저자에 대하여

혁명(革命)은 사람을 흥분하게 한다.

혁명은 사람을 흥분하게 한다. 혁명은 엑스터시 직전의 긴장감이며, 억압된 욕망의 집합체이다. 혁명을 꿈꾸는 이의 호흡과 맥박은 가파르며, 거칠다. 혁명은 단순한 (量)적인 변화를 의미하는 것이 아니라, 과거와는 질(質)적으로 완전히 틀린 변화를 의미한다. 저자 구본형은 초기 저작 <익숙한 것과의 결별>을 통해서 꿈을 잃어버린 개인들에게 ‘자기혁명’이라는 위험한 사상을 선포하였다.

“지금을 매우 중요한 자기 혁명의 마지막 기회라고 생각하라. 기업의 경영 혁명의 내용의 내용을 이해하고, 그 속에서 자기 혁명의 길을 찾아내어야 한다. 자기 혁명은 기업에게나 개인에게나 이제 피할 수 없는 과제가 되었다.” <익숙한 것과의 결별>, 77p

기댈 곳이라고는 전혀 없는 ‘직장인’들에게 자기 혁명의 신호탄을 설파했던 것이다. 그리고 그의 의도는 적중했다. ‘하고 싶은 일을 하면, 가족을 먹여 살릴 수 없다’는 지배 이데올로기에 젖어있는 수많은 직장인들에게 그 선언(宣言)은 충격적이었으며, 신선했다. 많은 사람들이 자신을 불타는 갑판에 서있는 앤디모칸에서 죽을지도 모르는 불확실성의 바다로 뛰어드는 새로운 ‘나’를 고민하게 하였다. 자신이 진정 하고 싶은 일이 무엇인지에 대해서 말이다. 그리고 잠깐 호흡을 가다듬고 있는 사시에 연이어 <낯선 곳으로부터의 아침>을 통해 변화란 구체적으로 무엇이며, 자기답게 사는 삶을 위해 어떻게 해야 하는가에 대한 지침을 내렸다.

“저항을 이기고 자기혁명에 성공하기 위한 첫 번째 조건은 스스로에게 위기를 설득시키는 것이다. 그리고 변화를 생존의 문제로 규정함으로써 자신을 구성하고 있는 습관들과의 ‘전면적인 생존전쟁’을 시작할 준비를 하는 것이다. 전면전은 확신을 필요로 한다. 분명하고 확고한 신념을 요구한다.” <낯선 곳에서의 아침> 197p

비장하지 않은가? 저자는 양육강식의 사회환경을 극복하기 위해 무장할 것을 요구하고 있다. 그것도 아주 철저하게 말이다. 물론 이러한 무장은 내면의 확신과 신념이지만. 저자는 모든 것을 바꿀 것을 요구하고 있다. 송두리째 자신의 변화를 통해 한 마리의 애벌레가 나비가 되기 위한 기나긴 인내와 노력을 요구하고 있는 것이다. 그래서 저자는 ‘혁명’이라는 단어를 좋아한다.

일상에의 발견 그리고 솔직함

어느 순간 혁명을 선동하던 ‘선동가’의 모습이 사라졌다. 그리고 맑게 웃는 얼굴로 한 사내가 따사로운 햇살을 받으며, 한가롭게 들판을 거닐고 있다. 변화에 대한 치열함과 비장함은 간데 없고 일상의 순간 순간에 천착하고 있는 것이다. 생존을 화두 삼아 목소리 높였던 거친 모습은 간 데 없고 여유롭기만 하다. ‘내려놓음’의 깨달음을 얻은 성자처럼.
모든 것을 훌훌 벗어버리듯, 자신의 모든 일상들을 자신을 사랑하는 사람들에게 여과없이 커밍아웃하고 있는 것이 아닌가. 숨겨놨던 자신의 일기를 공유하듯 <일상의 황홀>은 화장하지 않은 그의 얼굴을 보여주고 있다.

“오늘은 하루종일 집에서 책을 보았습니다. 봄날의 잠 기운에 몽롱해져 하루 종일 쉬듯이 책을 보며 시간을 흘려 보냈습니다.” <일상의 황홀> 27p

이러한 일상의 황홀은 자신의 자전적 에세이로 이어진다. 강산도 변한다는 10년동안 자신의 역사를 정리한 것이다. 과거를 되짚으며 성공을 축하하기 위해서가 아닌, 억지 교훈을 주기 위한 어록이 아닌, 세월의 흐름에 몸을 맡기듯 글을 써내려가고 있다.

“왜 나는 이곳에서 벗어날 수 없는 것일까? 이 질문에 대한 답으로 가장 먼저 아내와 아이들이 떠올랐다. 가장 소중한 그들이 나의 구석이 된 것이다. 그들이 내 발목을 잡고 있다는 생각은 참기 어려운 것이다. 아내와 남편, 아버지와 자식의 관계만 존재할 뿐. 그 사이에 활활 타오르는 불길이 없었다. 사랑한다고 생각했지만 그 사랑은 비어있고, 생명을 줄 수 있다고 생각했지만 나는 이미 생명이 없었다.” <나, 구본형의 변화이야기> 121p

이 문구를 읽으면서 무척이나 가슴 아팠다. 모두가 알고 있는 것이 아닌가? 모두가 동의하는 사실이 아닌가? 아내와 아이들을 볼모 삼아 긴 밤 소주로 허탈한 영혼을 위로하지 않았는가? 다음 날 숙취에 머리 아파하면서도 다시금 다람쥐 쳇바퀴 같은 일상으로 돌아가는 쓸쓸한 뒷모습이 나의 모습, 우리의 모습이 아닌가. 가슴 속 깊이 공감했고, 뼈 속 깊이 아렸다.

이 밖에도 저자는 <월드클래스를 향하여>, <오늘 눈부신 하루를 위하여>, <그대, 스스로를 고용하라>, <사자같이 젊은 놈들>, <내가 직업이다>, 최근작 <사람에게서 구하라>와 같은 저작들을 통해 독자들에게 ‘변화’를 화두로 끊임없는 혁신과 성장의 필요성을 질문하고 있다. 계속되는 인문학과 경영학의 어울림을 통해 그의 변화의 영토는 확장되고 있다.

난 저자의 된장찌게 같은 구수함과 김찌지게 같은 부글거림이 좋다. 간혹은 비빔밥과 같은 하나됨을 통해 또 다른 맛깔스러움이 마음에 든다. 그리고 자본(資本)이 모든 것을 움직이는 이 시대에 사람만이 희망임을 역설하는 그의 모습에 박수를 보낸다. 사람의 변화를 통해 이 사회를 조금은 더 아름답게 만들고 싶은 그의 이상향이 실현되기를 바란다. 물론 그는 알 것이다. 이제는 혼자가 아님을. 홀로 가는 길도 좋지만, 함께 간다면 더 멀리 갈 수 있음을.



2. 내 마음에 들어오는 글귀

|프롤로그|
모방과 추종을 넘어 선도의 자리로

추종을 통해서는 리더의 자리로 진입할 수 없다. 어떤 리더도 다른 사람을 닮으려고 애쓰지는 않는다. 모방은 리더의 속성이 아니다. 닮으려는 자, 그가 바로 추종자인 것이다. 스스로 역할모델이 되는 것만이 리더십을 쥐고 지속적인 성장으로 가는 길이다. 나는 세계를 유혹하는 이 부드러운 힘을 ‘코리아니티(Coreanity)’라는 영문 신조어로 표시하려 한다. 코리아니티는 다수의 한국인이 공유한 문화적 동질성을 뜻한다. 코리아니티는 이데올로기가 아니라 한국인 대다수의 생활 속에서 작동하는 일상적 취향이다. 일상에서 지키면 편안하고 지키지 않으면 불편하며 의외가 되는 가치체계와 공유의식 그리고 일반 정서, 나는 이 복잡한 덩어리를 코리아니티라고 부른다.
비유적으로 표현하면, 코리아니티는 한국인 다수의 정신적 기상도이며 문화적 DNA다. 코리아니티의 번역어는 ‘한국성(韓國性)’일 것이다. 8p

코리아니티 경영은 한국인이 가진 문화적 차별성을 브랜드화하여 문화적 프리미엄을 얻어내는 일이다. 그러려면 ‘한국적 특수성의 보편화’와 ‘세계적 보편성의 한국화’라는 두 물결의 합류를 통해 ‘세계적이면서 한국적’인 매력을 창조해내야 한다. 9p

‘과거에서 나왔지만 미래를 지향한다’는 의미에서 ‘Korea-nity’대신 ‘Corea-nity’로 표시했다.과거의 한국성이 아니라 미래의 한국성을 표시하는 새로운 문화 기호로 쓰고 싶었기 때문이다. 또한 세계인들에게서 코리아 대신 종종 꼬레아라고 불림으로써, 미국 일변도에서 벗어나 문화적 다양성과 유연성을 담아내는 새로운 그릇으로 ‘Coreanity’가 훨씬 낫다는 생각을 했기 때문이다.
우연히 나는 ‘-cor-’라는 말이 라틴어로 심장 혹은 마음을 한다는 것을 알았다. 예를 들어 격려한다는 뜻을 가진 ‘encourage’는 심장 또는 마음을 준다는 의미이다. ‘courage’라는 단어 역시 용기는 심장으로부터 솟아나는 것이라는 어원을 가진고 있다. 그런 점에서 ‘Coreanity’는 역동성과 거친 생명력으로 뜨겁게 뛰는 한국인의 심장 소리를 담기에 좋은 문화 기호라고 생각한다.
과거의 Korea를 버리고 새로운 Corea를 채택함으로써 선두그룹으로 주파하는 것은 멋진 일이다. 타도 Korea, 건설 Corea! 아마도 이 거칠고 공격적인 문구가 이 책을 쓰고 있는 내 마음일 것이다. 13p

1부 코리아니티 문화경영

1장 왜 코리아니티인가?

