I. 저자에 대하여

마커스 버킹엄 (Marcus Buckingham)

작가, 독립 컨설턴트, 연설가라는 다양한 직업을 한꺼번에 가지고 있는 마커스 버킹엄은 20년 이상 갤럽 조사 연구소에서 개인의 강점을 측정해 주는 테스트(strenghfinder)를 개발했다. 그가 개발한 이 테스트는 개인의 강점을 정량적으로 측정을 해 주는데 2001년 출시가 되어 지금까지 백만명 이상이 이용했다고 한다.

그는 학계에서 전통적인 관념들을 뒤집는 사람으로 알려져 있으며 강점을 극대화시키는 법, 리더쉽과 경영 간의 차이점, 장기간의 개인적인 성공을 위해 달성해야 할 요소들 등에 관심이 있어 이에 대해 통찰을 주는 책들을 주로 썼습니다.

그는 1987년 캠브리지 대학에서 사회학과 정치학으로 석사학위를 받았으며, 저서로는 ‘사람의 열정을 이끌어 내는 유능한 관리자 First, Break All the Rules’ (코트 커프만, 사이먼, 슈스터와 공저, 1999, 국내 번역됨), 위대한 나의 발견 강점 혁명 Now, Discover Your Strengths’ (도널드 클리프턴과 공저, 2001, 국내 번역됨), The One Thing You Need to Know (2005,미번역) , Go Put Your Strengths To Work (2007,미번역) 등이 있다.

도널드 클리프턴 (Donald Clifton)

도널드 클리프턴은 강점 심리학의 기초를 확립한 사람이라고 일컬어진다. 네브라스카 – 링컨 대학에서 교육 심리학을 가르쳤고 교수직을 그만 둔 후에는 SRI라는 경영 컨설팅 사를 설립했다.
SRI사가 갤럽을 인수하면서 strenghfinder의 개발을 주도했다고 한다.

그의 저서로는 저서로는 마커스 버킹엄과 함께 집필한 ‘위대한 나의 발견:강점혁명(Now, Discover Your Strengths)’ ‘How Full Is Your Bucket?’ 'Positive Strategies for Work and Life' 'SterngthsQuest' 등이 있다.

II. 인상적인 글귀
[11]우리가 각자 선택한 분야에서 성공을 거두고, 나아가 그 과정에서 만족감을 얻고자 한다면 자신이 가진 강점의 독특한 패턴을 이해할 필요가 있다. 즉 스스로의 강점을 발견하고 기술하고 적용하고, 또한 실제로 사용하면서 늘 새롭게 다듬는 데 있어서 전문가가 되어야 하는 것이다.

[13]우리가 이 책을 쓴 목적은 모든 조직에서 강점 혁명이 일어나게 하는 데에 있다. 이 혁명의 중심에는 매우 단순한 한 가지 원칙이 자리잡고 있다. “뛰어난 조직이라면 모든 구성원이 저마다 다르다는 사실을 인정할 뿐만 아니라 그 차이를 조직의 목적에 맞게 이용할 줄 알아야 한다.”는 것이다. 모든 조직은 구성원들의 타고난 재능을 찾아내 개개인의 재능에 맞는 자리에 배치해야 한다. 또한 그들의 재능이 진정한 강점으로 발휘될 수 있도록 물심양면으로 지원해야 한다. 직원의 채용, 평가, 교육, 승진 등의 기준과 방법을 변화시킴으로써 구성원 개개인의 강점을 기반으로 한 조직으로 혁신해야만 한다.

[14]그 수치는 놀랍게도 20퍼센트에 불과했다. 전세계적으로 대규모 조직에서 일하는 사람들 가운데 오직 20퍼센트만이 자신의 강점을 발휘하며 일하고 있다고 느낀다는 것이다. 더욱 놀라운 것은 한 분야에서 일한 기간이 길면 길수록, 그리고 전통적인 승지 코스를 밟아 높은 자리에 오르면 오를수록 자신이 강점을 충분히 발휘하지 못하고 있는 것으로 느낀다는 점이었다.

[14]대부분의 조직이 구성원 전체의 능력 중에서 단 20퍼센트만을 활용하고 있다는 사실이 놀랍긴 하지만, 이는 한편으로 그 조직들에 엄청난 가능성이 감추어져 있음을 의미하기도 한다. 성장률을 향상시키고 조직의 가치를 높이고자 하는 조직은 구성원들이 가진 무한한 잠재력을 찾아내어 발휘할 수 있도록 도와주기만 하면 된다. 만일 “ 당신은 매일 직장에서 가장 잘하는 일을 할 수 있는 기회를 얻습니까?”라는 질문에 “매우 그렇다”고 응답하는 직원의 비율이 두 배로 늘어나 40퍼센트가 된다면 그 조직의 생산성은 우리가 생각하는 것 이상으로 괄목할 만한 증대를 보일 것이다. 만일 수치가 세 배로 늘어난다면? 60퍼센트라는 수치는 그리 불가능한 것만은 아니다.

[15]이에 대한 가장 단순한 설명은 대부분 조직들이 다음 두 가지 잘못된 가정을 바탕으로 직원들을 관리하기 때문이다.
1. 모든 사람은 교육만 받으면 어떤 분야에서든 유능해질 수 있다.
2. 모든 사람의 성장 가능성은 그들의 가장 큰 약점에 있다.

