저자에 대하여
일단 그 동안 읽은 책보다 이번 저자는 누구인지 확실하다. 하지만 그 누구보다도 이번 저자에 대하여는 쓰기가 더욱 부담스럽고 어렵다. 어느 곳보다 이 공간에서는 특히나 그를 아는 사람이 많기에 혹시나 잘못 된 얘기를 할까 싶어 겁이 난다. 겁이 나기에 ‘저자에 대하여’ 를 쓰기 위해 책상 주위를 괜히 맴맴 맴돌다가 힘겹게 자리에 앉기도 여러 번이었다. 개인적으로 솔직한 글이 최고라고 생각하는 사람으로서 일단은 내 마음이 가는 대로 저자인 그를 평가해 볼까 한다. 먼저 가장 객관적인 그의 정보부터 챙겨보면 다음과 같이 요약할 수 있을 것 같다.

[그는 2000년도에 20여년 동안 다닌 회사 IBM을 그만두고 세상으로 나온다. 직장을 다니면서 첫 책 ‘익숙한 것과의 결별’을 출판했고 회사를 그만두면서 ‘어제보다 아름다워지려는 사람을 돕습니다” 라는 슬로건의 1인 기업 ‘구본형의 변화경영 연구소’를 세운다. 2000년도 이후 현재까지 변화라는 키워드를 가지고 자기 경영 및 기업 경영과 관련한 다양한 강연 활동, 책/컬럼 쓰기 및 개인대학을 운영하면서 바쁘지만 진정으로 즐거워하며 행복한 나날을 보내고 있다.]

많은 책들과 매체들을 통해 접해본 그이기에 왠만한 정보는 알고 있다고 생각되었지만 혹시나 싶어 국내 모 포털 사이트에서 그를 검색해 보았다. 역시나 그는 우리들만의 그가 아니였다. 검색 결과 가장 상위에 푸근하게 웃는 그의 사진과 함께 그에 대한 약력이 컨설턴트라는 직업 표기와 함께 잘 정리되어 있었다. 역시 유명하긴 유명한가 보다. 그의 인터뷰 기사들을 시기별로 하나씩 훑어보았다. 사진과 함께 환하게 웃고 있는 그에게서 시기가 지날수록 얼굴에서 풍기는 느낌이 조금씩 달라짐이 느껴진다. 똑똑하고 엘리트스러운 느낌의 얼굴 사진들이 갈수록 둥글둥글해지고 가만히 있어도 웃고 계신 듯한 것이 참 잘 살아오셨구나 하는 게 느껴지는 얼굴이다.

그는 그만의 시각으로 다양한 이야기들을 귀에 쏙 박히는 말로 바꾸는 방법을 아주 잘 알고 있다. 처음에 그를 접한 책이 “익숙한 것과의 결별”등 개인의 변화에 대한 이야기여서 일까. 나는 그를 자기계발 전문가로만 알고 있었다. 하지만 확실한 것은 그는 현재 난립하고 있는 자기계발 전문가들과는 확실히 다르다는 것이었다. 그가 속삭이는 말에는 나를 일으켜 세우는 힘, 강력하게 끌어당기는 힘이 있었다. 그 스스로 모든 것들을 실천하고 겪어낸 것에서 나오는 내공이었던 것일까? 그런 내공들이 책장 속에서 생생하게 살아있어 나를 사로 잡았다. 책을 읽던 언젠가는 터질듯한 감동으로 가슴이 심하게 뛰는 것을 느낀 적도 있었다.
그 뒤 그의 매력에 빠져들어 관련된 정보를 찾아보던 도중 그는 원래 인문학과 경영학을 버무려 새로운 변화와 관련된 경영 이야기를 하는 사람이라는 것을 알게 되었다. 결국 변화라는 키워드는 어디에든 묶여서 적용되는 것이 아닌 이 세상에 존재하는 모든 것들에 필요한 것이기에 그가 활동하는 두 가지 분야가 참 잘 어울린다는 생각이 든다. 직장인이 만나고 싶어하는 1순위 강사라든가 등의 평가를 차치하고라도 그는 책으로도 하고 싶은 말 이상을 전하는 멋진 작가이다.

그의 저서: 익숙한 것과의 결별, 낯선 곳에서의 아침, 월드클래스를 향하여, 떠남과 만남, 그대 스스로를 고용하라, 사자같이 젊은 놈들, 내가 직업이다, 나, 구본형의 변화경영이야기, 일상의 황홀, 오늘 눈부신 하루를 위하여, 마흔 세 살에 다시 시작하다, 코리아니티, 공익을 위한 경영하라, 사람에게서 구하라,


내 마음을 무찔러 든 글귀

- 프롤로그
11P. ‘새길트기’라고 부르는 경영 실험에서 우리가 활용할 수 있는 차별화의 원천은 우리의 것을 파괴하는 것이 아니라, 우리의 내면적 유산을 적극적으로 활용하는 것이다. / 코리아니티는 이데올로기가 아니라 한국인 다수의 생활 속에서 작동하는 일상적 취향이다.
12 P. 코리아니티는 한국인 다수의 정신적 기상도이며 문화적 DNA이다.
13 P. 가장 훌륭한 전략은 싸우지 않고 번영하는 것이다. / 영광은 리더의 것이며, 전적으로 자신의 차별성을 활용한 자의 것이다.
14 P. 문화 없는 상품은 삼류이며, 차용한 철학으로는 혼신의 경영이 불가능하다. / 사람과 물자,사상과 지식이 끝없이 오가는 시대에서 독자적 특수성은 고립된 ‘섬’이 아니라 ‘십자 교차로’에 의해 만들어진다. 서로 활용해야 하며, 갈등과 화해를 통해 서로를 완성해가야 한다.
16 P. ‘코리아니티 경영’ 이라는 언어를 선택한 것은 ‘한국적 경영’이라는 말이 풍기는 폐쇄적 의미를 가능한 한 줄이기 위해서다. 코리아니티 경영은 한국의 전통 문화에 기초한 과거의 정체성에 연연하는 경영이 아니다. 그것은 세계의 정신과 문화에서 배우되 지금처럼 일방적으로 우리 것을 버리는 것이 아니라, 우리 것을 차별화하는 기저로 활용하여 세계적 보편성과 매혹을 재창조하는 것이다. 코리아니티 경영은 우리 것을 바탕으로 세계적 동의를 얻어내려는 창조적인 섞임 경영이며 즐거운 비빔 경영이다.

1부. 코리아니티 문화경영
1장. 왜 코리아니티인가?
문화, 모방할 수 없는 경쟁력

30 P. 곧 한 사람이 자신을 둘러싼 다른 사람이나 조직과의 관계를 어떻게 인식하는지를 묻는다. 한국인들은 관계 지향적이다. 개인의 가치가 독립적으로 결정된다기보다는 다른 것들과의 관계 속에서 적절하게 규정된다는 생각을 가지고 있다.
31 P. 문화적 패러다임에 깔려 있는 기본 가정으로서 다음의 5가지 요소를 들고 있다.첫째,자연(환경)과 인간(조직)의 관계에 대한 가정이다./둘째, 실제와 진실의 본질에 대한 가정이다.옳고 그름에 대한 객관적 기준이 있다고 믿는 것과 상황에 따라 옳고 그름이 달라진다고 믿는 것은 매우 다른 문화적 특성을 만들어낸다./셋째, 인간 본성에 대한 가정이다..넷째, 인간 활동의 본질에 대한 가정이다. / 다섯째, 인간관계의 본질에 대한 가정이다.
32 P. 한 나라가 겪어온 역사 그리고 그 속에서 형성된 문화에 따라서 사람들은 서로 다른 가치를 지향한다.
고독한 영웅 VS 무리 속의 나
34 P. 미국의 개인주의는 외적 조건이 아니라, ‘자신에 의한 성공’이라는 내부 지향적 개인주의를 특성으로 한다.
35 P. 무엇을 택하든 그것은 순전히 개인의 자유로운 선택이며, 그에 따르는 결과 역시 책임감 있게 받아들여야 한다는 점이다. / 경제 구조에서도 GNP의 3분의 3가 개인의 소비로 충당된다.미국인들은 개인의 경제적인 이익이 사회적 관심보다 중요하다고 믿는다.
37 P. 개인보다 집단에 우선순위를 두는 관계 중심의 공동체의식의 강하게 지배하는 나라가 바로 프랑스다. / 독립된 개인을 다루는 심리학보다는 사회적 맥락 속에서 개인을 다루는 사회학이 발달하였다.
38 P. 개인들의 상충되는 의견을 넘어선 일반 의지에 대한 루소의 주장은 프랑스의 전통적 가치관으로 계승되어 왔다. / 일본은 가장 집단적인 나라다. 개인은 없고 조직이 존재할 뿐이다. / 그들에게 개인적 관계는 계약적인 의무감 이상이다.
39 P. ‘우리’라고 부르지만 늘 ‘나’를 생각하는 것이 한국인이다. / 조직속의 잘, 곧 이름에 알맞은 자기 자리를 ‘격’이라고 부른다.
40 P. ‘우리와 나’는 대립되는 것이 아니라, ‘우리이면서 나’일 수 있는 것이다. / 멋은 한국인이 가진 미의식의 핵심 개념이다.
단기성과주의VS장기적 안목
41 P. 가장 중요한 문화적 가정 가운데 하나는 시간을 어떻게 이해하는가이다. / 아리스토텔레스는 시간을 ‘운동을 계측할 수 있는 척도’라고 여겼다.
42 P. 스토아학파는 시간을 ‘만물의 운동 속에 내재하는 간격’이라고 정의한다. / 사람들은 문화권에 따라 시간을 직선적으로 이해하기도 하고 순환적으로 이해하기도 한다. / 신의 천지창조에서 모든 것이 시작되는 문화권에서는 시간의 직선적 성질이 우세하게 작용한다. / 신을 인간 세계와 분리하지 않는 문화권에서는 시간의 순환적 성질이 우세하다.
43 P. 베르그송은 의식의 시간을 계량적 시간에 대비시켜서 ‘내적 지속성’이라고 말했다. / 의식의 시간을 잴 떄 우리는 비계량적인 내적 척도를 사용한다. / 시간이 가장 발리 지나는 것처럼 인식되는 나라는 아마 미국일 것이다. / 시간을 과거에서 출발하여 미래를 향해 흘러가는 강물처럼 직선적으로 파악하는 미국인들의 시간 인식은 미국식 경영관을 탄생시켰다. / 일본 불교에는 전통적 불교가 가진 금욕주의가 없다. / 환생을 깨닫지 못한 자들이 겪는 끝없는 순환으로 보는 게 아니라 오히려 생명에 대한 정의와 사랑으로 인식한다. / 일본인들은 시간을 동시성과 순환성을 가진 것으로 믿는다.
45 P. 미래는 우리가 알 수 없는 무엇이 아니라, 이미 과거와 현재 속에 존재하는 것이다. / 미국인들의 투자에는 미래를 위해 현재의 이윤을 포기하는 경우가 없다. 그들에게 중요한 것은 ‘현재의 가치’이다. / 일본인들은 현재에 뿌려진 씨앗이 미래에 반드시 커다란 나무로 자라서 다시 많은 씨앗을 뿌릴 것이라는 믿음을 가지고 있다.그래서 10년,20년을 계획하고 세대와 세대를 넘어선 장기적 관점과 순환적 관점을 중요하게 생각한다.
46 P. 미국인들은 순서에 따라 단계적으로 일을 진행한다. 반대로 시간의 동시성과 순환성을 믿는 일본인들은 연속성 속에 동시성을 강화한다.
48 P. 프랑스인들은 시간을 어떻게 인식할까? 그들에게는 과거나 현재나 미래에 비해 중요하다. / 한국인의 시간 인식은 이중적이고 혼합적이다. 여유와 느림의 나라이기도 하고, 빨리 빨리의 나라이기도 하다. / 모순을 버무리는 능력이 탁월한 한국인들은 시간 역시 이중적 모순의 조화로 이해했다.