문화, 모방할 수 없는 경쟁력

사우스웨스트의 경영모델을 차용했지만 모두 실패했다. 사우스웨스트 항공사가 아무도 모방할 수 없는 자사만의 경쟁력을 갖추고 있기 때문이다. 그 경쟁력이란 바로 그들의 정신과 문화이다. 21p

우리만의 독특한 애사심, 곧 기업문화나 정신을 잃지 않을까 하는 것이다. 22p

달라도 너무 다른 동양과 서양

미국인들은 세상을 조직화하는 방법으로 범주를 정하고, 그 범주를 지배하는 보편적 규칙을 찾아내는 데 익숙하다. 그러나 동양인들은 범주와 무관하게 사물들 간의 ‘관계’에 치중하는 경향이 있다. 이러한 경향은 우리 삶의 구석구석에서 흔히 엿볼 수 있다. 27p

싱가포르, 일본 등 동양 문화권에 속하는 나라의 경영자들 다수가 직원의 전체 경력을 고려해야 한다는 입장을 표했다. 스웨덴, 프랑스, 이탈리아 같은 유럽의 경영자들도 대개 그렇게 생각했다. 그러나 미국과 캐나다의 경영자들은 대부분 업무성과가 떨어지는 직원이라면 해고해야 한다는 선택을 했다. 28p

한국인들은 관계 지향적이다. 개인의 가치가 독립적으로 결정된다기보다는 다른 것들과의 관계 속에서 적절하게 규정된다는 생각을 가지고 있다. 반면에 미국인들은 개인이 독립적이며 조직과 사회에서 분리되어 그 자체로 정체성을 유지할 수 있다고 믿는다. 28p

- 문화적 패러다임에 깔려 있는 기본 가정
MIT 슬로언 경영대학원의 행동정책학 교수인 에드거 샤인(Edgar H. Schein)은 문화적 패러다임에 깔려 있는 기본 가정으로서 다음의 5가지 요소를 들고 있다. 첫째, 자연(환경)과 인간(조직)의 관계에 대한 가정이다. 자연과 인간의 관계를 지배와 복종의 관계로 보는지, 아니면 일치와 조화의 관계로 보는지에 따라 문화의 성격이 결정된다는 것이다. 둘째, 실제와 진실의 본질에 대한 가정이다. 옳고 그름에 대한 객관적 기준이 있다고 믿는 것과 상황에 따라 옳고 그름이 달라진다고 믿는 것은 매우 다른 문화적 특성을 만들어낸다. 셋째, 인간 본성에 대한 가정이다. 인간은 선한가, 악한가? 인간은 독립적인가, 조직에 의존적인가 하는 가정의 차이 넷째, 인간 활동의 본질에 대한 가정이다. 다섯째, 인간관계의 본질에 대한 가정이다. 29p

고독한 영웅 vs. 무리 속의 나

미국 – 위대한 개인이 조직을 구한다.
극단적 개인주의는 공동체를 무시하는 상처를 남겼고, 조직은 개인의 성공을 위한 도구로 이용되기에 이른다. 조직 역시 낙오한 직원을 그리고 냉정하게 잘라내는 데 익숙하다. 33p

미국인들은 비극적인 종교를 좋아하지 않는다. 미국에서 전통적인 카톨릭은 신도가 없어 문을 닫는 교회가 되어가고 있다. 교회는 기업이 되었고, 유능한 목사들은 교회를 키우기 위해 자본을 동원한다. 예를 들어 마이클 벡위드(Michael Beckwith)가 창시한 아가페교회 같은 신흥종교들이 생겨났다. 이들은 예수의 고통과 죽음을 거의 표현하지 않는다. 다만 자신 안에 들어 있는 신성을 찬양한다. 개인은 모두 유일하며, 개인이 모두 신의 모습이라고 기도하고 찬양한다. 미국에서 개인은 절대적인 것, 바로 신이다. 35p

한국 – ‘우리’와 ‘나’ 사이의 넘나듦이 가능하다.
한국인들은 ‘우리’와 ‘나’ 사이에 있다. 한국인들은 조직 속에 자신의 자리가 있다고 생각한다. 그것을 이름(명) 또는 격(격)이라고 불렀다. 말하자면 군주는 군주다워야 하고 신하는 신하다워야 한다. 경영자는 경영자다워야 하고 직원은 직원다워야 한다. 37p

그러나 한국인들에게 이 자리(격)은 고정적인 것이 아니라 ‘넘나듦이 가능한 유동적인 것’으로 해석된다. 한국인들에게 일탈과 파격은 바로 ‘멋’이다. ‘우리’와 ‘나’는 대립되는 것이 아니라, ‘우리이면서 나’일 수 있는 것이다. 이 파격과 일탈이 만들어낸 새로운 어울림이 바로 멋이다. 38p

단기성과주의 VS 장기적 안목

유대교, 크리스트교, 이슬람교처럼 신의 천지창조에서 모든 것이 시작되는 문화권에서는 시간의 직선적 성질이 우세하게 작용한다. 그러나 신을 인간 세계와 분리하지 않는 문화권에서는 시간의 순환적 성질이 우세하다. 다시 말해서 달의 차고 기욺, 낮과 밤의 연속, 계절의 변화 같은 순환적 개념이 지배적이다. 40p

미국인들에게 투자에는 미래를 위해 현재의 이윤을 포기하는 경우가 없다. 그들에게 중요한 것은 ‘현재의 가치’(net present value)이다. 예를 들면 미국에서는 교육자들이 낮은 보수를 받는다. 반면 일본의 경우는 높은 보수를 받는다. 미국의 교직자들은 공공기금에서 보수를 받는데, 이는 뒷날 학생들이 지불해야 할 조세로 간주된다. 교육은 당장 효과를 줄 수 없는 상품이기 때문이다.43p
도요타의 시스템은 이 같은 문화적 차이를 뚜렷이 보여주는 사례라고 할 수 있다. <도요타 생산 시스템 Toyota Production System : Beyond Large Scale Production>의 저자 다이치 오노는 이 생산체계를 ‘통합적인 이어달리기가 반복되는 것’으로 정의한다. 이는 미국인들에게 익숙한 콘베이어 벨트 위의 기계화된 연속 생산방식과 차별화된다. 44p

동시화 시스템이 가능 하려면 한 사람이 여러 작업 과정을 이해하고 필요한 도구를 익숙하게 활용할 수 있어야 한다. 45p

한국인의 시간 인식은 이중적이고 혼합적이다. 여유와 느림의 나라이기도 하고, 빨리빨리의 나라이기도 하다. 가마솥의 나라이기도 하고, 냄비의 나라이기도 하다. 모순을 버무리는 능력이 탁월한 한국인들은 시간 역시 이중적 모순의 조화로 이해했다. 이것은 경영에서도 장기적 관점을 고려하게 한다. 46p

점진적 개선 vs 파격적 혁신

가이젠의 나라, 일본
일본은 오랜 시간에 걸친 가이젠(개선)의 나라다. 일본의 이러한 정서는 교육을 중요시하는 가치와도 일맥상통한다. 그래서 일본에서는 교육자가 존경을 받고 보수도 좋다. 가르침과 배움이 장기적 전망으로서 경제와 공존하기 때문에 교육에 많은 투자를 하는 것이다. 49p

다중성의 나라, 프랑스
프랑스는 지식인들의 지위, 곧 관념을 변화의 수단으로 사용하는 저술가들의 지위가 세계에서 가장 높다. 이는 지식인들의 영웅적인 참여의 역사가 있었기 때문이다. 51p

한국인의 멋과 파격
한국인은 기질적으로 점진적 개선을 선호하지 않는다.(일본은 가이젠(개선)의 나라다. 점진적 개혁) 멋과 관련하여 가장 중요한 특징이 바로 ‘비정제성’이다. 예를 들어 일본이나 중국의 건축은 각 부분의 세부 비례가 완수로서 비례 분할이 가능하고 대칭적이다. 그러나 한국 같은 원형 건물이라도 일본이나 중국의 것은 절반만 실측하면 나머지 절반은 실측하지 않아도 된다. 그러나 한국의 건물은 그렇지 않다. 53p

‘멋’은 정상을 벗어나는 것이다. 가야금도 산조가 있어 변형이 이루어지며, 시조도 음수율이 잘 맞지 않는다. 판소리의 악보는 구전되기 때문에 부르는 사람에 따라서, 부르는 사람에 따라서 버전이 다 다르다. 2002년 월드컵의 구호인 ‘대~ 한민국’도 엇박자다. 멋은 규제를 벗어나는 것이며 구속을 뛰어넘는 것이다. 정주영의 ‘소 떼 경영’은 정치가 쌓아놓은 옹벽의 틈새에 앞으로 그 벽을 무너뜨릴 감동의 꽃씨 하나를 뿌리내리게 했다. 정문술의 경영에는 ‘떠날 때 떠날 줄 아는’ 탈속의 멋이 있다. 안철수의 경영에서는 ‘우리에게 중요한 것’을 따르는 순수한 멋이 느껴진다. 문국현의 경영에는 ‘인간경영’의 멋이 있다. 53p