[17[약점에만 매달려 악순환을 되풀이하는 고리에서 과감하게 벗어나 강점을 찾아내 그것을 바탕으로 성과를 올리는 ‘강점 혁명’을 시작하고자 한다면, 모든 조직은 무엇보다 그 구성원들에 대해 갖고 잇는 잘못된 가정을 버려야만 한다. 올바른 가정에서 출발하는 것은 매우 중요하다. 그렇게 하면 그 뒤에 이어지는 모든 것, 즉 직원을 채용하고, 평가하고, 육성하는 모든 일들이 올바르게 이루어질 수 있을 것이다. 세계에서 가장 뛰어난 관리자들은 다음과 같은 올바를 가정에서 출발해 성공을 거두고 있다.
1. 모든 사람은 자신만이 독특한 재능을 갖고 있으며 그것은 결코 변하지 않는다.
2. 모든 사람의 가장 큰 성장 가능성은 그들이 가진 강점에 있다.

[23]자신의 다섯 가지 주요 테마를 발견하고 그것을 어떻게 일과 삶에 적용할 것인가를 연구할 때에 한 가지 분명하게 염두에 두어야 할 것이 있다. 바로 “인생의 진정한 비극은 우리가 충분한 강점을 갖고 있지 않다는 데에 있지 않고, 오히려 갖고 있는 강점을 충분히 활용하지 못한다는 데에 있다.”라는 것이다.

[34]이 가운데 버펫이 가지고 있는 것은 아무것도 없다. 어느 모로 보나 그는 느긋한 성격이다. 개념적 사고보다는 실제적 사고에 익숙한 사람이다. 또한 다른 사람을 의심하기보다는 무조건 믿는 쪽이다. 그런 그가 어떻게 투자가로서 성공을 거둘 수 있었을까?
매우 성공적인 삶을 살아가는 다른 많은 사람들과 마찬가지로 워렌 버펫은 자신이 가진 강점을 더욱 강화하는 방법을 찾아내 실천에 옮겼다. 예를 들어, 타고난 느긋한 성품을 그 유명한 ‘20년 전망’에 적용해 20년 동안 어느 정도 확신을 가지고 미래를 예측할 수 있는 회사에만 투자를 했다. 실제적 사고 방식을 가진 버펫은 이론이나 광범위한 시장 경향에 근거한 투자 기법을 그다지 신뢰하지 않았다. 자신의 투자회사인 버크셔 헤더웨이의 연례 보고서에서 그는 “주가 예측 전문가들이 하는 일이란 점쟁이들에게 호감을 갖게 만드는 것뿐이다.”라고 말한 바 있다. 따라서 그는 데어리퀸, 코카콜라, 워싱턴 포스트와 같이 상품과 서비스를 직관적으로 이핼 할 수 있는 회사에만 투자를 했다.
마지막으로, 그는 사람을 잘 믿는 성격 때문에 자신이 투자하고자 하는 회사의 최고 경영진을 매우 조심스럽게 관찰하고, 일단 믿을만하다는 판단이 서면 뒤로 물러나 그들의 경영 방식에 거의 간섭을 하지 않았다

[37]실제 팜의 가장 강력한 특성은 직원들에게 근로 의욕을 불어 넣고, 일에 열정을 쏟아 붇게 하는 성격과 불 같은 행동력이다. 그녀 역시 버펫처럼 이런 특성을 당연한 것으로 받아들이지 않았으며, 약점을 고치려고 노력하지도 않았다. 대신, 매일 자신의 강점을 업무에 활용할 수 있는 방법을 찾아냈다. 그녀는 오늘 바로 행동에 옭길 수 있는 목표를 세우고 실제로 행동한다 이렇게 해서 첫번째 목표를 달성하면, 두번째로는 수천 명의 직원들에게 가장 중요한 과제를 명확하게 전달한다. 그리고 마지막에는 외부 컨설턴트를 고용해서, 전략 구상은 그들에게 전면적으로 맡긴다. 그녀와 직원들이 일을 추진하는 동안, 컨설턴트는 후방에서 그녀와 의견을 조율해가면 통합 프로그램을 ‘전략적 계획’으로 변화시켜 갔다.

[40]’강점’이란 무엇인지 더욱 명확하게 정의 내려 보자. 강점이란 한 가지 일을 완벽에 가까울 만큼 일관되게 처리하는 능력이다. 이런 관점에서 보자면, 팜의 강점은 정화한 판단 능력과 조직원들을 한 가지 목표 아래 규합시키는 능력이다. 셰리의 강점은 피부병을 진단하고 치료하는 일을 좋아하는 것이며, 폴라의 강점은 잡지의 특성에 맞는 기사의 아이디어를 개발하고 다듬을 수 있는 능력이다.

[42]그들 중 어느 누구도 ‘완벽한 재능’을 부여 받지는 못했다. 그들은 단순히 자신의 능력을 최대한 활용했을 뿐이다. 뛰어난 사람은 팔방미인이어야 한다는 생각은 이 책에서 우리가 몰아내고자 하는 가장 일반적인 믿음 중 하나이다.