점진적 개선Vs파격적 혁신
50 P. 일본의 경영자들은 질서를 깨뜨리지 않는 범위 내에서의 작은 개선을 독려해 왔다.
51 P. 일본인들은 작은 변화를 무시히 시도해 보다가, 그중 고객의 호응을 얻는 것에 대해서는 핵심적인 변화를 일으킴으로써 개선을 강화한다. / 창조적 혁신이나 gurauad이 아니라 아주 서서히 진화의 과정을 거치는 셈이다. / 일본인들에게 과거란 ‘뒤집어엎어야 할 것’이 아니라 ‘조금씩 고쳐 써야 할 것’이다. / 일본에서는 교육자가 존경을 받고 보수도 좋다. / 가르침과 배움이 장기적 전망으로서 경제와 공존하기 때문에 교육에 많은 투자를 하는 것이다. / 프랑스는 모순과 대립을 즐기는 나라다. / 모순의 공존을 잘 견딜 뿐 아니라,그것이 삶의 일상적 모습이라고 생각한다.
52 P. 프랑스인들은 이 태생적 갈등을 잘 이해한다. / 서구 민주주의 국가 가운데 가장 권위적이고 불평등하다. / 개인의 자유에 대한 열렬한 신념과 더불어 지도자에 대한 강력한 지지가 공존한다. / ‘모순과 갈등을 통한 번영’에 있다. 이를 톨레랑스 곧 ‘관용의 문화’라고 부를 수도 있을 것이다. 쉽게 범주화 할 수 없는 다중성을 가지고 있다. 평소에는 모순을 품고 견디지만 어느 선을 넘으면 폭발한다. 프랑스의 근대사는 모순과의 공존 그리고 참을 수 없는 시점에서의 폭발 및 단절의 역사였고, 이 저항의 역사에 지식인들이 대거 참여했다.
53 P. 관념을 변화의 수단으로 사용하는 저술가들의 지위가 세계에서 가장 높다. / 가장 존경받는 직무는 계획, 연구개발,전략 같은 지적인 작업들이며 이는 매우 자연스러운 문화적 귀결이다. / 프랑스적 삶의 방식을 파는 산업과 지식 집약 산업에 국가적 힘을 기울이고 있는데, 이것이 바로 프랜치니스의 강점이며 차별적 매력이다. / 미국은 점진적 개선의 나라가 아니다. 미국은 ‘연결되지 않는 것을 연결함으로써 얻어지는 창조력’에 의한 이노베이션의 나라다.
54 P. 개선은 한국적 진보의 방식이 아니다. / 한국인은 기질적으로 점진적 개선을 선호하지 않는다. 한국적인 멋은 기본적으로 데포르마시옹의 미의식이다.
55 P. 멋은 규제를 벗어나는 것이며 구속을 뛰어넘는 것이다. 그러나 그것은 방만함이 아니라 또 하나의 중심을 가지는 새로운 통일은 이룬다.
보편주의VS특수주의
57 P. 먼저 표준을 만들고 그 다음에 통제한다. / 대량생산과 대량판매를 가능하게 한 이 같은 기계론적 인식은 기계의 시대에 미국을 번영의 길로 이끌었다.
58 P. 현상을 따져서 원인을 파악해 내고 이를 이론화하는 데 미국인들처럼 뛰어난 경우는 없다. 영미 경험주의의 전통은 이론적 분석과 보편화에 훌륭한 정신적 터전이 되었다. / 한국인, 일본인, 프랑스인 그리고 라틴계 사람들이 일반적으로 조직을 유기체로 생각하는 것과는 대조적이다.
59 P. 미국의 보편주의는 개별 특수성을 간과하는 폐단을 낳았다.
60 P. 미국의 위대한 성공은 보편화로부터 시작했지만, 미국의 실패는 그 보편주의가 한계에 도달할 때 일어날 것이다. 보편주의자들은 전 세계가 단일화, 일반화,법률화 되기를 바란다. 반면에 그 대칭점에 서 있는 동양의 특수주의자들은 세상이 유일하고 예외적이며 서로 정신적으로 연계되기를 바란다. / (일본) 승패가 결정되면 승자는 패자를 파멸시키지 않는다.패자는 생존할 뿐 아니라 승자에게서 배운다.
61 P. (일본) 그들은 내부에서 결속하고 협력하여 외부와 경쟁한다. / 개인들은 협조하고 조직은 경쟁할 뿐이다. / 협조의 질이 경쟁의 강도를 증대시킨다. / 일본인들은 경쟁과 협력 사이를 유연하게 오갈 수 있는 것이다. 협력과 경쟁을 통해 서로가 고양될 때 이를 ‘조화’라고 부른다.
62 P. 그것은 상황에 따라 가변적인 ‘무엇’이다. 일본인들에게는 객관적 진실도, 객관적 가치도 존재하지 않는다. / 상황 논리가 일본인들의 전형적인 행동양식
63 P. 보편주의보다는 특수주의를 택함으로써 무수한 다양성을 인정하는 일본인들에게는 ‘조화’가 가장 중요하다.
65 P. 일본인들에게는 다양한 가치 기준이 공존한다. 그리고 상황에 다라 그들은 적절한 기준을 꺼내든다. 이런 의미에서 일본인들은 매우 반지성적이고, 또한 매우 다각적인 시선을 가지고 있다. 이런 의미에서 일본인들은 매우 반지성적이고, 또한 매우 다각적인 시선을 가지고 있다.
66 P. 문화들 사이에 우열이 없다는 문화상대주의적 관점에서 봐도, 일본의 정신적 자세와 시선은 이웃과의 공존 가능성을 위협하는 치명적 약점이다.
67 P. 일본인들이 객관적 진실과 진리를 받아들이는 이론적 인식 수준은 야만적이라고 불릴만큼 빈곤한다.
68 P. (프랑스) 그들은 비공식적인 채널을 작동하는 것에 대해서 부끄러워하지 않는다.그것은 막후 조정의 기술이며 지혜일 따름이다. 은밀한 영향력을 발휘하는 것은 부끄럽거나 불공정한 것이 아니라 지혜이며, 인간의 복잡한 특성을 아우르는 관용이며,엄격한 법이 해결할 수 없는 사회적 공존의 따듯함이다.
69 P. 한 자료에 따르면 인구 10만명당 중범죄 건수가 미국 225건, 프랑스 87건이다.사회적 배려 없이 법적 통제만으로는 범죄 문죄를 해결할 수 없을 것이라는 추측을 할 수 있다.
70 P. 선비정신은 스스로 ‘수치를 아는 것’이다. 수치를 아는 사람은 부패할 수 없고 타락을 묵인할 수 없다. 이것은 우리가 물려받은 가장 훌륭한 정신적 유산이다. 자부심 강한 호학의 선비들은 지금의 한국인들에게 훌륭한 역할 모델이 될 수 있다.

수직적 작용VS수평적 작용
혁명과 단절이라는 프랑스의 문화적 특성은 시대마다 그 위기에 맞서는 위대한 지도자를 갈망해 온 것이다. 이것이 바로 프랑스가 유럽 나라들 가운데 가장 전체주의적이고 위계적인 문화를 이룬 원인이다.
72 P. (프랑스) 그들의 힘은 수직적인 위계에서 나온다. 그리고 가족적 분위기 속에서 직원들을 보호하고 배려한다. / 권위를 행사하는 것은 프랑스 경영자의 당연한 자격이며 권리로 인정된다. 따라서 프랑스의 경영자들은 조직 내에서 권위의 위기가 존재한다는 생각에 가장 민감하게 반응한다.
73 P. 프랑스 경영자들이 직원위에 군림하는 것은 아니다. 그들은 대부분 풍부한 감정의 소유자이며, 위계가 가지는 공식성을 밀접한 인간관계로 보완한다. 이것도 한국이나 일본의 경영자들이 가진 의식과 비슷하다. 인간은 ‘관계’속에서 행동하기 때문에 완전히 독립적으로 행동하는 것은 불가능하며 또한 바람직하지도 않다. / 프랑스는 가장 동양적인 유럽의 국가라고 말할 수 있다.
74 P. 그들의 권위는 마치 한 가정의 아버지나 형이 가지고 있는 것과 비슷하며, 경영자는 가족처럼 직원을 돌보고 배려해야 한다고 믿는 경향이 있다.
75 P. 좋다 나쁘다, 옳다 그르다 대신 일본인들은 힘이 있다 없다라고 이야기 한다. / 일본의 조직은 위계적이다. 그들은 권력이나 책임을 가진 사람들을 공개적으로 비난하거나 도전하는 것을 꺼린다. / 흥미로운 점은 그러면서도 권위주의의 폐단이 적다는 점이다.
76 P. 중간부의 역할은.. 모순된 요구를 조화시키고 혼란으로부터 질서를 바로 잡는 것이다. / 한국인에게 가장 취약한 대목은 바로 힘이 작용하는 방향이 지나치게 수직적이라는 것이다.
77 P. 코리아니티가 가지고 있는 반 21세기적인 가치 가운데 대표적인 것 하나를 들라면 나는 ‘수직적 권위주의’를 꼽겠다. / ‘수직적 권위주의’라는 부정적 특성을 청산하는 것이 코리아니티 논의의 가장 절박한 교정 과제라고 생각한다. / 권위는 존중하고 훌륭한 에너지로 활용하되, 권위주의는 반드시 극복해야 한다. / 우리는 모방과 추격의 시대가 아니라 도전과 창조의 시대를 살고 있기 때문이다. 이점이 바로 코리아니티 경영이 과거이 정체성 위에 바탕을 둔 한국적 경영이 아니라, 한국인의 잠재력과 문화적 DNA에 바탕을 둔 미래경영이어야 하는 이유다.