보편주의 vs 특수주의

미국식 보편주의의 장점과 한계
미국인들은 ‘표준’을 만들고 그 다음에 통제한다. 잡다한 인종과 문화가 뒤섞인 미국에서는 그것을 망라하고 포괄할 수 있는 커다란 바구니가 필요했다. 그리고 그것은 누구나 인정하고 따라야 할 보편적 규칙이어야 했고, 원칙은 오차 없이 지켜져야 했다. 이는 경제와 경영도 그대로 반영되었다. 55p

한국인이나 독일인, 일본인들은 미국인만큼 경영능력이 없어서가 아니라 모든 일을 보편적 체계의 틀 속에 집어넣을 수는 없다고 믿기 때문에 경영을 학문으로 체계화하는 데 미국인들보다 뒤질 수 밖에 없었다. 56p

미국의 보편주의는 이처럼 분석적 경향이 있다. 그들에게 기업은 기계적 조합, 곧 ‘corporation’이었다. 한국인, 일본인, 프랑스인 그리고 라틴계 사람들이 일반적으로 조직을 유기체로 생각하는 것과는 대조적이다. 그들에게 인간은 나사와 부품에 불과하다. 그러나 미국의 보편주의는 개별 특수성을 간과하는 폐단을 낳았다. 57p

미국의 위대한 성공은 보편화로부터 시작했지만, 미국의 실패는 그 보편주의가 한계에 도달할 때 일어날 것이다. 58p

일본의 ‘지독한’ 특수주의
일본인들은 피고용자의 전체적 인격(열정, 꿈, 욕망 그리고 평생직장이라는 소명감)을 활용하는 편이 훨씬 더 효과적인 인사방침이라고 믿는다. 58p

소니의 모리타 아키오는 경쟁과 파괴 사이에는 섬세한 구분이 있다. 중국인은 다른 사람의 밥그릇을 깨서는 안 된다고 말한다. 일본인은 훌륭한 경쟁자가 파멸해서는 안 된다고 인식한다. 일본은 안과 밖의 구분이 확실하다. 그들은 내부에서 결속하고 협력하여 외부와 경쟁한다. 개인들은 협조하고 조직은 경쟁할 뿐이다. 협력과 경쟁을 통해 서로가 고양될 때 이를 ‘조화’라고 부른다. 미국에서 기업은 주주의 것이며, 직원들은 얼굴도 모르는 주주를 이윤을 창출해야 한다. 그것이 기업의 목적이다. 반명에 일본의 경영자들은 직원들이 추구하는 것과 주주가 추구하는 것이 조화를 이루기를 바란다. 59p

일본인들은 상황에 따라 그들은 보편적 원칙에 따라 행동하지 않기 때문에 불투명하고 믿기 어려운 점이 있다. 그들은 ‘아니오’라는 말을 잘 하지 않는다. 일본에 대해 조금이라도 아는 사람들은 그들이 ‘디테마에(원칙)’에서 ‘혼네(본심에서 우러나오는 말)’로 서서히 옮겨간다는 것을 알고 있다. 다테마에는 진정으로 신뢰하지 않는 사람을 다루는 방법으로, 외교적 혹은 공식적 관계를 말한다. 후자는 잘 아는 사람과의 관계를 말한다……. 상황적 윤리의 개념은 이보다 더욱 복잡하다. 어떤 한 상황에서 특정한 행동이 적합하다면, 다른 상황에서는 다른 행동이 적합하다는 식의 사고가 일본인들에게는 지극히 당연한 것이다. 그들은 상황의 변화에 쉽게 적응한다. 60p

보편주의보다는 특수주의를 택함으로써 무수한 다양성을 인정하는 일본인들에게는 ‘조화’가 가장 중요하다. 그들은 ‘아니오’라는 말을 잘 하지 않는다. 61p

벽돌공과 석공
소니의 모리타 아키오는 미국과 일본의 공장체제를 ‘벽돌공과 석공’으로 비유했다. 미국인들은 미리 규격화되어 있는 벽돌을 이용해서 표준적이고 단일한 제품을 만들어낸다. 모양, 크기, 기능이 서로 다른 규격화된 벽돌을 쌓아 올림으로써 ‘집’이라는 제품을 만드는 것이다. 반대로 일본인들은 다양한 모양의 돌을 다양한 목적과 필요에 따라 다듬어 서로 조화를 이루며 쌓아간다. 63p

프랑스식 ‘법의 정신’
하나의 원칙도 상황에 따라 달리 해석할 수 있다는 의미다. 프랑스에서는 경영진에게 권한이 고도로 집중되어 있다. 65p

‘법없이’살고 싶은 한국인들
한국인들에게 법은 만인을 위한 보편 기준이 아니다. 한국인들에게 법은 유연하게 적용해야 할 무엇이다.법이 필요 없는 사회’ 67p

수직적 작용 vs. 수평적 작용

일본의 중간조정경영
일본인들은 힘이 있다 없다라고 이야기한다. 그들에게 힘과 영향력은 옳은 것이다. 미국 경영은 조직 면에서 수평적으로 보이지만, 아래로부터의 경영 참여에 인색하며 위로부터의 통제와 관리라는 방법을 선호한다.일본인들은 아래와 위의 역할을 구별한다.’중간조정경영(middle-up-down management)’73p

수직적 권위주의를 폐기하라
한국인에게 가장 취약한 대목은 바로 힘이 작용하는 방향이 지나치게 수직적이라는 점이다. 한국의 산업화 과정에서 권위주의적 리더십이 어느 정도 긍정적으로 작동했다는 점은 권위주의 청산을 더욱 어렵게 만든다. 74p

2장 코리아니티 핵심 5가지

한국적인, 너무나 한국적인
100년 간격 사리로 변하지 않은 이면의 공통점들을 쉽게 찾아 낼 수 있다는 점이다.

첫째, 먼저 한국인은 ‘우리 속의 나’라는 정신적 틀이다. 남과 똑같이 구는 것을 ‘쿨’하다고 느끼는 것은 한국인들이 가진 공동체주의의 일상적 표현이다. 한국인들은 집단에서 떨어져 나와 소외되는 것을 두려워한다. 한국인들은 적어도 다른 사람만큼은 성취해야 하고, 더 달려 나가지 않고는 참기 어려운 개인주의자들이기도 하다. 둘째, 한국인의 중요한 공통점은 ‘생기’다. 한마디로 다이내믹하다. 85p

셋째, 한국인의 또 다른 특성은 이중적 가치의 공전과 상생이다. 느림과 빠름, 노인에 대한 공경과 젊은이의 세상, 오랜 전통과 새 것 선호, ‘우리’라고 말하면서도 ‘나’를 앞세움, 여성의 수동성과 아줌마의 힘, 한의 무거움과 가벼운 일상, 자연민의 추구와 성형 붐, 온순함과 공격성이 공존하는 것이다. 넷째, 끈질긴 생명력과 끈기이다. 다섯째, 누구나 입을 모으는 2가지는 바로 ‘배움’과 ‘근면’이다. 86p

코리아니티 1 – 남들만큼은 되어야 한다.

고맥락사회, 한국
미국인들은 항상 남의 눈에 띄고 싶어 하는 데 비해 한국인은 남들에 뒤지지 않는 정도를 바란다. 한국인들은 학교나 집단에서 왕따 당하지 않고 어울려 사는 법을 터득하려고 애쓰지만, 미국인들은 자신이 특별한 존재로 보이도록 하려고 애를 쓴다. 88p

리처드 니스벳은 《생가의 지도》에서 동양인들은 사회에 존재하는 수많은 상호의존적 단서들을 통해 끊임없이 상호의존적인 사람이 되도록 유도(점화, priming)되고, 서양인들은 독립적 단서들을 통해 독립적인 사람이 되도록 늘 점화된다고 주장했다. 인류학자인 에드워드 홀(Edward Hall)은 서양과 동양의 차이를 저맥락(low context) 사회와 고맥락(high context) 사회라는 구분을 통해 설명한다.
‘고맥락 사회’인 동양에서는 인간이 서로 긴밀하게 연결되어 있는 유동적인 존재이기 때문에 주변 맥락의 영향을 크게 받는다. 고맥락 사회에 살고 있는 한국인들은 당연히 개인의 자유보다 관계 속에서의 책임을 중요하게 생각한다. 이는 한국인이 왜 그토록 칭찬에 인색한지를 잘 설명해준다. 유교 전통에 따르면, 마땅한 일을 했을 때, 감사 표시나 칭찬의 말을 잘 해주지 않는다. 89p

한국인의 한과 화병
한이 민족적 심리장애라면, 화병은 개인적 심리장애라고 할 수 있다.91p

미국인들은 화병에 잘 걸리지 않는다. 그 대신 다른 장애를 겪는다. 미국인들은 사회구성원을 짓누르기보다는 낙오시키는 데 더 익숙하다. 92p

가정과 사회에 낙오된 미국 사람들은 결국 인격장애를 겪는 것이다. 그러나 한국인의 다수는 낙오되어 떨어져 나오기보다는 억압받지만 집단 속에 남아 있는 길을 택한다. 한국인의 60%, 한국 대학생의 70%가 ‘모든 관계에서 벗어나 고립되는 것’을 가장 나쁜 일로 들었다. 한국인들은 분노를 표출해서 낙오되는 대신 차라리 분노를 참고 집단 속에 남는 길을 택하기 때문에 화병이 민족적 심리증후군으로 고착된 셈이다. 93p