[46]
 재능은 무의식적으로 반복되는 사고, 감점, 또는 행동이다. 당신이 어떤 재능을 갖고 있는지는 스트렝스파인더를 통해 알게 될 것이다.
 지식은 학습과 경험을 통해 얻은 진리와 교훈으로 구성되어 있다.
 기술은 활동의 단계이다.

[48]강점이 될 만한 재능을 발견하는 한 가지 확실한 방법은 뒤로 한 발짝 물러나서 자신을 바라보는 것이다. 하나의 활동을 시작하여 얼마나 빨리 그것을 습득했고, 얼마나 빨리 학습 단계를 뛰어넘었으며, 일을 하면서 배우지도 않은 새로운 방식과 변화를 추가한 것은 얼마나 되는지 생각해 보아라. 이러한 과점으로 두세 달 동안 자신을 관찰해 보라. 시간이 지나도 만족스러운 결과가 나오지 않는다면, 지신은 그 일에 맞지 않는다고 생각하고, 다른 일을 시도래 보아라. 시간이 지나면 자신의 두드러진 재능이 드러날 것이다. 일단 발견한 재능은 자신의 강점이 될 수 있도록 다듬어야 한다.

[57]그는 보통의 정치가들처럼 판에 박은 어투를 구사하지 않았으며, 설교자들처럼 허풍을 늘어놓지도 않았다. 또한 별도로 준비한 강의안이나 노트도 없이 편하게 강연했다. 이야기 주제는 몇 가지 안 되는 것 같았지만, 리더십과 인격에 관한 그이 이야기는 우리에게 자연스럽게 전달되었다. 그는 단순한 메시지로 완벽한 경연을 보여 주었다.

[64]만일 인생에 변화를 주기 위해 강점을 활용하고 싶다면, 가치관을 바꿔라. 재능이 없는 분야에서 뛰어난 성과를 얻으려고 쓸데없이 시간을 낭비하지 마라.

[70]재능이란 일반적으로 ‘태어날 때부터 가지고 있는 특별한 능력이나 소질’이라고 정의된다. (중략)따라서 우리는 재능이란 생산적으로 쓰일 수 있는 사고, 감정, 행동의 반복되는 패턴이라고 정의 내렸다.

[80]사람들 사이에서 가장 흥미있는 차이점은 민족, 인종, 성의 기능이 아니다. 가장 흥미로운 차이점은 개개인의 뇌회로 기능의 차이다. 업무 성취도를 높이고 자기 분야에서 성공하고자 하는 사람에게는 자신의 뇌회로가 어떻게 만들어졌는지를 정확하게 이해하는 것이 매우 중요하다.

[82]기술은 어떤 것을 할 수 있는지 없는지를 결정한다. 반면 재능은 더욱 중요한 것, 즉 뛰어나고 빈번하게 수행할 수 있는가를 결정한다.

[86]강점을 살리며 살아가는 가장 중요한 요소는 재능, 가장 강력한 시냅스의 결합이다. 가장 뛰어난 재능을 알아내어 기술과 지식으로 갈고 닦아라. 그러면 성공적인 삶을 살 수 있을 것이다.

[97물론 때때로 ‘거짓 동경’에 잘못 이끌릴 수도 있다. 예를 들어 칵테일 파티나 리셉션에 참석하는 것이 부러워 홍보부에서 근무하고 싶거나, 단지 사람들을 명령하는 것이 좋아 보여 관리자가 되고 싶어하는 경우가 그렇다. (거짓 동경인지 진단하는 가장 좋은 방법은 현재 그런 역할을 하는 사람을 만나서 화려하고 남 보기 좋은 면을 제외한 그들의 실제적인 일상을 알아보는 것이다.)이런 거짓 동경을 제외한다면, 동경하는 것을 강점으로 개발하는 것도 한 가지 방법이다.

[97]피카소와 같은 시대에 살았던 또 다른 위대한 화가 앙리 마티스는 그림 그리기를 동경해 존 적이 없었다. 사실 그는 스물한 살까지 제대로 붓을 쥐어 본 적도 없었다. 그는 변호사 사무실에서 서기로 근무하고 있었으며, 항상 질병을 달고 사는 우울한 사람이었다.

[98]새로운 직업, 새로운 도전, 새로운 환경 무엇 때문이든 새로운 기술을 배울 때, 뇌는 마치 모든 전구의 스위치가 한꺼번에 켜지는 것처럼 환해진다. 당신도 이와 유사한 경험을 했을지도 모른다. 그러한 기술은 새롭게 열린 뇌회로를 통해 놀라운 속도로 전달되며 일반적인 학습단계를 거치지 않는다. 초보자 특유의 서투름을 찾아볼 수 없고 대신 거장이 우아함만이 풍긴다. 당신은 함께 교육에 참여한 어떤 동료보다 뛰어나다. 교육과정을 뛰어넘어 교재를 먼저 읽고 기술을 익힌다. 심지어 강사들은 계속해서 질문을 해대고 새로운 관점을 제시하는 당신을 피하게 된다. 하지만 당신은 이에 별로 개의치 않는다. 새로운 기술은 너무 자연스럽게 몸에 배어서 그것을 실행해보고 싶어 좀이 쑤시기 때문이다.