2장. 코리아니티 핵심 5가지
78 P. … 취향이야말로 인간이 가진 모든 것, 즉 인간가 사물 그리고 인간이 다른 삶들에게 인식될 수 있는 모든 것의 원리이기 때문이다…- 피에르 부르디외
85 P. 첫째, 먼저눈에 띄는 것은 ‘우리 속의 나’라는 정신적 틀이다… 한국인들은 공동체 주의 속에서도 늘 ‘나’를 잊지 않는다… 한국인들은 적어도 다른 사람만큼은 성취해야 하고, 더 달려 나가지 않고는 참기 어려운 개인주의자들이기도 하다. / 둘째, 한국인의 중요한 공통점은 ‘생기’다… 한국 예술의 기본적 표현은 면이나 형태, 색이 아니고 선이다. 선이 한국인들의 생기와 역동성을 가장 잘 드러낼 수 있는 표현 방식이기 때문이다.
86 P. 셋째, 한국인의 또 다른 특성은 이중적 가치의 공존과 상생이다.느림과 빠름, 노인에 대한 공경과 젊은이의 세상, 오랜 전통과 새것 선호, ‘우리’라고 말하면서도 ‘나’를 앞세움, 여성의 수동성과 아줌마의 힘, 한의 무거움과 가벼운 일상, 자연미의 추구와 성형 붐, 온순함과 공격성이 공존하는 것이다. 넷째, 끈질긴 생명력과 흥청거림이다…가난과 억압과 불안의 시대를 살아오면서도 한국인들은 쓰러지지 않았다. / 다섯째, 누구나 한국인의 특성이라고 입을 모으는 2가지는 바로 배움과 근면이다. / 글로벌리제이션이라는 동전의 뒷면에는 로컬리제이션이라는 다른 숙제가 기다리고 있다. 우리는 스스로의 내부를 탐색 할 또 다른 센서를 아주 많이 그리고 아주 깊이 설치하지 않으면 안 된다. 우리가 세계화의 밑천으로 쓸 수 있는 것은 결국 한국적인 토속성이기 때문이다.
87 P. 개인만의 강점을 활용해서 성공의 길이 열듯이, 한 사회는 문화적 특수성을 성장 엔진으로 활용해야 한다. / 자신의 정보와 지식은 자기가 쓸 수 있는 핵심 전략의 내용과 방식을 결정한다.

코리아니티1-남들만큼은 되어야 한다.
88 P. 동양인들은 사회에 존재하는 수많은 상호의존적 단서들을 통해 끊임없이 상호의존적인 사람이 되도록 유도(점화, priming)되고, 서양인들은 독립적 단서들을 통해 독립적인 사람이 되도록 늘 점화된다고 주장했다. / 누구든지 독립적인 사회에서 살면 독립적 단서에 노출되기 때문에 독립적인 방법으로 사고하게 되고, 상호의존적인 사회에서 지내면 상호의존적 단서에 점화되어 상호의존적인 방법으로 사고할 가능성이 높다는 것이다. 이 견해가 옳다면, 우리는 한 사회나 조직의 가치체계와 정서가 어떻게 후손들에게 전파되고 복제되는지에 대한 한 가지 설명방식을 가지게 된 셈이다. / 저맥락 사회로 구분되는 서양에서 개인은 맥락에 속박되지 않은 독립적이고 자유로운 행위자이며, 이 집단에서 저 집단으로 이 상황에서 저 상황으로 쉽게 옮겨 다닐 수 있다. 그러나 고맥락 사회인 동양에서는 인간이 서로 긴밀하게 연결되어 있는 유동적인 존재이기 때문에 주변 맥락의 영향을 크게 받는다. 고맥락 사회에 살고 있는 한국인들은 당연히 개인의 자유보다는 관계 속에서의 책임을 중요하게 생각한다.
90 P. 한국 사회는 칭찬보다 자신에게 주어진 사회적 책임과 역할을 중요시하는 관계 지향성을 문화적 특징으로 한다.
93 P. 미국인들은 사회 구성원을 짓누르기보다는 낙오시키는 데 더 익숙하다. / 가정과 사회에서 낙오된 미국 사람들은 결국 인격장애를 겪는 것이다. / 크리스토퍼 래슈는 이것을 ‘자기도취의 문화’라고 부른다. / 화병은 주변에 신경을 써야 할 사람들은 너무 많지만 진정한 관계는 아주 드문 상황에서 생기는 심리적 장애다.
94 P. 그리스인들은 자신의 삶은 스스로 주관하는 것이므로 원하는 대로 자유롭게 행동할 수 있다는 확신을 가지고 있었다.
95 P. 그들은 인간은 ‘독특한 특성과 목표를 가진 개별적 존재’로 이해했고, 이를 바탕으로 한 그리스 문화는 자신을 주장하는 논쟁의 문화를 꽃피웠다. / 유교 문화권에서의 개인은 ‘특정 집단에 소속된 구성원’이었다. ‘나’라는 존재는 타인과의 관계맺음과 그 속에서 부여되는 역할들의 총체일 뿐, 결코 독립된 존재가 아니다. / 한국인들은 논쟁을 논리적 설득의 방법으로 사용하기 보다는 일체감을 깨는 갈등으로 이해하는 경향이 짙다.

코리아니티2-‘우리’ 속의 ‘나’
97 P. 한국 사회의 모습은 말로는 ‘우리’라고 부르지만 사실은 ‘나’가 우선인 사회, 곧 공동체주의로 포장된 개인 주의가 만연한 곳이다.
98 P. 한국인들은 ‘우리’라는 집단 속에 자아를 심어두는 데 익숙한 문화적 DNA를 가지고 있다.
100 P. 한국인들이 집단 속의 자아와 개인적 자아를 모두 끌어안고 조화를 이루려고 애쓴다는 사실
104 P. 서양 음악은 작곡자 위주의 음악이다. / 악보가 없다는 점은 판소리의 특성이며 매우 중요한 코리아니티라고 할 수 있다.
105 P. 한국인에게 공동체는 자궁이다. 자신을 품어준 집단의 탯줄을 통해 배우고, 경험하고, 실험하면서 그 집단을 빛낼 또 하나의 전문가로 성장해 간다. 그리하여 스스로 훌륭한 추종자를 보유하는 또 하나의 유파를 만들어낼 수 있는 것이다.

코리아니티3 – 모순을 껴안는 힘
106 P. 왜 한국인은 파격을 통해 새로운 조화에 이르는 멋을 문화적 특성으로 배양하게 되었을까? 나는 그것이 ‘모순을 껴안을 줄 아는 힘’에서 나온 것이라고 본다
107 P. 한국인들은 ‘이것이면서 저것’, 곧 and의 문화권에 속해 있다. / ‘서로의 존재 때문에 서로를 더 잘 이해할 수 있는 힘’의 관계이다.
109 P. 한동석은 <<우주 변화의 원리>>에서 “상극작용은 상생작용과 함께 생을 견실하게 한다. 극으로써 해하고자 하는 것이 아니라, 오히려 만물을 생성하려는 목적으로 그렇게 하는 필요극이다… 발전과 통일을 위한 모순 대립이다.”라고 말한다.
111 P. 도는 ‘존재하는’동시에 ‘존재하지 않는’ 것으로 규정된다. 존재와 부재는 상생하는 것이다. / 동양인들은 자신의 선택을 정당화해야 할 때, 명백한 원리에 의존하기보다는 절충점 혹은 중도적 입장을 추구한다.
112 P. ‘둘이 하나’라는 불교의 진리 / 유교와 함께 동양사상의 기조를 이룬 불교는 더욱 이중적이고 모순적이다.
113 P. “우리가 살아가는 이 세상이 사바세계라는 사실을 다시 한번 상기해 주시길 바랍니다. 극락도 지옥도 아니라는 거예요. 사바세계, 참고 견딜만한 세상, 여기에 삶의 묘미가 있습니다. 가끔 외우시면서 생활의 지혜로 삼기 바랍니다.”
114 P. “억울함을 당하는 것으로 수행의 문을 삼으라” / 한국이 과거에 중국의 막강한 영향력 아래 있으면서도 그 거대한 문화적 블랙홀로 휘말려 들어가 사라지지 않은 이유 역시 중국을 배우되 그것을 넘어서려는 일탈과 파격의 힘을 통해 독자적 문화를 이루어 왔기 때문이다.
115 P. 만일 한국인에게 임풍농월하는 여유와 낭만이 없었다면 옛 선비들의 청빈낙도는 궁상에 가까웠을 것이며, 세사를 달관하는 초탈이 없었다면 유불선을 통합하여 풍류도라는 멋진 정신세계를 이루어내지도 못했을 것이다. 결국 모순을 껴안는 힘은 내면에서 그 모순을 회통시켜 새로운 조화와 균형을 창조해내는 한국의 에너지라고 할 수 있다.

코리아니티4- 거친 생명력과 흥청거림
119 P. 일본인들은 전체 속에서 자신의 자리를 조망하지 못한다. / 한국인들은 커다란 전체를 본다.
121 P. (자공) “애석하구나. 문이 곧 질이고, 질이 곧 문이다. 무늬가 없다면 표범의 털 뽑은 가죽이 개나 양의 털 뽑은 가죽과 무엇이 다르랴.”
122 P. “ 극자성이 당시의 폐단을 바로잡으려고 다소 과격한 논리를 펴긴 했지만 그 잃음이 지나치고, 자공이 또한 극자성의 폐단을 바로잡으려고 했으나 근본과 지엽, 무거움과 가벼움을 구별하지 못했으니 그 잃음이 크다” 주자의 말 뜻은 내용이 없으면 형식도 쓸데 없는 것이니, 만일 둘 가운데 하나를 고르라면 차라리 거친 ‘야(野)’가 사치스러운 ‘사(史)’보다 낫다는 것이다.
123 P. 조금은 거친 듯하면서도 대범하고 내면의 빛을 간직한 생기가 다시 한국인 고유의 매력이 될 수 있도록, 이 싱싱한 코리아니티를 더욱 발전시키고 진작시킬 일이다.

코리아니티5 – 명분과 배움, 선비정신
126 P. 공자의 경쟁력은 2,500년 동안 계속되어 왔다.
127 P. 인재를 키워낸다는 것은 기량과 함께 그 정신을 바르게 가꾸는 일이다.
128 P. 국가가 위기를 맞았을 때 취해야 할 선비의 처세에 ‘처변삼사(處變三事)” 라는 것이 있다. 은둔과 망명 그리고 자결이다. 그들은 이 3가지 가운데 하나를 선택하거나, 어느 것도 적합지 않다고 생각하면 또 다른 길을 선택했다. 바로 ‘거의소청(擧義逍淸)’이다. ‘의를 일으켜 적을 쓸어버리는 것’이다. / 지금의 왜소한 소시민 지식인과느 ㄴ달리 조선의 선비는 꿋꿋한 지조와 기개를 가지고 있었으며, 늘 깨어 수련하고 배우며 청빈과 검약을 생활화한 사람들이었다. / 그러나 18세기 영조의 탕평책 아래서 이들은 권력에 길들여지고 귀족화하면서 선비의 기개인 사기가 꺾였다.
129 P. 선비의 전공은 이른바 인문학의 요체인 문사철이며, 교양필수 과목은 시서화라고 말한다. / 삶의 거울이라는 뜻으로 역사서를 ‘감(鑑)’이라고 했다. / 경사를 배우고 익혀 진정한 삶에 이르고 그것을 글로 표현하여 여러 사람에게 알리는 것이 지식인의 책무였으며, 앎을 삶과 일치시키는 지행일치가 선비들의 가치관이었다.
131 P. 경전의 이해 정도를 시험하는 것을 생원시라 하였고, 문장이나 시 등 문학에 치중한 시험을 진사시라 하였다. / 과거를 보지 않고 학문에만 전념하는 대학자들을 산림이라고 칭하며 우대했다.
132 P. 선비의 생활 철학은 지행합일 또는 학행일치로 요약할 수 있다. / 자신과 남에게 같은 기준을 적용할 뿐 아니라, 때에 따라서는 자신에게 박하고 타인에게 후한 박기후인의 생활태도가 권장되었이다.
133 P. 선비정신은 옳고 그름을 선택의 기준으로 하되 인정을 잃지 않고, 명분을 앞세우되 실리 또한 잃지 않는 절묘한 지점을 찾으려는 노력이다. / 선비들은 책을 읽고, 시를 짓고, 그림을 그리고, 붓글씨를 쓰고, 문집을 내며 자연을 좇아 생활의 멋을 즐겼다. 이것이 일상의 생활이었으나 가난을 즐길 수 있었고, 명분을 잃지 않아 자긍심을 지킬 수 있었다. 그들은 학문을 굽혀 세상에 아부하는 ‘곡학아세’를 최대의 수치로 알았다.
134 P. 선비정신이 경영에 도움을 줄 수 있는 결정적 대목이다.

