적을 본적이 없다. 그만큼 사람의 중요성을 강조하고 또 강조한다. 그래도 부족한 듯 하다.

2장 ‘직원을 기업가로 만들어라’ 이보다 더 큰 실험이 있을까? 가슴이 뛰었다. 직원을 기업가로 만든다는 저자의 생각에 감탄하지 않을 수 없었다. 현장에서 적용할 수 있는 소스를 제공했다는 점이 좋다. 모순을 껴안는 힘을 느낄수 있었다. 그리고 나는 이부분을 현장에 적용하기로 마음먹었다.

우리에게는 기술과 품질 외에 영혼이 필요하다. 고객만족은 시스템의 문제이기 이전에 무의식의 문제이기 때문이다. 지금이 커다란 경력관리 로드맵 가운데 한 지점이며 이 지점을 성공적으로 통과하면 전문가로 성장할 수 있다는 사실을 제도적으로 확인하고 지원해 줄 때, 직원은 지금하고 있는 일에 영혼을 실을 것이다. 한 사람의 스폰서를 통해 20명 내외의 직원이 전문가이자 투철한 1인 기업가로 성장할 수 있다면 이 실험을 마다할 이유가 없을 것이다. 277p

3장 상생과 수평의 기업문화
짐콜린스의 말을 빌은 비전기업의 특징은 포용이었다. 그것은 일과 개인생활의 조화였고, 고용보장이 주는 안정감이다. 관계에 대한 중요성을 강조한 3장이다.

격려는 마음을 전하는 매우 사회적인 행위라고 말할 수 있다. 누군가가 성과에 실망하고 있을 때, 일과 자신의 취향을 일치시키지 못해 고민할 때, 실수에 당황하거나 되풀이되는 실수 때문에 의기소침해졌을 때, 미래의 불확실성 때문에 불안 할 때, 그들의 곁에서 진무해 주는 것이다. 반대로 아주 멋진 일을 해냈을 때, 어떤 돌파구를 찾아냈을 때, 문제를 한방에 날려보내는 유레카의 발견이 우루어졌을 때, 어제로부터 훨훨날아 도약을 이루어냈을 때, 함께 기뻐하고 안아주는 것이다. 380p

《코리아니티 경영》은 나에게 많은 영감을 주었다. 이것 만으로도 할수 있겠다는 희망의 끈을 다시 잡을수 있을 것 같다. 마지막으로 개인적인 생각을 조금 보태본다.

책의 범위가 너무 넓은 느낌

선택과 집중의 중요함으로 보자면 1부 3장의 ‘나의 길’을 간 성공 기업들 부분은 책의 전체적인 초점을 약간 흐리게 하는 것 같다. 타산지석의 예로는 손색이 없지만 코리아니티 문화에 대한 이야기로는 어울리지 않다는 느낌이다. 많은 부분이 TV와 책을 통해 이미 알려진 내용이었다. 이것이 코리아니티의 원 내용을 흐리게하는 결과로 나타날 수도 있다는 생각을 해봤다.

3장의 이야기 대신 2장 코리아니티 핵심 5가지에 대한 이야기에는 보다 한국적인 우리의 이야기를 소재로 첨가했으면 하는 아쉬움이 남는다. 그런 이야기가 더 기대되었던 장이었다.

2부 코리아니티 인재경영에서 3장 ‘상생과 수평의 기업문화’도 분산되는 느낌을 준다. 이부분을 2장 ‘직원을 기업가로 만들어라’의 연장선으로 가져갔으면 했다. 직원을 기업가로 만들어 성공한 예를 듣고 싶어할 독자들이 많을 것 같다.

그럼에도 불구하고 이 책의 정수를 꼽으라면 2부의 1장과 2장을 들겠다. 대단하다. 특히 2장 ‘직원을 기업가로 만들어라’는 1부 앞부분의 ‘모순을 껴안는 힘’과 통한다. 작은 조직의 팀장으로서 이부분을 몇 번이고 다시 읽어보았다. 2년전 처음 책을 읽었을 때와는 다른 느낌으로 다가왔다. 그만큼 절실해서일까?

경영은 이제 모든 경제활동의 이면에 숨어서 인간의 욕망을 구체화하고, 가치를 결정하고, 생산요소를 결합하는 가장 중요한 경쟁력으로서 인간의 문제를 우선적으로 다루어야 한다. 그러나 종종 우리는 우수한 기술과 최신의 설비, 검증된 프로세스와 프로그램에 얽매여 제품과 서비스를 생산하는 사람과 그것을 소비하는 고객으로부터 멀어지는 실수를 범할 때가 많다. 이것이 기업이 몰락하는 가장 큰 이유다. 경영은 사람이다. 사람의 마음을 달궈내지 못하면 좋은 경영자도 좋은 리더도 될 수 없다. 275p

끝으로 내가 저자라면 앞으로 이책을 통한 실험 사례를 수집하고 연구하고 싶을 것 같다.
나에게 코리아니티의 피가 흐르고 있다고 생각하니 설레고 흥분됨을 감출길이 없다.
멋진 책이다.