[99]당신에게 학습속도가 유난히 빠른 분야가 있다면 자세히 잘 살펴보아라. 거기에서 재능이나 재능이 될 만한 가능성을 발견할 수 있기 때문이다.

[101]현재의 상황에만 급급해하면서 “이 일이 언제 끝날까?”를 생각한다면, 재능을 사용하고 있지 않는 것이다. 하지만 미래를 생각하며 즐거워하면서 “언제 또 이 일을 하게 될까?”라는 기대가 일었다면 당신은 그 일을 즐기고, 재능 중 하나를 사용하고 있을 가능성이 높다.

[139] 성취자  당신의 내면에는 꺼지지 않고 타오르는 불꽃이 있다. 이 불꽃은 당신이 덤 낳은 것을 하고 더 많은 것을 성취하도록 몰아간다. 무엇인가 하나를 이루면 잠시 동안 그 불꽃이 줄어든다. 하지만 금방 다시 살아나, 다음 그리고 그 다음의 목적을 향해 게속 나아가도록 한다. 당신의 이 끝없는 성취에 대한 필요는 전혀 합리적이지 않을지도 모른다. 아무런 방향이 없을 수도 있다.

[147] 의사소통 당신은 이 생각과 사건에 생명과 활력을 불어넣어 흠미 진진하고 생생하게 만들고 싶어한다.

[155] 조정자  당신에게는 곡예사와 같은 재주가 있다. 많은 변수들이 얽힌 복잡한 상황에서도, 이 모든 것들을 공중에 띄워 가능한 한 가장 효과적인 순서로 정리할 수 있을 때까지 배열하고 또 배열해 보기를 좋아한다. 당신은 이런 자신을 전혀 특별하게 생각치 않는다. 그저 일에 대한 가장 최선의 방법을 찾으려 할 뿐이니까. 하지만 이 테마를 갖고 있지 않는 사람들은 당신의 곡예사와 같은 능력을 경외의 눈으로 본다.

[183] 미국이든 영국, 프랑스, 캐나다, 일본, 심지어 중국인이든 간에, 나이가 많든 적든 간에,교육 수준이 높든 낮든 간에 “당신이 발전하는 데 가장 도움이 되는 것은 무엇이라고 생각하십니까? 강점을 아는 것일까요, 약점을 아는 것일까요?”하는 질문에 대다수가 강점이 아닌 약점에 관심을 쏟겠다고 했다. 물론 나라나 연령층에 따라 다양한 반응이 나타나긴 했다. 미국인은 응답자 중 41퍼센트가 강점에 대해서 알아야 한다고 대답한 반면, 일본인과 중국인은 오직 24퍼센트만이 강점이 성공의 열쇠가 된다고 믿었다. 그러나 이런 차이보다 중요한 사실은 대다수의 사람들이 강점을 이해하는 데 성공의 비밀이 있다고 생각하지 않는다는 사실이다. (응답자를 연령층으로 구분한 결과, 흥미로운 사실을 발견했다. 55세 이상의 나이가 많은 연령층에서는 약점보다는 강점을 중요시했다. 이 연령층은 아마도 자신을 받아들이는 방법을 알게 되었고, 이미 금이 간 벽을 벽지로 가려봤자 헛일이라는 사실을 깨달은 것 같다.)
왜 많은 사람들이 강점을 개발하기 보다는 약점을 고치기 위해 애쓰는 것일까? 그 이유는 수없이 많겠지만 우리는 세 가지 두려움에서부터 나온다고 생각한다. 약점에 대한 두려움, 실패에 대한 두려움, 진정한 자아에 대한 두려움이 그것이다.

[186] 칼 융 “파괴하거나, 해체하거나, 줄여야 할 어떤 것이 존재할 때에만 긍정적인 효과를 낼 수 있다. 하지만 발전시켜야 할 무엇인가가 존재하는 경우에는 해가 될 뿐이다.”

[187]실패의 원인이 자신과 관계가 없는 것이라면 우리는 실패를 쉽게 받아들일 수 있다.
하지만 어떤 실패는 우리의 목구멍에 달라붙어 숨통을 조이곤 한다. 가장 끈질기고 가장 타격이 큰 종류는 나름대로 자신의 강점을 살려, 자신 있다고 큰소리 치며, 최선을 다하다가 실패한 경우이다. <불의 전차(Chariots of Fire)>란 영화를 본 적 있는가? 주인공 아브라함은 승리를 확신했던 경주에서 지게 되자 여자 친구에게 절망적인 표정으로 다음과 같이 고백한다. “더 이상 빨리 달리기는 힘들 것 같아.”
아브라함처럼 경쟁에 의한 것이든 자기 자신의 기준에 근거하여 판단한 것이든, 가장 통렬한 실패는 강점이 예상대로 발휘되지 않았을 때 겪는 것이다.