한국형 경영모델 – 이류성을 극복하는 길
138 P. 단기성과 주의에 따른 주주 중심 자본주의의 원조인 미국보다도 한국 CEO들의 수명이 짧은 것은 미국의 방식을 무차별 적용한 데 따른 폐단이다. / 때로는 빨리 때로는 천천히 갈수 있도록 경영의 모순과 갈등을 풀어가는 원숙함에 의존하는 것이 바람직할 것이다.

21세기의 흐름과 코리아니티
142 P. 그들은 세계화 시대에 성공하는 조직이 되려면 지구적 감수성에 따른 범세계적 동질성을 수용하고 기회로 삼을 수 있는 시야와 인식을 가져야 한다. / 훌륭한 경영은 or 문화권보다는 and 문화권과 잘 어울린다.
143 P. ‘모순을 견디고 조화시키는 힘’은 서구인들에게는 새로이 배우고 익혀야 할 과제이지만, 한국인들에게는 이미 주어진 문화적 유산이다. / 한국인들은 여러 모순적 요소를 섞고 비벼서 새로운 맛을 창조해내는 데 능하다. 그뿐 아니라 이미 있는 것들로부터 일탈하여 파격의 멋을 만들어내는 변용력이 바로 코리아니티의 창조력이다.
145 P. 지식은 권한이자 지위보다 훨씬 더 중요하다. / 자기 업계에서 늘 생각의 혁명을 만들어 냄으로써 생각의 리더, 전략적 리더가 되어야 한다. 직원들은 날마다 배우고 끊임없이 새로운 방식을 실험해야 한다. / 지식은 스스로를 재생산하는 유일한 자산이다.
146 P. 직원도 고객화의 대상이 될 것이다. / 고객과 직원 모두에게 고객화를 제공하는 기업들은 규칙보다는 융통성과 탄력성을 중요시한다.
147 P. 고객화는 자연스럽게 한국인의 관계 지향성에서 끌어 올릴 수 있는 또 하나의 혜택이다. / 기업은 고객, 직원, 투자가들의 단기적이고 장기적인 요구들에 대해 균형을 자아주어야 한다.
148 P. 미국의 단기실적 경영과 달리 한국은 장기적 투자가 가능한 문화적 전통을 가졌다. / 코리아니티는 21세기의 기업이 요구하는 핵심적 특성과 대단히 많은 공유 영역을 가지고 있다. / 21세기는 한국인들이 가장 잘 읽어낼 수 있는 시대이며, 일상 속에서 가장 잘 구현할 수 있는 시대로 보인다. 이것이 이번 작업을 통해서 통해서 내가 발견한 큰 기쁨이다.

3장. ‘나의 길’을 간 성공 기업들
캐논-사람을 절대 버리지 않는다.
151 P. 캐논은..모두 정리했다…과감한 결단이었다…사람을 버리지 않았다. 그는 회사는 버려도 사람은 버리지 않는다는 일본의 전통적 정서를 중요하게 생각했고, 그것이 바로 어려움을 극복할 수 있는 힘이라고 여겼다.
152 P. 다품종 소량생산에 적합한 생산혁신을 이루어냈다. / 20세기의 대량생산체제가 가진 가장 큰 문제점은 ‘인간의 참여와 기여’를 과소평가했다는 점이다. / 사람이 아니라 컨베이어 벨트의 흐름이 생산을 주도하는 모형이다. / 소품종 대량생산에 적합한 장점이 두드러져 산업사회의 상징물이 되기도 했다.
153 P. 약점을 보완한 개념으로 개발된 셀방식은… 모든 공정 혹은 일부 공정을 담당하는 것이다.
154 P. 나에게 일이 주어진다는 수동성에서 내가 제품을 만든다는 능동성으로 전환되었고, 능동성과 보람은 1인당 생산성을 1.5배 높이는 동기로 작용했다.
155 P. 1억원 이상의 고가 복사기 2종류를 복수 조립할 수 있는 슈퍼 마이스터들도 탄생하였다. / 캐논에는 2종류 이상의 제품 조립에 투입할 수 잇는 다기능공은 전체 작업자의 70%선에 이르는 것으로 알려졌다. / 코리아니티에 잘 맞는지에 대해 좀 더 신중히 생각할 필요가 있다.

노키아 – 가장 핀란드다운 사업모델
158 P. 노키아는.. 유럽에서 기업 가치가 가장 큰 회사로 등극했다. 인구가 500만에 지나지 않고 오래도록 스웨덴의 지배를 받아온 작은 나라가 이룬 쾌거였다.
159 P. 연구인력의 30%는 가장 까다롭지만 성공의 기회가 많은 모바일 인터넷에 매달려 있다.
160 P. 텔레커뮤니케이션이라는 노키아의 산업 분야가 매우 ‘핀란드 적’인 분야라는 사실이다. / 핀란드인들은 화려한 호텔 대신 15평 남짓한 소박하고 불편한 여름 별장 케사모키에서 숲과 호수 속의 자연을 즐기며 휴가를 보내는 사람들이다./ 이들에게 ‘거리’는 늘 극복해야 할 대상이었다.
161 P. ‘거리’는 삶의 독립성을 지켜주는 훌륭한 울타리 역할을 했다. 그들은 개인을 격리시키는 숲과 호수 속에서 서로를 연결하려는 노력을 해왔고, 동시에 자연의 고요함 속에서 휴식을 즐기며 마음의 평화를 찾으려고 했다. / 휴대전화처럼 핀란드인의 니즈를 충족시켜 주는 상품은 없었던 것이다. / 이동과 방랑의 민족인 핀의 후예이자 바이킹의 후손인 핀란드인들에게 휴대전화기는 매우 익숙한 개념이고 필요였다. 따라서 그들은 이미 이 분야에 상당한 정서적,기술적 바탕을 가지고 있었던 것이다. / 가장 핀란드적 성공
162 P. 직설적이고 솔직한 태도 및 평등과 독립은 가장 핀란드적인 덕목 / 한국이 텔레커뮤니케이션 분야에서 훌륭한 성과를 내는 이유도 이 분야가 코리아니티와 일치하기 때문
163 P. 전라도와 경상도는 오늘날의 지역적 특성보다는 백제와 신라라는 전통문화의 상이함에서 비롯한 차이를 가지고 있다. / 이 공간적 폐쇄성을 극복하고 싶어 했다. / 우리는 세계에서 가장 이동성이 강한 민족이기도 하다. / 핀란드인과 다른 점은 우리가 그들보다 더 빠르고, 그들보다 더 공동체주의적이라는 것이다. 우리가 선천적인 민첩성을 바탕으로 IT와 통신분야에서 일어나는 기술 트렌드에 더 민감하게 반응하고, 핵심 기술의 계발과 획득에 집중 투자하며, 지금보다 훨씬 더 비권위주의적인 경영을 추구한다면 우리는 충분히 노키아를 극복할 수 있을 것이다.

LVMH – 프랑스식 삶을 팔다.
165 P. 프랑스식 삶은 프랑스 혁명의 상징인 자유와 저항 그리고 혁명이전 앙시앵레짐의 호화로운 귀족주의가 뒤섞인 묘한 색채의 유혹이다. / 일상생활 속에서 심미안을 가진 사람들이 즐기는 난숙한 문화 / LVMH는 고급 소비재 산업의 대명사다.
167 P. 기업 인수,합병의 다양한 미국식 기법을 활용해서 재무 상태가 나쁜 프랑스의 가족 소유 기업들을 사들인 것이다./ LVMH는 고급 소비재 산업에 획기적인 전기를 마련해 주었다.
169 P. 희소성을 강조하는 귀족 마케팅 노선
170 P. 사치 산업이 프랑스를 기반으로 발전한 이유는 프랑스의 귀족적 생활양식이 세계 시장에서 특별한 고객층을 발견했기 때문이다.
171 P. LVMH의 성공사계는 ‘가장 프랑스 적인 것을 내용으로 하는 미국식 경영’으로 요약할 수 있다. / 그들의 성공은 빌려올 수 잇는 것(수단)과 빌려와서는 안되는 것(내용)사이의 중대한 차이와 경계를 훌륭하게 보여주고 있다. / 문화를 상품화하는 것은 가능하지만, 그것이 상품화되는 순간 문화 자체의 비물질적 매력이 파괴될 수 잇다는 사실
172 P. 문화적 가치관과 철학을 조화와 균형의 잣대로 사용해야만 한다.가치와 원칙을 바탕으로 한 자기 성찰과 절제 없이는 그 어떤 수단도 제 힘을 발휘할 수 없는 것이다.

유한킴벌리-배우자,함께 가자
173 P. IMF때에도 직원을 한 명도 해고하지 않았으며, 현재 국내의 대표적인 생활, 위생용품업체로 고속 성장
175 P. 위기를 돌파할 방법으로.. ‘인간 중심의 경영’을 선택
178 P. 위기의 순간에 고통을 분담하고 전체의 파이를 키워 함께 나누자는 한국적 공동체정서의 표현이다.
179 P. 기업 내 인력을 중요하게 여기고, 개인의 성장 가능성을 믿는 이러한 풍토 덕에 유한 킴벌리의 이직률은 거의 0퍼센트대를 기록하고 있다.
180 P. 문국현의 목표는 평생 교육을 통해.. 지식 노동자로 만드는 일이다.
181 P. 특정인의 교육훈련 요청을 받은 인력 개발부는 그 사람이 속한 작업조 전체를 소집함으로써 개인의 자존심이 상하지 않도록 세심하게 배려한다.
183 P. 직원들은 회사가 필요로 하는 21세기형 지식노동자로 거듭난 것이다.
185 P. 뉴웨이 경영혁신은 미국식으로 유휴인력을 제거하는 것이 아니라 그들을 재충전시켜 기업혁신의 주력으로 만든, 한국적 가치관과 문화에 입각한 경영모델이다. 이러한 코리아니티 경영모델이 아시아적 보편성을 인정받은 것이다. / 유한 킴벌리는 윤리경영으로 유명하다.
186 P. “윤리경영보다 차별화 된 경영전략은 없을 것입니다.”
187 P. “자율 경영과 위임경영이 자리잡게 되었다고 생각합니다”
188 P. “ 규제를 통한 윤리경영의 실천이나 단편적인 활동에 대한 질문들은 저희로서는 대답하기 힘듭니다. 유한킴벌리의 윤리경영은 구성원들에게 체화되어 있는 윤리적 공감대와 문화로 설명할 수 잇기 때문입니다.”