관계 지향적인 한국인
한국인들이 가장 좋아하는 감정은 조화, 호감, 정 그리고 공동의 이념적 목표를 추구하는 데서 얻는 ‘가족적 소속감’인 것으로 나타났다. 한국인은 고립과 고독을 최악을 생각한다. 94p

한국인은 사물들을 전체 맥락 속에서 파악하고자 한다. 전체를 고려하지 않고 부분만 떼어내 이해하는 것을 미숙한 사고방식으로 여긴다. 95p

해고나 스핀오프가 한국인에게는 매우 치명적인 감정적 공황을 낳는다. 그래서 조직으로부터 직원을 떼어내는 프로세스는 매우 신중하게 진행되어야 하며, 적절한 보완장치 없이 적용하면 심각한 부작용을 일으켜 쓰지 않은 것만 못한 결과를 낳는다. 96p

코리아니티 2 – 우리 속의 나

격과 파격

미국인들은 주로 직무 내용이나 성과에 대한 스트레스가 주를 이룬 반면, 한국인들은 주로 상사와의 갈등이나 집단주의 조직문화, 비공식적 직장문화 때문에 스트레스를 받는 것으로 나타났다. 한국인은 ‘공동체의 성장과 더불어 함께 나아가는 개인’을 지향한다. 100p

다양성과 창조성
판소리에서는 청중이 ‘얼씨구’, ‘좋다’같은 추임새로 흥을 돋우지 않으면 판이 살지 않는다. 같은 대본의 <춘향가>를 노래하더라도 소리와 맛의 감흥이 각각 다른 것이다. 서양음악은 작곡자 위주의 음악이다. 판소리는 악보가 없다. 악보가 없다는 점은 판소리의 특성이며 매우 중요한 코리아니티라고 할 수 있다. 102p

코리아니티 3 – 모순을 껴안는 힘

Or 문화 and 문화
그리스의 철학자들은 ‘이것 아니면 저것’(either or)의 이분법적 사고방식에 집착했다. 그들에게 ‘모순’은 반드시 해결해야 할 숙제였다. 106p

부시는 그런 의미에서 가장 미국적인 인물이다. 그에게는 친구가 아니면 적이다. 따라서 적의 친구는 적이다. 이분법적 사고가 지배하는 문화권에서는 언제나 ‘선택’이라는 단어가 큰 의미를 가진다.
그러나 한국인들은 ‘이것 아니면 저것’을 선택하라고 할 때 마음이 편치 않다. 이것은 이것대로 옳고 저것은 저것대로 옳은 이유가 있기 때문이다. and문화의 핵심은 음양의 원리이며, 상극과 상생의 원리가 지배하는 가치체계이다. 음양은 ‘서로 반대이면서 동시에 서로를 완전하게 만드는 힘’, ‘서로 존재 때문에 서로를 더 잘 이해할 수 있는 힘’의 관계이다. 세상은 늘 변하며 모순으로 가득 찬 곳이다. 107p

음양의 조화
음양과 오행은 상생의 조화다. 상생(相生)은 서로 살린다는 말이다. 서로 돕고 이해하며 더불어 산다는 뜻이다. 그러나 이 세상에는 상생만이 아니라 상극도 있다. 108p
세상은 상생과 상극의 관계로 넘친다. 이것이 현실이다. 그러나 우리는 상극과 상생 모두를 훌륭한 변화의 원리로 활용할 수 있다. 이것이 동양사상의 원천이고, 음양오행의 원리이다. 109p

중용의 도
동양 문화권에 속한 사람들은 변증법적 사고라 불릴 만한 사고방식을 가지고 있었는데, 그것의 가장 큰 특징은 모순되는 주장을 타협을 통해 수용하는 것이다.
리처드 니스벳은 다음 3가지로 정리했다.
하나, 변화의 원리(the principle of change)이다.
둘, 모순의 원리(the principle of contradiction)이다. 110p
셋, 연관성 혹은 종합론의 원리(the principle of relationship, or holism)이다, 111p

모순 창조의 에너지
명말의 고승 지욱이 한말로, <보왕삼매경>은 10가지 삶의 원칙이 있다. 112p
첫째, 몸에 병 없기를 바라지 말라, 둘째, 세상살이에 곤란이 없기를 바라지 말라, 셋째, 공부하는 데 마음의 장애가 없기를 바라지 말라, 넷째, 수행하는 데 마(魔)가 없기를 바라지 말라. 다섯째, 일을 계획하되 쉽게 이루어지기를 바라지 말라. 여섯째, 친구를 사귀되 나의 이로움을 바라지 말라. 일곱째, 남이 내 뜻대로 순종해 주기를 바라지 말라. 113p
여덟째, 공덕을 베풀 때는 과보를 바라지 말라. 아홉째, 분에 넘치는 이익을 바라지 말라. 열째, 억울함을 당할지라도 굳이 변명하려고 하지 말라. 114p
모순을 껴안는 힘은 내면에서 그 모순을 회통시켜 새로운 조화와 균형을 창조해내는 한국의 에너지라고 할 수 있다. 이 때 모순은 갈등으로 그치는 것이 아니라 창조의 동인(動因)이 된다,
115p

코리아니티 4 – 거친 생명력과 흥청거림

다이내믹 코리아
한국인들은 거칠다는 느낌을 준다. ‘오~ 필승 코리아’와 ‘대~한민국’은 한국인 특유의 생동감과 역동성의 표현이다. 우리는 그것을 ‘흥’이라고 불렀다.117p

“한국인은 숟가락으로 밥을 먹는다. 숟가락이면 비교적 큰 동작으로 마음 편하게 먹을 수 있다. 볼 하나 가득, 온 뺨 가득 푸짐하게 먹어대는 정경은 숟가락 때문에 가능하다.” – 김열규 – 117p

어울림, 흥건한 삶의 현장감
이희승은 한국 멋의 한 특성이 ‘흥청거림’에 있다고 보았다. 우리 음식문화의 한 특징은 찌개와 비빔밥이다. 재료라는 재료는 다 써서 섞어버린다. 찌개의 부글거림과 구수한 냄새, 비빔밥의 어울림은 다양한 것들이 어울려 하나가 되는 엑스터시다. 120p

멋과 마음이 사라진 대강대강과 빨리빨리의 날림으로 흘렀음을 부정하기 어렵다. 흥청거림이 물질적 낭비가 아니라, 함께 어울려 즐기는 정신적 여유와 흥이었다는 점 역시 간과되었다. 조금은 거친 듯하면서도 대범하고 내면의 빛을 간직한 생기가 다시 한국인 고유의 매력이 될 수 있도록, 이 싱싱한 코리아니티를 더욱 발전시키고 진작시킬 일이다.123p

코리아니티 5 – 명분과 배움, 선비정신

공자의 인재관
공자가 한때 노나라에서 ‘사구’라는 직책을 맡아 섭정을 한 적이 있다. 공자는 권력을 잡은 지 일주일 만에 유명한 대부였던 소정묘를 주살한 것으로 기록되어 있다.
사람에게는 5가지의 죄가 있다. 첫째는 머리가 빨리 돌면서 마음이 음험한 것이다. 둘째는 행실이 한 쪽으로 치우쳤으면서도 고집불통인 것이다. 126p
셋째는 거짓을 말하면서도 달변인 것이다. 넷째는 추잡한 것을 외고 다니면서도 두루두루 아는 것이 많아 박학다식해 보이는 것이다. 다섯째는 그릇된 일에 찬동하고 그곳에 분칠을 하는 것이다. 이 5가지 가운데 하나라도 있다면 죽여도 된다. 127p
조선의 선비들은 투철한 시대적 사명의식을 가진 지식인이었다. 국가가 위기를 맞았을 때 취해야 할 선비의 처세 ‘처변삼사(處變三事)’라는 것이 있다. 은둔과 망명 그리고 자결이다.
‘거의소청(擧義掃淸)’- ‘의를 일으켜 적을 쓸어버리는 것’이다, 128p

지행합일의 생활철학
선비의 생활철학은 지행합일(知行合一) 또는 학행일치(學行一致)로 요약할 수 있다. 131p

의로운 기개과 호학의 정신
조선의 선비들은 투철한 시대적 사명의식을 가진 지식인이었다. 국가가 위기를 맞았을 때 취해야 할 선배의 처세에 ‘처변삼사(妻邊三事)’라는 것이 있다. 은둔과 망명 그리고 자결이다. ‘거의소청(擧義消凊)’, ‘의를 일으켜 적을 쓸어버리는 것’ 선비의 생활철학은 지행합일(知行合一) 또는 학행일치(學行一致)로 요약할 수 있다. 128p

의리와 명분
배운 것을 실천하는 기준은 의리와 명분이었다. 의리(義理)란 사람이 지켜야 할 올바른 도리를 뜻한다. 선비들은 의리와 인정을 적절히 보합하여 균형을 이루는 것을 잊지 않았다. 명분(名分)이란 각자의 이름에 어울리는 분수와 역할을 말한다. 132p
선비들에게 가장 어려운 마지막 지향점은 중용이었다. 더하지도 덜하지도 않고, 모자라지도 넘치지도 않는 균형과 조화야말로 선비들이 도달하고 싶어 한 중정의 상태였다. 그들은 마치 저울의 눈이 균형점을 찾기 위해 떨리듯이, 중용점을 찾기 위해 늘 깨어 있는 것을 수신의 정수로 삼았다. 선비정신은 옳고 그름을 선택의 기준으로 하되 인정을 잃지 않고, 명분을 앞세우되 실리 또한 잃지 않는 절묘한 지점을 찾으려는 노력이다. 133p