[188]강점을 개발하려는 노력과 자만심은 같은 것이 아니다. 자만심이란 자신이 뛰어나다고 주장하지만 실제로는 그렇지 않거나 과장했을 때 쓰는 말이다. 이런 태도는 다른 사람의 웃음거리가 될 만하다.
그러나 강점을 개발하는 것이 반드시 자기 중심적인 행동이라고 할 수 만은 없다. 그것은 책임감과 관련이 있다. 재능은, 성별, 인종, 머리카락 색처럼 타고나는 것이므로 자만해서는 안 된다. 천부적인 재능은 종교관에 따라서는 신에게서 받은 선물로 생각할 수도 있으며, 우연의 소산으로 여겨질 수도 있다. 어느 쪽이든 재능은 타고난 것이기 때문에 자신이 어떻게 할 수 있는 문제가 아니다. 하지만 그것을 강점으로 개발하는 것은 개인의 문제다. 타고난 재능에 관심을 기울이고, 연습과 학습을 통하여 지속적이고 완벽한 수행으로 변화시티는 일은 개인의 몫인 것이다.
이런 관점에서 볼 때, 강점을 소홀히 하고 약점에만 관심을 두는 것을 부지런하고 겸손하다고 할 수는 없다. 거의 무책임에 가까운 행동이다. 반대로 가장 책임감 있고, 가장 도전적이고 가장 명예로운 일은 강점으로 발전 가능한 재능을 발견하고 그것을 실현시킬 방법을 찾는 것이다.
실패할 수도 있지 않냐고? 그렇다. 그럴 가능성도 있다. 강점을 개발하기 위해서는, 성과에 따라 판단할 수밖에 없다. 성과로 판단하는 방법은 냉정하고, 무자비하여 당신의 강점에 대해서 바람직하지 않은 판단을 내리는 경우도 틀림없이 있을 것이다.
그래서 어떻다는 것인가? 최악의 사태가 무엇인가? 당신은 재능을 발견했고, 강점으로 개발했고, 기대만큼 수행하는 데 실패했다. 그렇다. 가슴 아픈 일이다. 하지만 그 일로 인해 지나치게 실망할 필요는 없다. 실패 역시 배움의 기회이고, 실패를 거울삼아 다음 번에는 더 나아질 것이다. 필즈(W.C.Fields)는 다음과 같이 말했다. “만일 처음에 성공하지 못하더라고 다시 시도하라. 그리고 나서 하라. 웃음거리가 될만한 점은 하나도 없다.”
이런 충고는 하기 좋은 말일 뿐이라고 생각할 수도 있다. 실제로는 한번 실패한 일에 다시 도전하기란 어려운 일이기 때문이다. 하지만 때때로 발전하고 때때로 후퇴도 하면서 강점을 구축해가는 것이야말로 진정 강해질 수 있는 길이라는 사실에서 위안을 얻어라. 행동, 학습, 정진, 다시 행동, 학습, 정진……이런 과정은 고되겠지만 강점 개발의 핵심이다. 즉 대담하고, 지각력 있고, 바깥 세상 의견에 귀를 기울이고, 끊임없는 방해 공작에도 굴하지 말고 강점을 발견하기 위한 노력을 멈추지 말아야 한다. 다시 칼 융의 말을 인용하겠다. “자기 자신의 존재 법칙에 충실한 것이야말 것 인생에서 가장 용기 있는 행동이다.”

[190]철학자 바루호 스피노자는 “우리 자신이 되는 것, 우리가 할 수 있는 일을 하는 것. 이것이 삶의 유일한 목표다.”라고 말했다.

[191]우리는 매일매일 강점과 함께 살아간다. 그리고 강점은 으레 있는 것이려니 하고 소중하게 여기지 않게 되었다. 도시에 사는 사람들이 더 이상 사이렌 소리나 경적 소리에 주의를 기울이지 않게 된 것처럼, 강점과 너무 가까이 있다보니 알아차리지 못하게 된 것이다.

[195]직장에서 고전하는 세일즈맨과 유능한 세일즈맨의 차이는 단지 매주 세 번 더 전화하거나 손님들의 기분을 두 번 더 알아차리거나, 대화 중 적절한 순간에 한 번 더 사실을 언급해 주는 데 있다. 부하 직원의 신임을 얻고 모범이 되는 관리자와 평범한 관리자의 차이는 부하직원에게 두세 번의 질문을 하고 아랫사람의 의견을 몇 분 거 경청하는 것에 있다. 직업이 무엇이든, 지속적이고 완벽에 가까운 실행의 비밀은 이처럼 미묘한 차이에 있다.

[200]<경쟁>이란 테마를 지녔다고 해서 모두 같은 경기에 매료되는 것은 아니다. 중요한 것은 경기에 참여하고 싶어 한다는 사실이다. 어떤 경기에 참여하든 경쟁심이 강한 사람들에게 가장 중요한 것은 이기느냐 지느냐이다.

[203]한 가지씩 테마를 바꾸다보니 찰스 다윈에서 테레사 수녀까지 왔다. 다섯 가지 테마 중 네 가지가 같고 한 가지만 달라져도 완전히 다른 사람인 이유를 알았을 것이다. 그러므로 각각이 테마를 하나하나 살펴보는 것은 별 의미가 없다. 다섯 가지 테마가 합쳐졌을 때 어떤 효과가 날지를 생각해라. 그 안에 진정한 자아를 발견할 수 있는 비밀이 숨겨져 있다.

[209]현재 가지고 있는 테마를 부정하지 않고도 기술과 지식을 새롭게 배워 삶의 방향을 바꿀 수 있다. 새로운 테마를 개발할 수는 없지만, 새로운 강점을 개발할 수는 있다는 말이다.