그라민 은행 – 우리는 정반대로 했다.
190P. “나는 이론이 가진 아름다움이며 조화에 감탄하곤 했다. 그러나 이 모든 이론에 환멸을 느끼지 않을 수 없었다. 길바닥에선 사람들이 굶어 죽고 있는데, 도대체 경제학 이론이 무슨 소용이란 말인가?”
192 P. 그는 은행들이 가난한 사람들에 대한 편견에 빠져 ‘재정적 인종차별”을 자행하고 있다고 비판했다.
193 P. 그라민은행의 목적은 유누스의 표현대로 ‘모든 가난을 지구에서 몰아내는 것’이었다. / “ …‘가난’이란 말은 의미를 상실하고, 다만 역사적 의미로만 존재했으면 하고 소망한다.가난은 박물관에나 전시되는 과거의 유물이 되어 있고, 문명화된 세계에서는 어느 곳에서도 자취를 찾아볼 수 없게 될 것이다… “
194 P. 그라민은행이 추구하는 목표는 ‘융자를 받은 회원들이 즉각적인 수익을 내도록 하는 것’에 있는 게 아니라, ‘회원들이 가난에서 벗어나는 것을 도와주고 생활수준을 향상시키는 것’에 있다.
195P. 지난 10년 동안 융자를 받은 사람의 3분의 1이 가난에서 벗어났다.
197 P. “그라민 은행은 제게 어머니 같은 존재예요. 아니죠. 그 정도가 아니예요.어머니 ‘같은’게 아니라 저희 어머니예요. 새로운 생명을 주었거든요.”
209 P. “우리는 다만 사람들과 관계를 맺을 뿐이며, 우리 은행이 성공하느냐 실패하느냐는 오로지 사람들과의 관계에 달려 있다.”
211 P. ‘예전에 가난했던 사람들의 은행’으로 기억되길 바라고 있다. ‘가난 없는 세상을 이룩하는 것’이 그라민 은행의 꿈이기 때문이다. / 경영이 얼마나 다양한 모습을 취할 수 있는지 지평을 넓혀 놓은 것이다. / 우리는 여기서 조건과 환경에 따라 얼마나 많은 해결의 묘법을 가질 수 있는지를 배운다.

2부. 코리아니티 인재경영
1장. 사람을 남겨라
사람에게 공들여라. 그것이 핵심이다.
218 P. 미래의 비즈니스 성공에 필수적인 것은 무엇일까하는 질문의 답은 이제 분명해졌다. 그것은 사람이다. / 기업 조직의 구조와 운영 원칙은 ‘앞으로 5년, 10년, 15년 뒤의 사업 목표를 겨냥하여 설계’되어야 한다.
219 P. (중요한 무형자산 3가지)첫째는 개념이다. 아이디어와 기술을 지칭한다… 이때 코리아니티는 두뇌의 작동방식에 영향을 준다. / 둘째는 역량이다. 완벽하게 사업을 수행하고 실천하는 능력,고객에게 더 높은 가치를 제공할 수 있는 능력을 의미한다. / 셋째는 연결이다. 이것은 강력한 파트너십을 통해 기업의 능력을 확장하고 새로운 시장에 진출하는 것이다.
220 P. 아이디어를 받아들이고 실천하는 역량을 아이디어보다 훨씬 더 제한적이다. / 한 기업의 문화적 전통에 부합하여 훌륭한 경영 성과로 이어질 수 있는 아이디어도 있다. / 아이디어는 오리지널리티가 중요하지 않다.
221 P. 경영은 기존 산업에서 경쟁하여 승리하거나, 차별성을 강화하여 경쟁이 없는 새로운 시장을 발견하고 그곳에서 번영하는 전략적 이동과 실천을 의미한다. / 시나리오 기획, 수백 페이지의 보고서등은 모두 쓰레기일 뿐이다. / 현실에서 통하는 전략이란 단순 명료한 것이다.
222 P. 승리하고 싶다면 전략에 대하여 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다. / 우리가 그들이 만든 제도와 시스템, 프로세스와 조직을 빌려와서 사용해도 현장에서 제대로 작동하지 않는 이유가 바로 여기에 있다.
223 P. 소수가 다수를 소외시켜서는 안 된다. / 우리의 인재 정책은 창조적 소수를 빛나게 하고, 건실한 다수의 자부심과 건강함을 증진할 수 있는 방향으로 추진되어야 한다.
224 P. 코리아니티란 본질적으로 한국인 다수가 가지고 있는 내면적 일관성이다. / ‘물은 낮은 곳을 취한다.’ / 정체성은 ‘흐르는 것’이다.

기회와 몰락의 변곡점, 사람
225 P. 인간이 경쟁력의 원천이 된 지식사회에서 우리는 인간 중심의 원칙과 도가 살아 있는 경영에 대한 목마름을 느낀다.
226 P. 지금의 자본주의를 ‘인적자본주의’ / 사람이 자산이고 경쟁력의 핵심이 된 것이다. / 전통적 회계원칙으로는 지식집약형 기업들의 가치와 실적을 제대로 평가할 수 없다고 믿고 있다. / 충격 회계법
227 P. 지나온 세기가 효율성과 생산성의 시대였다면 21세기는 효과성과 재능의 시대이다.
228 P. 코리아니티 인재경영은 단 한가지 믿음에서 시작한다. 사람이 제일 중요하다는 전제를 진실로 믿는 것이 가장 중요한 출발점이다. / 말과 신념의 차이는 결국 믿음이다. / “GE에서 희생당하고 있다고 고생하는 사람들은 GE를 떠나라. GE는 여러분의 성장과 번영을 원한다.”
229 P. 한국인은 미국인들과 달리 ‘우리’이면서 ‘나’일 수 있는 헌신과 번영의 공간을 끊임없이 모색하기 때문이다. / 매킨지는 오랜 연구를 통해 ‘인재가 기업 경쟁우위의 필수적인 원천’이라는 결정을 내렸고, 지금을 인재 전쟁의 시대라고 규정했다.
231 P. 고객과 주주를 만족시키는 원천인 직원들의 자부심은 돈으로 살 수 있는 것이 아니다. / 직원들의 재능을 발견하고 적절한 곳에 배치해서 그 재능을 효과적으로 발휘하도록 하는 기업이 훌륭한 기업이라는 것이다. / 재능은 지식이나 기술과는 다른 개념이다.
232 P. 적합한 사람을 뽑기 위해 노력하는 기업일수록 채용 절차가 엄격하고 시간이 오래 걸린다.
233 P. 훌륭한 기업은 자신의 가치에 부합하는 ‘재능’을 가진 사람들을 채용하고, 가치를 강화하고, 직원들이 재능을 발휘할 수 있는 환경과 적극적 지원을 제공한다는 명료한 기준을 가지고 있다.
234 P. 가시적이고 투명한 제도적 장치는 직원들이 정치가 아니라 비즈니스를 통해 자신을 증명할 수 있도록 만들어 준다. / 성과의 측정과 보상,승진의 기준이 명확하면 투명한 인사가 이루어질 수 있다. 승진은 상사가 부하에게 주는 선물이 아니다. 그것이 스스로 열심히 일하여 얻어낸 자연스러운 결과물일 때, 훌륭한 동기 부여의 요소로 작동할 수 있다.

위대한 경영자만이 사람의 가치를 알아본다.
235 P. (‘피터의 법칙’) ‘사람들은 자신이 무능력해질 때까지 승진하게 되어 있다’ / 불행이 우리에게 질문하도록 하는 것이다.이것이 힘든 세월에 대한 해답을 찾을 수 있도록 우리를 인도하기 때문이다. / 나는 유능함이란 어울림이라고 생각한다. / 중요한 것은 우리가 필요로 하는 일에 그 사람이 ‘적합한’사람인가를 묻는 것이다. / 기업이 유능한 사람들로 가득 찬 생명력 있는 조직이 되기 위해서는 첫째로 적합한 사람을 채용해야 한다. 둘째는 기존 직원들의 잠재력과 능력을 계발하여 훌륭한 인재로 육성하고 활용하는 것이다.
237 P. 마이크로소프트의 회장 스티브 발머는 “우리의 일 가운데 가장 중요한 일은 유능한(적합한)인재를 채용하는 것”이라고 말한다.
239 P. “우리는 심각한 기술 인력의 부족을 맞게 될 것이다. 앞으로 10년 동안 많은 기업들이 상품이나 서비스의 제공에 실패하기 때문이 아니라, 직원을 채용하는 데 실패하기 때문에 문을 닫게 될 것이다”
240 P. 변화가 모든 것을 바꾸어 놓는 오늘의 환경 속에서 과거의 성공은 미래의 성공을 보장하지 못한다.
241 P. 결국 면접관은 대상자가 의자에 앉는 순간 마음을 결정한다. / 사람에 대한 인상은 2초만에 결정된다.
242 P. 기질과 재능은 교육을 통해 얻어지지 않는다. 오직 채용을 통해 얻을 수 밖에 없다. 이것이 바로 채용이 중요한 이유다.
244 P. 누구에게나 근무하기 좋은 직장은 아니다. 좋은 기업은 반드시 문화와 핵심적인 가치를 가지고 있다.
245 P. 노드스트롬이 원하는 인재와 IBM이 원하는 인재는 다른 사람이며, 마이크로소프트가 원하는 인재와 정부기관이 원하는 인재는 분명 다른 사람일 것이다. / 목적과 성격이 다른 조직이 동일한 채용 및 직원 계발 프로세스를 가지고 있는 점에 놀라곤 한다. / 개인은 반드시 자신의 유능한 점을 먼저 인식하고 그것을 꽃피울 수 있는 직장과 일을 선택해야 한다.
246 P. 진정한 장애는 나이가 아니라 경험을 쌓으면서도 그 경험 위에 새로운 것을 채우지 못하는 것이다.
247 P. 그동안 우리가 성공적 모델로 삼은 산업 자본주의 시대의 경영은 사람을 핵심으로 다루지 않았다. 근로자는 노동을 위한 ‘손과 발’일 뿐이었다. / 이제 인간이 경쟁력의 핵심이 된 시점에 이르자, 앞서 경영자들은 경영을 인간을 다루는 영역으로 인식하고 있다./ 한국문화의 바탕인 공동체주의는 따뜻하고 역동적이며 관계 중심적이다. 이점에서 새로운 인재경영이라는 전략적 변곡점은 한국의 경영자들에게 매우 유리한 문화적 기회를 제공한다. 서구가 배워야 할 것을 우리는 이미 정신적 근육 속에 문화적 DNA로 체화해 놓고 있는 것이다.
248 P. 세계적 경영 리더십을 이끌 만한 매우 유효한 인재경영 모델을 찾아낼 수 있을 것이다. / 사람이 미래가 되는 새로운 경영의 변곡점 / 코리아니티 경영의 가장 커다란 잠재력
249 P. 능력이 모자라는 사람을 잘라내고,내 편이 아니라 잘라내고, 주변에 머무는 사람을 격리시키면 그 사회와 조직은 태평하지 않다/ 유능한 개인만이 기업의 미래에 기여하는 것이 아니라 다중의 어울림이 팀을 이루고, 힘을 모으고, 물결을 만들어 훌륭한 결과를 만들어 낼 수 잇는 것이다. 팀의 장점은 그 속에 여러 관점과 다양한 의견을 가지고 잇다는 것이다. / 조직운영의 요치는 ‘개인을 훈련시키는 것이 아니라 전체를 훈련시켜 하나로 만드는 것’이다. / ‘사람’은 경영자가 대부분 시간을 할애하여 집중할만한 훌륭한 투자처다.
250 P. 회사의 가장 중요한 자산은 ‘적합한 직원’이며, 가장 큰 손실은 ‘부족합한 직원’이기 때문이다.