오늘의 선비정신
쉽게 사람을 버리는 기업은 또한 인재들에 의해 쉽게 버림받을 것이다.
지금 가장 훌륭한 직업인의 조건 가운데 하나는 평생을 학습할 수 있는 자세와 열정이다. 선비는 학인(學人)이다. 그것도 평생 배우는 사람이다. 평생 배우는 자세를 가지지 않고 전문가가 될 수는 없다. 지금처럼 호학의 기풍이 필요한 때는 없다. 134p

한국형 경영모델 – 이류성을 극복하는 길
나를 가장 큰 고민에 빠지게 한 개념은 바로 ‘대강대강, 빨리빨리’였다. 이것은 최근 한국의 특수성을 대변하는 가장 중요한 단어를 부각되어 왔다. 조선조 한국인들의 특성 가운데 하나는 오히려 ‘느릿느릿, 멀리멀리’였다. 136p
한국인들에게 시간은 이중적이다. 137p
한국 CEO들의 수명이 짧은 것은 미국의 방식을 무차별 적용한 데 따른 폐단이다. 실제로 전문경영인보다 오너 경영자들이 훨씬 더 장기적 안목의 건강한 투자를 했고 결과도 성공적이었다. 138p

21세기의 흐름과 코리아니티

글로벌리제이션
경영자는 ‘세계적이면서 지역적이어야 하는 모순과 역설’의 과제를 풀어내지 않으면 안된다. 짐 콜린스(Jim Collince)와 제리 포라스(Jerry Porras)는 모순적 가치를 가진 둘 가운데 하나를 선택하기보다는 두 모순적 가치를 조화시키는 경영이 위대한 기업들의 공통점이라고 설파했다. 141p


3장 '나의 길'을 간 성공 기업들

캐논 – 사람을 절대 버리지 않는다

셀 생산방식
경쟁력이 약한 사업부와 계열 산업을 도려내는 미국식 구조조정에 다 종신고용제라는 일본의 경영 스타일을 절충한 이 퓨전경영은 캐논의 성장 동력으로 작동했다. 여기에다 1997년부터 셀(cell)생산 방식을 도입함으로써 다품종 소량생산에 적합한 생산혁신을 이루어냈다.
셀 생산방식 - 숙련된 작업자가 소수의 인원으로 팀을 구성하여 처음부터 마지막 공정까지 책임지고 완결짓는 방식 152p
컨베이어 생산방식이 단순작업이라 재미가 없었는데, 셀방식은 완제품을 만드는 재미를 준다. 153p
더욱 중요한 것은 작업자들의 사고방식이 바뀌었다는 사실이다. 나에게 일이 주어진다는 수동성에서 내가 제품을 만든다는 능동성으로 전환되었고, 능동성과 보람은 1인당 생산성을 1.5배 높이는 동기로 작용했다. 154p

일본형 경영혁신
2000년부터 캐논은 ‘마이스터(meister)’제도를 실행하고 있다. 154p

노키아 – 가장 핀란드다운 사업모델

“노키아 주식은 절대 팔지 말라”
요르마 올릴라는 1992년에 노키아의 사장이 되었다.
노키아의 성공 비결은 무엇일까? 그들은 주요 사업에 집중했다. 158p

가장 핀란드적인 성공
인구밀도가 낮은 핀란드 사람들은 국내뿐 아니라 외국과의 거리를 좁히기 위해 애를 써왔다. 이들에게 ‘거리(distance)’는 늘 극복해야 할 대상이었다. 160p
휴대전화는 가장 대표적인 유목 물품 가운데 하나다. 노키아의 신화는 바로 이런 점에서 가장 핀란드적인 성공이라 불릴 수 있다. 텔레커뮤니케이션은 핀란드의 정체성에 가장 적합한 비즈니스 분야였다는 의미다. 161p

길 위의 한국인들
한국이 텔레커뮤니케이션 분야를 훌륭한 성과를 내는 이유도 이 분야가 코리아니티와 일치하기 때문이라고 생각한다. 162p
“그 짧은 기간 동안 이렇게 장거리를 주행하는 사람은 이 세상에 한국 사람밖에 없다. 163p

LVMH – 프랑스식 삶을 팔다

세계 최고의 럭셔리 그룹
글로벌 패션명품 기업인 LVMH(Louis Vuitton, Moet, Hennessy)는 고급 소비재 산업의 대명사다.
165p

캐시미어 정장을 입은 늑대
베르나르 아르노에게 중요한 것은 하나가 또 다른 하나를 파생시켜 나가는 일이다. 그는 전진과 확장이 아니면 퇴보라고 생각한다. 이처럼 계속 증가시킨다는 목표는 LVMH의 직원들이 계속되는 도전 속에서 살아야 한다는 것을 의미했다. 167p

프랑스 생활양식의 상업화
여기서 우리가 반드시 염두에 두어야 할 점이 있다. 그것은 바로 문화를 상품화하는 것은 가능하지만, 그것이 상품화되는 순간 문화 자체의 비물질적 매력이 파괴될 수 있다는 사실이다. 예를 들어 산사의 체험이 한국을 브랜드화하는 정신적 힘으로 활용될 수 있지만 돈으로 타락한 종교는 누구에게도 감동을 줄 수 감동을 줄 수 없다는 의미이다. 돈으로 타락한 종교는 누구에게도 감동을 줄 수 없다는 의미이다. 따라서 우리는 이 중요한 국면에서 문화적 가치관과 철학을 조화와 균형의 잣대로 사용해야만 한다. 가치와 원칙을 바탕으로 한 자기 성찰과 절제 없이는 그 어떤 수단도 제 힘을 발휘 할 수 없는 것이다. 170p

유한킴벌리 – 배우자, 함께 가자

직원이 최고의 자산이다.
“GE 전 회장 잭웰치의 경영혁신과 효율적인 경영은 인력감축과 구조조정으로 성과를 올렸다. 미국 문화에서는 사회 안전망이 튼튼하기 때문에 직장을 그만둔 사람들이 이직할 곳이 많다. 173p

더욱이 미국 문화 속에서 잭 웰치식 인력감축은 유능한 인력을 더 유능하게 육성하여 다른 기업으로 분산한 사관학교의 기능도 했기 때문에 무조건적인 비판의 대상이 될 수 없다.
그러나 현재 한국 사회는 인력감축이 효율 경영의 대표적 수단이 될 수는 없다고 본다. 기업이 사회적 안전망을 늘리도록 위임 받은 역할이 있는데, 그 책임을 도외시하고 경제적인 성과만을 추구한다면, 기업 자체적으로는 단기이익이 될지 모르지만 사회 전체를 봐서는 남의 것을 빼앗는 일이 된다.” 174p
- 문국현 사장 –

문국현의 목표는 평생교육을 통해 모든 근로자를 단순 육체노동자가 아닌 지식노동자로 만드는 일이다. 유한킴벌리의 4조 2교대제는 감원을 통한 비용절감이라는 서구적 해법이 아니다. 위기의 순간에 고통을 분담하고 전체의 파이를 키워 함께 나누자는 한국적 공동체 정서의 표현이다. 176p

기본적으로 외부에서 인재를 스카우트하지 않고 신입사원을 채용해서 갖가지 업무경력을 쌓게 한 뒤 등용하는 방침을 시행하고 있다. 이직률은 0%를 기록하고 있다. 177p

그라민은행 – 우리는 정반대로 했다

27달러로 42명을 살리다
방글라데시에는 ‘가난한 사람들을 위한 은행’인 그라민은행(Grameen Bank)이 있다. 설립자는 무하마드 유누스이다. 187p

빛나는 성과
2003년 기준으로 1,200개 지점, 2만 명이 넘는 직원, 300만 명의 가입자를 보유한 대형 은행으로 성장했다. 2000년 6월에는 그라민은행 한국지부가 ‘신나는 조합’이라는 이름으로 설립되었다. 그라민은행의 원금회수율은 98%를 넘는다. 192p

이윤만이 기업의 목표는 아니다
나는 그라민은행의 활동을 통해서 이윤 추구만이 자유주의의 유일한 원동력은 아니라는 사실을 깨달았다. 거기에는 사회적 목표라는 참 가치가 반드시 포함되어야 한다. 우리가 이 점을 잊지 않고 기업 활동을 통해 사회적 목표를 향해 나아간다면, 이윤 추구만을 꾀하는 그 어떤 기업과도 경쟁에서 이길 수 있다. – 무하마드 유누스 196p

담보 없는 소액융자
그라민은행의 목표는 ‘부자 만들기’가 아니라 ‘가난 극복’이라는 점을 기억할 필요가 있다. 그들은 자활능력이 갖춰지지 않은 사람에게 한 번에 많은 돈을 빌려주면 오히려 어려움을 가중시킬 수 있다고 생각했고, 정말 절실한 것은 열심히 하면 일어설 수 있다는 희망을 심어주는 것이라고 믿었다. 이 은행의 융자 조건은 다른 어떤 은행보다 독특하고 까다롭다. 독특한 까닭은 이 은행이 가난한 사람들을 위해 존재하기 때문이고, 까다로운 이유는 그라민은행이 하는 일은 ‘자선을 베푸는 것’이 아니라 ‘자활을 돕는 것’이기 때문이다. 201p

그들만의 연대보증 방식
그라민은행은 ‘연대보증 융자’방식을 취하고 있다. 혼자 오는 사람에게는 절대로 대출해 주지 않는다. 다섯 사람이 하나의 그룹을 만들어 와야 한다. 융자는 개인 명의로 주되, 책임은 그룹 공동으로 지는 방식이다. 202p