[212]다섯 가지 테마에 초점을 맞추면 진정한 자신을 배울 수 있다. 삶이란 살면서 만들어나가는 것이 아님을 깨닫게 될 것이다. 성공과 업적이 우연히 굴러드는 것이 아니란 사실을 알게 될 것이다. 테마는 당신의 모든 선택에 영향을 준다.

[213]자기인식은 새로운 직업에 대하여 자기확신을 심어 준다.

[213]또한 이런 자기 인식은 ‘~해야 한다’하는 강박관념을 깨고 자신을 되찾을 수 있게 해준다. 가족이 원하기 때문에 변호사, 의사, 은행가가 되야 하거나 조직과 사회가 기대하고 있으니 다음 직위로의 승진을 받아들을 수밖에 없다. 이와 같은 강박관념은 여러 가지 형태로 나타나, 재능의 부름을 듣지 못하게 만든다. 그러한 강박관념을 견디고, 새롭고 진정한 방향으로 나아가는 최선의 방법은 당신의 테마를 알아내는 것이다. 자신의 타고난 능력을 발휘하며 살고 싶다면, 테마와 강점에 관심을 가지고 자기 내면이 소리에 귀를 기울여야 한다.

[218]약점을 보완할 수 있는 장치를 개발해라.

[219]그것이 무엇이든, 보완 장치를 과소평가하지 마라. 자신에게 투자할 약간의 시간만 가지면 된다. 약점을 걱정하지 않게 만드는 시스템을 마련한다면 강점을 갈고 닦는 방법을 연구하는데 사용할 수 있는 시간을 더욱 많이 확보할 수 있다.
보완 장치를 찾느라 고생할 필요는 없다. 당신이 가진 강력한 테마 중 하나를 사용하면 될 테니까. 다음이 바로 보완 장치를 찾는 방법이다.

[225]우리가 인터뷰한 사람들은 이런 획일적인 스타일을 거부했다. 그렇다면 그들은 자신의 약점이 사회생활에 악영향을 미칠 경우 어떻게 해야 한다고 했을까? 그들은 잘할 수 없는 일을 금나두고 주변에서 그 일을 좋아하는 사람을 찾으라고 조언한다. 그들의 말에 따른다면 당신은 세 가지 놀라운 사실을 알게 될 것이다. 첫째, 당신이 그 일을 그만두더라도 어느 누구도 관심을 갖지 않을 것이다. 둘째, 오히려 매우 높은 존경을 받게 될 것이다. 셋째, 기분이 아주 좋아질 것이다.

[229]만일 자신의 적성에 맞는 직업이지만 분야가 맞지 않는다면 어떻게 될까? 성능이 의심되는 제품을 판매하는 뛰어난 세일즈맨이 되거나 자기 자신도 흥미를 느끼지 못하는 상품을 디자인하는 천재 디자이너가 될 것이다.

[230]스트렝스파인더 프로파일은이런 종류의 검사와는 다르다. 스트렝스 파인더는 당신의 테마를 알아내어, 어떤 직업이 좋을지 방향을 제시할 수는 있지만, 당신을 특정한 분야에 강제로 끼워 넣지는 안으며, 그렇게 할 수도 없다. 왜냐하면 우리는 테마와 분야는 직접적으로 관련이 없다고 보기 때문이다. 연구 결과 유사한 테마를 가졌지만 전혀 다른 분야에서 활동하는 사람들이 매우 많았다.

[238]인간의 강점에 관한 연구 결과, 우리는 “마음만 먹으면 무엇이든 할 수 있다.”라고 오도할 수 도 있는 극단적인 주장을 지지하지 않는다. 단지 “무엇을 하기로 결정하든 상관없다. 자신이 맡은 일에서 당신의 테마를 사용할 수만 있다면 그것이야말로 가장 성공적인 것이다.”라는 진실만을 주장할 뿐이다. 테마를 강조함으로써 그런 역할이 가능하길 희망한다.

[304]IT 부서가 모든 부서가 사용하는 컴퓨터에 영향을 주듯, 인사부는 조직 내 인력관리에 영향을 끼친다. 하지만 이런 비교는 적절하다고 볼 수 없다. 인간은 사용 설명서나 전원 스위치가 아니기 때문이다. 직원들이 자신의 재능을 최대한 발휘하게 하려면, 그들을 믿고, 최고의 성과를 기대하고, 그들을 이해하기 위해 기꺼이 시간을 낼 줄 아는 관리자가 필요하다. 다시 말해서 직원과 관리자 간의 ‘관계’가 요구된다. 이런 관계는 맨 처음 직원이 채용된 시점에서부터 시작되는 것이다.

[304]대부분의 구인광고는 특정 기술, 지식, 경험이 필요하다고는 하지만 재능에 대해서는 한 마디도 언급하지 않고 있다. 채용 후에 교육시켜도 되는 기술이나 지식에 대해서는 조목조목 열거하면서 절대 변하지 않는 재능을 무시한다는 것은 아이러니다.