2장. 직원을 기업가로 만들어라.
‘일을 아주 잘하는 사람’의 함정
257 P. 일본인들은 조직과 위계에 개인을 묶어두기 쉽지만, 한국인들은 너무 묶어두면 의기소침해진다. 묶이기에는 지나치게 역동적인 사람들이기 때문이다.
258 P. 코리아니티의 가장 큰 특징이 ‘우리’라는 공동체 속에 뿌리를 내리고 있으면서도 ‘나’를 실현해가는 여정이며, 좀 거칠어 보일 만큼 강한 생명력과 역동성이다. / 한국인은 미국인처럼 개인주의적일 수도 있고, 일본인처럼 집단주의적일 수도 잇다. 이 특성이 바로 ‘우리’속의 ‘나’라는 코리아니티의 특별함이다.

직원을 1인 기업가로 만드는 전략
260 P. “직장인들 가운데 4분의 1만이 자신의 모든 능력을 다 바쳐서 일한다.”
261 P. 직원은 회사의 주문 사항을 바탕으로 해서 자신이 제공할 수 있는 가시적인 서비스의 내용을 구체화하자.
262 P. 이 정신적 가정, 곧 패러다임의 차이가 엄청난 성과의 차이를 만들어낸다. / 개인은 스스로 비즈니스를 경영해야 한다. / 1인 기업가는 적어도 다음과 같은 일들을 해야 한다. 첫째, 약속한 영역에서 언제나 균질의 서비스를 제공해야 한다. 이는 서비스 수준이 언제나 일정한 품질을 유지해야 한다는 뜻이다.둘째, 끊임없이 서비스의 품질 향상을 도모하고, 새로운 서비스를 개발하기 위해 노력해야 한다… 우리가 ‘1인 기업가’를 상정하는 이유는 특히 두번째 부분에서 혁명을 도모하기 위해서다.
263 P. 1인 기업가로서의 직원은 회사라는 내부 고객의 고객(진정한 외부 고객)에 집중함으로써 올바른 서비스의 대상에 몰입할 수 있다. / ‘내가 할 수 잇는 모든 방법을 동원하여 고객을 돕는다’는 경영자의 마음으로 전환해야 한다.
264 P. (잭웰치의 중역 평가법) 첫째는 ‘이 사람이 잘하는 것은 무엇인가’이고, 둘째는 ‘그것들을 어떤 방식으로 향상시킬 수 잇나’였다. 그는 ‘강점’과 ‘계발’에 초점을 두었던 것이다.
265 P. “ 내가 한해 동안 새로 배운 것들을 정확하게 설명할 것.” “ 나의 자질이 지난해보다얼마나 더 향상되었는지를 정확하게 설명할 것”
265 P. 1인 기업가로서의 직원을 ‘이력서’로 관리하는 것이 적합하다는 생각 / 이미 미국의 컨설팅사들을 중심으로 일반화되어 있고, 지식산업의 기업들도 긍정적으로 받아들이는 개념이다.
266 P. 이 방식의 ‘우리’라는 공동체 속에 ‘나’라는 주체와 핵심을 잊지 않는 한국인들에게 추분히 실효성을 얻을 수 있는 것이라 생각한다.
267 P. “한 해 동안 새로 배우려고 계획한 것 3가지를 쓰고, 그것을 어떻게 습득했는지에 대하여 정확하게 설명할 것” “1년 전보다 크게 달라진 점들을 명기할 것”
271 P. (이제는 관리자와 직원의 관계에 대해) 그들이 최고가 될 수 있도록 멘토링하고 지원하고 전반적 경력을 챙겨주는 역할을 맡아야 한다’는 가정과 전제 아래서 새롭게 정의 되어야 한다. / 관리 대신에 지원 그리고 관리자 대신에 스폰서라는 개념을 도입하기를 제안

관리자에서 커리어 스폰서로 도약하라.
274 P. 천재는 ‘운명으로부터, 신으로부터 최고의 축복’을 받은 살마들일지 모르지만, 인재는 만들어지고 스스로 만들어가는 것이라고 생각한다.
275 P. 경영은 이제 모든 경제활동의 이면에 숨어서 인간의 욕망을 구체화하고, 가치를 결정학, 생산요소를 결합하는 가장 중요한 경쟁력으로서 인간의 문제를 우선적으로 다루어야 한다. / 경영은 사람이다. 사람의 마음을 달궈내지 못하면 좋은 경영자도 좋은 리더도 될 수 없다.
280 P. 좋아서 하는 일, 잘할 수 있는 일을 선택한 사람들의 공통점은 몰입도가 높고 스스로 일을 즐긴다는 점이다.
281 P. ‘1인 기업가들을 위한 스폰서’나 ‘기업 속의 작은 기업가’는 이제 관리자를 부르는 새로운 이름이 되어야 한다. / ‘리더’라는 모호하고 포괄적인 표현보다 훨씬 더 기업지향적이며 밀도 있는 개념이라고 생각한다.
282 P. 한국 기업이 개혁에 대한 요구가 매우 강한 집단이며, 최고의 장점은 기업가 정신에 있음을 알 수 있다.
286 P. 회사는 우리를 고용한 것이 아니라 서비스를 사는 것이다.
290 P. 스핀오프를 통해서 잘된 케이스.. 네이버도 사내 벤처 / 아토팜도 사내 벤처. 이런 국내 예시가 많았으면 좋겠다. 1부처럼..
291 P. 피터 드러커는 “어떤 조직도 완전한 조직은 아니며, 그 조직은 결국 모든 것을 파괴한다는 점을 전제하라”고 강조한다.

3장. 상생과 수평 기업 문화
일과 개인 생활의 조화
293 P. 한국인인들이 조화와 균형이라고 부르는 것들을 서양인들은 ‘선택’이라는 이름으로 부르는 경향이 있다는 점이다.
296 P. 선택을 통해 하나를 고르는 방법은 분몀ㅇ히 문제를 해결하는 한 방법이다. 그러나 그것은 조화와 균형에 이르는 방법은 아니다. 오히려 조화와 균형에 다가서야 할 고민의 진원지를 싹둑 잘라버림으로써 문제를 해결한 셈이다. / 조화와 균형은 중요한 것들 사이에서 둘의 모순적 관계를 상생시키는 것이다.
301 P. (일과 개인생활이 조화를 이룰 때 느끼는 감정) 첫째, 스스로 유능하다고 느껴야 한다. 둘째,일을 즐긴다고 느껴야 한다.셋째, 업무와 자신의 도덕적 가치가 일치된다고 느껴야 한다.
303 P. 일과 개인생활의 공존이라는 목표에 하나를 선택하는 방식은 적절하지 않다는 믿음을 가져야 한다. / 사실 조직에서 야심적이고 재능이 뛰어난 사람은 소수면 족하다. 오히려 직무와 조화를 이루며, 일에 자부심을 가지고 적절한 보상을 원하는 다수가 더욱 필요하다.

종신고용과 성과주의
307 P. “지금 하지 않으면 언제하겠는가?”라는 마쓰시타의 말은 어떤 악조건 속에서도 자신의 방식을 실천하는 그 자신을 가장 잘 표현하는 말이되었다. / 일본의 종신고용 전통은 현재에도 좋은 결과를 낳고 있다.
308 P. 중요한 것은 바로 무해고 원칙과 성과주의를 함께 묶어 활용하는 방식이다.
309 P. 전문가라는 표현이 ‘편합한 깊이’라는 뉘앙스를 감추지 못하는 반면, 달인이라는 말은 경계를 넘나드는 모호함이 매우 돋보이는 표현이다.
310 P. 정보와 지식이 결합한 복잡화 시대에는 이것저것 두루 알면서도 그 가운데 한가지 일에는 전문가이며, 동시에 다른 한 두 가지 분야에도 제법 식견이 있는 준 전문가 수준의 멀티 태스커들이 각광을 받을 수 밖에 없다
311 P. 전문성은 이제 영역과 분야를 가리지 않는다. / 우리 시대의 새로운 인재상은 장르를 넘나드는 관심을 가진 전문가로서의 멀티태스커, 다양한 문화적 특징을 수용할 수 있는 다문화주의자 또는 다문화경험자, 기존의 직업에 기질과 재능을 결합해 자신만의 특화된 틈새를 만들어 낸 사람들이다.
312 P. 전문 분야와 전문 분야를 융합하고, 직업과 자신의 내면적 역량을 결합하여 자신만의 차별성을 만들어 낸 사람들의 시대라고 말할 수 있다./ (새로운 인재들의 공통적인 특성) 첫째, 자신에 대하여 잘 알고 있다는 점이다…둘째, 취미를 직업화하는데 성공했다는 점이다.…셋째, 매일 학습한다는 점이다.이들은 평생 학습의 길을 걸음으로써 전문가로서의 자격을 유지한다. 넷째, 자신의 욕망과 기질 그리고 경험을 연결함으로써 새로운 직업적 변종을 만들어 내는 데 능하다는 점이다…. 직업 창조적의 역할을 즐기는 것이다.
313 P. 주변부에 속한 지극히 평범한 개인들이라도 자신의 강점을 재발견하고 계발한다면 세상의 중심으로 진입할 수 있는 시대가 바로 지금이다. / 연결하고 특화하여 새로운 직업적 변종을 만들자. 이것이 스스로를 고용하는 원칙이며, 자신의 강점을 활용하는 최상의 전략이다.

노사관계-투쟁모드에서 공존모드로
322 P. “역사적 관계라는 것은 특정 순간에 죽은 것으로 고정시켜 놓고 그 구조를 해부하려 든다면 제대로 분석할 수 없는 어떤 흐름이다” “계급의식은 지식인들이 지어낸 못된 물건이다.”
323 P. 우리는 공존하고 함께 번영할 수 있다는 점이다.