이들은 예외 없이 그라민은행이 어떻게 운영되는지에 대한 교육을 받고 시험을 봐야한다.
5명 모두가 시험을 통과해야만 융자를 받을 수 있다. 203p

그라민은행이 이처럼 독특하면서도 철저한 방식을 고수하는 이뉴는 담보보다는 개인의 의지가 상환능력과 더 깊은 관계가 있다고 판단하기 때문이다. 204p

나도 돈을 갚을 수 있다
어떤 은행보다도 엄격한 상환 원칙을 고수하기 때문이다. 돈을 빌린 사람은 자연재해나 개인적 사고를 당한 경우라도 조금이나마 원금을 상환해야 한다. 피치 못할 사정이 생긴 사람에게는 주당 상환금을 아주 낮춰서라도(예를 들면 0.1%) 상환은 반드시 하도록 한다. 이것은 아무도 어길 수 없는 원칙이다. 이런 원칙을 고수하는 이유는 돈을 빌린 사람의 독립심과 책임감을 높이고 중도에 포기하지 않도록 하기 위해서이다. 205p

반대로 하면서 성공하다
첫째, 그들은 ‘모든 일을 우리 스스로 해결한다’는 원칙을 정했고 이것을 지킨다. 206p
가난한 사람들의 생활은 악화되기 쉽기 때문에 법이나 서류로 묶는다고 해서 상환비율을 높일 수는 없다는 것이 그들의 생각이다. 그라민은행은 ‘사람은 정직하다’는 전제조건에서 출발한다. 둘째, 일반 은행들은 사람들을 은행으로 나오도록 만든다. 하지만 그라민은행은 그렇게 할 수가 없었고, 그렇게 해서도 안 된다고 믿었다. 그라민은행은 설립 때부터 은행이 사람들에게 간다는 원칙을 세웠다. 207p셋째, 일반 은행은 ‘돈’을 보고 ‘결과’를 관리하는데 집중하지만, 그라민은행은 ‘사람’을 보고 ‘과정’을 관리하는 데 초점을 맞춘다. 직원들은 매주, 매월 한 차례씩 고객을 방문해서 재정 상태가 어떠한지, 융자한 돈을 본래 목적대로 쓰고 있는지를 확인한다. 이런 식으로 2만 명이 넘는 직원들이 매주 대략 300만 가구를 방문하고 있다. 208p

성공이란 늘 어느 날의 실험이 우리의 기대에 딱 부합할 때 만들어지는 것이다. 성공이 새로운 실험의 결과라는 것을 아는 것, 이 깨달음이 바로 성공한 자들이 터득한 지혜다. 209p


2부 코리아니티 인재 경영

1장 사람을 남겨라

사람에게 공들여라. 그것이 핵심이다.

무형자산의 시대
-하버드 경영대학원 교수 로자베스 모스 캔터 , 중요 무형자산을 3가지로 정리했다
첫째, 개념(concept)이다. 아이디어와 기술을 지칭한다.
둘째, 역량(competence)이다 학습의 결과물이다.
셋째, 연결(connections)이다. 강력한 파트너십이다. 219p

코리아니티는 한국인 다수의 마음이다.
잭웰치는 전략을 단순한 것으로 이해한다. 전략은 전문가가 제시하는 골치아픈 수치나 분석 데이터가 아니다. 시나리오 기획, 수백 페이지의 보고서 등은 모두 쓰레기일 뿐이다. 221p
승리하고 싶다면 전략에 대하여 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다. 222p

인재전쟁
‘장사는 이문을 남기는 것이 아니라 사람을 남기는 것’ 평생을 비즈니스맨으로 살아가는 사람들은 비즈니스에도 도(道)가 있다는 것을 즐긴다. 225p

말과 신념의 차이
21세기는 효과성과 재능의 시대이다. 과거와 지금의 사이에는 분명히 ‘전략적 변곡점’이 존재한다. 227p

코리아니티 인재경영은 사람이 제일 중요하다는 전제를 진실로 믿는 것이 가장 중요한 출발점이다. 말과 신념의 차이는 결국 믿음이다. 정말로 믿는다는 말은 인재를 선발하고 계발하고 유지하는 일을 경영의 가장 우선적 가치로 인식한다는 뜻이다. 곧 훌륭한 인재의 발견과 계발과 유지는 인사부서의 일이 아니라 최고경영자와 관리자들의 가장 중요한 활동이 되어야 한다. 회사가 병들었을 때 나타나는 가장 대표적인 증상은 직원들의 퇴사다. 직원이 떠나려고 한다면 그 조직은 이미 병든 조직이다. 228p
사람을 얻고 사람을 남기려면 2가지 기본 태도가 중요하다. 첫째는 사람에게 시간과 공을 들이는 것이다. 둘째는 비즈니스가 정치가 되게 해서는 안 된다는 것이다. 229p

사람에게 시간을 써라
경영자들이 인재의 중요성에 대해 적극적으로 동의하지만, 실제로 인재 육성을 최우선 순위에 두고 실천하는 기업은 연구대상 기업의 4분의 1에 불과하다는 점이다. 사람의 중요성은 대부분의 경영자들이 머리로 받아들인 수사였을 뿐 믿음이 되지 못했다. 229p

웩스너는 놀라워하면서 “그럼 도대체 무슨 일을 하시는 겁니까?”라고 묻자 그들은 한결같이 “새로운 인재를 채용하고, 직위에 적합한 인물을 선별하고, 젊은 인재를 훈련하고, 글로벌 관리자를 육성하고, 성과 미달자들의 문제를 처리하며, 전체 인력풀을 검토하는 등 사람에게 시간의 절반 정도를 쓴다”고 말했다. 버진 그룹의 리처드 브랜스(Pichard Branson)도 무엇보다 중요한 것은 직원이고, 두번째가 고객이며, 세 번째가 주주라는 사실을 늘 강조한다. 230p

비즈니스는 정치가 아니다.
비즈니스가 주가 되지 못하는 기업은 내부의 권력 다툼으로 모든 힘이 고갈되고 만다. 비즈니스는 없고 정치만 남으면 비즈니스에 도움이 되는 진짜 인재는 조직 속에서 견디기 어렵다. 이때 중요한 것이 투명성이다. 233p

위대한 경영자만이 사람의 가치를 알아본다.

유능함이란 어울림이다.
피터의 법칙 : 자신이 무능력해질 때까지 승진하게 되어 있다.
이때는 심리적 공허감에서 벗어나기가 어려워지기도 한다. 때로는 다른 사람이 정한 성공의 기준에 빠져 실패의 길로 자랑스럽게 돌진해 온 자신을 만나기도 한다.
그리고 자신의 길이 아닌 곳에서 성공하는 것, 이것이 바로 실패의 또 다른 정의라는 것을 깨닫는다. 그런가 하면 스스로 괜찮은 구석이 있다고 믿던 사람들이 그저 무대를 빛내는 관중으로 남아 구석자리에서 박수를 치는 초라한 시절을 겪을 수도 있다. 자신을 알아주지 않는 상사와 동료들의 평범함을 비웃지만, 스스로를 원망하는 경우도 많다. 그때 우리는 질문한다. 나는 이 일, 이 회사에 어울리는 사람인가? 불행이 우리에게 질문하도록 하는 것이다. 불행의 위대한 점이다. 적절하고 절실한 질문만이 어둡고 힘든 세월에 대한 해답을 찾을 수 있도록 우리를 인도하기 때문이다.
유능함이란 어울림이라고 생각한다. 일과 자신과의 어울림, 회사의 기대와 자신의 기대 사이의 어울림, 세상의 기준과 자신의 기준 사이의 화해 같은 것을 유능함의 기준이라고 말하고 싶다. 따라서 두 사람을 놓고 누가 더 유능한가 하는 질문은 위험하다. 사람마다 유능함이 발휘되는 분야가 다르기 때문이다. 중요한 것은 우리가 필요로 하는 일에 그 사람이 ‘적합한’ 사람인가를 묻는 것이다. 236p

채용은 구매가 아니라 마케팅이다
적합성이 유능함의 가장 중요한 특성 가운데 하나라면, 유능한 사람으로 조직을 가득 채우기 위한 가장 중요한 인사경영의 선행과제는 채용이다.마이크로소프트의 회장 스티브 발머는 “우리의 일 가운데 가장 중요한 일은 유능한(적합한) 인재를 채용하는 것”이라고 말한다. 237p

노동시장에서 인재를 사오는 방식이 아니라, 기업 스스로 가장 매력적인 회사임을 마케팅해서 최고의 인재들이 선호하는 기업으로 전략적 전환을 해야 한다는 뜻이다. 이제 채용은 구매가 아니라 마케팅임을 명심할 일이다. 239p

채용은 무엇으로 결정해야 하는가?
하버드 대학의 심리학자 암베디(Nalini Ambady)와 로젠탈(Robert Rosental)은 효율적인 교수법 실험을 위해 하버드 교수들의 교수능력에 대한 평가를 시도했다. 240p

이 연구 결과는 정교한 기준과 훈련받은 평가자들에 의한 수차례의 정밀 면접이 적합한 직원을 채용하게 해주리라는 우리의 가정이 적절하지 못했음을 보여준다. 사람을 평가할 때 그 사람과 나눈 이야기의 내용이 중요하게 작용하는 것이 아니라, 처음 몇 초 사이에 받은 인상이 평가에 큰 영향을 미친다는 것이 더욱 뚜렷해졌다. 그리고 그 몇 초의 인상은 이후에 어떤 상황이 벌어지더라도 잘 바뀌지 않는다. 면접관은 대상자가 의자에 앉는 순간 마음을 결정한다. 따라서 인터뷰중의 대화는 형식적인 것이 되고 만다. 사람에 대한 인상은 단 2초 만에 결정된다. 241p