[308]제 5장에서 언급했듯이 어떤 자리에 배치되든 재능은 변하지 않는다. 나머지는 학습하면 된다.
마지막 다섯번째 단계는 재능과 그에 따른 성과가 연관성이 있는지 조사하는 것이다. 대부분의 인사담당자는 열등감을 느끼게 되게 마련이다. 기회 있을 때마다 인재 확보의 중요성이 강조되지만, 회의석상에서는, 재무부, 마케팅부, 사업부만큼 존경받지 못하고 있다고 느낄 때가 한두 번이 아니다. 사실 이렇게 생각하는 것은 어찌 보면 당연한 일이다. 왜냐하면 인사부에는 자료가 없기 때문이다. 최고 경영자들은 직원들의 능력이 어떤 형태로든 사업 결과에 영향을 끼칠 것이라고 알고 있지만. 그것에 대해서 자세하게 알고 싶어하지 않는다.

[313]이런 기업에서는 관리자의 영향력을 높이기 위해서 그들에게 기대하는 행동, 이를 테면, ‘언제든 유머를 사용하라’, ‘변화를 받아들여라’,’전략적으로 사고하라’ 같은 능력을 관리자들에게 교육시키는 데 많은 시간과 자금을 투자하고 있다. 이런 식으로 스타일 훈련에만 열중 하다보면, 실제 성과에 대한 평가는 나중에 하게 된다. 그리고는 본질적인 문제는 해결하지 못하거나 그대로 방치하게 된다. 이들 기업에는 “교육 훈련을 통해 직원들이 얼마나 발전했는지 어떻게 측정할 것인 것”라는 문제가 남게 되는 것이다.
강점을 기반으로 하는 두번째 그룹에서는 이런 문제는 무의미하다. 여행 행로에 초점을 맞추는 것이 아니라 이런 문제는 무의미하다. 여행 행로에 초점을 맞추는 것이 나이라 종착지에 초점을 맞추기 때문이다.

[314]단계별 기업은 직원 개개인의 독특한 개성과 싸워야 한다. 강점을 기반으로 한 조직들은 그런 개성을 이용한다.

[319]로버트 카프랜과 데이비드 노턴은 ‘가치실현을 위한 통합 경영지표 BSC(The Balanced Scorecard)에서 기업의 진정한 강점을 평가하려면 기업 전체의 업무를 다양한 각도에서 측정해야 한다고 주장하고 있다. 이익 성장률, 수익 성장률 같은 전통적인 평가 방법은 사양길에 접어들었다.

[320]직원들은 자신들의 성과가 어떻게 측정되는지 잘 모르기 때문에, 기업 내에서 성공적인 기분을 느낄 수 있는 기회가 전혀 없었던 것이다.

[325]승진 없이도 학습할 수 있고, 경력을 개발할 수 있고, 칭찬할 수 있다.

[327]대부분의 조직이 저지르는 엄청난 실수란 무엇인가? 엄청난 실수는 인간이라면 누구나 같은 종류의 명성, 권력이 가져다 주는 명성을 갈망한다고 생각하는 것이다. 20년 전까지만 해도 이는 잘못된 생각이 아니었다. 판단의 자유, 결정의 자유, 행동의 자유가 윗사람의 기분에 따라 변하는 매우 독재적인 사회에서, 유일하게 가치 있는 명성은 다른 사람을 누를 수 있는 것이었다. 20년 전까지만 해도, 대부분의 조직은 중앙집권화된 명령 체계와 지배 문화를 가진 매우 권위주의적인 사회였다. 모든 사람들이 가능한 빨리 출세의 사다리를 올라가려고 했던 것은 어찌 보면 당연한 결과이다. 그것이 존경받을 수 있는 유일한 방법이었기 때문이다.

[328]하지만 불행하게도 대부분의 조직들은 다양한 종류의 명성을 제공할 준비가 되어 있지 않다. 많은 조직이 직원들에게 권한을 부여할 필요가 있다는 사실을 인식하면서도 여전히 한 종류의 명성, 타인을 지배하는 권력에서 나오는 명성에만 의지하고 있다. 이처럼 명성이 한 가지 이다 보니 그것을 손에 넣는 방법 또한 한 가지뿐이다. 업무를 훌륭하게 완수하고 승진하여, 남보다 영향력 있는 권력을 얻어라. 만일 계급조직이 여러 사람에게 여러 종류의 명성을 배분하기 위한 시스템이라면, 이와 같은 조직의 결점은 너무 많은 계급조직을 가졌다는 것이다. 그런 조직들은 명성의 부족으로 인해 고통받는다.

III. 내가 저자라면

 발상의 전환 : 약점을 보완하기 보다는 강점을 개발하라.

이 책이 갖고 있는 가장 큰 장점은 그 기본 논리가 발상의 전환이라는 것이다. ‘약점을 보완하기 보다는 강점을 개발하라.’는 이 책의 기본 논리는 그 동안 출간 되었던 그 많은 자기 개발서들의 ‘약점을 찾아내어 개발하라’는 논리를 뒤집어 놓았다.