가장 커다란 전략, 어진 상술
329 P. 윤리경영은 ‘적법경영’을 넘어, 한 기업이 본업을 통해 사회에 기여하는 훌륭한 역할을 할 수 있게 해준다.
330 P. “지배란 동산이든 부동산이든 재산을 말하는 것”이며, “국왕은 국민에게 명령하고, 이해는 국왕에게 명령한다.”는 마키아벨리의 지적 / 이익은 인간의 역사를 이해하는 단순하고도 강력한 해석의 실마리이다. 마땅함을 따르는 대신 이익을 따른 사람들의 성공과 좌절 이야기가 인류의 역사를점철하고 있다. 볼테르나 로마사가인 기본이 역사를 ‘인류의 범죄와 어리석음의 기록’이라고 부른 이유가 여기에 있다.
332 P. 역사를 이해하면, 운동과 변화를 설명하면서도 인간 사회에 공통적으로 적용할 수 있는 불변의 요인과 원칙을 소홀히 다루지 않는다는 장점을 얻을 수 있다.
333 P. “욕심과 사나움과 아무 때나 짝 짓기를 할 수 있는 능력은 사냥꾼 시절의 미덕이었다” / “토양인 농업은 아마도 여자가 발전시킨 것 같다.” / 남자들을 길들였다. 남자들은 여자들이 길들인 마지막 가축이었다.”
334 P. 우리 모두는 거의 매일 문명과 야만 사이에 한 발씩을 걸치고 살아가고 있다. 야만과 문명은 인류의 두 얼굴이다.
335 P. 불안정하고 특수한 상황 아래서 경영자들은 ‘책임의 윤리’를 따르는 것이 현명하다. / 동기의 선함보다는 결과의 선함을 치중해야 한다.
336 P. 경영은 본질의 영역이 아니라 외양의 영역에 속한다.
337 P. 경영도 윤리와 현실적 이익 사이에서 부단히 단련되고 적절한 균형을 잡아가야 하는 과제를 안고 있다.
338 P. 인류 역사는 더욱 수평적인 사회를 향해 흘러왔다. / 돈은 지위를 제치고 모든 것을 평가하는 유일한 잣대가 되어가고 있다.
341 P. 윤리경영 자체가 전략적 관점에서도 장기적으로 직원이나 고객, 투자자 모두를 위해 매우 바람직한 가치를 가지고 있음을 보여준다.
347 P. 정부와 정치인들은… 조폭의 비즈니스 모델에서 벗어나야 한다. 경제계 역시 … 포장마차 모델에서 벗어나야 한다. / 좋은 파트너십은 투명한 협력관계이며, 건강한 긴장관계이다. 파트너십은 균형의 미학이다.
350P. 기업가는 사회사업가가 아니라 경영자다. 다만 사회성을 통하여 기업의 가치가 실현된다는 믿음을 가져야 한다.

수평적 관계 고리를 강화하라
353 P. 새로운 비즈니스 환경에서 승자가 되기 위해서는 인적자본, 핵심역량, 그리고 조직의 능력을 향상시키지 않으면 안된다.
357 P. 관계의 수평화를 진작시킨다면 한국인들은 수직적으로는 연장자들에게서 지혜를 얻고, 수평적으로는 동료들 사이에서 매우 자유롭고 다양한 모색과 실험을 즐기게 될 것이다. / 수직과 수평 관계를 모두 아우르는 ‘십자형’관계 속
362 P. 좋은 조직을 운영하려면 다양한 유형의 사람들을 발굴하기 위한 다양한 경력계발과 보상의 방식이 필요하다는 것
363 P. 성향에 따라 여러가지의 대체 커리어 패스를 만들어 내야할 것 / ‘전문가제도’가 잘 정착하려면 핵심 역량으로 분류할 수 있는 지식과 기술이 분명히 정의되어야 하고, 그것을 보유한 인재들에 대해 차등적 보상이 이루어져야 한다.
368 P. 입의 본질과 기능은 다른 것들과의 ‘관계’속에서 다르게 정의될 수 있다.
369 P. 우리가 변해야 할 방향은 수직적 일방성에 쌍방향의 가치 교류를 만들어 냄으로써 수평적 관계를 만들어 내는 것이다. / ‘스승과 친구’의 관계로 재정립 / 형식적인 관계를 떠나서는 인생의 선배이며, 업무 처리 요령을 터득한 훌륭한 멘토의 역할을 해줄 수 있다.
370 P. 다양한 방식을 통한 수평적 교류나 밑에서 위로 올라가는 역지도 운동이 자율적이고 수평적인 조직을 만들어 내는 데 매우 효과적이라 생각한다. / 변화는 늘 ‘사고의 혁명’에서 비롯한다. 생각이 바뀌지 않으면 변화도 없다. 그 생각을 담아내는 그릇이 바로 언어다.
372 P. 경쟁과 적대 관계에서 점점 더 연합, 제휴, 연계의 길로
373 P. 과거의 언어가 새로운 현재를 지배하게 해서는 안 된다.
375 P. 한국인들이 칭찬에 익숙하지 않은 이유는 크게 2가지. 첫째,당연히 해야 할 의무와 역할을 했다.
376 P. 두번째 이유는 마음의 표현을 좀처럼 쉽게 하지 않는 특성 탓 / 프로이트는 칭찬이 자유를 말살한다고 말했다. 공격에는 저항할 수 있지만 칭찬에는 무기력하기 때문이다.
380 P. 칭찬과 격려를 통해 함께 성숙한 사람으로 나아가는 것은 결코 유치한 일이 아니다. / “혁신적인 조직에서는 그렇지 않은 조직보다 ‘고맙다’는 말이 훨씬 더 흔하다.”그러나 그것은 양의 문제가 아니라 질의 문제라는 것을 알아야 한다.
381 P. 자기만의 애정 표현방식을 찾아내는 것은 살면서 우리가 터득해야 할 가장 중요한 과제다.
387 P. 세상이 만들어 주는 대로 살지 않는 사람들, 스스로 만들어 가는 세상에 참여한 사람들, 그 주역이 바로 한때 평범했던 우리라는 인식의 전환이 중요하다.어제의 나에 갇히지 말자. ‘한국을 넘어선 한국인’이 되자.

-프롤로그
389 P. 지금 코리아니티가 중요한 단 하나의 이유를 대라하면, 그것이 세계화 시대의 차별화의 원천이기 때문이다.
390 P. 서양인들의 시선으로 불가능하다고 여겨지는 모순의 공존이 한국인들의 정신 세계 속에서는 조화와 균형의 문제로 인식되기 때문이다.
391 P. 글로벌 역량을 제고하기 위해서는 새로운 역량을 계발해야 한다. / 이제는 우리가 가지지 않은 새로운 문화적 요소의 도입이나 약점의 보완을 통한 추격이 아니라, 이미 한국인의 정신세계를 구축하고 있는 문화적 특성을 강점으로 전환함으로써 강력한 현장 실천력을 가진 강점 경영이 절실히 요청된다. / 우리는 역사의 어느 순간보다 유리한 지점에 서 있다. 한국인에게는 사람이 바로 블루오션인 것이다. / 다른 사람들이 감히 들어올 수 없는 특수성, 특수성의 보편적 가치화가 바로 우리가 가야 할 세계화의 전략적 방향이 되어야 한다.
393 P. 성공의 축 2가지. ‘세계적 보편성의 한국화’ / ‘한국적 특수성의 보편화’


내가 저자라면

저자는 변화라는 키워드를 가지고 자기 계발과 경영 전략에 대입시키는데 능통한 사람이다. 이책은 ‘코리아니티’라고 저자 스스로 정의한 한국인의 일상적인 취향과 특성을 분석, 정리해 이를 경영과 접목시키고 나아갈 방향을 제시하고자 하는 작업의 1차 결과물이다. 그는 향후 10년 동안 이 작업을 100명의 연구원과 지속적으로 해나갈 생각이라고 한다. 일단 이 책의 핵심인 코리아니티를 뽑아내기 위해 미국, 프랑스, 일본 3개 나라를 선정학 각 나라별 특성을 한국과 비교, 분석한 작업은 얼마나 끊임없는 고민과 부지런한 연구활동이 필요로 되었을지 상상만으로도 숨이 가쁘다. 그렇게 나온 이 책은 다시 한번 그의 통찰력과 지적 능력에 대해서 감탄하게 만드는 멋진 놈임에 분명하다.
먼저 책의 구성대로 1부. 코리아니티 문화경영, 2부. 코리아니티 인재경영이라는 큰 가닥에 리뷰를 적는 방법으로 살펴 보자.

1부. 코리아니티 문화경영
1부는 저자가 내놓은 개인 대상 자기계발서나 그가 운영하는 ‘꿈 프로그램’(참여하진 않았지만 운영 방식을 들어보면..) 에서 진행하는 방식과 마찬가지로 ‘코리아니티’를 제대로 알기 위한 분석 작업으로 먼저 시작하고 있다. 왜 코리아니티인지, 코리아니티가 가진 핵심 특성이 무엇인지를 파악하기 위해 수많은 전문가와 이론들을 불러내 해체, 종합, 풀이해 나가고 있다. 개인도 스스로를 잘 파악하고 강점을 발견해야 진정한 자기를 찾을 수 있는 것처럼 말이다. 이 부분에서는 미국, 프랑스, 일본을 한국과 비교하고 있는데 친근한 나라들이어서 그런지 저자가 말하는 설명과 예시 내용들은 귀에 쏙쏙 와서 꽂힌다. 미처 깊게 생각해 보지 우리나라에 대한 특성들을 세심하고도 명확히 그려낸 저자의 통찰력은 가히 대단하다. 현재 부정적인 특성으로 치부되어 사라지거나 과거의 소산으로 여겨 없어져버릴 수 있는 흙 속의 진주와 같은 코리아니티의 특성들을 그는 잘 끄집어 내 멋지고도 오묘한 빛을 내는 진주 반지로 재탄생 시켰다. 이는 마침 21세기 경영환경과도 딱 들어맞는 특성이니 읽는 독자는 더욱 신명이 난다. 전반적으로 저자의 코리아니티에 대한 따뜻한 시선과 애정이 느껴진다. 이 앞부분을 읽던 중 ‘컬쳐 코드’ 라는 책이 떠오르기도 했다. 주로 어떤 특정한 키워드나 상황에 대한 각 나라별 인지 특성 정도를 비교한 책인데 각 나라의 문화적 코드에 대한 이해도를 높여주는 것은 물론 광고, 상품과 관련된 흥미로운 예시로 눈길을 잡아 끌었던 책이다. 반면 본서 ‘코리아니티’는 민족성 특유의 근본 특성 코드를 비교하면서 우리만의 코드를 활용, 경영 자체에 접목 시킬 수 있는 지점을 제시하는 좀 더 우리에게 포커스 된 반드시 필요했던 흥미로운 작업인 듯하다. 특히 이 장에서 가장 인상 깊은 코리아니티 특성은 선비정신이었는데 현재 가장 많이 잊혀진 특성이 아닌가 싶은 생각이 드는 부분이기도 하였다. 현재의 배움에 대한 열정만큼(물론 왜곡된 배움이 많기도 하다.) 선비의 기개와 지행합일체를 이루려는 곧은 정신이 분명 현 시점에서 다시 한번 국가적 화두로 다루어져야 되는 부분이 아닐까 싶다. 1부 끝부분에는 각 나라별로 그들이 처한 환경에서 자국의 특성을 잘 활용해 성공했다고 보여지는 5개국의 기업이 예시로 소개된다. 이는 앞단에서 설명한대로 특성을 살린 경영이 실제로 각 나라에 어떻게 반영이 되어 성공을 이끌게 하는데 중요성을 담당하는지 확인해 볼 수 있도록 해 앞단의 코리아니티를 경영에 확실히 반영해야 할 명분을 더욱 공고히 하고 있다. 더욱이 실제 예시로 보는 경영 이야기라 더욱 읽는 재미가 있는 마무리였다.