기질과 재능은 교육을 통해 얻어지지 않는다. 오직 채용을 통해 얻을 수 밖에 없다. 이것이 바로 채용이 중요한 이유다. 242p

스스로 배우도록 도와라
무엇보다도 직원 스스로 배우도록 도와야 한다. 10년간 경험을 쌓았다고 꼭 무언가를 터득한 것은 아니다. ‘1년의 경험을 10번 되풀이하는 사람들’도 많다.
<맹자>에는 ‘불영과불행(不盈科不行)’이라는 말이 있다. 물이 흐르다 구덩이를 만나면 그 ‘구덩이를 다 채운 다음에야 앞으로 흘러가는 것’을 뜻한다. 지름길에 연연하지 않고 정도를 걸으며 우직하게 앞으로 나아가는 고집이 바로 훌륭한 전문가에 이르는 비결이다. 246p

2장 직원을 기업가로 만들어라

‘일을 아주 잘하는 사람’의 함정

규정집을 던져버려라
사우스웨스트 항공사 – 인사부는 다른 기업의 인사부에 비해 권한과 역할이 막강하다. 257p

직원을 1인 기업가로 만드는 전략

서비스 계약을 체결하라
이제부터는 직무기술서를 잊어버리도록 하자. 261p

이력서로 관리하고 평가하라
1인 기업가로서의 직원을 ‘이력서로 관리하는 것이 적합하다는 생각이다. 265p

관리에서 지원으로
나는 관리(managing) 대신에 지원(sponsoring) 그리고 관리자 대신에 스폰서라는 개념을 도입하기를 제안한다. 271p

관리자에서 커리어 스폰서로 도약하라

커리어는 큰 팀, 일은 작은 팀
우리에게는 기술과 품질 외에 ‘영혼’이 필요하다. 277p

자, 이제 회사를 하나 만들어 볼까?
첫째, 가장 차별적인 전문 부서는 어떤 모습일까?
둘째, 2주 이내에 동일한 일을 하는 다른 업체의 부서를 방문하여 인터뷰를 하라.
셋째, 자신의 전문 서비스 기업을 가장 잘 알릴 수 있는 슬로건을 만들어 보라. 287p
넷째, 슬로건과 차별적 서비스에 대한 선언서를 회사 내외부의 클라이언트들에게 홍보하라. 288p

작은 기업들의 연합체
‘스핀오프(spin-off)기업’이 되는 것을 매우 두려워한다.

3장 상생과 수평의 기업문화


일과 개인 생활의 조화

선택과 포기
한국인들이 조화와 균형이라고 부르는 것들을 서양인들은 ‘선택’이라는 이름으로 부르는 경향이 있다는 점이다. 서양인들이 균형(balance)이나 조화(harmony)라는 단어를 사용하지 않는다는 뜻이 아니라, ‘모두를 다 잘 해낼 수 있다’보다는 ‘어느 하나를 잘하려면 다른 하나는 어느 정도 포기해야 한다’는 입장을 선호한다는 것이다. 일과 생활의 균형(work-life balance)은 실제로 ‘교환(swap or trade off)’ 혹은 ‘선택과 선택되지 않는 것들의 포기’로 정의되는 경우가 많다. 296p

맥신 매큐는 커리어를 위해 아이를 낳지 않았다. 잭 웰치는 <포춘>지에 의해 ‘세기의 경영자’라는 칭송을 받았지만, 두 번이나 이혼의 아픔을 겪어야 했다. 297p

여기에는 조화와 균형은 없고 선택과 포기만이 있다. 선택을 통해 하나를 고르는 방법은 분명히 문제를 해결하는 한 방법이다. 그러나 그것은 조화와 균형에 이르는 방법은 아니다. 오히려 조화와 균형에 다가서야 할 고민의 진원지를 싹둑 잘라버림으로써 문제를 해결한 셈이다.
298p

Or의 악령과 and의 영신
선택은 중요한 것과 그렇지 않은 것 사이에서 일어나는 일이다. 그러나 조화와 균형은 중요한 것들 사이에서 둘의 모순적 관계를 상생시키는 것이다. 298p
· 실질적 이윤을 추구하면서 이윤 추구를 초월하는 목적을 가지고 있다.
· 격심한 변화를 겪으면서도 변함없는 핵심이념을 고수한다.
· 활기찬 변화와 개혁을 추구하지만 핵심이념에 대한 보수적 성향을 가지고 있다.
· 점진적이고 진화적인 개선과 동시에 거칠고 무모한 목표를 추구한다.
· 운영의 자치권을 허용하지만 기업이념은 철저히 통제한다.
· 변하고 적응하는 능력을 가지고 있지만 극도로 폐쇄적인 기업 문화를 가지고 있다.
· 단기업적에 집착하지만 장기적 안목을 가지고 투자한다.
· 빈틈없는 일상업무를 수행하면서 철학적 비전을 가진 미래 지향적 특성을 가지고 있다.
· 환경에 순응하는 조직이면서 기업의 핵심이념에 일치하는 조직이다. 299p

개인의 삶을 배려하는 기업정신
자신에 대해 높은 성취 목표를 가지고 있는 사람들에게 효과적인 직장생활은 즐거운 개인 삶을 위한 필수 조건이다. 직장의 일이 잘 진행되지 않으면 대개 2가지 방식으로 개인생활에 부정적인 전이를 일으킨다. 하나는 피로감이고 다른 하나는 걱정과 스트레스 같은 정서적 긴장이다. 301p

불행에 이르는 길
바톨로메와 에반스에 따르면, 일과 개인생활이 조화를이룬다는 것
첫째, 스스로 유능하다고 느껴야 한다, 302p
둘째, 일을 즐긴다고 느껴야 한다.
셋째, 업무와 자신의 도덕적 가치가 일치된다고 느껴야 한다. 303p

직원과 조직의 상생
첫째, 일과 개인생활의 공존이라는 목표에서 하나를 선택하는 방식(trade-off approach)은 적절하지 않다는 믿음을 가져야 한다.
둘째, 일에 대한 긍지를 존중해 주어야 한다. 305p
셋째, 직원들이 갖고 있는 업무 외의 관심사를 알아내고, 개인적 꿈이 일과 함께 잘 성취될 수 있도록 도와주려는 배려와 멘토링이 중요하다.
넷째, 다양한 경력을 반영할 수 있는 보상방식을 작동할 필요가 있다. 306p

종신고용과 성과주의

사람을 만드는 회사
종신고용은 다른 의미의 대안을 찾아 때로 대단한 성과를 올리며 여전히 존재 의미를 증명하고 있다. 308p
하나님은 내게 3가지 은혜를 주셨다. 첫째, 나는 가난했기에 어릴 때부터 보모, 공장의 직공 등 많은 경험을 쌓을 수 있었다. 둘째, 몸이 약했기에 늘 운동에 힘써 건강을 유지할 수 있었다. 마지막으로 초등학교도 채 졸업하지 못했기에 세상 사람들을 다 스승으로 여기고 언제나 배우는 자세를 가질 수 있었다. – 마쓰시타 고노스케
“지금 하지 않으면 언제 하겠는가?”라는 마쓰시타의 말은 어떤 악조건 속에서도 자신의 방식을 실천하는 그 자신을 가장 잘 표현하는 말이 되었다. 일본인들은 그를 ‘경영의 신’으로 추앙한다. 309p
종신고용이 온정주의와 연결된 우리의 문화적.정서적 유산과 어울리는 경영방식이라는 점은 분명하다. 310p

스스로를 고용하라.
달인이란 한 분야의 한계를 확장한 고수를 말한다.
전문가라는 표현이 ‘편협한 깊이’라는 뉘앙스를 감추지 못하는 반면, 달인이라는 말은 경계를 넘나드는 모호함이 매우 돋보이는 표현이다. 311p
새로운 인재들은 공통적으로 첫째, 자신에 대하여 잘 알고 있다는 점이다. 무엇을 원하고 무엇을 할 수 있는지 자신의 욕망과 능력을 잘 가늠하고 있다. 313p
둘째, 취미를 직업화하는 데 성공했다는 점이다. 셋째, 매일 학습한다는 점이다. 넷째, 자신의 욕망과 기질 그리고 경험을 연결함으로써 새로운 직업적 변종을 만들어낸 데 능하다는 점이다. 314p

노사관계 – 투쟁 모드에서 공존 모드로

NUMMI의 무해고 원칙
GM과 도요타는 합작투자를 통해 NUMMI라는 이름으로 이 공장을 다시 가동시켰다. 도요타가 경영을 맡았다. 과거의 협약서에는 회사측이 24시간 이전에 통고하여 직원을 정리해고 할 수 있게 되어 있었다. 그러나 NUMMI는 무해고 원칙을 도입했다. 319p

평범하지만 실천하기 어려운 원칙
그렇다면 GM의 다른 공장이나 다른 기업들은 왜 이런 성과를 낼 수 없었을까? 이유는 분명하다. 그것은 인간에 대한 가정이다. 320p

실제로 NUMMI에서는 근무시간에 늦거나, 해야 할 필수 과장을 빼먹거나, 함께 지켜야 할 규칙을 어겨도 팀장에게 불려가 야단을 맞지는 않는다. 그러나 동료들이 한 번도 그냥 넘어가지 않는다. NUMMI의 경영진들은 성공의 비결을 다음 3가지 원칙으로 정리한다.
하나, 회사와 노조는 공동운명체이다. 321p
둘, 직원이 자발적으로 열심히 일할 수 있도록 모든 직원을 공정하게 대우한다.
셋, 시스템이 효율적으로 운영되도록 협동정신과 상호신뢰 및 존중에 바탕을 둔다.
Nummi의 사례에서 기억해야한 점 3가지
첫째, 인간에 대한 가정과 전제가 중요하다는 점이다.
공동체의식과 협동은 개인주의적인 미국 문화의 유산이 아니라 동양문화의 정신적 유산이다.
둘째, 신뢰와 믿음은 그것을 지키려는 지속적인 노력 없이는 얻을 수 없는 보물이라는 점이다. 322p
셋째, 노사관계 역시 새로운 방향으로의 모색이 절실하다는 점이다.