그러니까 이 책의 논리에 의하면 우리는 그 동안 우리 스스로의 약점을 들여다 보느라고 우리가 가진 더 큰 장점들을 하찮게 여겼던 것이다. 오랫동안 우리는 우리 자신들의 약점을 들여다 보는데 시간과 에너지 낭비를 해왔던 것이다. 또한 우리는 소위 말하는 성공한 사람들에 대해 그들이 ‘완벽한 인간’이라는 우리 안의 허상을 만들어 두고 있었던 것이다.
[42]그들 중 어느 누구도 ‘완벽한 재능’을 부여 받지는 못했다. 그들은 단순히 자신의 능력을 최대한 활용했을 뿐이다. 뛰어난 사람은 팔방미인이어야 한다는 생각은 이 책에서 우리가 몰아내고자 하는 가장 일반적인 믿음 중 하나이다.

자신의 약점을 찾느라고 그리고 효율적이지 않게 그 약점들을 개발하느라고 그것도 완벽한 인간이라는 우리가 만든 허상의 기준에 맞추어서 약점들을 보완하느라고 우리는 너무도 많은 에너지를 쏟아 버리고 있었던 것이다.

이 책의 논리대로라면 우리는 우리 자신 안에 있는 강점들을 찾아내고 개발시킴으로써 더욱 효율적으로 자신을 개발할 수 있는 것이다.

 통계를 이용한 논리적인 검증

게다가 저자는 이 획기적인 논리를 통계적인 수치를 이용하여 검증까지 시켜주고 있다. 예를 들어, 개개인의 강점을 활용하는 사람들이 많은 조직은 그렇지 않은 조직에 비해 활력이 넘치고 강건하다는 점 등을 통계적인 수치로 제시하였다. 이런 통계적인 검증은 독자들을 설득시키는 데 매우 도움이 되었다고 생각된다.

 실제 적용의 문제

실용서이니 실제 적용에 대해 고민을 해 보지 않을 수 없다. 내가 가장 고민이 되는 부분은 기업의 문화적인 부분이다. 조직 내에서 개개인의 강점들이 개발이 잘 되려면 기본적으로 기업 내의 문화들이 개인의 개별성을 인정을 해 주는 분위기가 있어야 한다고 생각한다. 그러나, 현재 우리나라의 대부분의 기업에서는 개인의 개별성을 인정하는 것이 쉽지 않아 보인다.

이런 문화적인 차이에 대해서는 이 책에서도 일부 지적된 바가 있다. 맥락이 약간 다르긴 하지만 아래 예문에서 보시다시피 강점에 대한 생각이 미국인 응답자와 일본과 중국인 응답자가 서로 달라 보인다. 이런 문화에서 나오는 관점의 차이들이 생기면 실제 적용에서도 또 다른 결과가 나오지 않을까 생각된다.

[183] 미국이든 영국, 프랑스, 캐나다, 일본, 심지어 중국인이든 간에, 나이가 많든 적든 간에, 교육 수준이 높든 낮든 간에 “당신이 발전하는 데 가장 도움이 되는 것은 무엇이라고 생각하십니까? 강점을 아는 것일까요, 약점을 아는 것일까요?”하는 질문에 대다수가 강점이 아닌 약점에 관심을 쏟겠다고 했다. 물론 나라나 연령층에 따라 다양한 반응이 나타나긴 했다. 미국인은 응답자 중 41퍼센트가 강점에 대해서 알아야 한다고 대답한 반면, 일본인과 중국인은 오직 24퍼센트만이 강점이 성공의 열쇠가 된다고 믿었다.

 Strengthfinder 검사 자체에 대한 의문

(1) 왜 5 가지 테마일까? 약점도 제시 되어야 하는 것 아닐까?

Strengthfinder 사이트를 통해서 검사를 하면 자신의 강점이 5가지에 대해서 보고서가 뜬다. 강점을 아는 것 그것은 이 책의 논리상으로 매우 중요한 것 같다.
그런데 34가지의 테마 중에서 5가지만을 강점으로 뽑아 둔 것인지에 대해서는 설명이 없다. 왜 5가지일까? 왜 우리가 개발해야 할 강점이 5가지 뿐일까? 여기에 대한 적절한 논리가 제시된다면 좋을 듯 하다.
개인적인 생각으로는, 34가지의 테마 중에서 5가지의 강점을 뽑아 주지 말고 34가지의 테마를 강도 순으로 차례로 수치화 시켜서 보여 줄 수도 있었다는 생각이다. 그렇게 되어야 자신이 어떤 부분에서는 약점이 있는지도 파악이 좀 더 정확하게 될 것 같다. 왜냐하면 약점도 정확히 알아야 어떤 부분에서 외부적인 보완이 필요한지 판단을 할 수 있을 것이기 때문이다.

(2) 테스트의 질문 형식에 대하여
이 책을 구입하면 단 한 번의 strengthfinder 테스트 측정의 기회가 주어진다. 리서처 였던 경력이 있는 나로서는 테스트 안의 각 문항이 제대로 만들어져 있는지에 대해서 생각해 보지 않을 수 없었다. 그래서 테스트를 하는 동안에도 질문 문항들이 잘 짜여져 있는지에 대해서 살펴 보게 되었다.
물론, 한 번밖에 볼 수 없는 셈이라서 깊이 분석해 보지는 못했지만, 내 생각에는 문항 내에 문장이 너무 단순하다는 생각이 들었다. 말하자면, 각 문항의 문장들이 무엇을 측정하기 위한 문항인지가 너무도 확연하게 보인다는 생각이 든다.