2부. 코리아니티 인재경영
얼마 전에 내가 다니는 회사와 관련된 재미난 기사 하나가 신문에 났다. 기사의 요지는 대규모 공채 모집을 통해 인재를 빼내어가고 사람들 마음 들 쑤셔 놓는다며 어느 대기업 인사팀에서 항의 전화가 오고 간다는 것이었다. 삼성의 경우에는 관리자 직급의 경우 반드시 해외 출장을 가서도 그 지역 캠퍼스의 인재들과 몇 건의 인크루트 미팅을 반드시 마쳐야 한다고 한다.
이처럼 21세기는 인재 전쟁이다. 지식근로자가 전면에 부각되는 시기인 지금은 오직 ‘사람’만이 살길이다. 저자는 21세기적 인재경영을 위한 환경과 코리아니티의 특성이 매우 적합한 것임을 밝히고 있다. 관련해 2부는 좀 더 구체적으로 인재의 중요성 및 구체적인 실천법을 제시하고 있다. 기업들을 위한 인재경영에 대한 다양한 제안이 나오고 있어 ’인사팀 혹은 경영자가 읽어야 하는 부분이 아닐까?’ 라는 의구심이 들기도 했다. 하지만 읽어나가면서 비록 내가 경영자나 인사부 소속의 담당자는 아니지만 ‘현재 우리 조직이 나아가는 방향이 올바른가? 발전적인 조직이 되려면 어떻게 해야 할까?’ 등 다른 시각에서 고민을 해볼 수 있고 그들 입장에서 요구되는 인재의 의미에 대해서도 뒤집어 생각해 볼 수 있었기에 초기의 혼란스러움은 가뿐히 상쇄되었다. 전반적으로 이 책은 일반적인 직장인들이 꼭 읽어볼 만한 책인 것 같다. 많은 제안 중 몇 가지 기억에 남는 제안을 적어 보면 다음과 같다.

‘소수를 위해 다수를 소외시켜서는 안 된다.’
그 동안은 오로지 상위만을 위한 성과위주 보상이라는 측면의 논의가 주였다. 전문가들은 98년 IMF이후 이구동성으로 실력자들을 위한 보상이 필요하다고 주장했다. 파레토 법칙의 상위 20%가 80%를 끌어간다는 이야기를 들먹거리며 진정한 실력사회가 되었다고도 얘기했다. 하지만 저자는 소수를 아우르며 다수를 포용하는 조직 전체의 인재경영을 제안한다. 결코 ‘잘난 인재를 잡아라’는 식의 인재경영이 아니다. 그는 직무와 조화를 이루며, 일에 자부심을 가지고 적절한 보상을 원하는 다수가 필요하다고 주장한다. 나는 이 부분이 매우 마음에 든다. 우리 특성에 맞지 않는 다른 나라의 방식만으로는 부작용만 초래할 것이 뻔하다. 결코 다수는 불필요한 80%가 아니다. 이런 관점에서 우리 코리아니티의 공동체적, 관계중심적인 조화와 균형 특성이 본 화두에서 발현된다면 또 다른 긍정적인 모습의 한국식 인재경영 모델이 나오지 않을까 생각된다.

‘ 문화와 가치가 다른 기업체에서 같은 방식의 채용문화는 탈피해야 할 것’
위의 의견에도 100%동감이다. 더불어 나를 포함해 직장을 구하는 구직자들 또한 반드시 짚어볼 것이 있다. 변화경영연구소의 뉴스레터에 소개된 이야기처럼 누군가를 만나기 위해서는 소개팅이든 뭐든 그렇게 노력을 하면서 왜 정작 본인이 평생 해나가고 싶은 사랑하는 일을 찾기 위한 노력은 하지 않고 소홀한가 말이다. 저자의 말대로 개인은 반드시 자신의 유능한 점을 먼저 인식하고 그것을 꽃피울 수 있는 직장과 일을 선택해야 한다. 그걸 찾기 위해 더더군다나 노력을 해야 하는데 얼마나 적극적으로 사랑하는 일을 찾기 위해 노력해 보았는지 나는 물론 많은 이들도 생각해 보아야 할 부분인 것 같다. 요즘 대학교에 들어서자마자 공무원 공부를 시작하는 대학생들을 보면 더더욱 답답해지는 대목이기도 하다. 더불어 인재자원의 중요성을 전체 장에서 계속 강조하는 이유는 저자가 개인대학을 만든 이유이기도 한 것 같다.

‘상사는 관리자가 아니라 스폰서의 개념이다.’
저자는 상사와 부하직원의 관계가 아니라 경험이 조금 더 많은 선배가 아래 직원을 후배처럼 끌어주고 보듬어 주는 관계를 지향하라고 제안한다. 이는 특히 실질적인 방식으로 공론화 할 필요가 있다고 저자가 이야기 하기도 하는데 이는 개인의 입장에서는 스스로가 상사와의 관계를 정의하고 언표하는 의식적인 작업을 통해서도 가능할 것이라고 생각된다. 나의 경우 상사가 주는 충고나 지적은 불편해 하는 성격이다. 그래서 충고나 지적을 받지 않기 위해 노력을 했지만 항상 충고나 지적은 없을 수가 없었다. 이는 당연할 것인데 이것이 스트레스가 되어 나 자신을 옥죄고 종국에는 상사까지도 미워하는 상황이 되고 보니 이건 아니라는 생각이 들었다. 그 뒤 의식적으로 충고나 지적을 상사가 아니라 선배와 주고 받는 피드백이라는 관점에서 대하겠다고 문구를 만들고 노력했다. 이후 점차 마음이 편해지는 것이 아닌가. 업무 노하우를 먼저 터득한 ‘스승 혹은 선배’ 라고 생각하니 충고나 지적은 자존심의 상처가 아닌 더욱 생산적인 활동으로 여겨지게 되는 것이다. 이처럼 개인의 구체적인 태도 또한 곁들여 진다면 결코 탁상공론이 아닌 실천적인 개념의 인재경영의 방법이 되지 않을까 싶다.

뒷부분에 첨부된 참고 서적 중 그나마 슬쩍이라도 살펴본 책은 겨우 7권 정도다. 많이 부족하다.더욱 열심히 배워야 할 것 같아 다시 한번 마음이 바빠진다. 이래저래 연구원 지원 기회를 통해사람이 되어 가는 것 같다.

<기억에 남는 장절>
책에 소개된 내용중 기억에 남는 어느 프랑스 경영자의 인터뷰 내용이 있다.

‘ 나는 그들의 행복에 대해 책임을 느끼고 있다. 건실한 경영과 적정한 이윤을 바라지만 그것은수단에 불과하다. ….. 판매가 줄고 재고가 늘면 나는 이런 생각을 한다. ‘우리 직원들이 주 40시간 대신 주 32시간을 일하겠구나. 로베르는 겨울 전에 완공하려고 했던 작은 집을 이루지 못하겠구나. 19킬로미터 떨어져 살고 있는 자클린은 지금까지 소형차를 타고 새벽 5시까지 일하러 왓는데, 이제는 쌀쌀한 새벽에 자전거를 타고 와야겠구나. 모리는 파리에 가서 공부하는 아들의 학비를 보내지 못하겠구나…. ‘ 나는 이런 생각을 하다가 견본 상자를 집어 들고 벌떡 일어나 고객과 담판을 짓기 위해 파리로 달려가고 했다. 로베르가 새 집을 완공할 수 있도록, 자클린이 차에 기름을 빵빵하게 넣고 다니도록, 모리가 아들을 공부시키기 위해서, 내가 많은 주문을 받아 돌아올 때, 나는 내 직업의 궁극적인 목표를 이루었다는 기쁨을 느낀다. ‘ (73P)

얼핏 보면 영락없는 한 가정의 아버지 이야기 같기도 하다. 이는 1부에 소개되는 나라별 특성을 설명하느라 든 예시이지만 2부 전체에서 이야기 하는 인재경영의 핵심을 보여주고 있는 예시일 것이다. 아니, 어느 한 부분에 적용되는 것이 아닌 인간과 인간 사이의 모든 일들을 설명하는데 핵심이 되는 내용이지 않을까 싶다. 어느 노예가 노를 젓다 주인의 채찍을 맞는 것을 바라보던 인도의 성자 등에도 똑같이 채찍 자국이 나더라는 이야기처럼 상대를 나처럼 아끼는 진실된 마음을 갖는 것. 이상주의자적 발언일지는 모르지만 그것이 종국에는 모든 문제를 푸는 열쇠가 아닐까. 물론 그것이 결코 쉬운 것이 아니기에 우리는 이렇게 읽고 또 읽고 깨닫고 또 깨닫는 노력을 계속 하는 것이겠지.

<보완점>
1부는 코리아니티 문화경영이라는 이름 아래 1장. 왜 코리아니티인가? 와 2장. 코리아니티의 핵심적 5가지를 품고 있다. 이는 책 전체를 관통하는 뼈대가 되는 이야기이다. 하지만 이처럼 1부. 코리아니티 문화경영에 가둬 둠으로써 2부. 코리아니티 인재경영 부분과 균형이 맞지 않게 되어 버린 것 같다. 아예 1부의 1장. 왜 코리아니티인가?와 2장. 코리아니티 핵심 5가지 부분이 별도로 가장 앞으로 빼내어서 책 전체를 이루는 큰 뼈대로서 풀어주고 그 아래에 코리아니티 문화경영과 코리아니티 인재경영이 들어가는 것은 어떨까라는 생각이 든다.
또한 이 책은 계속적으로 연구원들과 10년 동안 100여명의 연구원들과 함께 지속적으로 풀어나가야 할 장기적 주제임을 밝히고 있다. 그러므로 더불어서 다음 버전의 코리아니티에는 인재경영 부분에 1부의 문화경영 기업 사례와 같이 인재경영 기업 사례를 연구, 정리해서 수록하여도 좋을 것 같다는 생각이 든다. 가령 2부 인재경영 사례와 같은 것들을 잘 실천하고 있는 대표적인 일본 ‘미라이공업’과 같은 기업들의 자료도 함께 수록된다면 1부처럼 성공 기업들 장처럼 쏠쏠하게 읽는 재미와 함께 예시를 통한 강한 교훈도 남길 수 있을 것 같다.