경영 속의 마키아벨리즘
첫째, 경영 상황이 안정적일 때 경영자는 연민, 신뢰, 정직함, 인륜, 종교적 미덕을 따라야 한다. 그러나 어떤 ‘필연적인 상황’에 처할 때는 다른 종류의 미덕을 발휘해야 한다. 기독교적인 미덕이 아니라 로마적인 미덕 말이다. 336p
둘째, 불안정하고 특수한 상황 아래서 경영자들은 ‘책임의 윤리’를 따르는 것이 현명하다. 동기의 선함보다는 결과의 선함에 치중해야 한다.
셋째, 경영의 핵심은 상징과 외양이다. 경영자는 능란한 위선자요 가장의 달인이어야 한다. 경영자가 추구하는 것은 영혼의 완성이나 진리가 아니다. 적절한 위장과 기만, 위선이 지배를 위해 필요하다. 337p

서로에게 스승이 되는 관계
‘스승과 친구’의 융합이다. 중국의 학자 이탁오는 “친구가 될 수 없다면 진정한 스승이 아니고, 스승이 될 수 없다면 진정한 친구가 아니다.” 358p
나이와 직업에 관계없이 ‘서로가 서로에게 스승이 되는 관계’를 설정하자. 359p

존재함에 감사하는 마음 – 격려는 마음을 주는 것
누군가를 칭찬할 때 성과를 칭찬해서는 안 된다. 성과를 칭찬받는다면 그 사람은 인형으로 쉽게 전락하고 만다. 정말 중요한 것은 그 사람의 피와 열정과 영혼을 얻어내는 것이다. 그것은 성과를 칭찬하는 것이 아니라 그의 존재를 인정해 줄 때 비로소 가능하다. 존재의 든든함에 감사하는 칭찬이 중요하다.‘격려하다’의 ‘encourage’는 라틴어로 심장 또는 마음이라는 의미를 가진 ‘-cor-‘라는 단어가 들어있다. 격려한다는 뜻은 심장을 주거나 마음을 준다는 의미이다. 377p

에필로그 - 세계를 받아들이고 내 것을 활용하라.
감사의 글
평설
참고문헌



3. 내가 저자라면.

코리아니티, 새로운 혁명을 꿈꾸다.

저자는 과거 한국인이 가지고 있었던 익숙한 것과의 결별을 통해, 한국인만이 가지고 있는 새로운 DNA를 찾고자 했다. 그 새로운 DNA가 바로 Creanity = ‘한국성(韓國性)’ 이며, 저자의 혁명적 이상(理想)을 함축하는 단어이다. 이 새로운 코리아니티라는 이념을 통해 새로운 사회를 건설하고자 하는 염원이 간절하다. 그래서 다분히 그의 문체는 선동적이며, 격정적이다.

“과거의 Korea를 버리고 새로운 Corea를 채택함으로써 선두그룹으로 주파하는 것은 멋진 일이다. 타도 Korea, 건설 Corea! 아마도 이 거칠고 공격적인 문구가 이 책을 쓰고 있는 내 마음일 것이다.” 13p

어찌 보면, 저자는 무모할지도 모른다. 너무나 거대한 한국 사회의 변화를 위해 무리한 모험을 감행하고 있는지도 모른다. 서구 의존적인 경영학계의 지적 풍토에서 저자의 이러한 작업은 더욱 의미가 있는 것이다. 또한 저자는 한국의, 한국에 의한, 한국을 위한 성공의 공통분모를 추출하기 위해 부단한 작업을 진행했다. 그리고 이 코리아니티의 핵심을 ‘넘나듦이 가능한 유동적인 것’, ‘우리이면서 나’와 같은 문구를 통해 모순적 대극(大極)을 하나로 합일시키는 행위를 하고 있다.

난 저자가 이희승씨를 인용하여 코리아니티를 설명하는 글귀를 무척이나 좋아한다.

“ 우리 음식문화의 한 특징은 찌개와 비빔밥이다. 찌개의 부글거림과 구수한 냄새, 비빔밥의 어울림은 다양한 것들이 어울려 하나가 되는 엑스터시다. 조금은 거친 듯하면서도 대범하고 내면의 빛을 간직한 생기가 다시 한국인 고유의 매력이 될 수 있도록, 이 싱싱한 코리아니티를 더욱 발전시키고 진작시킬 일이다.”120p

그렇다. 코리아니티는 ‘이것 아니면 저것’(either or)이라는 이분법적 사고방식에 집착하지 않는다. 세상을 움직이는 힘이 적과 아군을 통해 다름의 우월성을 논하는 것이 아니라, 단순한 대립이 아닌 서로를 완성하고 완전하게 만드는 관계임을 설명한다. 코리아니티에는 이러한 이분법적 관점을 뛰어넘는 모순을 껴안는 힘을 근본적으로 가지고 있는 것이다.

‘사람’만이 희망

모든 것은 ‘사람’에서 시작하고, ‘사람’으로 끝난다. 모든 가치창출과 경쟁력의 원천이 바로 ‘사람’이기 때문이다. 그리고 이 사람을 변곡점의 순간으로 만드는 것이 바로 ‘배움’이다. 결국 변화와 성장을 위해서는 끊임없는 배움의 환경을 만드는 것이다. 그리고 가장 좋은 배움의 관계는 서로가 단순한 스승과 제자의 관계가 아닌, 서로가 서로에게 스승이 되는 관계라고 저자는 이야기한다. 교육에 관련된 업무를 하는 사람은 이미 잘 알고 있을 것이다. 배우는 사람보다 가르치는 사람이 가르침이라는 과정을 통해 더욱더 높게 성장한다는 사실을. 자신의 지식과 지혜를 나눠주는 행위를 통해 더 많은 배움을 얻어나갈 수 있음은 주지의 사실이다.

저자가 인용한 중국학자 이탁오의 “친구가 될 수 없다면 진정한 스승이 아니고, 스승이 될 수 없다면 진정한 친구가 아니다.”라는 문구는‘서로가 서로에게 스승이 되는 관계’라는 멋진 의미를 함축하고 있다. 건설! 코리아니티를 이루기 위해서는, 아름다운 세상을 이루어가기 위해서는 내가 먼저 아름다운 사람이어야 한다. 내가 자신을 더 아름답게 가꾸고, 자신을 망치는 것들과 치열히 싸워나가는 아름다운 등불이어야 한다는 박노해 시인의 말처럼.

이 책은 우리만이 가지고 있는 독창성을 보편화하기 위한 저자의 지난한 고민과 노력의 흔적이 돋보인다. 언제나 그렇지만 광야를 먼저 걸어간 사람은 험난한 고난과 시련에 지쳐 쓰러지기 쉽다.
이러한 상황 속에서도 저자는 지금 이 시점에서 왜 코리아니티라는 개념과 컨셉이 왜 필요한지에 대해 설득력 있게 논증하고 있다. 또한 모순적 관계에 놓여있던 코리아니티의 핵심 5가지를 추출하여 이러한 핵심들을 실제 경영에 접목시키고자 노력하였다.

실제 맥킨지의 사례, IBM의 사례를 통해 앞으로의 조직운영이 ‘도제방식’과 ‘전문가 캐리어제도’에 의해 보완되고 수정되어야 함을 말하였다. 이러한 도제방식과 전문가 캐리어 제도는 피터의 법칙처럼 무능할 때까지 승진의 계단을 올라가야 하는 모순적 조직체계를 일정이상 해소할 수 있으며, 직원들에게 새로운 비전과 동기부여를 줄 수 있을 것이다.

실제 내가 일하고 있는 업계에는 저자가 지적하였던 도제방식과 전문가 캐리어제도가 적절하게 시행되고 있다. 모든 스승과 제자의 관계로 멘토와 멘티의 제도를 운영하여 철저하게 도제시스템을 도입하고 있으며, 매니저의 승진체계와 전문가캐리어 제도를 통해 매니저의 길과 1인 기업가의 길을 동시에 추구하고 있다. 물론 최근 경쟁이 격화되면서 도제방식과 전문가 캐리어 제도의 질(質)이 낮아지고 있고, 운영의 일관성에 여러 난제가 발생하고 있지만 말이다.

이 책에 대해 약간의 아쉬운 점은 실제 현장에 적용할 수 있는 구체성이다. 미시적 측면에서 다양하게 적용할 수 있는 적용방법과 사례들을 추가적으로 첨가 되었다면 더할나위 없이 훌륭했으리라 생각한다. 물론 이 책에 나와있는 코리아니티의 개념과 체계를 잡는데도, 많은 어려움이 있었으리라 짐작한다. 아쉬운 부분은 추후 저자의 연구와 고민으로 보완될 수 있으리라 기대해 본다.